Итоги № 29 (2013)

Кушать подано / Общество и наука / Общество

Кушать подано

/ Общество и наука / Общество

В проекте StartUp «Итоги» продолжают рассказ о самых успешных и харизматичных предпринимателях, которые создали свой бизнес с нуля. Итак, знакомьтесь: управляющий партнер компании Global Foods Андрей Хартли, приучивший граждан любить омаров, не пренебрегая чипсами

Три года назад Андрей Хартли урвал свою «минуту славы»: выложил в Сеть видеозапись, как водитель советника президента Владимира Шевченко, нарушив правила, выехал на встречку через двойную сплошную. Минутный ролик положил начало борьбе с чиновничьим беспределом на дорогах. Он вообще уверен: лучше попробовать что-то изменить, чем сидеть и ждать перемен.

— Андрей, необычная у вас фамилия. Из англичан будете?

— Не совсем так. Я сам с Урала, родился в городе Миасс Челябинской области. Хартли — это фамилия моей первой жены Саманты Хартли. Мы познакомились, когда я еще студентом подрабатывал в супермаркете «Калинка-Стокманн». К слову, Саманта же дала мне деньги на открытие первого бизнеса.

— Большую сумму?

— Шесть тысяч долларов. Через два года мы с моим партнером Антоном Лялиным вернули уже 10 тысяч — все по-честному.

— Об этом чуть позже. А сейчас расскажите, когда положили в свой карман первый рубль?

— Первый рубль я заработал после 8-го класса, когда устроился на Уральский автозавод, производящий тяжелые грузовики «Урал», контролером в отдел технического контроля. Моя первая зарплата была 105 рублей, из них 95 я потратил на куртку-аляску, которую шили в Челябинске на экспериментальном швейном объединении. Хоть она была не такая модная и престижная, как турецкая, но тоже выглядела симпатично. К тому же импортная стоила у фарцовщиков 350 рублей!

После 9-го и 10-го классов разгружал вагоны. За вагон с грузом в 60 тонн платили 60 рублей, обычно бригада была из 5—6 человек, и справлялись мы с этим объемом за 5—6 часов работы.

Поступать я решил в московский вуз. Выбор пал на «Плешку», экономический факультет, специальность «бухгалтерский учет». Учебу совмещал с работой в продуктовом магазине «Стокманн», одном из первых валютных супермаркетов в Москве. Получал 80 долларов, и на тот момент, в 1990 году, после обмена валюты на черном рынке на руках оставалось денег больше, чем у обоих моих родителей, работавших на Уральском автозаводе. Тогда я впервые почувствовал себя богатым человеком. Чуть позже устроился в американскую компанию Quality Products International, поставщика продуктов питания в магазины и рестораны, которую основал предприниматель из городка Литтл-Рок штата Арканзас. Его звали Грэм Кэттлет, на тот момент он уже был очень состоятельным бизнесменом, имеющим успешную юридическую практику, но искал новые возможности. Вот он и приехал в начале 90-х в Москву искать свое счастье. Остановился на идее импорта продуктов, преимущественно из США.

Работа в его компании была хорошей языковой практикой, приходилось постоянно общаться на английском. В денежном плане — тоже грех жаловаться. На тот момент я стабильно зарабатывал около двух тысяч долларов в месяц, в 1993—1994 годах это были хорошие деньги.

По специальности, бухгалтером, я проработал год, но потом решил перевестись в отдел продаж. Там же, к слову, в Quality Products International, я познакомился со своим бизнес-компаньоном Антоном Лялиным, с которым мы работаем вместе по сей день.

— Как смогли перестроиться с заполнения таблиц на живое общение?

— Поскольку человек я достаточно общительный, это было не так сложно. Готовой клиентской базы мне не дали, всех наработал сам. Достаточно было пройтись по улице и заглянуть в первый попавшийся магазин. Заходишь, делаешь презентацию компании, договариваешься о поставке. Все же было в дефиците! Довольно быстро я набрал более 20 клиентов, но больше мне брать не разрешали, мотивируя это опасением за снижение качества обслуживания.

И опять стало скучно. Ты молодой, деятельный, активный, постоянно что-то предлагаешь. Хотелось больше работать и больше зарабатывать. На этой почве мы и сошлись с Антоном, поскольку были жутко энергичными и не совсем довольными положением дел. Мы постоянно предлагали какие-то идеи, указывали на ошибки и недоработки в бизнесе, но наши боссы-американцы эти советы и предложения не принимали. Самая большая ошибка компании лежала на поверхности, в области стратегии и маркетинга. Американские начальники, находясь в Америке, решали, чем и как мы должны торговать здесь, в России. В один прекрасный день, сидя в лодке на рыбалке, мы с Антоном подумали, что раз мы такие умные, то сделаем бизнес сами.

— И в один прекрасный день...

— Ну не совсем так. Просто сложились благоприятные обстоятельства. Я ушел из Quality Products International в новый проект, но потом остался без работы и опять занялся поиском. Так получилось, что один из сотрудников все той же Quality Products, американец Рэнди Митчелл, ушел из компании и переехал в Питер. Там он со своей русской женой открыл компанию. Как-то Рэнди позвонил мне и предложил стать их представителем в Москве и продавать замороженные продукты. Мы с Антоном приехали к нему на переговоры и обо всем договорились. Вернулись в Москву, зарегистрировали компанию Global Foods. Было это в феврале 1996 года. Только потом мы вдруг выяснили, что морозильных складов у нас нет, транспорта для доставки продуктов тоже нет. В общем, столкнулись с тем, что компания у нас есть, а возможности торговать тем, чем мы напридумывали, нет.

Но, как в Писании сказано, «ищите да обрящете». Первый клиент появился довольно быстро. Антон в Quality Products работал в отделе поставок продуктов в рестораны, и однажды ему позвонила менеджер по закупкам из гостиницы «Олимпик Пента» (в настоящее время отель «Ренессанс Москва Олимпик») и пожаловалась, что куда-то пропал ее поставщик шведской минеральной воды. Она попросила нас организовать поставку партии минералки, сообщив, что закупает ее по 72 цента за бутылку. Мы ноги в руки и помчались в Санкт-Петербург на завод «Балтика». Забавно, что он занимался дистрибуцией минеральной воды, поскольку того требовали его акционеры шведы.

На заводе складывалась патовая ситуация: за пивом фуры стояли в очереди по несколько недель, а минералка никому не была нужна. Когда мы приехали, нам были так рады, что моментально подписали все бумаги и даже сразу дали отсрочку по платежам в 14 дней. Минералку мы купили в Питере по 56 центов, привезли в Москву и поставили в гостиницу. Так и прошел наш первый заказ.

Потом стали ходить по магазинам и ресторанам и предлагали эту шведскую воду. В Люберцах у знакомого арендовали уголок на складе, начали наращивать ассортимент, добавили консервов. С американцем больше не общались.

— Про стартовый капитал мы уже знаем. Как рос ваш бизнес?

— С 96-го года мы постоянно увеличивали выручку, наращивали продажи, увеличивали ассортимент. В первые месяцы 96-го года оборот составлял 60—80 тысяч долларов. В 98-м году он увеличился до 100—120 тысяч в месяц. Компания развивалась более или менее равномерно. Были этапы роста, были и периоды стагнации. Но это нормально, ведь фирма, как живой организм, проходит определенные этапы развития.

— В том числе и кризисы. Дефолт 98-го года вас не подкосил? Вы ведь наверняка поставляли импорт.. .

— В июле 98-го в Москве проходили Всемирные юношеские игры. Нам посчастливилось стать одним из поставщиков продуктов питания. Для нас это был очень важный контракт. Я помню, когда на наш счет поступили деньги, первая предоплата, из департамента потребительского рынка Москвы, я прямо обомлел. Представьте, для фирмы с ежемесячным оборотом в 100 тысяч долларов приходит предоплата в размере 500 тысяч долларов! На этой сделке мы с Антоном заработали сразу по 100 тысяч чистой прибыли. За такие деньги можно было купить хорошую 3-комнатную квартиру... А тут август, кризис. Курсовая валютная разница съела все наши деньги, но зато мы сохранили на плаву компанию.

— Все-таки несладко пришлось?

— Ну да. У нас ведь была импортная продукция, обязательства по валютным контрактам. Ну и вообще, когда все падает, но расходы остаются, это создает дискомфорт. Было тяжело, как и всем. Тем не менее полученная за несколько месяцев до дефолта подушка оставила нас на плаву... На оставшиеся деньги я все-таки купил 3-комнатную квартиру, но в Братееве. Стоила она тогда 36 тысяч долларов. На самом деле в плане личных трат мы c Антоном всегда жили скромно. Все вкладывали в компанию, брали только на самое необходимое. Лишь где-то в середине 2000-х перестали жить от зарплаты до зарплаты. А когда начинали бизнес, у нас была одна машина на двоих, «девятка»...

— С криминалом сталкивались?

— Нет. Возможно, это объясняется тем, что у нас бизнес всегда был низкорентабельный и низкомаржинальный. В нем сверхдоходов не получить. Этот бизнес сам по себе не работает, его нельзя просто взять, отобрать и получать деньги. Если не занимаешься этим каждый день, вникая во все детали, через месяц-другой его просто не станет.

— Но ведь у вас были склады с продукцией, на которые могли посягнуть...

— Кражи — это отдельный вопрос. Скажем, на Котляковке, где мы арендовали на складе местечко, у наших соседей, торговавших сигаретами, периодически устраивались «маски-шоу». У нас таких проблем не было. В 90-е годы была масса других, высокодоходных направлений бизнеса, на которые обращал внимание криминалитет.

— Чему вас научили форс-мажорные времена?

— Кризисы 1998 и 2008 годов показали, что у нас достаточно устойчивый бизнес, так что сейчас я уже спокойно смотрю в будущее. Мы работаем в индустрии питания. Люди ели, едят и будут есть. Поэтому мы как поставщики продукции в рестораны и гостиницы всегда будем востребованы. К тому же нельзя забывать, что потребительские привычки очень сильные. Если человек привык есть вне дома — он это будет делать всегда. В хорошее время он кушает омары с устрицами, когда тяжело — картофель фри с окорочками. Так что в зависимости от обстоятельств мы поставляем своим клиентам либо омаров, либо окорочка. Наша задача требуемые товары найти, привезти к себе на склад, скомпоновать заказ клиента и поставить его в нужное время в нужное место надлежащего качества с полным комплектом сопроводительных документов.

— Наверняка возникало желание либо кого-то из конкурентов купить, либо самому продать свою долю?

— В середине 2000-х к тогдашнему председателю совета директоров «Перекресток» Льву Хасису обратились бывшие менеджеры компании по доставке продуктов на дом «Служба 77» с идеей создания продуктовой дистрибьюторской компании. То есть фактически нашего конкурента. Так появился «ТДС-Лоджистик».

Хасис загорелся этой идеей и вложил в нее, по моим оценкам, порядка двух миллионов долларов. С его стороны это было вполне логичным решением, поскольку он всегда любил масштабируемые бизнесы. В этом плане он мыслит очень правильно, на мой взгляд. Смотрит на индустрию, видит сегмент, его емкость в денежном выражении, какие есть игроки. На всех развитых рынках в любой индустрии два основных игрока, как правило, занимают порядка 25 процентов рынка. У нас же пятерка всех компаний в совокупности имеет порядка 10 процентов. То есть рынок сильно фрагментирован. Он вошел в этот бизнес, поскольку увидел возможность для консолидации в отрасли и перспективу стать крупным игроком.

В общем, Хасис и его партнеры арендовали склады, купили транспорт, наняли персонал. Вышли на нас с Антоном с предложением слиться в одну компанию на паритетных началах. Мы начали обсуждать вопрос слияния, но когда увидели финансовое состояние дел, то поняли, что для нас это невыгодно. У нас на тот момент уже была устойчивая, прибыльная компания, а у них по факту стартап, еще не вышедший на точку безубыточности. Взвесив все за и против, мы отказались. Вскоре «ТДС-Лоджистик» прекратил свою работу.

Нужно добавить, что в какой-то момент 50 процентов нашей компании Global Foods принадлежало «Арпикому» ресторатора Михаила Зельмана. Когда велись переговоры с Хасисом, мы с ним уже запустили сеть стейк-хаусов «Гудман». Я вообще верю в партнерство. Хотя найти правильного партнера — большая удача и счастье. Это как в браке.

— Как познакомились с Зельманом?

— Мы поставляли ему продукты, хотя лично не были знакомы. В январе 2004 года, когда мой бизнес-партнер Антон возвращался из Таиланда, в самолете оказался Зельман. У него на тот момент уже был ресторан «Мишель» на Тверской. Тогда Антон предложил ему организовать сеть стейк-хаусов. Зельман за эту тему зацепился. Подписали соглашение о намерениях, и мы с Антоном вошли в проект, имея меньше контролирующего пакета.

В итоге в партнерстве мы открыли два стейк-хауса, потом наше видение развития компании разделилось, и третий ресторан Зельман уже сделал без нас.

Вообще желание иметь свой ресторанный проект у нас с Антоном было давно. Но в одиночку входить в этот бизнес было рискованно, так как опыта не было, да и средств не хватало, поэтому мы и сделали предложение Зельману о партнерстве.

— Как тогда появились стейк-хаусы Torro Grill?

— С Зельманом мы разошлись, поскольку имели разное видение стратегии проекта и не совсем четко понимали все финансовые стороны этого большого и сложно структурированного холдинга. От этого чувствовали себя недостаточно комфортно. В итоге все обсудили и решили, что мы выкупим его долю в нашей компании Global Foods, а он — нашу часть в проекте «Гудман».

Свою сеть стейк-хаусов Toro Grill мы запустили уже с новыми партнерами.

— Много потратили на запуск?

— Открытие ресторана на 200 посадочных мест площадью 500 квадратных метров в Москве стоит порядка 40 миллионов рублей, это без покупки помещения, при аренде, с учетом 3-месячного арендного депозита и оборотным капиталом на первые полгода работы. Первый ресторан мы открыли в 2007 году, сейчас в Москве у нас шесть стейк-хаусов.

— Если не ошибаюсь, вы являетесь еще и владельцем фабрики «УралМин». Тяжело вникать в совершенно другой по типу бизнес?

— После того как мой партнер по компании, который основал этот бизнес, Андрей Орлов отошел от оперативной работы и избрался мэром города Чебаркуль, он передал управление бывшему главбуху, назначив ее директором. В компании стали приниматься неправильные управленческие решения. Появились злоупотребления, которые привели бизнес к банкротству.

Сейчас я летаю на Урал раз в две недели и занимаюсь фактически оздоровлением предприятия. Пока еще идут судебные разбирательства. Но главное, что появились заказчики на продукцию, и я надеюсь, что к концу года дело пойдет на лад.

— Не могу не спросить: с таким послужным бизнес-списком в политику не тянет?

— Не то чтобы тянет, но интерес вызывает. Я был бы не против поработать на государство. Первый мотив перехода на госслужбу заключается в желании сделать что-то лучше, чем оно есть сейчас. Можно сидеть смирно, смотреть на то, что идет не так, как хотелось бы, и ждать, что все рассосется. А можно встать, пойти и сделать самому так, как надо. Вторая причина кроется в желании реализовать себя в более масштабных проектах.

Мой бизнес работает на территории всей страны, но я стремлюсь и мечтаю создать крупную компанию транснационального уровня. В госслужбе что-то похожее: твои решения, как правило, затрагивают огромное количество людей, степень ответственности несравненно выше. И если делать все правильно, то и результат очень значительный. Но сначала мне нужно построить такую компанию, которая сможет работать и развиваться и без моего участия. Хочется иметь личную финансовую независимость, чтобы этот вопрос не являлся аргументом при принятии решений, где и кем работать на госслужбе.

Кстати, я пытался пойти на госслужбу во время грефовского призыва в начале 2000-х. Тогда в газете «Ведомости» была опубликована информация об открытом конкурсе на замещение вакантных должностей начальников департаментов и отделов в Минэкономразвития, я тут же составил резюме и послал по нужному адресу. На тот момент мне казалось, что у меня был весь необходимый опыт: два высших образования, одно из них — в области бизнес-администрирования в престижной Стокгольмской школе экономики, опыт управления людьми, свободный английский. Но меня даже на собеседование не пригласили.

— А зачем пошли получать MBA?

— Откровенно говоря, я получил очень поверхностное образование в «Плешке». В начале 90-х все рушилось и разваливалось в стране, это не могло не сказаться на системе образования. Но потребность в знаниях чувствовалась изнутри. Опыт уже был, оставалось только подогнать под него хорошую теоретическую базу. Представь большую комнату, в которой все завалено, сплошной беспорядок. Если сделать шкафчики, стеллажи, разложить все по полкам, то все начинает выглядеть гармонично и структурированно. Так что обучение в Стокгольмской школе экономики мне дало много, структурировало те знания, что были, и обогатило новыми. Вдобавок ко всему я недавно окончил академию госслужбы — чтобы четче понимать, как устроено госуправление.

— Пока вы еще бизнесмен, а не чиновник. Что вами движет в бизнесе?

— Созидание. Дистрибьюторский и ресторанный бизнес — это ведь индустрии гостеприимства, мы поставляем еду в рестораны, гостиницы, кафе. Клиенты кушают, получают удовольствие. Мы дарим людям положительные эмоции. Так же как и производство на Урале. Мы поставляем сырье для производства шпатлевки высшего качества Sheetrock. Люди строят себе жилье, красивые дома и квартиры. Понимание этого тоже дарит позитивные эмоции. Сознаешь, что занимаешься чем-то хорошим.