Главное правило мышления

Глава 3. Правильный следующий шаг

Когда Си Франс поступал на медицинский, кто-то спросил его, что он будет делать, если его не примут. «Стану футбольным тренером», — сказал он. Франс недавно закончил футбольную программу в Университете Пьюджет-Саунд в Такоме (Вашингтон). Тот, кто задал вопрос, счел, что это смехотворный план. Но Франс был настроен предельно серьезно. Он все-таки поступил на медицинский факультет Дартмута, распрощавшись с мечтой о тренерской карьере.

Затем он отправился в Кремниевую долину и устроился консультантом, прежде чем основать собственную компанию. Эта компания, Welbe Health, предлагает альтернативу домам престарелых, предоставляя пожилым людям возможность получать уход 24/7 и по-прежнему жить в своем доме. Хотя он так и не стал тренером, Си всегда ищет в спортивной отрасли полезные уроки, которые он мог бы применить в своем бизнесе. Он считает, что психология спорта ничем не отличается от психологии предпринимательства.

Во время своего отпуска, в феврале 2020 года, когда он активно занимался беговыми лыжами, Си услышал в нескольких подкастах, как я продвигаю свою книгу «Успешное мышление», и решил купить ее. Всего через несколько недель после того, как он ее прочитал, он использовал ее так, как я и предположить не мог, когда работал над ней. Я знал, что изложенные в ней принципы актуальны для бизнеса, но Си использовал их, чтобы пережить период, когда победа и поражение были равносильны жизни и смерти.

В марте того года Си находился в одном из своих учреждений недалеко от аэропорта Сан-Хосе, когда стало известно, что у нескольких сотрудников аэропорта обнаружили COVID-19. В то время вирус еще не был полностью изучен. Но Си и президент Welbe Health Мэтт Паттерсон решили максимально обезопасить себя. Их компания обслуживала самую уязвимую категорию населения. «Под нашей опекой немощные старики, — сказал Си. — Мы получали статистику из Уханя. И не знали, что делать». Сотрудникам компании нужно было позаботиться о клиентах и при этом обеспечить собственную безопасность. Си позвонил своему брату Дэлу. Дэл возглавлял производственный отдел GCX Corporation — поставщика оборудования для реанимационных и травматологических отделений больниц. Дэл рассказал Си, что ему звонят и днем и ночью из Азии и Европы и просят срочно прислать оборудование, которого обычно хватает лет на десять. Что больше всего напугало Си и Дэла? Дэл не получил еще ни одного подобного заказа из Соединенных Штатов. Другими словами, наша страна, скорее всего, не была готова к тому, что ожидало нас впереди. «Мы паниковали, — сказал Си, — но все-таки сумели перейти на нейтральное мышление».

Мэтт, президент Welbe Health, некогда возглавлял медицинскую службу в Военно-морском центре специального назначения. Будучи главврачом «морских котиков», Мэтт имел большой опыт работы в стрессовых ситуациях. И он сразу же взялся за дело. Си стал проводить еженедельные общие собрания, и он решил, что оптимальный способ для сотрудников Welbe Health справиться с постоянными изменениями и колоссальным потоком информации и дезинформации — переключиться на нейтральное мышление и превратить его в новый образ жизни.

Нейтральное мышление было единственным приемлемым вариантом. Если учесть всю тяжесть положения, позитив был просто невозможен. Я понял это на собственном опыте, когда столкнулся со словом на букву «р». Нет ничего хуже моментов, когда жизнь ставит тебя в такие обстоятельства, что позитивные чувства просто-напросто исключаются. Все мы хотим позитива. Никто не мечтает о негативе. Но иногда возникает такое ощущение, будто сама вселенная толкает нас к негативу. Негатив кажется единственной естественной реакцией.

Я все понимаю. Я сам прошел через это. Но это не единственный путь. Есть и другая возможность. Нейтральное мышление удержит вас на плаву. Оно станет вашим светом во тьме. Сама идея о том, что надо быть позитивным, чтобы иметь надежду, — полнейшая ерунда. Во время моего лечения именно нейтральное мышление давало мне надежду день за днем, даже в те дни, когда позитивный настрой был совершенно исключен. Надежда — лучшее оружие в борьбе со словом на букву «р». Как и с вирусом, поглотившим весь мир и компанию, которой приходится держать оборону и защищать своих клиентов.

На первом общем собрании Си объяснил своим сотрудникам, как сохранить нейтральное мышление. Он посоветовал им сосредоточиться только на том, что они могли контролировать. Он напомнил им, что они не способны контролировать все последствия. Он сказал им прекратить читать и смотреть новости, если они хотят избежать негатива. «Смотрите только для развлечения, если хотите, — сказал он, — но компания располагает гораздо более достоверной информацией, и мы будем делиться ею с сотрудниками». Си также сказал своим сотрудникам, что на позитивное мышление тоже не следует полагаться. Будет тяжело, и с этим надо смириться.

Си стал выдавать всей команде сотрудников ежедневные чек-листы:

• прочитайте план действий на день;

• выполните порученные вам задачи;

• позаботьтесь о своей семье.

Когда все переключились на нейтральное мышление, можно было обдумать следующий шаг. Для компании Си следующим шагом было временное изменение бизнес-модели. Welbe Health управляет учреждениями, где пожилые люди получают множество услуг, которые обычно предлагают дома престарелых, но после обслуживания клиенты возвращаются к себе домой, а не остаются в клинике. Си и его команда понимали, что, пока свирепствует такой заразный вирус, нельзя собирать столько уязвимых людей в одном месте, поэтому в течение недели они полностью перешли на домашнюю модель обслуживания. В доме каждого клиента Welbe Health разместила планшет, который давал клиентам и медперсоналу доступ ко всей информации, необходимой, чтобы обеспечить такой же уровень ухода, как и раньше. Они запаслись экспресс-тестами на COVID-19 и организовали мини-карантины. Клиенты и медперсонал сдавали тесты, до того как их допускали друг к другу.

Си и его персонал не могли позволить себе планировать на год или два вперед. Они неустанно повторяли одну и ту же мантру: сегодня мы сделаем все, что в наших силах. Им пришлось жить по этому принципу, чтобы не сойти с ума. «Если задуматься о том, что стоит на кону, сразу голова идет кругом, — сказал Си. — Мы несем ответственность за сотни сотрудников и тысячу с лишним пациентов». На ранних этапах пандемии уровень смертности в той категории населения, которую обслуживает компания Си, достигал 30 %. Врачи каждый день узнавали что-то новое о том, как вирус действует и как его лечить, и общая картина ужасала.

Си уверен, что нейтральное мышление помогло его компании спасти жизнь клиентов. Как показывает статистика, в апреле 2021 года от COVID-19 должны были умереть шестьдесят клиентов компании Си. Умерло всего десять. «Пятьдесят человек выжили», — сказал Си. Они живы, потому что Си и его сотрудники, беззаветно преданные своему делу, выбрали правильный следующий шаг.

Что такое правильный следующий шаг? Это решение, которое вы принимаете, после того как перейдете на нейтральное мышление и проанализируете все факты без каких-либо оценочных суждений. Саму фразу я позаимствовал у тренера женской баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Кори Клоуз, которой много раз пришлось выбирать правильные шаги, после того как разразилась пандемия.

Я познакомился с Кори, когда она работала помощником баскетбольного тренера в Флоридском государственном университете. Я работал с футбольной командой, но другие тренеры с кампуса периодически заходили к нам поделиться своими идеями. Кори была первым помощником главного тренера Сью Сэмро, но я был уверен, что уже в скором времени она сама займет пост главного тренера. И когда в 2011 году она ушла из Таллахасси и стала главным тренером женской баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, я не удивился.

Зато я приятно удивился, когда Кори позвонила мне в 2020 году. Ее помощник Таша Браун прочитала «Успешное мышление» и порекомендовала книгу Кори. «Я же знаю автора», — подумала Кори. Она позвонила мне и попросила провести сессию по Zoom с ее командой, для которой отмена сезона и вынужденное затишье превратились в настоящий ад.

Из-за ограничений, связанных с COVID-19, «Брюинз» стала одной из последних команд в стране, которой разрешили возобновить тренировки. Как правило, они тренировались все лето и начало осени, чтобы хорошенько подготовиться к сезону. Калифорнийскому университету запретили тренировки до конца сентября. Три игрока отказались от участия в сезоне. Тем временем первокурсницы Джемма Поттер и Иззи Энсти, два лучших иностранных рекрута, которых Кори надеялась заполучить в команду, застряли у себя дома, в Австралии, из-за иммиграционных ограничений, связанных с пандемией. То есть, если посчитать, из заявленного состава выпало уже пять игроков. В баскетболе активный состав команды не такой большой. В «Брюинз», таким образом, осталось восемь игроков, и все участники университетской программы перешли на новый лозунг «Хватит и восьми», хотя на тренировках далеко не всегда присутствовали все восемь игроков из-за регламента COVID-19.

Понимая, как тяжело будет выполнять физические тренировки, необходимые, чтобы стать командой высочайшего класса, Кори решила сделать акцент на психологической подготовке. Она попросила своих игроков прочесть «Успешное мышление», а после того как они прочли книгу, она сказала прочесть ее еще раз, затем разделиться на группы и рассказать о различных принципах из книги своим товарищам по команде.

Для меня большая честь, что Кори выбрала именно мою книгу, потому что я знаю, что Кори училась у лучших. И это не преувеличение. Кори долгое время училась у человека, которого многие считают величайшим тренером в истории американского спорта. Когда Кори была помощником тренера Калифорнийского университета в 1990-е годы, она познакомилась с бывшим тренером мужской команды «Брюинз» Джоном Вуденом. Вуден, который скончался в 2010 году, завоевывал десять чемпионских титулов с 1964 по 1975 год. Он завоевал семь титулов подряд с 1967 по 1973 год, и его команды набрали в общей сложности 205 очков в тот период. Но причина, по которой у большинства тренеров Америки лежит книга Джона Вудена на полке, не в том, что у него столько титулов, а в том, как он их завоевал.

Вуден был идеальным примером нейтрального мышления. Его личной визуальной опорой была пирамида успеха — треугольник из пятнадцати блоков (пять блоков внизу, затем четыре, три, два и один). Фундаментальные принципы нижнего ряда блоков — трудолюбие, дружба, верность, сотрудничество и энтузиазм. Чем выше мы поднимаемся по пирамиде, тем конкретнее становятся качества. Самоконтроль — во втором ряду снизу. Умения — в третьем. Самообладание и уверенность составляют четвертый ряд. А на вершине пирамиды — конкурентное превосходство. Не победа, а конкурентное превосходство. Джон Вуден не хотел, чтобы его игроки думали о счете. Вуден считал, что если его игроки овладеют всеми качествами, представленными на пирамиде, то победа не заставит себя ждать. Вуден также верил, что, если игроки овладеют всеми этими качествами, они станут замечательными работниками, замечательными боссами, замечательными родителями и в целом замечательными людьми. Его доктрина до сих пор пользуется большой любовью и уважением, потому что она универсальная. Тот, кто овладеет инициативой и вниманием, а затем, опираясь на эти качества, будет развивать свои профессиональные навыки и командный дух, сможет преуспеть в любых обстоятельствах.

Уникальные принципы мышления, ориентированного на процесс, так или иначе повлияли практически на всех тренеров, у которых я учился, но Кори черпала советы прямиком из первоисточника. По вторникам, когда она еще работала помощником тренера в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, а затем в своей альма-матер Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, она общалась с Вуденом и многому научилась у него. Вудену нравилось, что Кори иногда горячилась во время тренировок. Сам он был стоического темперамента, но старался окружить себя людьми с более ярко выраженной эмоциональной энергетикой. «Он говорил, что его жена была такая же, — вспоминает Кори. — Она привносила в их жизнь страстную эмоциональность, а потом они вместе сводили эти эмоции к простому следующему шагу. И он говорил, что ему это нужно: чтобы его окружали люди с пламенным сердцем».

Кори спросила его, стоит ли ей быть мягче и спокойнее на тренировках. Вуден ответил, что нет. «Ты именно такой тренер, каким и должна быть», — сказал он ей. И это важно помнить. Неважно, какой вы — спокойный или взрывной, тихий или шумный, скромный или компанейский. Точно так же, как пирамида тренера Вудена полезна каждому, нейтральное мышление тоже полезно каждому. У вас уже есть все, что вам нужно. Осталось научиться этим пользоваться и направить в нужное русло.

Во время сезона 2020/21 года команда Кори часто сталкивалась с ситуациями, требующими нейтрального подхода. От позитивного мышления не было никакого толку. Позитивный настрой не заставит правительство изменить свое решение и разрешить австралийским игрокам въезд в страну. (Иск против правительства тоже не помог. Группа иностранных спортсменов из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе — включая Поттер и Энсти — попробовала этот метод, но дело было закрыто.) Негатив был бы очень опасен, если учесть количество трудностей, выпавших на долю «Брюинз». Иногда трудности были настолько велики, что стоял вопрос о том, сможет ли команда играть в сезоне или нет, и именно в эти минуты Кори знала, что надо переключиться на нейтральное мышление. Когда Кори и ее команда научились переключаться на нейтральное мышление, они научились опираться на факты, чтобы выбрать дальнейший курс действий.

«Я бы сказала, что нейтральное мышление во многом похоже на то, чему учил тренер Вуден, — говорит Кори, — потому что тренер Вуден никогда не говорил о конечной цели. Это считалось несущественным, никак не связанным с тем, чем мы занимались в тот или иной момент».

После того как вы научитесь переключаться на нейтральное мышление, вы сможете применить его на практике. Как и тренер Вуден, мы не смотрим на счет. Нам нужно решить, что делать здесь и сейчас. Мы принимаем то, что произошло в прошлом, но мы также признаем, что будущее не предопределено. Способность переходить на нейтральное мышление и держаться как можно дальше от противоположных полюсов негатива и неоправданного позитива — самый важный навык, которым нужно овладеть, если вы хотите жить нейтрально. Нужно научиться правильно определять свой следующий шаг.

Команда Кори в совершенстве овладела этим навыком во время того непростого сезона. «Брюинз» собрали и проанализировали данные со своих предыдущих игр и обсудили свои успехи и поражения в нейтральном формате. Контекст этих обсуждений был направлен на то, чтобы научиться быстро переходить на нейтрально мышление, когда во время игры что-то не получается, а затем правильно выбирать следующий шаг. И 3 января 2021 года в Юджине (Орегон) Кори наблюдала, как ее игроки осваивают эти приемы в реальном времени.

Когда «Брюинз» сразилась с командой Орегона (8:0), они не играли уже две недели, потому что одну игру с Орегонским государственным университетом уже отменили из-за нового регламента COVID. Поэтому у игроков и тренеров Калифорнийского университета было много времени, чтобы подумать о поражении со счетом 61:49 в игре со Стэнфордом 21 декабря 2020 года. В четвертой четверти «Брюинз» сократили разрыв до трех очков, но они ни разу не вели в течение всей игры и никак не смогли переломить ситуацию. После игры Кори и ее команда решили, что стэнфордская команда, которая в том сезоне выиграла национальный чемпионат, была сильнее и сплоченнее. Но «Брюинз» могли контролировать все свои ошибки и промахи и не сделали этого. Им не было оправдания за то, что случилось. По подборам они проиграли 51:37. Можно было активнее бороться за мяч. Стэнфорд набрал 34 очка в трехсекундной зоне. «Брюинз» могли бы встать под кольцом и не отдавать противнику легких мячей.

В Юджине Калифорнийский университет проявил себя гораздо более сильной и выносливой командой, потому что «Брюинз» сохранили нейтральное мышление. Они вели с перевесом в целых десять очков в четвертой четверти, но «Дакс» каждый раз давали отпор и продолжали сокращать разрыв. Когда Орегон подобрал мяч после неудачного броска «Брюинз» и Те-Хина Паопао сделала бросок из-под кольца, сократив преимущество «Брюинз» до двух очков при оставшемся времени 2:25, «Брюинз» собрались возле своей скамейки во время рекламной паузы. Это был телевизионный таймаут, так что Кори знала, что у них еще есть время. И она дала игрокам выговориться. Защитник Линдси Корсаро высказалась решительно: «В такие минуты как раз и нужно нейтральное мышление, — сказала она. — Прямо сейчас. Мы тренируемся в этом каждый день. Пусть каждая из нас сейчас спросит себя: что от меня требуется в данной ситуации?»

Команде «Брюинз» надо было сделать акцент на подборы мяча и менять игроков, которых они защищали, когда противник делал заслон. Форвард сборной Америки Микаэла Ониэнвер, лучший игрок «Брюинз», должна была заполучить мяч, если команда хотела выиграть.

После двух штрафных Орегона счет сравнялся и Ониэнвер получила свой шанс. Она бросила трехочковый.

Промах.

Но Ониэнвер бросилась за мячом и подхватила его под щитом (ее десятый подбор за игру). Затем она забросила мяч в корзину одной рукой (набрав 32-е и 33-е очки) и привела команду к победе. Защитник Калифорнийской команды Харизма Осборн, набравшая 22 очка, объяснила репортерам после игры, почему перевес по очкам в сторону Орегона во второй половине игры не вызвал опасений у «Брюинз». «Мы не стали переживать по этому поводу, — сказала она. — Мы стараемся сохранять нейтральное мышление и думать только о следующем розыгрыше мяча».

А в следующем розыгрыше, если вы правильно выбрали следующий шаг, вы создадите все условия для победы. Кори сказала, что после той игры в раздевалке еще долго распевали: «Ней-траль-но-е мы-шле-ни-е». Это ответ всем, кто говорит, что невозможно мыслить нейтрально и при этом проявлять эмоции.

Вопрос, который Линдси Корсаро задала своим товарищам по команде, следует задать каждому из нас, после того как мы переключимся на нейтральное мышление. Что от меня требуется в данной ситуации? Он позволяет сразу перейти к сути дела. Он убирает все внешние факторы, отвлекающие наше внимание. Нас сейчас не интересуете, что должны делать наши товарищи по команде, или наш босс, или учитель наших детей. Конечно, все это тоже может повлиять на ситуацию, но мы не можем это контролировать. Мы можем контролировать только свой следующий шаг.

Вопрос, который Линдси задала своим товарищам по команде, перекликается с вопросом, который я задал доктору Ниссену, после того как он поставил мне диагноз. Что от меня сейчас требуется? Я не спрашивал, что он собирается делать. Я не спрашивал, к чему все это может привести. Я хотел знать следующий шаг плана и что мне надо делать, чтобы план продвигался в соответствии с графиком.

Если вы сталкивались со смертью лицом к лицу или оказались в подобной ситуации сейчас, вы наверняка понимаете это лучше, чем окружающие вас люди, у которых не было такого опыта. Многим сразу хочется понять, как и почему это произошло. Но я считаю: пусть с этими вопросами разбираются специалисты. Врач знает, что ответить, но я такие вопросы почти не задавал. Положа руку на сердце, что вы можете контролировать на самом деле? Я знаю, на что я могу повлиять — на мой следующий шаг. Анализ крови. Деловая встреча. Тренировка. МРТ. Лечение. Телеконференция.

Я могу контролировать свой настрой. Я могу следить за тем, чтобы вести нейтральный образ жизни. Я могу обдумать все, что я способен контролировать, и постараться максимально повлиять на эти факторы. Я очень серьезно отношусь к этой ответственности. Я генеральный директор своей компании и самого себя. Это ни в коей мере не умаляет всю серьезность моего положения. Я понимаю, что бороться за свою жизнь — это не в футбол играть, и не заседать в Zoom, и не управлять бизнесом. Но выбор следующего шага — универсальный принцип. Выполнение зависит от самой ситуации, но правильная формулировка следующего шага — лучший прогноз успеха. Сложно даже описать, как это приятно — выполнить следующий шаг, и эта радость абсолютно оправданна.

Итак, потренируемся выбирать следующий шаг на примере гипотетической ситуации. Представьте, что у вас есть ужасный коллега, он каждый день унижает вас, а сегодня он ведет себя особенно агрессивно. Он только что обрушил на вас целый поток оскорблений, и вам надо прямо сейчас выбрать правильный следующий шаг. Перечислим, какие вопросы не надо задавать.

— Почему он так поступает со мной?

Возможно, у вас еще будет время тщательно проанализировать проблему, но сейчас причина не существенна.

— Как мне уйти отсюда?

У вас есть такое же право находиться здесь, как и у вашего недруга. Не позволяйте ему выжить вас из компании.

— Что мне сказать, чтобы ему было так же плохо, как мне?

Эскалация конфликта лишь усугубит ситуацию.

Правильный вопрос — в подобных или любых других стрессовых ситуациях — как раз тот, который задала Линдси: «Что от меня требуется в данной ситуации?»

И тогда ваш агрессивный коллега исключается из процесса принятия решения, насколько это возможно. Вы думаете о себе, о своем следующем шаге. Вы не можете волшебным образом сделать этого человека добрее, но вы можете решить проблему, которая стоит перед вами здесь и сейчас. И вы говорите коллеге следующее: «Мне не нравится, когда со мной разговаривают в таком тоне, это должно немедленно прекратиться. Если это продолжится, я запишу каждое ваше слово и отправлю начальству или HR. Сегодняшний случай будет первым пунктом в моем списке».

Всего три предложения — и вы справились с ситуацией, сохраняя максимальную нейтральность. Человеку предложили выбор. Он может решить проблему прямо сейчас или продолжить свои оскорбления. Если он выберет последнее, вы уже предупредили его, каким будет ваш следующий шаг. И если его поведение не изменится, вы уже будете знать, что от вас требуется в данной ситуации.

В 2020 году я принял участие в уникальном эксперименте, посвященном выбору следующего шага в тяжелой изменчивой ситуации. Мел Таккер — тренер, с которым я работал в Алабаме (Джорджия) и Колорадо, — стал главным тренером команды Мичиганского государственного университета и попросил меня разработать программу ментальной подготовки для его игроков. В силу удивительного сочетания обстоятельств, которое вряд ли еще когда-либо повторится, Мела пригласили на эту должность в самый неподходящий момент для тренера такого крупного колледжа. В феврале 2020 года Мел завершил свой первый сезон в качестве главного тренера Колорадского университета и вносил финальные штрихи во второй набор команды «Баффалос». Мел впервые стал главным тренером, после того как двадцать два года колесил по стране в качестве помощника тренера. Первый сезон он проиграл со счетом 5:7, но теперь у него появились хорошие игроки и он был готов скорректировать учебную программу.

Тем временем в Ист-Лансинге (Мичиган) тренер Мичиганского государственного университета Марк Дантонио решил, что больше не может тренировать своих рекрутов. Пора уйти на пенсию и дать возможность кому-то другому возглавить программу. Как правило, подобные решения принимаются в ноябре, и университет может выбрать из довольно большого пула кандидатов, завершающих свой сезон. Уходящий главный тренер отрабатывает игру за кубок, затем получает заслуженные овации и передает пост новому тренеру. Но Дантонио решил уйти 4 февраля, накануне Национального дня подписания соглашения, когда старшеклассники заключают договор с крупнейшими футбольными программами колледжей. А значит, Мичиганскому государственному университету предстояло искать тренера из числа тех людей, которые только что набрали новых игроков в свою команду.

Как вы понимаете, немногие тренеры, достаточно квалифицированные, чтобы возглавить программу такого уровня, горели желанием пойти на риск в подобных обстоятельствах. И Мел не исключение. Когда «Спартанс» обратились к нему с предложением в первый раз, он отказался, решив остаться в Колорадо. Но через несколько дней официальные представители Мичиганского университета снова связались с ним. Они предложили Мелу в два раза больше, чем он получал. А также колоссальный зарплатный фонд, который позволит ему нанять лучших ассистентов и платить им достаточно, чтобы они не ушли к конкурентам. Они предложили ему все необходимые ресурсы, чтобы, по сути, переделать программу, как он сочтет нужным. Хотя Мел понимал, что его не погладят по головке за то, что он покидает Колорадо всего через год работы, предложение было слишком лестным. К тому же Мел родом из Огайо и играл за Висконсин. Конференция Большой десятки у него в крови.

Поэтому он согласился. В отличие от других тренеров-новичков, он не мог сам выбрать себе игроков. Эти игроки уже были назначены в его команду. Кроме того, у него не было готовой программы по силовой и психологической подготовке на время межсезонных тренировок, которые имели колоссальное значение. Ему пришлось делать все на ходу и к тому же знакомиться с игроками во время весенних сборов.

А потом, примерно через месяц после того как наняли Мела и за четыре дня до начала весенних сборов, Большая десятка отменила все спортивные мероприятия из-за пандемии. С весенними сборами тоже пришлось распрощаться. И это стало только началом испытаний.

Игроки возобновили тренировки с соблюдением социальной дистанции не раньше июня, и Большая десятка решила провести укороченный сезон, состоящий только из игр конференции. Но уже в августе этот план изменился. У игрока из Индианы обнаружили миокардит — воспаление сердечной мышцы — после перенесенного COVID-19. Хотя миокардит считается возможным осложнением после любой серьезной респираторной инфекции, лидеры Большой десятки не хотели начинать футбольный сезон без достоверной информации о вероятности появления этого заболевания после COVID-19. Поэтому 11 августа 2020 года Большая десятка дала отбой. Сезон перенесли на неопределенное время. Возможно, он начнется позже. Возможно, его отыграют весной.

Несколько других лиг, включая Рас-12, Маунтин-Вест и Среднеамериканскую конференцию, приняли такое же решение. Однако Конференция Атлантического побережья, Big 12 и Юго-Восточная конференция решили не откладывать сезон. Их руководство заявило, что сначала нужно собрать больше информации и только потом, если в этом будет необходимость, можно будет отложить сезон, но по возможности они планировали его отыграть.

У Мела дел было по горло на тот момент. Он все еще плохо знал своих игроков. Они все еще плохо знали его. И никак не могли договориться, каким будет их следующий шаг. Часть игроков хотела играть и злилась, что ректоры университетов, входящих в студенческую конференцию, отложили сезон. Другие игроки боялись оставаться на кампусе и продолжать тренировки, потому что не хотели подхватить COVID-19 и заразить членов своей семьи, попавших в уязвимую категорию. У некоторых игроков родители или близкие родственники болели в очень тяжелой форме. Тем временем медицинские данные и требования штата менялись каждый день. И это не преувеличение. В течение многих месяцев Мел должен был следить за тем, чтобы и он, и его персонал строго соблюдали постоянно меняющиеся требования штата Мичиган, округа Ингем, Мичиганского государственного университета, Большой десятки и NCAA. Мел много раз советовал своему персоналу даже не пытаться критиковать и анализировать вечно меняющиеся предписания. Неважно, хорошие они или плохие. Надо опираться на факты. Могут ли игроки вернуться на кампус? Нет? Значит, подумаем, как помочь им оставаться в хорошей физической форме, используя подручные средства, которые найдутся у них дома, раз тренажерные залы в их районе наверняка закрыты. После того как игроки вернулись на кампус, им разрешили силовые тренировки? Да, но только в небольших группах, соблюдая социальную дистанцию. Хорошо. Значит, так и сделаем.

Мел разрывался между потребностями своих игроков, опасениями их семей и законодательными требованиями и при этом старался набрать новых игроков, о которых практически ничего не знал из-за изоляции. (А NCAA продолжала корректировать правила набора.) Летние лагеря закрылись, лишив Мела и его персонал возможности оценить старшеклассников, которых можно было бы взять в команду в ближайшие годы. В общем, все, что входило в обязанности нового тренера, Мел делать не мог. Но по крайней мере ему не пришлось переживать из-за подготовки команды, которую он так плохо знал, к сезону.

До поры до времени.

16 сентября 2020 года, после целого месяца протестов со стороны игроков, родителей и фанатов и после того как Конференция Атлантического побережья, Big 12 и НФЛ открыли свои сезоны, президенты Большой десятки уступили уговорам и изменили свое решение. Объявили, что команды должны отыграть сезон из восьми игр, начиная с 24 октября.

Готовы, не готовы — Мелу и «Спартанс» пришлось идти в бой.

Они отработали непривычную, укороченную предсезонную подготовку, соблюдая огромное количество правил и ограничений и страдая от нехватки игроков, поскольку у многих оказались положительные результаты на COVID-19, а многих не допустили из-за контакта с заразившимися. Когда они наконец вышли на поле 24 октября, их противником была команда Ратгерского университета, всегда считавшаяся самым слабым звеном Большой десятки.

Первая игра Мела началась хуже некуда. «Скарлет Найтс» сделали тачдаун. Затем мичиганцы потеряли мяч и ратгерцы занесли его на 1-ярдовую линию «Спартанс», а через несколько розыгрышей снова заработали тачдаун. Вскоре после этого ратгерцы перехватили пасс мичиганцев и протащили его до 23-го ярда Мичигана. Еще через два розыгрыша — снова тачдаун. Проигрыш со счетом 38:27 вызвал нешуточную тревогу в Ист-Лансинге. Мичиган просто не мог проиграть ратгерцам, это невозможно. Но на следующей неделе все страхи и опасения рассеялись, когда квотербек Мичиганского университета Рокки Ломбарди набрал 323 ярда и «Спартанс» победили ненавистного соперника со счетом 27:24. Затем внимание переместилось на Энн-Арбор, где бывший тренер Мичигана Джим Харбо переживал не менее тяжелые испытания, но без смягчающего фактора в виде назначения за несколько недель до начала пандемии.

Однако паника по поводу команды Мела вернулась после поражения со счетом 49:7 в Айове и 24:0 в игре с Индианой. В игре с Индианой все, что могло пойти не так, пошло не так с самого начала. В первой четверти «Хусьерс» перехватили пас Мичигана и заработали тачдаун. «Спартанс» потеряли мяч в следующем розыгрыше, и Индиана снова использовала этот промах, чтобы сделать тачдаун. С такой блестящей защитой, как у Индианы, и с таким непоследовательным нападением, как у Мичигана, перевес в два тачдауна был серьезной проблемой. И внезапно Мичиган утратил весь свой кураж, появившийся после предыдущей победы.

Что случилось? Неужели «Спартанс» просто повезло в игре против «Вулверинс»? Мэриленд, с которым они должны были сыграть в следующую субботу, казался более равным соперником. Но во вторник Мэриленд объявил, что не сможет играть. У пятнадцати игроков обнаружили COVID-19. А также у семи членов персонала, включая главного тренера Майка Локсли. И оказалось, что Мичигану предстоит играть с Северо-Западным университетом. Вот вам и поединок равных и надежда восстановиться после неудач.

«Вайлдкэтс» не проиграли пока ни одного матча сезона (5:0), они только что одолели Висконсин и практически завоевали титул чемпионов Западной Большой десятки. На тот момент они по праву считались сильнейшей командой, с которой Мичигану доводилось играть.

За два дня до Дня благодарения Мел выступил на пресс-конференции и ответил на вопросы по поводу матча с Северо-Западным университетом. Некоторые его слова наверняка покажутся вам знакомыми. «Наши игроки и персонал проделали потрясающую работу, адаптируясь к новой норме повседневной жизни в том, что касается тренировок и игр, — сказал он. — Нам удалось сохранить нейтральное мышление. Мы понимаем факты и осознаем истинное положение дел. Опираясь на эту информацию, мы задаем себе вопрос: что нам нужно сделать, чтобы максимально хорошо тренироваться и играть как команда?»

Обратите внимание, Мел сказал: «Тренироваться и играть». Дело в том, что иногда даже тренировки казались неподъемной задачей. Но Мел делал все возможное, чтобы помочь «Спартанс» сплотиться. Он упустил важный период становления культуры команды, потому что тренер команды сменился в очень неудачный момент. Но он упустил и многое другое из-за пандемии. А теперь он отправлял их на игру с одной из лучших команд страны с блестящей культурой сплоченности.

Северо-Западный университет не набирает рекрутов с самым высоким рейтингом, но тренер Пэт Фицджеральд — благодарный выпускник Северо-Западного университета — работает в университете с 2001 года. Он точно знает, какие игроки ему нужны на поле и в раздевалке. Почти с начала века «Вайлдкэтс» выстраивают программу, по которой старшие игроки учат младших, как выбирать следующий шаг, и именно поэтому они регулярно превосходят всякие ожидания.

Мел хочет создать ту же культуру в Ист-Лансинге. «Вайлдкэтс» выработали у себя полезные привычки, и Мел надеется, что в скором времени они появятся и у «Спартанс», если они будут играть по его программе. «Хотите добиться успеха? Тогда каждый день придется делать определенные вещи, — сказал им Мел. — Выбор-то невелик». Он даже использовал фразу «иллюзия выбора». Когда Мел проработает в Ист-Лансинге несколько лет, его игроки научатся правильно выбирать следующий шаг и принимать верные решения относительно того выбора, которого на самом деле и нет.

А тогда Мелу нужно было найти зацепку, чтобы убедить свою команду, что все эти разговоры о процессе и ограниченном выборе в конечном счете принесут плоды, поэтому он засел за видеозапись игры и нашел то, что искал. Первая половина игры с Индианой была настолько позорной, что на счет даже смотреть не хотелось. Но во второй половине что-то изменилось. Была ничья 0:0. Защита Мичигана не давала нападению Индианы продвинуться дальше 3,3 ярда за один розыгрыш. Это не просто хорошо. Это блестяще. Мел вспомнил то время, когда работал на Джима Трессела в Университете Огайо в 2001 году. Это был первый год работы персонала в Колумбусе, и «Баккис» уступили альма-матер Мела Висконсину со счетом 20:17 и опустились на 3:2. Проигрыш стал настоящей трагедией: Университет Огайо скатился на 17:0, а Висконсин вырвался вперед, выбив «Баккис» из колеи. Такой проигрыш мог поставить крест на всем сезоне. Но Трессел не допустил этого. Когда он пришел на первое собрание персонала после игры, он подчеркнул, что Огайо проходил в среднем более пяти ярдов за передачу в тех нескольких случаях, когда нападение «Баккис» проводило любимую тактику игры Трессела под названием «Сила». Трессел хотел, чтобы тренеры честно говорили своим игрокам, когда они допускают ошибки, но он также советовал отмечать все хорошее, что игрокам удается сделать. Основной вывод? Это еще не полная катастрофа. Есть аспекты игры, которые у нас получаются очень хорошо, и мы можем сделать на них упор. «Баккис» не смогли показать блестящий результат, но они закончили сезон 2001 года, заставив понервничать фаворита — команду Мичигана. А в 2002 году они одержали победу со счетом 14:0 и завоевали чемпионский титул.

В 2020 году Мел построил следующий шаг именно на тактике защиты, которую команда показала во второй половине игры. Сезон удалось спасти. У мичиганцев были свои недостатки, но были и удивительные способности, позволявшие им соперничать с кем угодно. Оставалось придумать, как превратить эти хаотичные удачные моменты в более стабильную игру, которая принесет победу.

Мел вспомнил раздел из книги «Успешное мышление», посвященный уровням компетентности. Наверняка вы слышали о них.

• Неосознанная некомпетентность: вы не знаете, что вы не знаете, как преуспеть.

• Осознанная некомпетентность: вы знаете, что вы не знаете, как преуспеть.

• Осознанная компетентность: вы можете преуспеть, но вам нужно серьезно сосредоточиться на задаче, чтобы выполнить ее.

• Неосознанная компетентность: вы столько раз уже выполняли эту задачу, что справляетесь с ней не задумываясь.

В спорте все по-другому: здесь успех требует огромного количества осознанных повторений, поэтому последние две категории выглядят несколько иначе в призме нейтрального мышления.

• Неосознанная компетентность: вы можете преуспеть, но вы не знаете, в чем причина вашего успеха.

• Осознанная компетентность: вы знаете, какие шаги нужны для успеха, и можете повторить их.

Пересматривая вторую часть игры с Индианой, Мел увидел неосознанно компетентную команду. Но прелесть неосознанной компетентности в спорте заключается в том, что — как только вы добьетесь успеха, даже если вы не знаете его причины, — можно проанализировать видеозапись и точно выяснить, почему вы преуспели в тех или иных ситуациях. Мел заметил линию защиты, которую невозможно сдвинуть с места. Он заметил лайнбекеров, которые, если вспомнят, какой коридор им следует контролировать в зависимости от ситуации, могут действовать результативно, когда лайнмены защиты перекрывают путь нападению.

Мел избегал негатива. Игроки понимали, что Индиана испортила им весь сезон. Они не нуждались в упреках и порицаниях. Мел также избегал позитива. Одна вера в то, что они одолеют Северо-Западный университет, не помогла бы «Спартанс» победить «Вайлдкэтс». Нужен был план. И план заключался в следующем: постоянно укреплять и развивать то, что у мичиганцев получалось хорошо, в надежде на то, что у игроков появится осознанная компетентность.

Первая серьезная проверка произошла во время первого драйва Северо-Западной команды. «Вайлдкэтс» довольно легко продвигались по полю, пока не вышли на линию в 20 ярдов на стороне мичиганцев. После того как «Спартанс» не дали Северо-Западу продвинуться дальше одного ярда на третьей попытке и оставшихся двух ярдах, Фицджеральд решил рискнуть на четвертой попытке, когда оставалось пройти всего один ярд. Он хотел задать тон. Но получилось так, что тон задали «Спартанс». Защита Мичиганского университета подмяла под себя нападение Северо-Западного университета, отодвинув всех троих игроков назад к квотербеку. Исайя Боузер из Северо-Запада принял передачу, но у него не было ни малейшего шанса. Лайнбекер Мичигана Антуан Симмонс буквально влетел в коридор, очищенный линией защиты, и повалил Боузера, не дав тому набрать очки.

Через два розыгрыша Ломбарди сделал пасс налево Джалену Нейлору, и тот провел 75-ярдовый тачдаун. Мичиган превратил два перехвата в филд-голы, а потерю мяча в тачдаун, и «Спартанс» победили со счетом 29:20.

Мел был прав. Защита не раз проявляла свои удивительные способности на протяжении всей игры, и в итоге это привело к победе, которая убедила «Спартанс» в том, что этот адский год не такой уж никчемный. Эта победа стала фундаментом для программы Мичиганского университета под руководством Мела. Означала ли она, что «Спартанс» сумеют одолеть суперкоманду из Огайо на следующей неделе? К сожалению, нет. Они проиграли со счетом 52:12. Но Огайо шел к чемпионскому титулу Большой десятки, к победе на Суперкубке и возможности побороться за национальный чемпионский титул. (И Северо-Запад устроил Огайо гораздо больше проблем в игре за чемпионство в Большой десятке, чем Мичигану.)

Никто и не ждал, что «Спартанс» победят на Большой десятке в первый год работы Мела. Но если бы после катастрофического поражения в игре с Индианой они уступили Северо-Западу, то возникло бы немало сомнений в том, что Мел сумеет вернуть «Спартанс» прежнюю славу. Но он переключился на нейтральное мышление. Он правильно выбрал следующий шаг. И доказал, что впереди их ждет успех, если «Спартанс» доверятся процессу.