In-N-Out Burger. Взгляд из-за прилавка на сеть ресторанов быстрого питания, которая нарушает все правила

Когда Гарри заинтересовался открытием одного из своих кафе в Ранчо-Кукамонге, сухом, пыльном городе на краю пустыни Мохаве в штате Сан-Бернардино, где в тридцати девяти милях к востоку от Лос-Анджелеса пересекаются тропа Мохаве, старая Испанская тропа, тропа Санта-Фе, трасса 66 и Эль-Камино Реал, он обратился за помощью к Блюетту. По версии Блюетта, в то время Ранчо-Кукамонга был особенно против идеи появления в городе нового автосервиса. "У нас была встреча с городским отделом планирования", - вспоминает он. "Там был один планировщик, только что окончивший колледж Cal Poly. Он был зеленее травы. Он сказал: "Я думаю, что ваши киоски с гамбургерами уродливы"". При этих словах Гарри покраснел, вскочил на ноги и разразился целым рядом ругательств. Успокоившись, Гарри повернулся к молодому планировщику и потребовал: "Сколько миллионов вы стоите? Сколько успешных бизнесов вы ведете?"

Пересказывая эту историю, Блюэтт, который в свое время был владельцем успешного магазина напольных покрытий в Болдуин-Парке, заключил: "Мне нравится эта история. Она о градостроителях. Люди без мозгов". В 1980 году компания In-N-Out открыла свой первый магазин в Ранчо-Кукамонге, а через тринадцать лет за ним последовал второй.

Глава 9

Гай и Рич Снайдеры все больше расходились в разные стороны. После окончания школы стало очевидно, что интересы и характеры братьев Снайдер, впервые проявившиеся еще в детстве, стали резко отличаться, когда они стали взрослыми. В то время как Рич все глубже погружался в семейный бизнес, его старший брат, Гай, все дальше отходил от него.

Суровый отец-задачник и мать, чьи веселые взгляды и слепая вера в то, что в конце концов все будет хорошо, породили двух совершенно разных молодых людей. От внешности до поведения братья Снайдеры напоминали две стороны одной медали. Песочного цвета Гай предпочитал джинсы и футболки, а брюнет Рич всегда выглядел опрятно и консервативно. На фотографии, где братья стоят по бокам от матери в начале 1970-х годов, у Гая густые усы и уверенная улыбка; он одет в оживленный джинсовый вестерн, включающий жилет и рубашку с узором в виде цветов. Его образ дополняют большая серебряная пряжка на ремне и серебряные наконечники на воротнике. В правой руке Гай сжимает большую ковбойскую шляпу, а левой - плечо Эстер. Чуть позади левого плеча матери стоит чисто выбритый Рич с робкой улыбкой. Одет он в чистые брюки кремового цвета и бордовый пуловер с рубашкой-поло . Выглядит он так, словно собирается отправиться на игру в гольф в загородный клуб.

Как и их родители, братья Снайдеры обладали невероятным чувством щедрости. Они оба в разное время и разными способами боролись с застенчивостью и проблемами с весом. Возможно, пытаясь компенсировать свою относительно интровертную натуру, Гай и Рич постоянно окружали себя группой друзей и единомышленников, но большинство людей замечали именно различия между братьями, а не их общие черты.

Парень мог быть угрюмым, и порой его настроение имело неприятную грань. Он мог быть угрюмым, тихим, раздражительным, самоуверенным, веселым или невероятно добрым. Там, где Гай был неразговорчив, Рич был общительным и статным. Хотя Рич и сам мог быть большим ребенком, его веселье всегда сдерживалось ответственным характером. По словам друзей, Гай чувствовал себя наиболее комфортно на периферии. Яростно независимый, он сам устанавливал границы.

Когда радикальные 1960-е перешли в гедонистические 1970-е (эпоху, которую писатель Том Вулф позже назвал "десятилетием Я"), Рич твердо придерживался понятий религии, доверия к правительству и нуклеарной семьи, несмотря на то что культура и общество все дальше и дальше отходили от этих некогда общепризнанных американских идеалов. В молодости Рич обнаружил, что его все больше тянет к консервативной политике. Он стал большим поклонником президента Ричарда М. Никсона, который апеллировал к социальным консерваторам, и это прозвище Рич быстро принял как свое собственное. В то время как вокруг него религия и традиционные семейные структуры теряли свои позиции, Рич оставался очень близок к своим родителям, и вместо того, чтобы отказаться от своих духовных убеждений, он все больше приближался к своей христианской вере.

С самого начала стало очевидно, что Рич - очевидный преемник Гарри. Прирожденный предприниматель, он был амбициозен, и друзья отмечали, что Рич разделял популистские наклонности Гарри. Он был одарен такой харизматической личностью, которая заставляла людей следовать его примеру. В семнадцать лет Рич начал заниматься бухгалтерией In-N-Out. Когда друзья предлагали ему сходить в кино в субботу вечером, он часто отказывался: "Я занимаюсь бухгалтерией", - говорил он.

Рич был исключительно организованным и целеустремленным человеком: он регулярно составлял личные планы на два года, пять лет и десять лет (на первом месте в его личной книге стояли брак и семья). Каждый год Рич - в сопровождении друзей - уезжал на выходные, во время которых они вместе прорабатывали свои цели и ожидания. "При достижении целей можно мечтать о многом, - сказал однажды Рич, - потому что, если вы получите только половину, у вас будет много".

На самом деле родовые роли Снайдеров, казалось, поменялись местами. Рич больше походил на прототипа целеустремленного первенца, в то время как его старший брат, Гай, был нетрадиционным нонконформистом, которого часто ассоциируют со вторым или третьим ребенком. В каком-то смысле каждый брат, казалось, впитал в себя главенствующие общественные нравы той эпохи, в которой он рос. Рич воплотил в себе 1950-е годы их детства с их чувством порядка и простоты, в то время как Гай принял на себя бунт против истеблишмента, пришедшийся на подростковый период 1960-х годов. Неудивительно, что, как культура 1960-х столкнулась с этикой 1950-х, так и Гай и Рич столкнулись друг с другом. "Они дрались как кошка с собакой", - сказал один из друзей. По словам другого друга, даже будучи молодыми людьми, "Рич был корпоративным типом, а Гай - диким".

Гай был неугомонным, однако он редко находил выход своей энергии. У него была страсть к скорости - а некоторые сказали бы, что безрассудство, - которую он подпитывал гонками на драгстерах и мотоциклах (и подкреплял алкоголем и наркотиками). По словам жены Уилбура Стайтса, Ким (пара впервые встретилась, когда она училась в средней школе, и поженились в 1974 году), Гай любил расширять границы дозволенного. Ким, местная девушка, работавшая в Snyder Distributing до окончания колледжа, говорит: "Он всегда делал то, что ему сходило с рук, и не попадался. Рич всегда был надежен, если вам что-то было нужно. Но Гай, его нужно было сначала найти".

Затем произошла авария. В середине 1970-х годов Гай получил серьезную травму, когда потерял контроль над мотоциклом, сорвавшись с песчаных дюн в калифорнийской пустыне в Глэмисе, на границе с Мексикой. Когда он налетел на вершину дюны с ее резким обрывом, вместо того чтобы отбросить мотоцикл, он попытался съехать вниз. Вместо этого его зажало под ней. Уилбур Стайтс, который в ту поездку гонялся с Гаем на , срочно доставил его в больницу. Многие винили в случившемся наркотики или алкоголь (или и то, и другое), но жена Стайтса, Ким, сказала, что в ту поездку Гай был "абсолютно трезв".

Этот несчастный случай имел множество тяжелых последствий. В частности, Гай получил серьезные травмы и испытывал хронические боли. Он потерял около 50 процентов возможности пользоваться правой рукой, и в течение многих лет ему требовались многочисленные операции и терапия для руки и спины. Во время госпитализации ему ставили капельницу с морфием, от которого Гарри настоял на том, чтобы его как можно скорее отменили. Какова бы ни была степень употребления Гаем химических веществ до аварии, после нее у него развилась непреодолимая зависимость от болеутоляющих средств, которые помогали ему справиться с постоянной болью. На самом деле он так и не смог полностью оправиться от аварии. Как воскликнул Пол Альтхаус: "Он был милейшим парнем, если вы узнавали его поближе. Но это стало началом его падения вниз по склону". С этого момента в жизни Гая начались циклы депрессии, наркотиков и многочисленных попыток стать чистым и трезвым. Гай начал свой долгий путь к тому, что друзья нежно называли "его проблемами".

Ситуация, казалось, усугубляла и без того растущую напряженность между братьями Снайдерами. Однако под сильной рукой Гарри их сложные отношения, казалось, оставались стабильными. И в краткосрочной перспективе, по крайней мере, это мало повлияло на семейный бизнес. In-N-Out Burger еще не считалась крупным игроком в индустрии фастфуда. Личное поведение Снайдеров никогда не выносилось на публику: это было не в стиле Гарри и Эстер. В отличие от демонстративных выходок многочисленных предпринимателей, чьи выходки становились кормом для слухов и газетных колонок, личный бизнес семьи редко, если вообще когда-либо, публично связывался с ее профессиональным бизнесом.

Ближе к дому происходили еще более серьезные изменения: в 1974 году у Гарри Снайдера обнаружили рак легких. Семья была ошеломлена. Он начал курить сигареты еще школьником в 1930-х годах, когда пачка "Честерфилдов" сопровождала его регулярную игру в румми, но в 1959 году решил бросить. Однако к тому времени почти тридцать лет курения дали о себе знать.

Гарри не сдался бы без боя. Он прошел, казалось, бесконечный круг медицинских осмотров, тестов и лечения. Он ел специально приготовленную пищу. В конце концов, он прошел курс химиотерапии; когда его волосы начали выпадать, оставляя его лысым, он стал носить парик. Когда его голос ослаб до шепота и он с трудом мог говорить, Гарри все равно умудрялся улыбаться. Даже когда его тело стало погибать от прогрессирующего и агрессивного рака, Гарри все еще надеялся найти какое-то новое или альтернативное лечение, которое могло бы дать ему отсрочку. В какой-то момент он отправился в Мексику, чтобы пройти курс лечения лаэтрилом. Нетрадиционная терапия, не одобренная Федеральным управлением по контролю за лекарствами, была основана на использовании очищенного амигдалина - химического вещества, содержащегося в орехах и фруктах, таких как горький миндаль и абрикосы. Гарри был не одинок: в 1970-е годы многие американские больные раком в поисках хоть какого-то проблеска надежды летели в Мексику в поисках новых альтернативных способов избавления от болезни. И в какой-то момент Гарри показалось, что он победил рак.

Гарри и Эстер хотели, чтобы In-N-Out Burger оставался частным, семейным бизнесом для последующих поколений Снайдеров. У Гарри Снайдера были очень своеобразные представления о семье и бизнесе; он не был заинтересован в том, чтобы его трудовые вложения исчезли в представлении какой-то крупной компании о том, каким может быть In-N-Out Burger. В этом вопросе они с Эстер совпадали. Его компания была его семьей, но только в его семье текла его кровь. Эстер было уже за пятьдесят; очевидно, рак Гарри ускорил необходимость разработки плана преемственности.

Успешные семейные фирмы часто создаются благодаря воле и силе конкретного человека. Перед Гарри стояла задача, которая стоит перед всеми патриархами, - передать компанию, которую он построил, тому, кто сможет сохранить ее успех, не отказываясь от уникальной культуры, которая изначально сделала ее победоносной, и сохранить ее в семье для последующих поколений.

Обычно этим человеком становится первенец. В In-N-Out и Гай, и Рич были первенцами. Какое-то время кафе находилось практически у них во дворе, и каждый из них занимал почти все должности в компании , начиная с уборки мусора. Приобщая своих мальчиков к труду с ранних лет, Снайдеры надеялись привить им чувство ответственности и сопричастности. Однако при прочих равных условиях братья не продемонстрировали равных способностей занять место Гарри. Возможно, дело в том, что Гарри был классическим self-made man, но он не собирался просто дарить лидерство. Его преемник должен был заслужить его.

Гай очень дорожил семейным бизнесом. Но в течение некоторого времени Гай демонстрировал, что если он и может быть где-нибудь, то только за рулем своего драгстера, мчащегося по асфальту четверть мили. Кроме того, его постоянные неприятности не делали его сильным кандидатом на то, чтобы возглавить бизнес; авария в Мексике вряд ли стала для него хорошим подтверждением. Гай, так называемый дикий ребенок, превратился во взрослого бунтаря, демонстрирующего деструктивное поведение, которое не позволило ему стать наследником отца и преследовало его до конца жизни. В некотором смысле его несчастный случай и его последствия положили начало плану преемственности компании, который появился раньше, чем кто-либо мог предположить.

Рич часто сопровождал Гарри во время визитов к врачам и процедур. Отец и сын уже были близки, но часы, проведенные вместе, казалось, еще больше сблизили их. Они часто говорили о бизнесе. Очевидно, Гарри использовал это время, чтобы передать сыну свои мысли и цели, касающиеся деятельности компании, а также свои идеи относительно будущего In-N-Out. По слухам, Гарри также записал многие из этих бесед на серию домашних видеофильмов. Было очевидно, что Гарри хотел, чтобы In-N-Out Burger продолжала существовать, что бы с ним ни случилось.

Даже когда Гарри тяжело заболел, он продолжал строить планы для In-N-Out. И будущее, каким его видел Гарри, было очень похоже на прошлое, с ограниченной экспансией в отдаленные районы за пределами долины Сан-Габриэль. В 1975 году в Санта-Ане открылся магазин номер семнадцать - первый магазин сети в округе Ориндж. Санта-Ана, расположенная в десяти милях от Тихого океана, была растущим городом, одним из крупнейших в округе Ориндж. В округе Ориндж находились Диснейленд и ферма Knott's Berry Farm. Давний оплот республиканцев в Калифорнии, он также был известен своими знаменитыми пляжами - один из них, Хантингтон, получил прозвище "Город серфинга США".

Годом позже, в 1976 году, когда продажи McDonald's составили 3 миллиарда долларов, а в Монреале открылся ресторан № 4000, In-N-Out открыла свой восемнадцатый магазин в Вудланд-Хиллз, пригороде на юго-западе долины Сан-Фернандо, рядом с шоссе 101 Freeway на бульваре Вентура. Это было еще одно удачное место для сети. Бульвар Вентура, который изначально был частью El Camino Real (Королевского шоссе), соединявшего двадцать одну испанскую миссию, также был одной из главных магистралей с востока на запад в долине и являлся первоначальной трассой 101 до строительства автострады. Заведение в Вудленд-Хиллз, как и большинство бургерных In-N-Out, было расположено так, чтобы использовать максимальное количество трафика. Автомагистраль 101 Freeway в Южной Калифорнии шла вдоль Тихоокеанского побережья до пляжей, спускалась к Голливуду, поднималась к Сан-Франциско и к Орегону на севере. Кроме того, вдоль оживленного бульвара располагалось множество небольших магазинов и предприятий. Это был третий In-N-Out, открывшийся в долине Сан-Фернандо за последние пять лет, и клиенты со всех концов северо-западной долины специально приезжали сюда, чтобы поесть в новом месте.

Заведение в Вудленд-Хиллз стало последним открытием In-N-Out Burger, которым руководил Гарри Снайдер. Он умер 14 декабря 1976 года; ему было шестьдесят три года. Похороны Гарри состоялись через три дня в 10:00 утра в белой церкви "Наше наследие" в колониальном стиле на обширной территории мемориального парка и морга Forest Lawn в Ковина-Хиллз. Это было подходящее место для последнего упокоения Гарри, а также немного странное.

Как и In-N-Out, сеть кладбищенских парков "Лесная лужайка" была уникальным явлением в Южной Калифорнии. Подобно тому, как Гарри Снайдер переделал американскую кухню, открыв сеть бургерных на колесах, Хьюберт Итон, основатель Forest Lawn, произвел революцию в похоронной индустрии. В 1917 году этот несколько эксцентричный бизнесмен, уроженец Миссури, создал сеть мемориальных парков по всему Южному полуострову, которые нарушили привычную, по его мнению, унылую и тоскливую обстановку на кладбищах. Скрупулезно ухоженные территории, усаженные деревьями, фонтаны, музыка, доносящаяся из динамиков, спрятанных в кустах роз, и могильные знаки вровень с землей, чтобы придать им более парковый вид. Парки Forest Lawn были построены так, чтобы быть "непохожими на другие кладбища, как солнечный свет не похож на тьму, как вечная жизнь не похожа на смерть". *

Итон заказал сотни статуй и произведений искусства, включая репродукции самых известных в мире произведений религиозного искусства, таких как тринадцать мозаичных сцен Сикстинской капеллы Микеланджело (а также китчевые оригинальные репродукции: мозаика размером 172 на 35 футов, изображающая двадцать шесть знаменитых сцен из земной жизни Иисуса), чтобы украсить сеть Forest Lawn. Итон ввел программу "предварительного заказа", которая позволяла людям позаботиться о своих похоронах еще до смерти. Вскоре Итон стал заманивать пары для заключения брака в часовнях на территории кладбища. Именно в церкви Wee Kirk O' the Heather на Форест-Лаун 26 января 1940 года Рональд Рейган женился на своей первой жене, актрисе Джейн Уайман.

Теплым зимним утром скорбящие на похоронах Гарри входили в церковь на 120 мест, копию церкви Святого Георгия во Фредериксбурге, штат Вирджиния. Часовня была слишком мала, чтобы вместить сотни скорбящих, пришедших отдать последние почести Гарри Снайдеру, и многие стояли снаружи. "Он действительно тронул многих людей", - сказал Рассел Блюэтт, присутствовавший на церемонии. Пришли многочисленные соратники и жители общины. Казалось, все, с кем он когда-либо общался, пришли попрощаться с ним. Хорошие друзья Снайдеров Карл и Маргарет Карчер, которые оставались близки с тех пор, как впервые встретились и дали Гарри совет по управлению магазином быстрого питания, тоже отдали последние почести. Три года спустя приемный сын Снайдеров, Уилбер Стайтс, погиб в автокатастрофе. Он был похоронен рядом с Гарри на Лесной лужайке.

Когда Гарри умер, вопрос о том, что будет дальше с популярной маленькой бургерной с красно-полосатым тентом, уже был решен. В свои пятьдесят шесть лет Эстер Снайдер была вдовой с небольшими финансовыми проблемами. Она могла бы с легкостью бросить цепочку и начать жить на пенсию, но вместо этого она согласилась продолжить работу. Более того, Эстер настояла на этом. Она просто слишком заботилась о благополучии своих компаньонов, чтобы бросить In-N-Out. Они проявили такую преданность Снайдерам, что она не могла представить, как теперь выдернет ковер у них из-под ног. Кроме того, она по-прежнему была предана Гарри, а "In-N-Out" - это его наследие. "Я думаю, она просто не знала, что еще сделать", - заметила давний друг семьи Валери Альтхаус. "Эстер никогда не продавала его из-за Гарри. Это был семейный бизнес. Почти все, кто там работал, были там с 1960-х годов. Они стали как семья".

На короткое время у Рича возникла мысль, что он может заняться чем-то другим. Однако в основном это было вызвано кратким приступом сомнений в собственных силах. Хотя он не учился в колледже, Рич изучал бизнес, работая в нем. Короче говоря, он опасался, что у него может не быть того, что нужно для управления In-N-Out Burger. Несколько раз Рич деликатно высказывал отцу мысль о продаже компании перед смертью. Но Гарри отмахнулся от опасений сына; он обнял его за плечи и сказал: "Ты сможешь, Рич".

За семь месяцев до своего двадцать пятого дня рождения Рич Снайдер был назначен президентом In-N-Out Burger, и какие бы сомнения у него ни были, он быстро отбросил их в сторону. Эстер получила официальный титул секретаря-казначея (она также сохранила контрольный пакет акций компании). Гай был назначен исполнительным вице-президентом In-N-Out. Но Рич также был назначен доверенным лицом наследства и трастового документа своего отца. По сути, Рич получил ключи от растущего бюргерского королевства семьи. Гай Снайдер был отвергнут в пользу своего брата.

С практической точки зрения решение передать компанию Ричу было разумным и прозорливым. Оглядываясь назад, можно сказать, что именно это решение превратило In-N-Out из местной забегаловки в одну из крупнейших семейных ресторанных сетей в стране, наголову конкурирующую с гигантами фастфуда. Конечно, как и большинство сюжетных моментов, повествование не разворачивается без определенного драматического напряжения, и это напряжение в немалой степени было обусловлено отношениями между братьями Снайдерами. Отмена первородства породила конфликт между двумя братьями, чьи отношения и без того усугублялись столкновениями характеров. По эмоциональному накалу это напоминало библейскую историю Иакова и Исава, но, разумеется, без жажды крови и обмана. Как объяснил его давний друг, "Гай никогда не говорил прямо: "Меня действительно обманул отец" или что-то в этом роде. Гай знал, что у него были проблемы с наркотиками, и я не думаю, что он когда-либо задавался вопросом, почему его обошли. Но, по правде говоря, ему все равно было больно".

За крепостными стенами In-N-Out образ компании оставался нетронутым, но за ними виднелась небольшая трещина, похожая на волосок в хрустальной вазе.

Глава 10

Уверенность Гарри в своем младшем сыне была не напрасной. Какими бы ни были первоначальные опасения Рича, они исчезли, когда он взял в свои руки бразды правления семейным бизнесом. Новый президент In-N-Out занял свой пост, полный решимости и энтузиазма, которые характеризовали его как в индустрии быстрого питания, так и за ее пределами. Приезжая каждое утро рано утром в неприметный офис сети в Болдуин-Парке (где напротив магазина номер один размещалась компания Snyder Distributing), Рич имел властную, если не сказать мальчишескую фигуру, чему, возможно, способствовал его большой рост. Ему еще не исполнилось двадцати пяти лет, но он почти всегда был одет в костюм и галстук, и так же часто широко улыбался. Рич обладал таким чисто выбритым лицом, которое, казалось, подчеркивало его и без того моложавую внешность.

Однако этот переход был не совсем гладким. Очень быстро Рич обнаружил, что некоторые из тех, кого он считал своими друзьями, не всегда преследовали его интересы. А в двадцать четыре года он понял, что ему еще многому предстоит научиться. Описывая этот период невзгод и тяжелых испытаний, он позже сказал, что "все эти ухабы помогают выработать характер". Однако с того момента Рич больше никогда не думал о продаже In-N-Out. Сама идея стала запретной.

К тому времени, когда Рич возглавил In-N-Out Burger, ситуация с фастфудом явно отличалась от той, которую помогли создать его родители. Прежде всего, в обществе укоренилось мнение, что гамбургеры - это в основном нездоровая пища; за индустрией закрепилась негативная репутация предприятия дешевой, низкокачественной еды, которую готовят одноразовые, малооплачиваемые работники. Тем не менее, несмотря на плохую репутацию, мир фастфуда продолжал процветать. В 1976 году Соединенные Штаты праздновали свое двухсотлетие, а объем продаж индустрии быстрого питания составил 16,3 миллиарда долларов. Продолжая развиваться у себя дома, бизнес вышел на мировой уровень.

Для Рича, который верил в гамбургер, как в американский флаг, мрачное отношение общественности к его бизнесу было особенно неприятным. Это мнение Рич нисколько не разделял - он не испытывал ничего, кроме уважения к гамбургерному бизнесу, особенно к In-N-Out.

Ожидал ли Гарри, что Рич пойдет по его осторожным стопам, неизвестно, но, несомненно, у его сына были свои идеи. В отличие от многих наследников, которые стремятся оставить свой след в семейной компании, полностью переделав ее, Рич, когда возглавил In-N-Out Burger, увидел мудрость в сохранении формулы 1948 года своих родителей. К его чести, Рич не поддался искушению изменить ограниченный набор предложений In-N-Out, даже когда его конкуренты в течение некоторого времени стремительно расширяли свой ассортимент. За всю историю сети в ее меню появился только один новый продукт - безалкогольный напиток 7-Up. "Продавать бургеры, картошку фри и напитки достаточно сложно, верно", - так объяснил Рич свои рассуждения. "А когда начинаешь добавлять что-то еще, становится еще хуже".

Ограниченный масштаб и узкая направленность In-N-Out также означали, что сети не нужно было постоянно тратить деньги на новое оборудование, необходимое для подготовки и приготовления новых блюд меню. Кроме того, не нужно было постоянно обучать сотрудников, чтобы они научились готовить эти новые блюда. И без акционеров, заглядывающих через их плечи, Снайдеры могли свободно тратить свои деньги туда, куда хотели, - на поддержание высоких стандартов.

Это не значит, что у Рича Снайдера не было своей мечты о будущем In-N-Out Burger; на самом деле у него были большие планы на сеть. Его видение отражало видение его отца за одним исключением. Если Гарри был человеком, который довольствовался своими пределами, то его сын был человеком, который видел больший потенциал. К моменту смерти Гарри был доволен небольшим количеством магазинов, которые он предусмотрительно разбросал по всему Южному полуострову. Те, кто знал его, говорили, что он не хотел развивать сеть дальше. Восемнадцать заведений In-N-Out в долинах Сан-Габриэль и Сан-Фернандо, а также в округе Ориндж были достаточным показателем успеха, по его мнению.

Однако у его сына была своя мера успеха. Сеть, доставшаяся Ричу в наследство, была заветным брендом с преданными поклонниками. Рич твердо верил, что сможет сохранить модель простоты и качества своих родителей и при этом значительно расширить In-N-Out Burger. Вначале он решил продвинуться дальше к югу от округа Лос-Анджелес, продвинуться в быстрорастущий округ Оранж и выйти на новые территории, начав с округов Риверсайд и Сан-Бернардино. "Рич был очень уникален", - объясняет его двоюродный брат Боб Месерв. "Он обладал многими качествами своего отца. Но Рич был более проницательным бизнесменом. Гарри был старой школы, а Рич - новой. У Рича было видение. Он знал, чего хочет добиться".

Однако Рич не был выпускником колледжа. Несмотря на его значительные природные таланты, это было то, что, казалось, оставляло его слегка неуверенным в себе. Его дислексия, диагностированная только в зрелом возрасте, усиливала это чувство. Близкие наблюдатели отмечали, что Ричу не хватало лоска многих руководителей, но то, чего ему не хватало в блеске, он с лихвой компенсировал своей искренней способностью находить общий язык с людьми. Когда он произносил речь, чаще всего она шла прямо из сердца.

Как бы то ни было, Рич стремился постоянно совершенствовать свои управленческие способности, на каждом шагу используя возможности для расширения собственного образования. Он создал свой собственный вид , посещая семинары и курсы по лидерству и ища наставников. Рич стал активным участником ряда деловых организаций и групп, где он встречался и общался с другими руководителями компаний Южной Калифорнии. Он входил в сетевую группу The Executive Committee (TEC), состоящую из двенадцати президентов компаний из различных сфер бизнеса и отраслей. Он также вступил в Организацию молодых президентов - всемирную группу равных, в которую входят только руководители и президенты компаний в возрасте до сорока пяти лет.

Эти ассоциации давали Ричу возможность общаться с другими начинающими предпринимателями, а также с бизнесменами второго и третьего поколений, унаследовавшими семейный бизнес. Они обеспечивали своего рода братство, а также форумы, на которых он мог откровенно и безопасно обсуждать вопросы, решать проблемы и обмениваться различными идеями по всем вопросам - от маркетинга до налогов и управления персоналом. В этом кругу Рич пользовался всеобщим признанием за свою энергию, энтузиазм, креативность и очевидные лидерские качества.

Именно в это время Рич познакомился с Джеком Уильямсом. Родом из Кловиса, штат Нью-Мексико, Уильямс и его жена Линда были давними ветеранами ресторанного бизнеса. Пара приехала в Калифорнию в 1954 году, когда Уильямс служил в Корпусе морской пехоты США и был расквартирован в Сан-Диего. В 1957 году супруги начали работать в ресторанном бизнесе, а в 1969 году открыли свой первый ресторан, семейный стейк-хаус Sizzler. Основанный в 1958 году, ресторан Sizzler стал пионером в сегменте быстрых повседневных ресторанов и прославился своими недорогими стейками и салатным баром "все, что можно съесть". Уильямс стал одним из крупнейших франчайзи компании.

Эти два человека часто сталкивались друг с другом в промышленных кругах. Но когда Рич и Уильямс вместе вошли в состав правления Калифорнийской ассоциации ресторанов, они быстро подружились. По его словам, первое впечатление Уильямса было таким: "Рич наделен огромным количеством здравого смысла и способностями к бизнесу", и он обладал настоящим стремлением совершенствоваться и учиться.

Хотя Уильямс был старше Рича на восемнадцать лет, они проводили много времени вместе, решая проблемы, посещая тренинги, семинары и вообще используя друг друга как профессиональный советник. Они входили в состав консультативных советов друг друга; их объединял интерес к деталям работы на всех уровнях, они часто обедали в ресторанах друг друга и сообщали о любых проблемах. "Много раз я рассказывал ему о мелочах", - вспоминал Уильямс. "Они не были бы замечены публикой".

Уильямс и его жена владели ранчо в Темекуле, в округе Риверсайд, городе, известном своими плавучими фестивалями воздушных шаров, и Рич приезжал туда не реже раза в месяц, часто на вертолете. Там они вместе катались на лошадях. После того, как Рич купил своего собственного медно-рыжего Теннесси Уокера (которого он назвал Эрни), он на некоторое время поселил его на ранчо Уильямсов. В Темекуле два друга завели обыкновение собирать ланч из сэндвичей с арахисовым маслом и желе и ездить в близлежащие кемпинги, обсуждая деловые вопросы. "Мы приезжали туда, садились под дубом и работали над нашими руководствами для сотрудников", - вспоминает Уильямс. "У него было настоящее врожденное чувство".

Менее чем через два года после того, как он стал президентом In-N-Out, управленческие навыки Рича подверглись испытанию. В двадцать шесть лет он столкнулся с первым серьезным вызовом своим способностям лидера и будущему In-N-Out Burger.

Около семи часов вечера 16 августа 1978 года в штаб-квартире сети в Болдуин-Парке вспыхнул пожар. Шестьдесят пожарных расчетов из одиннадцати пожарных команд прибыли на 13502 E. Virginia Avenue, чтобы побороть пламя, охватившее склад, офисы и мясной отдел In-N-Out. В результате пожара небо почернело, и его заполнили гигантские клубы дыма, которые были видны даже в городах Дуарте, расположенном в шести милях к северу от Болдуин-Парка, и Хасиенда-Хайтс, расположенном в одиннадцати милях к югу.

Когда дым рассеялся, помещение было полностью выжжено. Крыша обрушилась, остались только обгоревшие стены выдолбленного бетонного склада. К счастью, в тот момент склад был закрыт, и внутри никого не было. На следующий день газета San Gabriel Valley Tribune сообщила, что ущерб от пожара оценивается в 750 000 долларов.

Пожар был потенциально разрушительным для In-N-Out Burger, и не только в денежном выражении. Склад, построенный еще до появления спринклеров, был сердцем деятельности In-N-Out. Пожар не только поставил под угрозу ближайшие планы Рича по расширению бизнеса, он поставил под угрозу способность In-N-Out продолжать свою деятельность. Но Рич был полон решимости немедленно возобновить работу In-N-Out.

Возобновление работы сети было сложной задачей, требующей логистики и упорства. Рич и Эстер мужественно и быстро разработали план действий. В этот трудный период Снайдерам помогла удивительная поддержка со стороны сотрудников сети.

Хотя сотрудники выполняли свою часть работы, еще важнее было то, что Рич мог положиться на тесные связи In-N-Out с поставщиками. Как и его отец до него, Рич продолжал придерживаться обещаний компании платить полную цену за самые качественные ингредиенты. Когда цены падали или подскакивали, или возникал дефицит из-за погоды или других событий, In-N-Out всегда брала расходы на себя. До тех пор пока качество оставалось исключительным, он не искал более дешевых поставщиков. Это было частью деловой практики Снайдеров - заботиться о своих поставщиках так же, как о своих клиентах и партнерах. После пожара, когда In-N-Out не могла поставлять продукты в сеть, группа давних поставщиков In-N-Out доставляла товары в отдельные магазины, пока склад не был восстановлен. In-N-Out Burger всегда заботилась о своих поставщиках, и после пожара на складе в этот раз поставщики позаботились о сети бургерных.

Эстер взяла на себя административные обязанности сети, превратив часть первого этажа своего дома в Сан-Димасе во временный офис In-N-Out. При восемнадцати магазинах In-N-Out Burger все еще оставалась относительно небольшой компанией, и Эстер привлекла несколько "девочек", как она их называла, из бухгалтерии, чтобы они работали у нее дома. Рич нашел поблизости арендованное помещение, которое он превратил во временный склад и распределительный центр сети. А сам он работал в небольшом складском здании на окраине магазина номер один, где до сих пор располагалась компания Snyder Distributing.

Пока Снайдеры строили планы по перестройке операционных и административных помещений на Ист-Вирджиния-авеню, они управляли компанией в таком режиме почти два года. К немалой чести Рича, каждый из восемнадцати магазинов сети оставался открытым и работал практически без перебоев. Фактически, продолжая управлять компанией из временных помещений, Рич продемонстрировал, что пожар не помешает его планам по развитию In-N-Out Burger. К 1979 году он открыл три новых магазина, в том числе первый в Сан-Бернардино.

Стало ясно, что по мере расширения In-N-Out необходимо строить новые киоски, рассчитанные на большую аудиторию. Она уже переросла свой фирменный формат: простая открытая кухня площадью 250 квадратных футов, окруженная сдвоенными дорожками для сквозного проезда, с окном для прохода (и расположенным рядом складским зданием площадью пятьсот квадратных футов) на участке в один акр. Хотя этот прототип породил множество подражателей, Снайдеры столкнулись с двумя серьезными проблемами: растущей стоимостью и нехваткой свободных участков площадью в один акр и безудержной популярностью самой сети.

Переполненные проезжие полосы, перетекающие в проезжую часть улиц, стали почти таким же синонимом In-N-Out, как и стрела-бумеранг. Городские чиновники, отвечающие за зонирование, все чаще стали задумываться о выдаче разрешений на двухполосный формат In-N-Out, что приводило к многочисленным задержкам при открытии новых заведений. Намереваясь расширяться, Рич нашел альтернативное решение для увеличения вместимости и успокоения городских властей: построить новый прототип магазина с крытым рестораном и одной проездной дорожкой. Магазин в Онтарио стал первым, построенным по новому прототипу. Как позже рассказал Рич в интервью Nation's Restaurant News, "я считаю, что двойные проезды - это здорово, мы с удовольствием их строим. Но большинство городов [сопротивляются выдаче разрешений операторам с большим количеством проездов], по крайней мере, если их название In-N-Out". В некотором роде этот сдвиг ознаменовал конец эры двойных проездов Гарри Снайдера.

Тем временем Гай Снайдер вел жизнь вне семейного бизнеса. Официально он занимал должность исполнительного вице-президента In-N-Out, но было очевидно, что именно Рич управляет компанией. Он получал зарплату, которая, по слухам, приближалась к семизначной, хотя и не принимал активного участия в работе компании. Внимание Гая было сосредоточено в другом месте.

Большую часть времени Гай проводил в гонках. Несмотря на то что после аварии на мотоцикле его правая рука потеряла лишь 50 процентов подвижности, он часто испытывал боль и нуждался в последующих операциях на спине и руке, Гай продолжал находить способ участвовать в гонках. Из-за разрушительной травмы Гай практически не мог переключать передачи на своем четырехскоростном мотоцикле. Даже такая банальная задача, как застегивание молнии на своем пожарном костюме, порой оказывалась сложной, и его можно было видеть с трудом, когда он застегивал куртку, прихрамывая на правую руку. Из-за травмы он не смог получить гоночную лицензию, поэтому Гай установил на свои машины автоматическую коробку передач и стал участвовать в гонках класса "Спортсмен".

Вместе с братом Гай собрал значительную коллекцию редких и классических хот-родов. Это было дорогостоящее хобби, восходящее к его подростковым дням в Дэйле. В коллекцию входили такие драгоценности, как Corvette Split Window Coupe 1963 года и Shelby Cobra 427 1965 года. По слухам, Гай заплатил около 500 000 долларов за "Кобру", которая была показана в 1966 году в фильме Элвиса Пресли "Спинаут".

Гай превратил складское помещение размером сто на семьдесят пять футов в комплексе на Ист-Вирджиния-авеню в ангар музейного качества для автомобилей с черно-белым клетчатым мраморным полом, подходящим для итальянского палаццо. Ангар находился достаточно далеко к востоку от первоначального склада, поэтому его не постиг пожар 1978 года. Сразу за ангаром Гай построил миниатюрную трассу длиной около одной восьмой мили с площадкой для выжигания по правилам NHRA и лампой синхронизации, где он мог проверять характеристики автомобилей.

В 1979 году, остановившись в одном из семейных домов для отдыха в прибежище серферов в Хермоса-Бич, Гай познакомился с женщиной по имени Линда Лу Перкинс (урожденная Уилсон). В то время она работала в магазине футболок, и они начали встречаться. Линда была на семь лет старше Гая и имела двух дочерей, Трэйси (тринадцать лет) и Терри (одиннадцать лет), от предыдущего брака. По словам близкого окружения, именно Линда преследовала благородного холостяка.

После полутора лет ухаживаний пара поженилась в 1981 году. Однако Рич настоял на том, чтобы его брат подписал брачный контракт до того, как свадьба состоится. Всего за два дня до свадьбы Ким Стайтс столкнулась с Линдой, которая, как оказалось, была раздражена такой перспективой. "Она была не в восторге от брачного контракта", - вспоминает Стайтс. Тем не менее Линда подписала его, и событие сдвинулось с мертвой точки.

Их свадьба в День святого Валентина была пышной и проходила в Хрустальном соборе в Гарден-Гроув. Церковь, спроектированная Филипом Джонсоном, получила свое название от более чем десяти тысяч прямоугольных стекол из серебристого стекла, которыми украшен собор. Новоиспеченные мистер и миссис Снайдер начали свою свадьбу в высоком стиле: вертолет доставил пару на прием на борту Queen Mary, роскошного лайнера, на котором когда-то переправлялись через Атлантику Уинстон Черчилль, Марлен Дитрих, Кларк Гейбл и Фред Астер.

По общему мнению, Гай легко превратился из тридцатилетнего холостяка в мужа с готовой семьей, быстро приняв двух своих новых падчериц. Один из родственников сказал: "Он любил этих девочек как своих собственных". Пара жила в доме стоимостью 600 000 долларов в Глендоре, расположенном на отвесных скалах у подножия гор Сан-Габриэль. Пара делила свое время между Глендорой и ранчо площадью 170 акров в живописной горной глуши округа Шаста на северном хребте долины Сакраменто. На ранчо "Летучий голландец" (названном так в честь родословной его отца Гарри) Гай любил кататься по территории на тракторе Caterpillar, играть в видеоигры, участвовать в пейнтбольных матчах и стрелять из пистолетов. Летом он ездил на рыбалку на Аляску или на охоту в Монтану. Линда начала разводить лам.

Гай не был полностью отстранен от работы в In-N-Out: он в той или иной степени был связан со складом и мясным отделом. Вместе с Линдой он посещал многие мероприятия и события компании, но не было никаких сомнений, что именно Рич был главным в In-N-Out Burger.

5 мая 1982 года Линда родила первого ребенка пары - дочь Линси Лавеллу Снайдер. Она была единственным биологическим ребенком Гая, и он очень любил свою новую дочь. Казалось, что, несмотря на постоянные неприятности, Гай обрел определенную стабильность в своей жизни.

Глава 11

Вкусы Рича шли вразрез со вкусами его приходских родителей. Он не гнушался экстравагантных трат и часто превращал самые обычные мероприятия в блестящие, сверхважные дела. Если во всех остальных сферах жизни Рич вел себя сдержанно, то его обильные траты объяснялись его убежденностью в том, что In-N-Out - это не просто заведение быстрого питания, и пристрастие Рича к показухе было его способом транслировать эту убежденность.

В январе 1979 года Рич нанял местного архитектора для совместной работы над проектом совершенно новой штаб-квартиры и склада на прежнем месте, на Ист-Вирджиния-авеню. Перестраивая здание, Рич решил возвести строение, которое бы включало в себя практические аспекты, необходимые для растущей компании, и в то же время воплощало бы высокие амбиции Рича. Когда здание было закончено, оно напоминало скорее особняк капитана индустрии, чем офис скромной пары времен депрессии, основавшей послевоенную бургерную.

В 1979 году строители заложили фундамент в Болдуин-Парке, и к тому времени, когда почти два года спустя был построен огромный комплекс In-N-Out Burger площадью девять акров, сеть расширилась до двадцати четырех магазинов. 1 декабря 1981 года сотрудники корпоративного офиса In-N-Out въехали в здание, что ознаменовало новую эру для небольшой сети бургерных.

Это было время динамичных перемен. Всего за одиннадцать месяцев до этого бывшая кинозвезда и губернатор Калифорнии Рональд Рейган был введен в должность сорокового президента Соединенных Штатов. Республиканская администрация ознаменовала новую эру консервативной политики и экономики. Национальные новости были сосредоточены на экономической политике нового президента, ориентированной на предложение (так называемая "рейганомика"), прекращении разрядки с Советским Союзом и начале масштабного наращивания военной мощи.

На культурном фронте дебютировала новая ночная мыльная опера под названием "Династия", вращающаяся вокруг вымышленной богатой нефтяной семьи из Денвера. На кабельном канале появился MTV, круглосуточный канал музыкальных видеоклипов. А застенчивая двадцатилетняя воспитательница детского сада по имени леди Диана Спенсер мгновенно стала мировым феноменом, выйдя замуж за британского принца Чарльза 29 июля 1981 года. Их свадьба привлекла внимание 750 миллионов телезрителей в 61 стране мира.

Время было выбрано идеально. Церемония разрезания ленточки в новой штаб-квартире In-N-Out состоялась как раз в тот момент, когда долина Сан-Габриэль стояла на пороге грандиозного экономического роста. Торговая палата Болдуин-Парка начала активно привлекать новые предприятия и проекты редевелопмента. Недавно построенный дом с двумя спальнями и двумя ванными комнатами стоил около 80 000 долларов - в десять раз больше, чем в то время, когда Эстер и Гарри только приехали.

Расположенный среди мрачных промышленных заводов и лесопилок, новый комплекс In-N-Out Burger тянулся вдоль обеих сторон Ист-Вирджиния-авеню, окруженный часовыми с длинношеими пальмами, надежно запертыми за воротами. Главным украшением штаб-квартиры была двухэтажная вилла, построенная по образцу одной из многочисленных величественных испанских вилл в стиле возрождения миссии, которые когда-то украшали долину Сан-Габриэль. Стены были покрыты штукатуркой, крыша из терракоты, арочные окна и дверные проемы, резные изделия из дерева ручной работы, старинные плиточные потолки и кованые украшения. Каменный фонтан, сделанный на заказ, был доставлен из Гвадалахары, Мексика. Над виллой возвышался изготовленный на заказ купол диаметром двенадцать футов с пятифутовым перепадом высот. Внутри корпоративных офисов висел большой портрет Гарри Снайдера.

Вместо асфальта Рич решил уложить дорогостоящий бетон. Нестандартный ландшафтный дизайн скрасил бетонные островки. Были высажены ухоженные газоны , клумбы с цветами, подстрижены густые живые изгороди, на которых печатными буквами было написано "IN-N-OUT". В знак уважения к истокам сети оригинальная красно-белая неоновая вывеска первого киоска с надписью "IN-N-OUT HAMBURGERS NO DELAY" была размещена на лужайке перед виллой, недалеко от входных ворот.

На первом этаже располагалось несколько отделов и комнат, включая автомобильный отдел, который занимался всеми административными вопросами, связанными с эксплуатацией растущего парка восемнадцатиколесных грузовиков, обслуживаемых на автобазе сети, расположенной по бокам от штаб-квартиры. В "Комнате Свободы", используемой для встреч менеджеров и общественных мероприятий, находился старинный дубовый бар, построенный компанией Brunswick (производителем знаменитых бильярдных столов) в 1887 году. Согласно подробной описи компании, в бухгалтерии на первом этаже было построено хранилище, в котором хранились "важные записи и компьютер компании", а температура поддерживалась на уровне шестьдесят пять - шестьдесят восемь градусов.

Лестница с перилами и резьбой ручной работы соединила кабинеты руководителей второго этажа, разделенные старинными дверями, привезенными из Испании. Потолки в кабинетах были сделаны из витражного стекла с подсветкой. Рич занимал самый большой из кабинетов. Его рабочее место было заставлено полками с книгами и украшено эклектичным набором памятных вещей: коллекцией монет, фотографиями различных республиканских чиновников и любимым музыкальным автоматом Рича "Вурлитцер" 1944 года. Хотя он редко бывал там, у Гая тоже был кабинет на втором этаже. Кабинет Гая, меньший, чем у Рича, был заполнен монтировками с рыбой и дичью, а также памятными вещами, связанными с драг-рейсингом. Роскошный и очень женственный кабинет Эстер Снайдер был обставлен антикварной мебелью в стиле Людовика XIV, что скорее соответствовало представлениям Рича о том, какой кабинет должен быть у Эстер, чем тому, что она сама могла бы создать. На самом деле ее практически никогда не можно было застать за рабочим столом на втором этаже. Большую часть времени Эстер проводила внизу с засученными рукавами, работая среди кабинок в бухгалтерии.

Когда речь зашла о перестройке склада, мясного отдела и других вспомогательных помещений, у Рича были очень конкретные идеи, которые основывались на первоначальной концепции Гарри о тотальном контроле качества. Функции нового склада остались прежними (он по-прежнему принимал, хранил и отгружал продукты в магазины), но его деятельность стала более масштабной. Например, в In-N-Out появился закупщик картофеля, в обязанности которого входил отбор картофеля надлежащего качества для приготовления картофеля фри.

Однако, если что-то и отдавало дань идеалам Гарри Снайдера и непоколебимой приверженности In-N-Out к свежести и контролю качества, так это новый склад и мясной отдел. Прежде чем построить новый центр переработки (увенчанный колокольней в стиле испанской миссии), работающий семь дней в неделю, Рич тщательно изучил передовой опыт скотобоен и мясоперерабатывающих заводов по всей стране.

В антисептически чистый магазин поступали специально отобранные отбивные из коров и бычков. Сеть с гордостью заявляла, что платит "премию за покупку свежих, высококачественных говяжьих отбивных". И потребовала от всех своих поставщиков говядины подписать соглашение о спецификации закупок, запрещающее им использовать "даунер" (неходячий) скот. Чтобы лучше соблюсти стандарты качества In-N-Out, каждый отбивной проверялся перед приемом.* После проверки In-N-Out команда квалифицированных мясников снимает кости и удаляет мясо. Затем смесь мяса пропускалась через двойную мясорубку: первая мельница измельчала его, а вторая подготавливала говядину для пяти специальных машин, которые формовали говядину в котлеты со скоростью двенадцать сотен котлет в минуту. Упакованные в коробки и загруженные в рефрижераторы In-N-Out, готовые пирожки отправлялись в кафе. Весной 1984 года газета San Gabriel Valley Tribune сообщила, что семейная сеть продает более 14 миллионов бургеров в год.

Через пять лет после реконструкции, когда количество магазинов выросло до тридцати двух (и еще тринадцать собираются открыться), Ричу снова понадобилось расширить и обновить склад . Примерно две дюжины руководителей местных компаний и несколько членов городского совета Болдуин-Парка присутствовали на церемонии закладки нового здания стоимостью 3 миллиона долларов. Газета San Gabriel Valley Tribune рассказала об этом событии в своем выпуске от 11 февраля 1986 года, опубликовав большую фотографию, на которой Рич Снайдер и четыре члена городского совета (все в костюмах, галстуках и касках) были на месте.

К 1990 году Рич еще раз удвоил размер сети: теперь в ней насчитывалось шестьдесят четыре ресторана. Растущая критическая масса In-N-Out (а также постоянная прибыльность и популярность) подтолкнула аналитиков к оценке объемов продаж частной компании. Nation's Restaurant News сообщило, что ежегодный объем продаж In-N-Out составляет около 60 миллионов долларов. Однако Technomic Inc., ресторанная консалтинговая компания из Чикаго, которая публикует серию отраслевых исследований, назвала цифру ближе к 73 миллионам долларов.

С самого начала политика Снайдеров заключалась в том, чтобы не разглашать показатели компании. Они игнорировали все просьбы сделать это, регулярно разочаровывая финансовое сообщество. Как сказал президент Technomic Рон Пол, "они очень разные. Они не позволяют нам брать у них интервью или предоставлять какие-либо данные. Мы пытаемся сделать это по крайней мере раз в год. Они просто не отвечают".

В начале нового десятилетия Рич снова отремонтировал склад, чтобы соответствовать растущему спросу, на этот раз расширив его до семидесяти пяти тысяч квадратных футов. То, что In-N-Out удалось сохранить свежесть, качество и аромат бургеров даже при увеличении масштабов, стало отличительной чертой, которой Эстер особенно гордилась. Как она однажды объяснила (в комментариях, опубликованных Историческим обществом Болдуин-Парка вскоре после строительства новой штаб-квартиры), "цели, поставленные Гарри Снайдером с момента основания компании, по-прежнему остаются нашими главными задачами - "Качество, чистота и сервис"".

Вскоре инвесторы начали обращать внимание на популярную сеть бургерных в Болдуин-Парке. Они начали принюхиваться, но получили вежливый, но твердый отказ. Выражая желания многих, Дэвид Герати, в то время управляющий директор инвестиционно-банковской фирмы Dain Rauscher Wessels в Миннеаполисе, однажды воскликнул: "Каждый инвестиционный банкир в стране с удовольствием вывел бы их на биржу". Уже в 1986 году Рич заметил, что ему приходится опровергать слухи об IPO "по меньшей мере двадцать пять раз в неделю". Хотя Рич был польщен и, безусловно, осознавал потенциальную финансовую выгоду от такого шага, он не проявлял особого интереса к вниманию со стороны возбужденных инвестиционных банкиров. "In-N-Out - это отличный способ сделать что-то подобное", - признался он однажды. "Но мне кажется, что я буду проституировать то, что заработали мои родители, делая это. На таких вещах можно заработать, но вы что-то теряете, а я не хочу терять то, на чем меня воспитывали всю жизнь".

Аналогично, In-N-Out регулярно отклоняла частые запросы на франшизу (по слухам, от тридцати до тридцати пяти в неделю). Через некоторое время они даже перестали рассматривать такие запросы. Семья рассматривала франчайзинг как верный путь к потере контроля качества. "Франчайзинг", - твердо заявил Рич, - "просто не состоится".

Новая штаб-квартира In-N-Out стала чем-то сродни особняку на холме в Болдуин-Парке. 16 марта 1982 года, примерно через три месяца после переезда, Снайдеры установили большой шатер перед офисом и устроили вечеринку с ужином и танцами для девятисот гостей. Несмотря на мелкий дождь, внутри шатра вечеринка напоминала летнюю ночь. Над головой висели сказочные огни, а на бетоне были расстелены богатые ковры. Это было грандиозное событие среди местных жителей. Вечеринка послужила основанием для включения ее в первый выпуск бюллетеня исторического общества "Наследие Болдуин-Парка".

Снайдеры проводили на своей территории многочисленные вечеринки и миксеры для городской торговой палаты и некоторых других организаций. Полурегулярные мероприятия, такие как "Business After Hours", проводились Ричем и его матерью Эстер, и обычно включали в себя призы и еду, пожертвованную семьей. "Присоединяйтесь к нам на вечер веселья, общения и великолепных бургеров In-N-Out!" - гласило типичное приглашение.

По особым случаям Снайдеры открывали свою штаб-квартиру для избранных членов общественных групп, городских чиновников и жителей района. Для них проводились экскурсии по зданию, включая возможность исследовать склад и магазин, которые не переставали впечатлять посетителей. Приглашения были настолько желанными, что их получали не иначе, как выиграв золотой билет на шоколадную фабрику Вилли Вонки. Восьмидесятипятилетняя Бобби Лайтфут, давняя жительница Болдуин-Парка, вспомнила, как в 1982 году ее пригласили на экскурсию. "Они организовали для нас, настоящих старожилов, поездку в фургонах", - оживленно рассказывала она. "Какое красивое здание. Там был шикарный фонтан и красное дерево. Рич сделал из него выставочный зал". Во время визита Лайтфут отозвал Эстер в сторону и сказал ей, что "мой внук просто обожает In-N-Out, но он живет в Вашингтоне и ждет, когда вы туда поедете". Она рассмеялась и ответила: "Мы к этому идем".

Мануэль Лозано (ставший мэром Болдуин-Парка в 1999 году) был молодым членом городского совета, когда получил свое единственное приглашение на экскурсию в штаб-квартиру In-N-Out. "Это было редкое удовольствие, потому что туда не так уж много народу ходит, и я был очень взволнован", - вспоминает он. "Но, по правде говоря, больше всего мне хотелось встретиться с миссис Снайдер. Я видел в ней историческую личность, часть истории Болдуин-Парка". Когда у Лозано появилась возможность, он рассказал Эстер, какое впечатление произвел на него этот дом. "Все было ухожено", - сказал он. "Все было безупречно чисто, и это, очевидно, делает In-N-Out уникальным". За комплиментами последовало нерешительное признание. "Я сказал ей, что не ем мяса". По словам Лозано, Эстер улыбнулась и рассмеялась, а затем рассказала ему о секретном меню. Она сказала: "Вы можете попросить жареный сыр". И с тех пор я получаю именно это блюдо по сей день".

Для реализации своего замысла Рич должен был построить не просто элегантную новую штаб-квартиру. In-N-Out Burger была небольшой компанией. Когда сетью управлял Гарри, корпоративная иерархия состояла только из него и Эстер. После его смерти субординация немного расширилась: появились Рич, президент, его мать Эстер, секретарь-казначей, и брат Гай, исполнительный вице-президент. Рич создал отдел кадров, финансовый отдел и впервые - небольшой отдел рекламы.

Усиленно сосредоточившись, Рич начал собирать новую команду менеджеров. "Я хочу развивать In-N-Out", - начал он говорить друзьям, а нескольким сказал: "Я хочу, чтобы вы пришли и работали со мной".

Рич прекрасно понимал, что если он хочет, чтобы In-N-Out развивалась, то ему нужны профессиональные менеджеры, и он начал нанимать руководителей, которые не прошли путь карьерного роста, работая в магазинах. В это время он привлек в компанию людей с высшим образованием, уже имевших опыт управления в других местах, таких как Роджер Котч, выпускник факультета делового администрирования Калифорнийского университета в Фуллертоне, который начинал с должности менеджера по бухгалтерскому учету (два десятилетия спустя он стал финансовым директором сети); Кен Ириарт, вице-президент по персоналу; Стив Таннер, финансовый директор, получивший степень бакалавра по бухгалтерскому учету в Университете Бригама Янга; а позже Карл Ван Флит, выпускник Калифорнийского университета в Беркли и бывший руководитель Pizza Hut. В какой-то момент Рич переманил руководителя из McDonald's, но, видимо, его идеи (и отношение) не вписались в культуру In-N-Out, и его пребывание в компании было недолгим. За редким исключением, группа, которую собрал Рич, оказалась удивительно лояльной и глубокой командой талантов. Почти все они оставались в сети на протяжении десятилетий, пережив ряд критических моментов.

Примерно в то же время Рич решил создать новый отдел, занимающийся вопросами недвижимости и девелопмента. Он хотел открывать от пяти до десяти новых магазинов в год. До этого времени In-N-Out Burger использовала свой небольшой отдел технического обслуживания для строительства новых магазинов: днем они занимались текущим ремонтом, а после работы - строительством новых магазинов. Такая схема сильно ограничивала возможности сети по строительству более одного-двух новых магазинов в год. Для того чтобы In-N-Out могла двигаться вперед, ей необходимо было расширить свои возможности по обследованию мест и строительству новых магазинов. Снайдеры считали, что контроль качества должен распространяться на все сферы, и строительство новых магазинов не было исключением.

Возглавить отдел Рич поручил своему давнему другу Ричарду Бойду, местному подрядчику, который владел собственным бизнесом и работал над несколькими магазинами In-N-Out, а также над реконструкцией склада и новой штаб-квартиры. Очень быстро Бойд разработал для формулу строительства, которая повторяла систему работы сети с поставщиками продуктов питания; она основывалась на установлении долгосрочных отношений с подрядчиками. По мере того как In-N-Out расширялась, расширялся и отдел недвижимости и развития. При Бойде сеть стала способна (по крайней мере, с точки зрения строительства) возводить не менее десяти новых магазинов в год.

При Гарри одним из краеугольных камней стратегии ограниченного роста In-N-Out была решимость расширяться настолько быстро, насколько это позволят силы менеджмента. Для того чтобы Рич смог реализовать свою цель по значительному расширению сети, ему необходимо было разработать процесс быстрого развития сильной, компетентной линии менеджеров. Продвижение исключительно изнутри позволило In-N-Out сохранить свои строгие стандарты и уникальную культуру, но та же система, при которой новый магазин открывался после того, как кто-то становился менеджером, сильно ограничивала возможности сети в плане значительного роста.

Рич постоянно находился в поиске управленческих талантов. Он создал для менеджеров магазинов стимулы для поиска новых стажеров-управленцев. Во время обеда в ресторане, если кто-то из персонала попадался ему на глаза, Рич завязывал разговор. Если ему нравилось то, что он видел, он говорил: "Эй, у вас замечательный характер. Почему бы тебе не пойти работать в In-N-Out?".

Этого было недостаточно. Ричу был необходим еще один важный элемент: возможность увеличить число хорошо обученных менеджеров магазинов.

Глава 12

В 1984 году Рич основал In-N-Out University, масштабную программу обучения менеджменту, на углу Францискито-авеню и Винеланд, напротив магазина Number One. Так получилось, что он располагался на месте бывшего дома Гарри и Эстер Снайдер. "Если вы собираетесь развивать свою организацию, - объяснял Уильям Мартин, разработавший первоначальное учебное пособие и программу Университета, - вам нужна программа обучения, и это главное". В этом и заключалась мотивация Рича для создания Университета. Он действительно понимал это". Изначально построенный как ресторан с полным циклом обслуживания (по размерам он превосходил типичный магазин In-N-Out), Университет был местом, где сотрудники руководящего звена могли пройти обучение и узнать, как управлять подразделением в реальных условиях.* Университет также позволил компании укрепить свои собственные методики и стратегии.

Концепция была не совсем новой. В 1961 году компания McDonald's основала свой собственный Университет гамбургеров в подвале одного из своих ресторанов в Элк-Гроув-Виллидж, штат Иллинойс. Изначально Hamburger U был создан как учебный центр для лицензиатов, призванный обеспечить единообразие во всех аспектах системы McDonald's. По мере роста McDonald's рос и ее университет. К 1983 году компания переехала из подвала в Элк-Гроув-Виллидж в новое здание стоимостью 40 миллионов долларов, где обучались пять тысяч студентов из 119 стран.

Университет In-N-Out был настолько же практичным, насколько и дерзким - по крайней мере, по размерам сеть Снайдеров не могла сравниться со своим первым конкурентом из Южной Калифорнии. В год основания In-N-Out University насчитывалось около тридцати магазинов, доход которых оценивался в 30 миллионов долларов. Напротив, только за первый квартал 1984 года McDonald's открыла сорок один новый магазин и сообщила о рекордных общесистемных продажах в размере 2,2 миллиарда долларов за квартал. К моменту смерти Рэя Крока в январе 1984 года почти восемь тысяч пар золотых арок кружили по всему миру в тридцати одной стране, принося ежегодный доход в 8 миллиардов долларов. Цифры двух компаний, приведенные рядом, могли бы показаться ужасно несовместимыми, если бы не одно обстоятельство: In-N-Out Burger соответствовала доходам гиганта индустрии в каждом магазине. К некоторой неожиданности для компании, известной своей закрытостью, Рич сам признался в этом, сказав местному репортеру, что по объему выручки средняя точка In-N-Out "довольно близка" к объему выручки средней точки McDonald's.

По словам Уильяма Мартина, который до этого руководил обучением и организационным развитием в другой калифорнийской сети ресторанов, Снайдеры предоставили ему большую самостоятельность в разработке программы. "У них не было собственной глубокой экспертизы в области обучения". Приступив к работе, Мартин обнаружил успешную компанию с особой культурой, изолированную и закрытую, но, казалось, вибрирующую от счастья. Рич и Эстер Снайдер показались ему "совершенно замечательными". Рич, по его словам, был "настоящим великим боссом", а Эстер - "нежной, доброй и милой... святой". Мартин добавил, что "вся компания была пронизана благодушием". Гай, однако, редко бывал рядом.

Изначально программа In-N-Out University состояла из дневного курса, который проводился раз в неделю в течение пяти недель. Позже обучение расширилось до классов, состоящих из двадцати студентов, которые проводили в классе 165 часов . Мартин включил в учебную программу такие книги по менеджменту, как "Ваше отношение к делу" Элвуда Чепмена и "Одноминутный менеджер". "Это было естественно, ведь они так ориентированы на отношение к делу", - сказал он. В учебном плане особое внимание уделялось тому, как нанимать, проводить собеседования и обучать сотрудников. Неудивительно, что программа была сосредоточена на тех областях, которые отражали ключевые аспекты личности Рича: коммуникативные навыки, методы мотивации сотрудников и позитивное отношение. Программа также была составлена таким образом, чтобы помочь сотрудникам выявить потенциал, а также дать им ощущение вызова и принятия решений. Один из основных постулатов, которому учили в университете, назывался правилом номер один: "Клиент всегда прав". Мартин вспоминал: "Правило номер два гласило: "Если клиент не прав, обратитесь к правилу номер один"".

Хотя переворачивание бургеров и заправка булочек могут быть утомительным занятием, Снайдеры позаботились о том, чтобы работа в In-N-Out не была такой уж утомительной. В то время как от сотрудников на уровне магазинов ожидалось строгое соблюдение процедур, в компании, по словам Мартина, действительно "уважали творческий подход и суждения". Рич предоставлял своим сотрудникам большую свободу действий, награждая и поощряя тех, кто проявлял инициативу и независимое мышление, особенно на корпоративном уровне.

Хотя Рич стремился увеличить число менеджеров, чтобы способствовать расширению In-N-Out, вступить в их ряды было не так-то просто. Чтобы поступить в университет, сотрудник обычно должен был проработать в магазине полный рабочий день в течение года, прежде чем получить право начать работу на четвертой ступеньке в качестве менеджера начального уровня (в In-N-Out действует четырехуровневая система управления в каждом магазине). За это время сотрудник должен был продемонстрировать трудолюбие, ответственность и потенциал; он также должен был показать, что может принимать правильные решения, проявлять инициативу и значительные навыки общения как с клиентами, так и с коллегами. По мере открытия вакансий (и открытия новых магазинов) происходило движение вверх, к следующему уровню менеджера, и каждый уровень должен был провести время в университете после повышения для дополнительного обучения.

В среднем, чтобы стать менеджером магазина с начального уровня управления, требовалось около пяти лет, и в компании это считалось значительным достижением. "Продвижения в одночасье не бывает", - объясняет Мартин. "Нужно было доказать свою состоятельность".

Примечательно, что на гриле работали только менеджеры магазинов. В отличие от большинства сетей быстрого питания, компания считала работу на гриле высококвалифицированной. В конце концов, это был алтарь, на котором покоилось все предприятие. Это была очень сложная операция, поскольку каждый бургер готовился по заказу - говяжья котлета не опускалась на дно, пока не поднимался талон на заказ. Это требовало огромной координации и скорости, и на то, чтобы научиться работать и управлять, уходило от трех до шести месяцев.

Обучение и укрепление постоянства качества было настоящей навязчивой идеей Рича, и в университете он придумал ряд схем, позволяющих максимально расширить возможности для этого. Компания начала направлять своих топ-менеджеров в колледж Cal Poly Pomona, где они проходили курсы по ряду направлений, таких как управление персоналом и сексуальные домогательства. Для повышения мотивации и обучения менеджеров магазинов была направлена группа специалистов на местах, которые помогали им во всем: от правильного общения с покупателями и сотрудниками до переворачивания гамбургеров. Вдохновленный спортивными командами колледжей и профессиональных команд, Рич начал выпускать серию обучающих фильмов, снимая на видео стажеров с целью критической оценки их работы.

"Рич всегда был лидером в общении", - вспоминает Джек Уильямс. "А под общением я подразумеваю действительно хорошие последующие действия. Он разработал пакет услуг, в котором было четко прописано, что от вас требуется делать, вы проходили обучение, чтобы выполнить работу, а затем всегда следили за тем, как вы ее выполняете и можете ли вы делать ее лучше. Если вы были сильны в одной области и не сильны в других, они работали с людьми. Они давали им направление и мотивировали. У них был потрясающий процесс отбора, а его программа развития и обучения руководителей была бесконечной".

Из-за своей дислексии Рич в значительной степени полагался на вербальные и визуальные методы коммуникации - это стало одной из причин, по которой он запустил программу In-N-Out's Burger Television. Программа представляла собой современный мотивационный инструмент для всей компании, наполненный красочной графикой, ярким саундтреком и быстрым монтажом в стиле MTV. Похожая на программу сетевого журнала, передача транслировала новости и события In-N-Out каждый месяц для компании. Часто Рич в костюме с микрофоном BTV в руках брал интервью у различных сотрудников. Burger TV позволило компании подтвердить свои основные концепции, сплотить коллектив и поднять боевой дух.

Вскоре компания запустила собственный информационный бюллетень под названием The Bulletin. Изначально это была одностраничная черно-белая внутренняя рассылка; распространяемая среди сотрудников, она содержала подробную информацию о работе и политике компании. По мере роста сети "Бюллетень" превратился в восьмистраничный цветной глянцевый журнал, наполненный легкомысленными историями о событиях в In-N-Out (открытиях магазинов и рекламных акциях), а также о личных событиях сотрудников (свадьбах, рождениях, выпускных вечерах). Несмотря на то, что сеть избегала публичности, она была не прочь увидеть свое имя в заголовках внутренних изданий, и один из разделов "Бюллетеня" позже был посвящен исключительно перечислению того, где и когда In-N-Out Burger появлялся в новостях.

В какой-то момент в разгар планирования, строительства и роста Рич решил обратиться за советом к опытному консультанту по пищевой промышленности. Учитывая его склонность окружать себя наставниками и стремление постоянно совершенствовать свое понимание и способности к управлению, неудивительно, что он обратился за советом к стороннему специалисту, но рекомендация консультанта застала его врасплох. Очевидно, консультант сказал Ричу, что если он сократит зарплаты, то In-N-Out сможет сэкономить "кучу денег"; сама идея привела Рича в ярость. Это противоречило самой основе философии In-N-Out и ее успеха. Когда Рич с горечью вспоминал эту историю, он говорил, что это был именно тот совет, который можно получить "от человека, который носит костюм и считает, что нельзя платить столько денег человеку, который готовит гамбургеры".

Как и его отец, Рич был убежден, что успешный бизнес в сфере быстрого питания - это не срезание углов и не закупка нужного оборудования. Все сводилось к управлению людьми. Однако разница между ними заключалась в том, что если Гарри надеялся, что его сотрудники будут усердно работать в In-N-Out, копить деньги, а затем двигаться дальше - возможно, даже открывать свои собственные предприятия быстрого питания (как некоторые из них и сделали), - то у Рича было другое видение. Как президент, одной из его главных целей было создание гораздо большего пространства для In-N-Out Burger. А его философия гласила: "Зачем позволять хорошим людям уходить, если можно использовать их для роста компании?" Но он не собирался сокращать расходы, чтобы увеличить бумажную прибыль.

С самого начала In-N-Out платила своим сотрудникам больше, чем положено (работники всегда получали как минимум на два-три доллара больше минимальной зарплаты), и была одним из первых, кто начал практиковать разделение прибыли. При Риче In-N-Out пошла дальше, создав обширный набор льгот, согласно которым работники, занятые неполный рабочий день, получали бесплатное питание, оплачиваемые отпуска, планы 401(k) и гибкий график. Сотрудники, работающие полный рабочий день, также получали медицинское, стоматологическое, визуальное, страхование жизни и путешествий.

На самом деле, после того как в 1988 году штат Калифорния повысил минимальную зарплату с 3,35 до 4,25 доллара (первое повышение за семь лет), газета Orange County Register назвала Рича Снайдера, возможно, единственным руководителем ресторана в штате, который выступал за повсеместное повышение зарплаты. В то время Рич уже повысил начальную зарплату в In-N-Out до 6 долларов в час с 4,25 доллара. "Если вы теряете своих работников, вы теряете своих клиентов", - сказал он. "Я не знаю, как это делают другие, но мы просто стараемся, чтобы все, кто у нас работает, были довольны".

Работодатели с низкой заработной платой, особенно в сфере быстрого питания (где традиционно самая высокая доля работников с минимальной заработной платой и самые молодые сотрудники), долгое время выступали против повышения минимальной заработной платы. Главной из их причин было убеждение, что это негативно скажется на занятости. Известно, что во время кампании по переизбранию президента Никсона в 1972 году несколько франчайзи "Макдоналдс" входили в группу малых предприятий, которые лоббировали в Конгрессе повышение минимальной заработной платы и даже добивались принятия закона, освобождающего студентов, работающих неполный рабочий день, от уплаты минимальной заработной платы. Критики этого шага быстро окрестили его "законопроектом Макдональдса". Недоброжелатели сети ресторанов быстрого питания были еще больше возмущены, когда стало известно, что Рэй Крок лично (и отдельно) пожертвовал 250 000 долларов на кампанию Никсона по переизбранию.

Чтобы прояснить ситуацию, перейдем к февралю 2008 года, когда начальная зарплата всех новых сотрудников In-N-Out (включая сотрудников с частичной занятостью ) достигла 10 долларов в час. Двумя годами ранее сеть повысила минимальную зарплату для работников, занятых неполный рабочий день, до 9,50 доллара. В то время минимальная зарплата в штате Калифорния составляла $6,50 (в январе 2007 года минимальная зарплата выросла до $7,50). Для сравнения, Wal-Mart, компания с объемом продаж 375 миллиардов долларов (что примерно в десять раз больше годового дохода In-N-Out), платила своим почасовым работникам, занятым полный рабочий день, 10,51 доллара, что всего на 99 центов в час больше, чем In-N-Out платила своим почасовым работникам, занятым неполный рабочий день.

Менеджеры магазинов In-N-Out (около 80 процентов из которых начинали с самых низов, убирая мусор, а затем продвигались по карьерной лестнице) получали зарплату, равную, если не большую, чем большинство выпускников колледжей. К 1989 году топ-менеджеры магазинов зарабатывали около 63 000 долларов и имели право на ежемесячные бонусы, зависящие от результатов работы магазина. В среднем они работали в сети около десяти лет. Говоря о команде преданных своему делу менеджеров In-N-Out, Эстер однажды с гордостью заявила: "Нам повезло с хорошими сотрудниками, которые управляют ресторанами так, как будто это их собственные магазины". Конечно, высокая зарплата менеджеров во многом объясняла их долголетие. Уже через двадцать лет управляющие магазинами получали не менее 100 000 долларов в год.

Рич считал, что его работа - это нижняя точка перевернутого треугольника. Он должен был поддерживать всех остальных сотрудников компании. Общаясь с менеджерами магазинов, он всегда старался называть магазины "вашими магазинами" и никогда не спрашивал их: "Каким магазином вы управляете?". Он хотел, чтобы у них было чувство гордости за свое дело. Независимо от должности или срока работы в компании, Рич относился ко всем одинаково и как к особенным людям. "Он действительно жил христианской верой в то, что нужно относиться к ближнему, как к самому себе", - восклицал хороший друг Рича Хит Хаббешоу. Будучи священником, Хаббешоу начал работать в ресторане In-N-Out в Ла-Пуэнте в 1968 году вместе с Ричем, будучи подростком, и оставался в компании время от времени до середины 1990-х годов. "Он вложил это в свою философию бизнеса, и все его любили. Это заставляло нас всех работать еще усерднее".

В результате In-N-Out может похвастаться одним из самых низких показателей текучести кадров в индустрии с высокой текучестью. Согласно различным исследованиям, в мире фаст-фуда чуть больше половины сотрудников остаются за прилавком на год и более, а примерно 75 % сотрудников остаются работать дольше шести месяцев. После этого показатели существенно снижаются: 53 процента остаются на один год, 25 процентов - на два года, и только 12 процентов - на три года и более. В случае с In-N-Out Burger средний срок работы менеджеров составляет четырнадцать лет, а сотрудников, работающих на полставки, - в среднем два года.

В результате возникла корпоративная культура, резко контрастирующая с системами конкурентов, состоящими из уборщиков гамбургеров и фритюрниц, мыльщиков полов и кассиров, надевающих бумажные колпаки и испачканные жиром фартуки для того, что в обществе называют McJobs, а экономисты относят к необходимой текучке капитализма. Это было место, где людям искренне нравилось вставать по утрам и идти на работу. Рич объяснил это следующим образом: "Мы стараемся поддерживать максимально возможный уровень качества, а для этого нужны хорошая подготовка и хорошие люди. Именно поэтому мы платим самые высокие зарплаты в отрасли". Он добавил: "Это означает, что мы удерживаем сотрудников дольше, чем в других местах, а сокращение текучести кадров помогает нам поддерживать постоянство нашей продукции". Примечательно, что эта философия не привела ни к повышению цен, ни к снижению качества продуктов.

Со своей стороны, компания In-N-Out избирательно подходила к процессу найма. При приеме на работу сеть проверяла потенциального кандидата на способность не только соответствовать, но и превосходить ожидания клиентов, работая в команде. Интервьюеры задавали подробные вопросы, обращая особое внимание на взгляды кандидата на взаимодействие с другими людьми, ища признаки гибкости и умения работать с людьми, придерживающимися разных мнений. Как Гарри часто говорил своему сыну, Рич смотрел на своих помощников и говорил: "Я верю в вас. Вы лучшие".

Сотрудники считались передовым звеном сети. Для начала от всех требовалось поддерживать опрятный внешний вид. Все сотрудники должны были поддерживать дружелюбное отношение к покупателям (или, скорее, "гостям"), улыбаться и смотреть им прямо в глаза. "Сейчас трудные времена", - сказал он им. "Люди через многое проходят. Единственная улыбка или дружелюбное обслуживание, которое они получат, может быть той, которую вы подарите им". Рич был настолько убежден в этом, что запустил на Burger TV функцию "Улыбка месяца", чтобы отметить сотрудника, продемонстрировавшего лучшую улыбку.

Новые сотрудники начинали с самых низов: убирали мусор, протирали прилавки и укладывали заказы в подносы для клиентов. Доказав, что они справились со своим заданием, сотрудники поднимались по карьерной лестнице и начиняли напитки, заправляли бургеры и жарили картофель. Сотрудников на стойке учили всегда повторять заказы, следя за тем, чтобы каждый из них был абсолютно правильным. "Они не нанимали просто так кого попало", - вспоминает Расс Нильсон, который в 1990 году, когда ему было шестнадцать лет, работал в магазине в Гесперии неполный год. "Они хотели убедиться, что у вас умеренный интеллект и уровень выше среднего. Я помню, что там постоянно был наплыв заявок. Все хотели там работать. Это были хорошие деньги, и к тому же ты мог бесплатно поесть".

Сотрудников никогда не вывешивали на просушку. В периоды затишья они проходили специальное обучение на рабочем месте и получали много отзывов о своей работе. Смысл заключался в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник понимает свою работу и то, как он может работать лучше, и постепенно, в соответствии с их способностями, на сотрудников возлагалась все большая нагрузка на клиентов и все большая ответственность. Промежуток времени между началом работы на уборке и работой в чанах с картофелем фри мог достигать полутора лет.

Хотя работа могла быть однообразной и тоскливой: четырехчасовые смены, в течение которых нужно было убирать разлитый кетчуп или заниматься только наполнением стаканчиков газировкой, сотрудникам давали почувствовать, что они являются частью важного предприятия, и всем предоставляли возможность продвинуться по службе. В In-N-Out у них было будущее. В In-N-Out работало множество совместителей, которые приходили на лето или после школы и оставались, становясь управляющими магазинами, продвигаясь по служебной лестнице и делая прибыльную карьеру в сети бургерных. Как и его отец, Гарри, Рич многого ожидал от своих сотрудников, но в свою очередь относился к ним очень хорошо и постоянно предлагал им возможности продолжить образование и расширить свои навыки и таланты.

Чтобы поддерживать строгие стандарты качества даже в условиях роста сети, Рич создал небольшую армию "тайных покупателей". Эти покупатели под прикрытием ежемесячно ходили из магазина в магазин, следя за тем, чтобы сотрудники были правильно одеты и чисты, чтобы заказы были правильными, чтобы блюда были поданы должным образом и даже чтобы было выдано нужное количество сдачи. Иногда они заказывали сложные блюда, чтобы проверить, смогут ли они поставить сотрудника в тупик. Но сотрудники никогда не знали об этом до конца. Если они работали плохо, им сообщали об этом и давали возможность исправиться, если только их работа не была вопиющей. Исключительно хорошая работа обычно вознаграждалась небольшой денежной премией. По сути, система тайных покупателей была просто более масштабной вариацией частых визитов Эстер и Гарри в магазин. Как сказал один из бывших сотрудников, "в основном они искали идеал".

Рич заслужил репутацию страстного лидера, который вел за собой людей. Непревзойденный профессионал, он всегда улыбался и, казалось, без труда передавал глубокую эмоциональную приверженность In-N-Out, которая распространялась на всех его сотрудников. Как и его родители, он часто посещал магазины и общался с сотрудниками, которых по-прежнему знал по имени. Его связь с компанией была подкреплена глубокими чувствами к каждому, кто в ней работал. Как позже вспоминал один из его друзей, "он никогда не вел себя как босс. Помню, однажды я допустил ошибку, назвав работников "сотрудниками" вместо "товарищами", и он тут же поправил меня". Несколько раз Рич просил коллег посмотреть в словаре слова "сотрудник" и "работник". Затем он говорил: "Я бы предпочел, чтобы на меня работал помощник, а не сотрудник".

Рич задавал тон в компании. Каждый год он устраивал общекорпоративный пикник для всех сотрудников и их семей. Пикник проходил в течение двух дней, так что все смены In-N-Out могли разместиться, и компания зафрахтовала автобусы, которые доставляли участников на место пикника. Там их ждало неограниченное количество еды (все бесплатно), а также игры и развлечения, например, катание на воздушном шаре . И всегда проводились конкурсы-лотереи, в которых в качестве призов предлагались телевизоры, путешествия, видеоигры и новейшие технологические гаджеты. Были и поездки на ферму Knott's Berry Farm, и вечеринки в честь Хэллоуина для сотрудников и сотрудников, и сложные рождественские вечеринки, на которых Рич, к радости сотрудников и их детей, иногда привозил настоящий снег на грузовике.

В начале каждого года Рич устраивал торжественный ужин для сотрудников, который часто проходил в одном из бальных залов отеля Disneyland в Анахайме. Накануне гала-ужина Рич устраивал стартовый ужин для всех менеджеров и всех сотрудников, которые хотели на нем присутствовать. На такие мероприятия он обычно приглашал множество известных личностей из разных областей, в частности из профессионального спорта. На протяжении многих лет менеджер "Доджерс" Томми Лазорда, главный тренер "Лейкерс" Пэт Райли и руководитель баскетбольной команды Джерри Уэст выступали с мотивационными речами перед топ-менеджерами In-N-Out. "Мы хотим, чтобы они поделились своими мыслями", - объяснил однажды Кен Ириарт, вице-президент сети по персоналу, в интервью Los Angeles Business Journal. "Некоторые из этих людей подробно рассказывали о том, как создается команда победителей, и некоторые из этих вещей применимы и в бизнесе".

Гала-вечер представлял собой сочетание праздника, группы поддержки, церемонии вручения наград и вечера в черных галстуках. На ужине Снайдеры вручали награду имени Гарри Снайдера - своего рода "работник года" - самому выдающемуся сотруднику. Тогда же были названы имена новых менеджеров. Еще одной отличительной чертой ежегодного гала-вечера было объявление места, куда в предстоящем году отправится Клуб 100 процентов. Эстер Снайдер любила путешествовать, и через несколько лет после того, как Рич начал управлять In-N-Out, они придумали специальную программу для поощрения менеджеров, когда они достигали своих целей. Те, кто был включен в клуб (вместе с супругами), получали путевки первого класса на Гавайи, Карибы, в Австралию и Европу. Во время поездок Рич часто приглашал известных спикеров, чтобы они продолжали вдохновлять менеджеров.

По его мнению, менеджеры In-N-Out были так же важны, как и руководители любой компании из списка Fortune 500. Именно поэтому Рич создал ежегодный гала-вечер ; именно поэтому он водил своих руководителей на многочисленные культурные мероприятия. На рождественском представлении балета "Щелкунчик" Рич потребовал от своих менеджеров надеть смокинги. Рич считал, что они стоят плечом к плечу с любым менеджером "голубой фишки", и хотел, чтобы они чувствовали себя так же.

Глава 13

Вскоре In-N-Out Burger стал привлекать к себе серьезное внимание. На протяжении многих лет Снайдеры, избегающие средств массовой информации, давали очень мало интервью, и те немногие интервью обычно давались газете San Gabriel Valley Tribune, которая освещала деятельность сети в основном как популярную местную историю. Конечно, были различные упоминания и статьи в торговых изданиях, но семья Снайдеров принимала в них участие лишь изредка. Однако вскоре феномен In-N-Out стало трудно игнорировать. В 1989 году журнал Forbes представил In-N-Out в статье под названием "Где Боб Хоуп покупает свои гамбургеры", заявив, что "антимода стала модой". Для издания, которое носит девиз "Инструмент капиталиста", Рич Снайдер не только согласился дать интервью, но и сфотографировал улыбающегося президента In-N-Out в рукавах рубашки и галстуке, держащего в руках картонную коробку, набитую дабл-даблом и картофелем фри. Несмотря на то, что семья мало способствовала дальнейшей рекламе, вскоре после статьи в Forbes стали появляться целые истории о In-N-Out Burger.

Внимание СМИ, конечно, помогло вызвать новый уровень интереса к маленькой региональной сети, но ничто не давало ей большей известности (или продаж), чем ее собственные давние клиенты. Простота и ориентация на основные ценности позволили In-N-Out сохранить верность своим преданным поклонникам. И именно эти клиенты часто делали тяжелую работу, часто хвастались своей ревностной привязанностью к сети перед всеми остальными. Завсегдатаи (которые почти всегда заказывали блюда из секретного меню) устраивали постоянные соревнования, пытаясь превзойти друг друга в количестве гамбургеров, которые они могли съесть за один раз. Уроженец Колорадо Дюк Шерман с гордостью рассказывал об эпизоде, который произошел, когда он готовился к выпускным экзаменам в колледже Occidental в Игл-Роке, северо-восточном районе Лос-Анджелеса. "Четверо моих соседей по общежитию - два футболиста, скрипач и игрок в регби - решили, что мы сделаем In-N-Out историей", - так начинался его рассказ. План состоял в том, чтобы отправиться в ближайший In-N-Out в Пасадене, примерно в пяти милях от кампуса, и попытаться съесть двадцать пять дабл-даблов за один час. "В тот вечер мы устроили настоящую сцену, заказывая и поедая с большим рвением", - вспоминал он много лет спустя, переехав в Нью-Йорк и открыв собственную консалтинговую фирму. Думаю, мы были бы более успешны, если бы персонал не предоставил нам бесплатную картошку фри, чтобы поднять настроение". Но вакханалия длилась недолго, и мы не установили никаких рекордов. В тот вечер мы ушли из In-N-Out полными мужчинами, которых тошнило".

Подобные бесславные истории о находчивости и мастерстве достигли апогея много лет спустя, в ночь на Хэллоуин в 2004 году, когда группа из восьми друзей из Сан-Франциско знаменито заказала и съела 100 x 100 (сто говяжьих котлет и сто ломтиков сыра) в лас-вегасском In-N-Out. Счет за чудовищный чизбургер составил 97,66 доллара.

Обмен историями о том, на что человек готов пойти, чтобы поесть в In-N-Out, еще больше подогревал мистику сети. Ричард Кларк, владелец компании Clark Copper Head Gaskets в Миннеаполисе, хвастался тем, что заплатил более ста долларов за доставку сорока дабл-даблов из In-N-Out в Онтарио на двадцать первый день рождения своего сына. Бывший драгстер, Кларк съел свой первый бургер в In-N-Out в 1971 году, когда выступал на трассе, и до сих пор, когда он говорит об этой сети, у него замирают глаза. "Это просто величайшие гамбургеры, которые когда-либо делали", - говорит он. "Всякий раз, когда я прилетаю в Калифорнию, я беру машину напрокат и еду в In-N-Out. Еще до заселения в гостиничный номер я съедаю пару "дабл-даблов" за один присест. Если я нахожусь там пять дней, то съедаю по одному каждый день". Кларк вздохнул и добавил: "Мой зять живет на Западе, и когда он ходит в In-N-Out, он звонит мне и говорит: "Эй, я ем дабл-дабл", и вешает трубку, просто чтобы позлить меня".

Пока конкуренты с завистью смотрели на них, завсегдатаи сети взяли на себя ответственность за привлечение постоянного потока новых приверженцев - этот акт обычно называют "обращением". Этот поступок напоминал вступление в клуб, который казался одновременно эксклюзивным и эгалитарным.

Типичная история обращения в веру выглядит примерно так: "Я была одной из новообращенных", - заявила Анжела Куртин, руководитель отдела маркетинга в Лос-Анджелесе. "Я переехала сюда из Техаса. Мой брат уже был здесь, и он сказал: "Ты должна попробовать In-N-Out". После этого я стала ходить туда раз в неделю. Мне нравится простота меню, и все свежее. Друг друга ввел меня в секретное меню. После этого я почувствовал, что должен передать его и рассказать другим новичкам, и я сделал это для многих людей. На самом деле, я чувствую, что это сродни моему гражданскому долгу. Я всегда говорил, что In-In-Out - это идеальное сочетание коммунизма и демократии. Выбор ограничен, но это предпринимательский семейный бизнес. Это великий уравнитель классов. Загляните внутрь! Здесь есть все: скейтбордисты среднего класса и дамы из Беверли-Хиллз, этнические семьи и поденщики, и все они едят в одном ресторане, по одной и той же цене и с одними и теми же тремя опциями".

Шеф-повар и пионер американской кухни Джулия Чайлд, уроженка Калифорнии, считала себя ее давней поклонницей. Нэнси Верде Барр, подруга и помощница Чайлд, с любовью написала в своих мемуарах "За кулисами с Джулией: мои годы с Джулией Чайлд" о том дне, когда они вдвоем "поглощали гамбургеры Double-Double в кафе In-N-Out" недалеко от дома Чайлд в Санта-Барбаре. Действительно, говорят, что женщина, чья кухня со временем была выставлена в Смитсоновском институте, носила список магазинов в карманном блокноте.

Любимая в Голливуде с первых дней существования, In-N-Out за прошедшие годы стала такой же частью культуры знаменитостей, как автографы или красная дорожка. Не утратив своей домашней привлекательности, сеть бургерных стала популярной среди публики благодаря широкому кругу знаменитостей, которые регулярно рассказывали о ней. "Когда я только пришел в группу, мы ели там, наверное, не меньше трех дней в неделю", - вспоминает рокер Сэмми Хагар, который стал фронтменом Van Halen в 1985 году. "Мы были в студии, записывая альбомы 5150, , и посылали кого-то за едой, говорили о суши или пицце, но в итоге всегда выбирали In-N-Out". Гордон Рамзи, британский знаменитый шеф-повар с двенадцатью звездами Мишлен, всемирной славой и ругательствами, однажды признался, что сел за стол, чтобы съесть дабл-дабл, а потом "через несколько минут поехал обратно и снова взял то же самое на вынос". Чемпион АПГ по гольфу Фил Микельсон так часто упоминал эту сеть, что всякий раз, когда он попадал в полосу неудач, спортивные журналисты начинали предлагать ему сократить количество дабл-даблов.

Вскоре туристы узнали о In-N-Out Burger и начали совершать собственные паломничества в заведение, которое считалось квинтэссенцией Южной Калифорнии. Поклонники передавали друг другу секретное меню и описывали возвышенные удовольствия от поедания чизбургера в стиле Animal. Вегетарианцы рассказывали о сыре-гриль, не входящем в меню сети. Калифорнийцы-эмигранты тосковали по своему любимому бургеру, а футболки In-N-Out стали воплощением крутизны. Аналитики говорили о "некопируемом преимуществе" In-N-Out, а все остальные - о ее беспрецедентной культовой популярности. По словам Уильяма Мартина, Снайдеры и остальные представители высшего эшелона сети определенно осознавали мистику, сложившуюся вокруг In-N-Out. "Они все знали об этом, и им это нравилось", - говорит он. "Но у них не было объяснения этому". Однако это не значит, что они не знали, как его использовать.

Еще один радикальный отход от Гарри, Рич начал применять более агрессивный подход к маркетингу сети. В 1977 году, всего через год после вступления в должность, Рич запустил первую телевизионную рекламу In-N-Out. В коротком анимационном ролике ковбой на лошади подъезжал к ресторану In-N-Out и заказывал дабл-дабл. При Риче сеть запустила на радио джингл с запоминающимся припевом: "In-N-Out, In-N-Out, вот что такое гамбургер", и эта песня быстро стала гимном Южной Калифорнии. Несмотря на высоковольтный маркетинг, Рич тщательно следил за тем, чтобы его сообщение, как и сама компания, оставалось сфокусированным на продукте. Он не стал, как это было принято у его конкурентов, вращаться вокруг , чтобы создать некий опыт. Вскоре появилась пара новых слоганов - "Качество, которое можно попробовать на вкус" и "Чистота, которую можно увидеть". Потребители почувствовали связь с простым, почти причудливым брендом In-N-Out, и было ясно, что Рич понимает, как важно сохранить эту связь.

В течение некоторого времени фирменный логотип In-N-Out служил важным рекламным элементом. Как и в те времена, когда придорожные закусочные привлекали путешественников своей китчевой неоновой архитектурой, In-N-Out, стратегически расположенные вдоль съездов с автострад, служили примерно той же цели. Желтая стрелка-бумеранг служила маяком для усталых и голодных путешественников. Как оказалось, недвижимость In-N-Out была одной из лучших маркетинговых стратегий компании. Продолжая эту тему и обыгрывая свои корни, сеть начала печатать карты с указанием магазинов и их адресов для своих клиентов. Со временем In-N-Out выпустила компактный, карманный буклет с информацией о местонахождении, а позже открыла бесплатный номер телефона. Помимо вопросов о количестве жира в чизбургере (двадцать семь граммов) и о том, на каком масле жарится картофель фри (стопроцентное растительное масло), водители на дороге могли позвонить и сообщить оператору, где они находятся, и их направят в ближайший In-N-Out. (Эта функция была обновлена в более поздние годы, когда In-N-Out установила на своем веб-сайте приложение для поиска карт, на которых были отмечены все магазины In-N-Out в любом конкретном месте).

Еще в первые дни существования In-N-Out, когда придорожные закусочные только появлялись и преображали ландшафт, сеть использовала обманчиво простую стратегию рекламных щитов, которая в значительной степени опиралась на послевоенный имидж сети. Намеренно размещая большие вывески на улицах, ведущих к In-N-Out, они часто говорили не более чем "In-N-Out Burger 2,5 мили вперед". Обычно рекламные щиты сопровождались трехмерной, негабаритной копией Double-Double. Когда рекламному агентству пришла в голову идея еще больше соблазнить водителей искусственным паром, поднимающимся от бургера, Рич охотно подписался.

Одна из самых успешных маркетинговых стратегий In-N-Out заключалась в наклейках на бампер. В Южной Калифорнии, начиная с начала 1980-х годов, размещение наклейки In-N-Out на заднем стекле автомобиля означало членство в своеобразном клубе; на всех автострадах сигналили, поднимали большие пальцы и наклоняли головы в знак признания.

В какой-то момент среди молодых людей по всему Южному полуострову распространилась практика удалять буквы "Б" и "Р" из слова B-U-R-G-E-R, в результате чего наклейка стала выглядеть так: "IN-N-OUT URGE"; чистоплотную компанию это не позабавило. В результате сеть сняла с продажи оригинальную наклейку и напечатала новую. На этот раз на месте слова "бургер" было размещено изображение дабл-дабла.

В 1984 году Рич использовал широкую популярность наклеек на бамперы сети, чтобы запустить одну из самых крупных и успешных рекламных инициатив In-N-Out: конкурс тотализатора в масштабах всей сети. В течение нескольких месяцев In-N-Out раздавала свои желанные наклейки на бамперы, а наблюдатели должны были записывать номера автомобилей с наклейками сети. Затем эти номера участвовали в розыгрыше призов. В качестве призов разыгрывались поездки на Гавайи, микроволновые печи, видеомагнитофоны и футболки In-N-Out. Реклама размещалась на рекламных щитах по всему Лос-Анджелесу, а покупатели помогали кампании, передавая информацию из уст в уста. В городе, построенном на мечтах, машинах и солнечном свете, акция стала одним из тех любопытных культурных событий Лос-Анджелеса, когда съев бургер, вы можете получить минуту славы и поездку на пляжи Вайкики. (Спустя десятилетия пуговицы и другие эфемеры с оригинального тотализатора были проданы на eBay)

Акция объединила две культурные иконы Лос-Анджелеса (гамбургеры и автомобили), обыгрывала основные ценности In-N-Out и была относительно недорогой. Кроме того, она произвела невероятный фурор в сфере связей с общественностью. Как отмечало в то время торговое издание Nation's Restaurant News, "голиафы бургерного бизнеса в Южной Калифорнии, несомненно, должны завидовать такому энтузиазму покупателей в родном городе, который может превратить маленького Дэвида в виде In-N-Out в саморекламирующийся автомобильный культ".

На своей территории, просто благодаря сарафанному радио и наклейкам на бампер, In-N-Out стал так же известен, как Диснейленд или McDonald's. Рекламный бюджет In-N-Out составлял от 1 миллиона долларов в год, а позже вырос до 5-10 миллионов долларов - ничтожно мало по сравнению с бюджетами конкурентов фастфуда, которые регулярно вливали сотни миллионов долларов в свои ежегодные кампании. При постоянном спросе на бургеры In-N-Out у сети не было необходимости в сложных мультиплатформенных кампаниях, которые регулярно использовали ее конкуренты. In-N-Out полагалась на свои джинглы на радио и нечастые телевизионные ролики (обычно транслируемые по кабельному телевидению). Удивительно, но рекламные щиты, наклейки на бамперах, футболки и собственные неистовые фанаты, казалось, передавали сообщение с большим эффектом. Без всякой просьбы корпорации сеть регулярно поддерживали знаменитости.

Простые и незамысловатые маркетинговые усилия сети на самом деле сводились к информационной кампании, которая просто напоминала людям о In-N-Out. Роберт Леплэй, президент TBWA/Chiat/Day, рекламного гиганта, стоящего за запоминающимися кампаниями для Levi's, Taco Bell и Apple Computer, признал: "Их маркетинг действительно великолепен. Лучший маркетинг - это сарафанное радио, а у них оно есть. Этого не добьешься с помощью традиционных СМИ". Более того, ЛеПлэ был полон похвал за тот простой факт, что In-N-Out не продала свою душу. "Они не злоупотребляют привилегиями, которые они создали для своих клиентов". Возглавляя офис агентства в Лос-Анджелесе с 2001 по 2005 год, признанный фанат In-N-Out, который с удовольствием вспоминает, как заказывал фургоны для больших вечеринок агентства и водил иногородних клиентов в In-N-Out, говорит, что научился владеть искусством "одной руки на руле, а другой - на дабл-дабле". "Они не коммерциализировали секретное меню", - восторгается он. "Между компанией и клиентами существует мощное доверие, которое глубоко укоренилось. Я не уверен, что это было сделано намеренно, но это не то, что могла бы сделать большая, массивная компания. Они бы продавали каждую мелочь".

В то время как известность In-N-Out значительно возросла, Снайдеры оставались осторожными, по крайней мере, публично. Рич ясно осознавал важность освещения в прессе, но относился к ней с некоторой опаской. Сеть ресторанов категорически отказывалась обсуждать свои операционные стратегии и показатели продаж, буквально следуя смыслу фразы "частная, семейная компания". В отличие от владельцев многих других успешных предприятий, Снайдеры не испытывали восторга от мысли, что их портрет будет красоваться на обложке журнала Fortune или их показатели будут опубликованы в Wall Street Journal. Возможно, по наивности, сеть не хотела выглядеть так, будто действительно стремится к публичности.

Действительно, во все более солипсической индустрии In-N-Out оставался исключением, а не правилом. Возьмем пример Дэйва Томаса, основателя Wendy's Old-Fashioned Hamburgers (и бывшего франчайзи Kentucky Fried Chicken). Начиная с конца 1980-х годов, Томас стал телевизионным питчером своей сети. Снявшись в более чем восьмистах рекламных роликах в период с 1989 по 2002 год, Дэйв Томас стал именем нарицательным. В какой-то момент компания Wendy's провела опрос, результаты которого утверждали, что 90 % американцев знают, кто такой Томас, - больше, чем смогли бы назвать премьер-министра Англии. Но и в Калифорнии было мало тех, кто не мог бы узнать отличительные символы In-N-Out. Несмотря на то, что надпись "In-N-Out" не напечатана на стаканчиках с напитками этой сети, трудно найти калифорнийца, который не узнал бы бренд по красному силуэту пальмы.

Рич, который ранее позировал для Forbes с широкой улыбкой на лице и дабл-даблом в руке, позже, как говорят, с сомнением отнесся к этому сообщению. В частности, в мире, где McDonald's с гордостью заявлял, что продает "миллиарды бургеров", журнал сообщил, что In-N-Out продает пятьдесят две тысячи бургеров в месяц. Об этой оплошности Рич быстро пожалел. Годом ранее, в 1988 году, он сообщил газете San Gabriel Valley Tribune, что надеется продать 27 миллионов бургеров в 1989 году. Оглядываясь назад, Рич считает, что это попахивало хвастовством и, что еще хуже, делало In-N-Out Burger похожей на все остальные заведения быстрого питания. В будущем о количестве проданных бургеров в In-N-Out практически не упоминалось.

С годами семья все больше отходила от внимания общественности. Все чаще они подталкивали Карла Ван Флита, вице-президента по операциям, к роли пресс-секретаря In-N-Out. Эта позиция сводилась в основном к твердым, но вежливым "без комментариев" и другим любезным, но столь же непрозрачным заявлениям. Иногда Рич нарушал молчание прессы, но это случалось нечасто. Эстер Снайдер редко (если вообще когда-либо) публично высказывалась о сети, а Гай Снайдер - еще реже.

Рассказывая о довольно прохладном отношении сети к рекламе, Карл Ван Флит однажды объяснил: "Мы не стремимся стать известными".

Хотя, скорее всего, это было непреднамеренно, такое загадочное качество придавало цепочке определенную интригу. Это был урок, который Снайдеры приняли близко к сердцу. Как однажды сказал бывший финансовый директор In-N-Out Стив Таннер, "если вам приходится говорить кому-то, что вы что-то из себя представляете, то, скорее всего, это не так".

Глава 14

По мере того как In-N-Out Burger продолжал расти и процветать, Рич обнаружил, что все больше склоняется к религии. Он пришел к выводу, что за успехом его бизнеса стоит Бог, а религиозная преданность - это путь к лучшему миру. Для него бизнес, религия и политика пересекались. Он уже был верующим, но события в личной жизни все больше подталкивали его к религии. Знаменательным событием стала болезнь Гарри. Ранее, путешествуя на самолете с отцом из Мексики, где Гарри проходил лечение от рака легких, Рич молился вместе с ним о принятии Иисуса. Затем, примерно в 1983 году, Рич родился заново как христианин. "Он отдал свою жизнь Господу, - объясняет его двоюродный брат Боб Месерв, - и с этого момента все завертелось".

Это была несколько иная духовная ориентация, чем та, что существовала в доме Снайдеров, пока Рич и Гай росли. Хотя Гарри придерживался традиционных ценностей, он не испытывал особой потребности в организованной религии. Однако по мере того, как рак Гарри прогрессировал, он тоже стал более религиозным. По словам его племянника, "на смертном одре он принял Господа".

Воспитанная как свободная методистка, Эстер всегда сохраняла глубокую и неизменную веру. Она считала, что религия - это личное дело каждого. Говорят, Эстер почти всегда носила с собой Библию, ей было все равно, какую религию исповедуют другие, и она не всегда посещала церковь, но верила в Бога. Когда Рич брал у своей матери интервью для домашнего фильма о ее жизни, он спросил Эстер, какой у нее любимый предмет в школе, на что она ответила: "Наука". Рич, который находился за кадром, кажется, был поражен ее ответом. С некоторым недоверием он заметил: "Ты веришь в Бога, а наука тебе все равно нравится?". Эстер, глядя прямо в камеру расширившимися глазами, почти не колебалась. "Конечно", - ответила она. "Даже Дарвин верил".

Гай Снайдер, в свою очередь, считал себя в душе христианином, хотя духовное спасение не занимало в его жизни центрального места - но когда он путешествовал, то любил посещать разные церкви. Разные уровни религиозной приверженности и веры братьев стали еще одной линией разделения, которая еще больше отдалила их друг от друга.

Именно в этот период Рич стал активно участвовать в работе часовни "Голгофа" в Коста-Меса в округе Оранж. Одна из первых мегацерквей, "Голгофа" выросла из скромных зачатков. Она возникла в 1965 году как община из двадцати пяти прихожан, которые собирались в передвижном доме после того, как ее основатель, пастор Чак Смит, отделился от Международной церкви четвероногих евангелистов в Санта-Ане.

Смит был одной из ведущих фигур в низовом "Движении Иисуса". Известные некоторым как "Иисус Фрик", участники движения принадлежали к религиозному возрождению, родившемуся из контркультуры хиппи конца 1960-х годов. Движение зародилось в магазине в районе Хейт-Эшбери в Сан-Франциско под названием "Живая комната" и быстро распространилось. В округе Ориндж Смит, который на первых порах обращался к хиппи, привел к тому, что тысячи людей стали приходить в его церковь. Как оказалось, Движение Иисуса стало питательной средой для другого христианского феномена - евангелической мегацеркви.

К тому времени, когда Рич стал участвовать в этом проекте, "Часовня Голгофы" превратилась в глобальное служение, в котором приняли участие тысячи верующих. Со временем "Часовня Голгофы" стала насчитывать более тысячи общин, а также телевизионное и аудиослужение.

По мере того как углублялось его участие в жизни церкви, вера Рича выходила на центральную сцену его жизни, пронизывая каждый ее аспект. "Что важно знать о Риче, - восклицает Джек Уильямс, - так это то, что он любил Господа. Весь фундамент In-N-Out был построен на христианских ценностях. Он не впихивал Христа кому-то в глотку, но он жил им и говорил о нем двадцать четыре часа в сутки".

Для Рича Снайдера это было захватывающее время. 1980-е годы стали для него периодом крайностей. Рич вложил немало сил в развитие семейного бизнеса. Однако его личная жизнь, похоже, не соответствовала успехам в бизнесе. Его вес продолжал колебаться. Когда стресс донимал его, он вынашивал тайное желание открыть магазин скобяных товаров в Фениксе. Приближаясь к тридцати годам, Рич оставался холостяком. Одним из самых больших его желаний было жениться и завести собственную семью. Хотя несколько женщин проявляли к нему интерес, Рич обнаружил, что в основном это было связано с тем, что он был президентом In-N-Out Burger; этот опыт оставлял у него ощущение пустоты. Хотя близкие Рича описывали его как хронически жизнерадостного человека, он также спокойно пережил то, что считал личными испытаниями и невзгодами, которые держал в секрете.

В частной жизни Рич находил утешение в помощи другим. Он остался в жизни Ким Стайтс и ее дочери Мередит, которой было всего девять дней, когда умер ее отец, Уилбур. Она называла его дядей Ричи. Каждое воскресенье семья ужинала вместе, и каждый декабрь Рич брал Мередит с собой в особое приключение - выбирать рождественскую елку. Часто (и часто без предупреждения) Рича можно было встретить в приютах для бездомных, где он лично раздавал одеяла и другие вещи. Без какого-либо публичного объявления (и без ведома своей семьи или даже высшего руководства In-N-Out) Рич пожертвовал свои собственные деньги на строительство часовни в Union Rescue Mission. Расположенная в центре Лос-Анджелеса, в районе Скид-Роу, Миссия помогала бедным и бездомным семьям с момента ее основания в 1891 году Лайманом Стюартом, президентом и основателем нефтяной компании Union Oil Company.

Несмотря на то что у него не было своих детей, Рич стал особенно заботиться о помощи детям. Для него это был почти крестовый поход - он верил, что улучшение жизни детей является краеугольным камнем в создании лучшего общества. Разделяя его стремление помогать, Рич искал источники финансирования , поддерживал несколько групп, помогавших жертвам насилия над детьми, организовывал несколько благотворительных акций. По слухам, он пожертвовал тысячи долларов в фонд Make-A-Wish, организацию, исполняющую желания неизлечимо больных детей.

Эстер Снайдер разделяла чувства своего сына. На протяжении многих лет она принимала активное участие в поддержке Американских клубов мальчиков и девочек - организации, предоставляющей детям по всей стране множество образовательных и развлекательных программ, - и давала ей десятки тысяч долларов. Она также входила в совет директоров филиала клуба в Болдуин-Парке. Боб Бенбоу, который вместе с Эстер входил в правление клуба на протяжении нескольких лет, начиная с 1970-х годов, вспоминает, как она искренне верила в то, что важно отдавать деньги. "Она чувствовала себя благословенной", - сказал Бенбоу, добродушный выходец из Техаса, который приехал в Болдуин-Парк в 1961 году, чтобы преподавать в средней школе. "В ней было столько сочувствия. Она была здесь в те дни, когда в трейлерных лагерях жило так много молодых людей. В основном это были мигранты. Она хотела помочь". Как всегда, Эстер быстро жертвовала деньги, когда ее просили, или поставляла бургеры In-N-Out на любые благотворительные мероприятия. "Она помогала всем, чем могла. Однажды она дала нам 50 000 долларов одним махом".

Благодаря постоянному успеху компании In-N-Out и своим личным убеждениям Эстер и Рич решили создать официальное средство для продолжения благотворительной деятельности. В 1984 году они основали Фонд помощи детям, пострадавшим от жестокого обращения, специально для повышения осведомленности и направления средств детям, подвергшимся жестокому обращению и находящимся в неблагоприятном положении, в городах и округах, где велась деятельность In-N-Out Burger. Фонд начал свою работу с благотворительной акции, которая проводилась в течение месяца и стала ежегодным мероприятием. Каждый апрель во всех магазинах сети устанавливались контейнеры, куда покупатели могли вносить мелкие купюры и монеты, а In-N-Out компенсировал эти средства в размере до 100 000 долларов (позже компания увеличила сумму до 200 000 долларов).

Через два года после запуска, 6 июня 1986 года, фотография в газете San Gabriel Valley Tribune показала сияющего Рича (в привычном костюме и галстуке) и трех руководителей In-N-Out Burger за столом, заваленным банками, в которых было $20 329,81. "Продвижение бургера помогает детям, подвергшимся насилию", - гласил заголовок.

Через три года благотворительность сети вышла далеко за рамки сбора банок. Снайдеры добавили ежегодный турнир по гольфу в пользу детей. Это было грандиозное событие, которое обычно проводилось в престижном калифорнийском гольф-клубе. Менеджеры магазинов и их сотрудники играли друг с другом в командах, что быстро стало широко ожидаемым событием. Были предусмотрены крупные спонсорские взносы, ужин и аукцион в конце дня, а также огромные призы. За годы существования фонда были распределены миллионы долларов.

Помимо репутации In-N-Out как производителя сочных бургеров, сеть завоевывала уважение и восхищение многочисленных общественных и социальных групп, которые пользовались ее щедростью. В каждом населенном пункте, где открывался новый магазин, они становились хорошими корпоративными гражданами. Они регулярно отправляли своих сотрудников убирать мусор In-N-Out, который захламлял соседские улицы и тротуары. Они отправляли фургоны с блюдами, чтобы накормить пожарных, борющихся с огнем, и предлагали помощь в трудные времена самыми разными способами. Кроме того, In-N-Out внесла значительный вклад в ряд благотворительных фондов полиции и Калифорнийского дорожного патруля, особенно в те, которые помогали семьям офицеров, погибших при исполнении служебных обязанностей. Правоохранительные органы высоко ценили и In-N-Out, и ее бургеры. Эстер, которая, как и Гай, была неравнодушна к скорости, любила гонять по шоссе. Она говорила, что полицейские смотрели на нее с бабушкиной любовью и не спускали с нее глаз. Эстер с хихиканьем рассказывала родным и друзьям, что, несмотря на ее ведущую ногу, она почти никогда не получала штрафов за превышение скорости.