Компания, которую я держу. Моя жизнь в мире красоты

Но это все равно не помогло заключить сделку.

Стэнли Маркус вспомнил, что произошло дальше. "Однажды поздно вечером она пришла ко мне, когда я возвращался домой. Она представилась: "Я - Эсте Лаудер, и у меня есть самые замечательные косметические средства в мире, и они должны быть в вашем магазине".

"Ну, - продолжил Стэнли, - у нас уже были Элизабет Арден, Жермен Монтейль и Чарльз из Ритца. Нам не нужна была еще одна линия. Поэтому я сказал ей: "Почему бы тебе не пойти и не поговорить с таким-то и таким-то", который в то время был нашим менеджером по мерчендайзингу. И Эсте ответила: "Я так и сделала, и он сказал, чтобы я пришла в другой день". Но видите ли, мистер Маркус, у меня нет на это времени, потому что моя продукция должна быть в вашем магазине прямо сейчас".

Я спросил ее: "Сколько места тебе нужно?

"Это неважно, - ответила она. Четыре или пять футов будет достаточно.

"Когда вы сможете привезти свой товар?

"Ей-богу, у нее все было с собой. Она принесла большую сумку, наполненную товарами, и уже на следующий день она установила ее и начала вести бизнес в Neiman Marcus. Останавливая каждого, кто входил в дверь, она говорила: "Попробуйте это. Я - Эсте Лаудер, и это самые замечательные косметические средства в мире".

"Она была очень решительным продавцом", - заключил Стэнли. "Сказать "да" Эсте было легче, чем сказать "нет"".

После успешной пробы Стэнли согласился, и покупатель косметики сдался. Но чтобы обеспечить успешный запуск, мама требовала не простого согласия.

"Есть ли местная радиопрограмма, в которой я могла бы принять участие?" - спросила она. "Просто дайте мне пятнадцатиминутный ролик на радио за день до открытия". Покупатель косметики неохотно согласился сделать все, что в его силах. Это был декабрь 1949 года, и лучшее, что он смог получить, - это местная женская программа в 8:15 утра в Новый год. Передача была доступна только потому, что ожидалось, что в столь ранний час ее будет слушать мизерная аудитория.

"Доброе утро, дамы", - провозгласила моя мама в микрофон ярким и ранним утром 1 января 1950 года. "Я - Эсте Лаудер с новейшими идеями красоты. В такую погоду вам придется потрудиться, чтобы выглядеть лучше всех, и у меня есть секреты. У меня есть универсальный крем, который заменит четыре крема, которыми вы пользовались раньше, есть сияние и пудра, благодаря которым вы будете выглядеть свежо и чисто, как бы жарко ни было. И у меня есть маленький подарок для каждой женщины, которая приходит".

Она завершила свой ролик блестящим слоганом - возможно, вдохновленным макияжем Селии, - который Neiman Marcus будет использовать в своей ежегодной новогодней рекламной кампании на протяжении десятилетий: "Начните новый год с новым лицом. Косметика Estée Lauder."

СОБСТВЕННАЯ ИМПЕРИЯ СПОНСОРОВ

Договор купли-продажи между магазином и поставщиком (нами) перезаключался ежегодно, но, как показал тот первый счет, выставленный Saks Fifth Avenue , первоначальная скидка в 50 процентов не была редкостью, особенно в те первые дни. Если бренд хорошо продавался, мы могли требовать более выгодных условий. Это усиливало давление, заставляя нас сразу же выпускать победителя.

Моя мама использовала все возможные способы, чтобы привлечь покупателей к своим прилавкам.

Она приезжала за день до презентации и оставалась в городе на целую неделю после открытия. При нулевом бюджете на продвижение "я сделала своим делом никогда не уезжать из города, не встретившись с каждым редактором отдела красоты каждого журнала и газеты. Я привозила им образцы, делала макияж, давала советы по красоте". Некоторые были поражены ее харизмой и яркой индивидуальностью; многим нравилась ее продукция; большинство были готовы помочь женщине, пытающейся построить свой собственный бизнес. Почти все были рады получить хорошую историю для своих колонок.

В течение недели после запуска магазина она использовала свое обаяние и инстинктивное товарищество с женщинами, которые хотели хорошо одеваться или помогать другим женщинам хорошо одеваться, чтобы создать империю сторонников в каждом магазине.

"Я посетила продавцов в отделе одежды, в отделе шляп, в отделе обуви, а также в других косметических отделах", - писала она позже. Каждой продавщице я приносила в подарок свою косметику или крем - именно то, что я раздавала покупателям, когда они требовали бесплатные подарки, обещанные им в рекламе".

"Я знала, что женщины, продающие косметику в других магазинах, отнесутся ко мне более благосклонно, если я продемонстрирую им свою доброжелательность. В конце концов, я не собиралась отнимать у них бизнес, а хотела вызвать энтузиазм к своему собственному. Но, и это было важнее, если бы мне удалось подружиться с продавщицей, продающей шляпы, она могла бы, просто могла бы, подсказать своей клиентке, что бесплатная косметика, предлагаемая в магазине Estée Lauder, неизмеримо улучшит ее новую шляпу. А продавец платья могла бы упомянуть своей покупательнице, что у Estée Lauder есть идеальный оттенок губной помады, который подойдет к новому платью.

"Я научилась методу мерчендайзинга - побуждать весь магазин говорить о моих товарах", - заключила она. "Суть заключалась в том, чтобы постоянно выставлять товары на всеобщее обозрение, придумывать новые способы привлечения внимания покупателей".

(Моя мама не переставала придумывать новые вариации этой стратегии. Спустя тридцать пять лет она с ликованием писала: "Не удивляйтесь, если увидите коробку с моим великолепным голубым мылом рядом с красивыми голубыми полотенцами в отделе ванн вашего любимого универмага или приколотый к купальнику слип с надписью: "Загляните в магазин Estée Lauder, чтобы получить бесплатный образец нашего крема для загара".

Когда покупатели подходили к стойке Estée Lauder, они встречали саму Эсте Лаудер - реального человека, а не просто имя на бренде. Она контролировала работу консультантов по красоте, переставляла товары и, конечно, разговаривала с потенциальными покупателями и прикасалась к ним.

"Я бы накрасила каждую женщину, которая остановилась бы, чтобы посмотреть. Я бы показала ей, что трехминутный макияж может изменить ее жизнь. Я показывала, что нанесение макияжа - это не мистический процесс, требующий много времени, а автоматический и быстрый, как дыхание. И, - добавила она, - я записывала инструкции на бумаге и объясняла все, что делала".

Моя мама действительно любила, как говорил ее отец, возиться с лицами людей. Так мы придумали девиз Estée Lauder: "Приносить лучшее всем, к кому мы прикасаемся".

"НИКОГДА НЕ НЕДООЦЕНИВАЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ ЛЮБОЙ ЖЕНЩИНЫ К КРАСОТЕ".

Это значит, что все.

На открытии прилавка Estée Lauder в универмаге Frost Brothers в Сан-Антонио, штат Техас, к нам подошла женщина: "Она была не очень хорошо одета и определенно не в своей тарелке", - позже писала моя мама. "У нее было два золотых зуба там, где сияли белоснежные улыбки других покупателей". Но она явно была заинтересована в нашей продукции.

Моя мама уже собиралась помочь ей, когда продавец потрепала маму по плечу. "Только не она, миссис Лаудер", - прошептала она. "Не тратьте свое время. Она ничего не купит. Я живу неподалеку. Я знаю ее тип".

Моя мама развернулась и потрепала продавщицу по плечу. "С каких это пор ты знаешь, сколько у нее денег в кармане?" - спросила она.

Женщина сказала, что хотела бы купить баночку увлажняющего крема Super Rich. "Хороший вкус", - отметила моя мама и быстро отправилась на работу.

"Сначала очищающее масло, которое я нанесла и сразу же сняла. Затем Creme Pack, который я оставила на минуту, а затем удалила. Я нанесла немного моего универсального крема Super Rich All-Purpose Creme, вмассировала его и удалила излишки. Затем я нанесла немного румян на щеки, чтобы придать четкость ее круглому лицу, насыпала немного пудры, добавила чуть-чуть помады и вручила ей зеркало.

"Она смотрела и смотрела, а потом улыбнулась. Ее сильное и благородное лицо сияло. В тот момент я почувствовал такую связь.

"Вы знаете, чем закончится эта история", - написала моя мама. "Она открыла свою обвисшую черную сумочку. Она была буквально переполнена долларами. Она купила по две штуки всего, что я использовала на ее лице, а на следующий день то же самое сделали ее родственники".

Урок, который постоянно повторяла моя мама: "Никогда не будьте снисходительны, никогда не недооценивайте стремление любой женщины к красоте". Этот урок стал краеугольным камнем нашей экспансии.

"АДВЕРТИЗ". АДВЕРТИЗ. РЕКЛАМА."

К началу 1950 года продукция Estée Lauder продавалась в Нью-Йорке через Saks Fifth Avenue и Bonwit Teller, в Далласе - через Neiman Marcus, а в Сан-Франциско - через I. Magnin. Мы называли эти магазины "флагманами" - они размахивали флагом Estée Lauder. До сих пор моя мама перебегала от одного флагмана к другому, ориентируясь на то, где водятся деньги: Даллас располагался между нефтяными месторождениями Восточного Техаса и хлопковыми, скотоводческими и, да, нефтяными землями Западного Техаса; Нью-Йорк был самым большим и богатым городом страны, а Сан-Франциско - его аналогом на Западном побережье.

Она также начала выходить на новые рынки: в Bonwit Teller в Бостоне, Чикаго и Филадельфии, Horne's в Питтсбурге, Godchaux's в Новом Орлеане, Maas Brothers в Тампе, Regenstein's в Атланте и Neusteter's в Денвере. Она специально выбирала специализированные магазины и элитные универмаги, в которых не было мощного косметического отдела. Мы могли бы помочь им создать его.

Но ее амбиции были еще больше: Она хотела продавать продукцию Estée Lauder в лучших магазинах по всей стране.

Хотя самые престижные магазины имели национальную репутацию, в 1950-х годах они редко имели филиалы по всей стране, как это происходит сейчас. Если вы хотели сделать покупки, скажем, в I. Magnin, вам приходилось ехать в Сан-Франциско. Были и элегантные местные магазины с сильным региональным присутствием, такие как Marshall Field в Чикаго, Sakowitz в Хьюстоне и L. L. Berger в Буффало. (До открытия в 1959 году морского пути Святого Лаврентия все сельскохозяйственные и промышленные товары из района Великих озер доставлялись по каналу Эри, что сделало Буффало одним из самых богатых городов страны).

Каждый магазин был уникальным, его внешний вид, ассортимент и атмосфера отражали личность его основателя. Многие из этих магазинов до сих пор управляются основателем или его ближайшими родственниками. Моя мама имела с ними дело напрямую и вскоре стала общаться со Стэнли Маркусом, Бернардом Саковицем, Адамом Гимбелом и другими магнатами розничной торговли, останавливаясь в их домах, когда была в разъездах, и посылая благодарственные подарки - конечно, продукцию Estée Lauder - их женам. Мы стали частью их семей, а они - частью наших. Когда я женился на своей жене Эвелин, Стэнли Маркус прислал нам красивейшее изделие из антикварного георгианского серебра.

Но я забегаю вперед.

Усилия моей матери хорошо работали на местном уровне, в отдельных магазинах, но они не могли обеспечить более широкое признание бренда и поднять его до уровня национальной известности. Люди постоянно советовали моим родителям: "Рекламируйте. Рекламируйте. Рекламируйте."

Многомиллионные косметические компании, такие как Avon, Coty, Helena Rubinstein и Revlon, регулярно выделяли на рекламу от 20 до 25 процентов своих чистых продаж. Конкуренция за массовые рынки стала настолько острой, что некоторые компании тратили на рекламу до 80 процентов своих бюджетов.

Estée Lauder Cosmetics определенно не была многомиллионным предприятием. Это была даже не миллионная компания. В первый год продажи составили около 50 000 долларов, почти вся сумма была съедена расходами. В течение первых пяти лет годовая выручка была ниже 500 000 долларов.

Мои родители собрали ошеломляющую для них сумму в 50 000 долларов на рекламную кампанию и договорились с компанией Batten, Barton, Durstine & Osborne, работающей на Мэдисон-авеню. BBD&O работали с такими крупными национальными клиентами, как Campbell's Soup, Lucky Strike cigarettes и Revlon; мои родители решили, что они знают, как представить маленькую компанию вроде их большой аудитории.

К ужасу моих родителей, в BBD&O им объяснили, что минимальная сумма на сайте , чтобы добиться успеха, составляет умопомрачительный 1 миллион долларов. Им было сказано: "50 000 долларов ничего для вас не сделают".

ИДЕЯ, КОТОРАЯ ИЗМЕНИЛА ИНДУСТРИЮ

Этот отказ оказался подарком божественного провидения. Он подтолкнул нас к тому, чтобы придумать другую идею - и сделать это на наших собственных условиях.

Снова и снова моя мама полагалась на двуединую силу качественных продуктов и "Расскажи женщине". Тот момент, когда женщины на показе мод в Waldorf-Astoria отреагировали на подаренную пудру для лица Estée Lauder, стал для нее волшебной точкой опоры. Она всегда верила, что если ей удастся убедить женщин попробовать ее продукцию, то она им понравится, они вернутся за новой и расскажут об этом всем своим подругам. Превращение клиентов в представителей: это была бесплатная реклама.

Она была уверена, что эта стратегия сработает в гораздо больших масштабах.

Раздавать образцы своей продукции моя мама начала с тех пор, как предлагала клиентам салона красоты бесплатный конверт из вощеной бумаги с кремом или сиянием. Моя мама считала, что раздача пробников - "самый честный способ ведения бизнеса". Она объясняла: "Вы даете людям попробовать продукт. Если им нравится его качество, они покупают его. Их не заманили рекламой, а убедил сам продукт".

И, конечно, она рассчитывала на то, что, убедившись в этом, покупатели будут распространять информацию о продукции Estée Lauder. Их одобрительные отзывы могут быть столь же, если не более, действенными, чем обычная реклама.

Мы не были первой компанией, которой пришло в голову предложить "Подарок с покупкой". Чарльз из Ритца делал это уже много лет. В 1934 году газета Decatur Daily Review объявила: "Каждая женщина, совершившая покупку "Ритц Препаратов" на сайте , получит коробку порошка, приготовленного специально для нее". 16 Стратегия не утратила своей силы и семь лет спустя, когда на одной из страниц газеты Cincinnati Enquirer, где была опубликована статья "Авиакомпания празднует рекорд - пять лет без смертельных случаев", появилось объявление: "БЕСПЛАТНО! Большая коробка порошка CHARLES-of-the-RITZ. Дается только на этой неделе при любой покупке Ritz."

Но моя мама вносила свою лепту в выборку, идя на шаг дальше: наше новшество заключалось в том, чтобы дарить подарок без покупки.

Мои родители решились на дерзкую маркетинговую авантюру: Они взяли весь свой рекламный бюджет в 50 000 долларов и заказали огромное количество продукции, чтобы раздавать ее в невиданных ранее масштабах. Затем они разослали каждой женщине из списка платных счетов каждого магазина в каждом городе, где продавалась продукция Estée Lauder, уведомление с предложением прийти в определенный специализированный магазин и получить бесплатную коробку пудры для лица.

Образцы были первоклассным товаром, лучшим из лучших. По маминой теории, чтобы произвести наилучшее впечатление, нужно было показать себя с лучшей стороны. Это был не тот скупой образец, который предлагали другие производители косметики: его хватало на шестидесятидневный запас.

По мере развития бизнеса каждый раз, когда мы открывали новый магазин, мы убеждали его разослать - и оплатить почтовые расходы - объявления-открытки владельцам платных счетов. Они гласили: "Мадам, поскольку вы являетесь одним из наших привилегированных клиентов, пожалуйста, зайдите в магазин Estée Lauder и предъявите эту карточку, чтобы получить бесплатный подарок". Это был прямой способ заставить женщин попробовать нашу продукцию, более индивидуальный подход, чем предложение бесплатного подарка по радио или через газетную рекламу. И он имел оглушительный успех.

Поначалу магазины не хотели тратить деньги на почтовые расходы. Однако в каждом случае жаждущие покупатели толпились у наших прилавков, а затем неудержимым потоком распространялись по всему этажу, увеличивая продажи на всем этаже более чем на 100 %. Это был выигрыш для нас обоих.

Сейчас кампании прямой почтовой рассылки являются одним из основных направлений маркетинга, но в те времена никто не думал о том, чтобы лично связаться с покупателем. Лишь немногие магазины использовали почтовые вкладыши для рекламы косметической продукции. Это стало нашей стратегией, когда мы открывали новые магазины повсюду.

Бесплатный образец стал основой, на которой была построена компания Estée Lauder.

Клиентам понравилась наша стратегия. Женщины приходили за бесплатным образцом, им нравился продукт, и они возвращались через два месяца, чтобы купить его. При этом, как мы и надеялись, они рассказывали об этом всем своим подругам.

Магазинам это тоже нравилось. Специализированные магазины по своей природе были самыми эксклюзивными в своих городах, но не самыми крупными. Все, что обеспечивало им рост, давало им преимущество. Моя мама знала, что рекламные акции Estée Lauder вызывают ажиотаж в магазинах, а ажиотаж приводит в магазины толпы людей, а толпы - это бизнес. Очереди по всему кварталу навсегда закрепили Estée Lauder за владельцами магазинов.

Даже нашим конкурентам она поначалу понравилась, хотя и по другим причинам. "Она разорится", - насмехался один из руководителей Charles of the Ritz, наблюдая за раздачей Estée Lauder. "Она отдает весь бизнес!"

В конце концов они сами стали предлагать бесплатные подарки. Но, как заметила моя мама, "они отдавали свои ошибки - цвета, которые не продавались, неэффективные кремы, которые умирали на прилавке, прошлогодние неудачи". Они пытались переложить свои лимоны на покупателей. Плохой бизнес, говорю я. Как можно ожидать, что клиент вернется за добавкой, если вы отдали свои худшие наработки, пусть даже бесплатно?"

За раздачей пудры для лица последовала раздача помады, а затем - пудры меньшего размера. Мы следили за свежестью наших предложений и всегда делали их щедрыми. Раздачи давали возможность применить подход к продажам Estée Lauder, поощряя спонтанные покупки, повышая лояльность существующих клиентов и привлекая новых.

Позже, когда подход с раздачей подарков уже надоел, моей маме пришла в голову еще одна блестящая идея: "Давай скажем, что для получения подарка нужно что-то купить". Так началась наша рекламная стратегия "Подарок с покупкой".

Оглядываясь назад, могу сказать, что если бы кто-то дал моим родителям название небольшого рекламного агентства, которое бы взялось за 50 000 долларов, то, возможно, сегодня нас бы уже не было в бизнесе.

Это были безумные идеи, порожденные исключительно потребностью новичка, не жалеющего своих денег, выступить против крупных игроков. Они произвели революцию в индустрии. В течение десятилетия большинство крупных производителей косметики будут копировать нас и регулярно использовать пробники и "Подарок с покупкой" для привлечения покупателей на свои прилавки. Это был первый случай, когда индустрия "последовала за Лаудером".

И не в последний раз.

СЕМЕНА САМОДОСТАТОЧНОСТИ

В этот период конца 1940-х годов я учился в средней школе Бронкса, одной из элитных государственных школ Нью-Йорка.

Моя мать отсутствовала более половины времени - может быть, даже больше, - а потом возвращалась домой без сил, немного восстанавливала силы и снова отправлялась в путь. У нее не было выбора. Поскольку никакой рекламы, кроме сарафанного радио, не было, единственным способом увеличить продажи были ее личные выступления. Тем временем мой отец работал без остановки, следя за тем, чтобы продукция производилась в соответствии с его спецификациями и отправлялась в нужном количестве и в срок.

Много раз после школы я работал на фабрике, разливая бутылки с очищающим маслом и выполняя другую работу. Затем я отправлялся домой, чтобы сделать домашнее задание.

Я был предоставлен самому себе, но, по правде говоря, никогда не чувствовал себя обделенным вниманием. Мне всегда было чем заняться, будь то домашние задания или работа на фабрике, и я чувствовал себя хорошо, когда делал это. Это привило мне чувство независимости, гордое чувство самодостаточности.

Помню, однажды, когда оба моих родителя были в отъезде, родители моего отца остались у нас. Я читал задание по английскому языку - "1984" Джорджа Оруэлла - и мой дедушка сказал: "Твой кузен Пол постоянно ходит к своему отцу, чтобы попросить помочь ему с домашним заданием. Почему бы тебе не попросить своего дядю Германа помочь тебе с домашним заданием?" Я ответил: "Мне не нужна помощь". Он сказал: "Но твой двоюродный брат постоянно это делает и получает очень хорошие оценки". Я сказал: "Мне не нужна помощь. Я и так получаю хорошие оценки".

Тогда я этого не понимал, но я привыкал принимать собственные решения, думать за себя и действовать самостоятельно.

Однажды я захотел поехать в Вашингтон, чтобы увидеть столицу страны. Я забронировал номер в отеле, расположенном на соседней улице от Woodward & Lothrop, одного из наших клиентов, чей флагманский магазин был неотъемлемой частью столичного торгового района. Я поехал на поезде и провел там два или три дня. Мои родители знали, что я еду, и дали мне денег. Насколько я знал, они не беспокоились. Они доверили мне самостоятельность.

Сейчас, размышляя об этом, я думаю, что они обе чувствовали себя беспомощными перед лицом моей независимости. Моя мать, особенно моя мама, была озадачена, потому что она была очень контролирующей. Она никогда не могла понять, почему, когда мы работали вместе, я не всегда подчинялась ее желаниям. Я думаю, что моя непримиримость, моя решимость поступать так, как я считаю нужным, была воспитана в то время.

В 1950 году я окончил Bronx Science и задумался о своем будущем. Казалось неизбежным, что я поступлю на работу в компанию. Но в каком качестве?

Глава 6. Ты должен стать химиком

С мамой и братом во Флориде, ок. 1954 г.

Семейная фотография Лаудер

Однажды воскресным утром в выпускном классе средней школы отец позвал меня в родительскую спальню для разговора. Я начал подавать документы в колледжи и был заинтересован в изучении бизнеса. "Почему ты хочешь этим заниматься?" - спросил отец. "Мы всегда думали, что ты станешь химиком".

Как обычно, мои родители лежали в постели, на покрывалах лежали разделы "Нью-Йорк таймс". Отец передал мне раздел с объявлениями и направил меня к объявлениям "Требуется помощь" для химиков. Там было около тридцати или сорока объявлений.

"Теперь посмотрите в разделе "Требуется помощь: бизнесмен", - проинструктировал он. Там не было никаких объявлений.

"Это моя точка зрения", - сказал он. "Тебе нужна профессия. Ты должна стать химиком и делать кремы".

Как человек, переживший Великую депрессию, он твердо верил, что у каждого должна быть надежная профессия, которая обеспечит безопасность независимо от того, что происходит с экономикой. Бизнес Estée Lauder был настолько крошечным и неуверенным, что его успех был далеко не гарантирован.

Мне всегда казалось неизбежным, что я приду в компанию. Заглядывая в будущее, мои родители предполагали, что мама будет продавать продукцию, отец - заниматься финансами и бэк-офисом, а я буду отвечать за производство.

Когда в январе 1950 года я только собирался окончить Высшую научную школу Бронкса, мои родители планировали отправиться в отпуск во Флориду и оставить меня за главного на фабрике - в возрасте семнадцати лет. Вот насколько они были уверены во мне. Но по счастливой случайности я заболел ветрянкой. Они отменили поездку, и мне так и не довелось стать директором завода.

Примерно в это время мама рассказала мне, что получила предложение от Чарльза Ревсона купить компанию за 1 миллион долларов. В 1950 году это была значительная сумма. Она сказала мне: "Я отказалась, потому что хотела сохранить компанию для своих детей".

Меня это устраивало. Мне нравилось работать в компании. Но я не хотел быть химиком. Как бы ни была увлекательна химия, мои интересы лежали в другом направлении: Я чувствовал, что мое будущее не в смешивании кремов, а в создании идей. Компания еще даже не была создана, но я знал, что в ней есть потенциал. И я подумал, что если бы я был достаточно хорошим бизнесменом, то смог бы дать объявление о поиске персонала и нанять химика.

Я понимал опасения отца, но остался при своем мнении. И мои родители согласились. Осенью 1950 года я поступил в Уортонскую школу Пенсильванского университета, чтобы получить степень бакалавра в области бизнеса.

ПРОДАЖА ПО ВОЗДУХУ

Когда я поступил в Пенн в сентябре 1950 года, Уортон был совсем другим учебным заведением, чем сегодня. Учебная программа Уортона включала социологию и политологию. У меня были звезды в глазах каждый раз, когда я слушал своего профессора политологии, который со временем стал послом в Швеции, а затем в Турции. На одной из лекций выступал не кто иной, как Александр Керенский, одна из ключевых политических фигур русской революции 1917 года, прежде чем ее свергли большевики. Мы все думали, что он мертв, потому что русская революция стала историей. Но он был жив, энергичен и говорил с силой и убежденностью.

У меня была большая свобода выбора факультативов. Я увлекся американской цивилизацией, особенно под руководством Энтони Гарвина, чьи уроки были такими прозорливыми и мощными: одной из его ранних тем было влияние изменения климата.

Другие курсы, которые остались со мной навсегда, - это бизнес-право, мастерство продаж и маркетинг. Прошло несколько лет после моего прихода в Estée Lauder, прежде чем я с неохотой согласился нанять юриста для решения некоторых вопросов, вместо того чтобы сэкономить деньги, воспользовавшись курсом бизнес-права.

Я с первого дня решил участвовать во внеклассных мероприятиях. Некоторые люди участвуют во внеклассных мероприятиях, чтобы стать "большим человеком в кампусе". Я же хотел узнать больше о вещах, которые меня интересовали. Поэтому мы с моим соседом по комнате Бобом Нишболлом присоединились к бизнес-персоналу Daily Pennsylvanian, продавая рекламные площади в университетской газете, удостоенной наград и управляемой студентами. Боб стал звездой по продаже рекламных площадей в газете. (Я также жил в комнате с Арнольдом Ганцем, моим лучшим школьным другом, который стал советником пенсионного фонда Estée Lauder; он проделал такую отличную работу, что в течение десяти лет нам не пришлось вкладывать в фонд ни доллара, потому что доход от инвестиций превышал наши потребности).

В следующем году я перешел на работу в штат WXPN, общественной радиостанции, лицензированной Пенсильванским университетом. В программу WXPN входили прямые трансляции спортивных событий, новости кампуса, трансляции классической музыки, живая музыка и драматические представления. Одно время там шла ежедневная мыльная опера, написанная Гарольдом Принсом; он окончил университет за несколько лет до меня и под именем Хэла Принса стал продюсером таких хитовых бродвейских мюзиклов, как "Скрипач на крыше", "Кабаре" и "Призрак оперы", удостоенных премии "Тони".

В WXPN я добился хороших результатов, став лучшим продавцом. Я снова продавал рекламные площади, но отличительной чертой стало сотрудничество с другом по колледжу Чаком Фарбером. Мы с ним писали рекламные ролики для местных компаний. У Чака был глубокий, звучный голос, и я записывал его чтение на пленку. Затем я тащил магнитофон, который был размером с половину кухонного стола и весил примерно столько же, в ресторан или магазин, для которого мы писали рекламу, и проигрывал ее владельцу. Неизменно владелец собирал поваров, посудомоек или продавцов, чтобы послушать; неизменно все они были заворожены голосом Чака; и неизменно владелец покупал место для рекламы.

WXPN входила в Ivy Network, консорциум студенческих радиостанций в школах Лиги плюща. Мы продавали для них национальную рекламу. Это была отличная идея, но не очень успешная, потому что все рекламодатели хотели размещать рекламу только в Гарварде и Йеле. Друг стал управляющим станции, а я - бизнес-менеджером. Это был хороший опыт ведения бизнеса и налаживания контактов.

(WXPN займет важное место в моей жизни. Мой друг Джордж Шиле решил сделать ночную программу классической музыки. Поскольку студии закрывались после 10 вечера, мы вели ее из комнаты его братства. После окончания университета мы поддерживали связь, и моя жена, Эвелин, познакомила его со своей подругой по колледжу - Эвелин любила сватовство, - на которой он в итоге и женился. Их свадьба состоялась в соборе Святого Патрика, а прием - в квартире одного из друзей Джорджа, в доме на Восточной 86-й улице, 11. К тому времени, как прием закончился, мы с хозяином стали приятелями, а через несколько лет мы с Эвелин купили эту квартиру).

СОРЕВНОВАНИЕ С САМИМ СОБОЙ

Другое внеклассное занятие я придумала сама. В старших классах мне приходилось откладывать еженедельные походы в Музей современного искусства - большую часть дня я проводила на работе, - но в колледже я смогла побаловать себя. Когда я был на втором курсе, я основал кинообщество под названием "Киноклуб".

В те времена билет в коммерческое кино стоил около 2 долларов на первый фильм и около 1 доллара на повторный. Годовое членство в Киноклубе стоило 1 доллар, что давало право на просмотр десяти фильмов. Цена была настолько дешевой, что люди из университетского сообщества покупали полный абонемент только для того, чтобы посмотреть один фильм.

Мы открыли фестиваль Чарли Чаплина. Чаплину только что запретили въезд в Соединенные Штаты по подозрению в коммунизме. Это был самый разгар "красной войны", когда в результате охоты сенатора Джозефа Маккарти на "красных под кроватью" в черный список попали тысячи актеров, писателей, художников, учителей, рабочих и государственных служащих. Таблоид Philadelphia Daily News опубликовал большую редакционную статью, в которой клеймил меня как коммуниста за проведение чаплинского фестиваля. Это была не совсем та реклама, на которую я рассчитывал.

Вслед за чаплинским фестивалем я показал фильм "Это случилось однажды ночью" с Кларком Гейблом и Клодетт Колберт, затем "Мятеж на Баунти", также с Кларком Гейблом и Чарльзом Лотоном, "Все тихо на западном фронте" и "39 шагов". Киноклуб расцвел, и в итоге я продал 1500 членских билетов. Была только одна проблема: наш зрительный зал вмещал всего 800 человек. Я с ужасом думал о том, что произойдет, если все члены клуба придут одновременно.

Чтобы оттянуть часть меценатов, я организовал соревновательный киноклуб. Общество киноискусства предлагало три фильма за 1,50 доллара, которые проходили в другом зале. Состав участников тоже был совершенно другим: экспериментальные фильмы. (В каком-то смысле это было предшественником Нью-Йоркского кинообщества, одним из безымянных основателей которого я был). И на нем тоже был аншлаг.

Некоторые фильмы были очень экспериментальными. Я заказал один фильм 1947 года под названием "Фейерверк", двенадцатиминутную работу Кеннета Анжера. О нем много говорили, хотя я не знал причин его признания; все, что я знал, - это то, что это экспериментальный художественный фильм. Позднее его стали называть первым гей-повествовательным фильмом в Соединенных Штатах. Один из героев - моряк. В какой-то момент он расстегивает клапан своих матросских брюк на тринадцати пуговицах и достает то, что выглядит как его пенис, а затем поджигает его спичкой. И "пссссссссс!" Он взорвался.

Это оказался фейерверк из римских свечей, но это не помешало некоторым людям в аудитории вскочить и выбежать в шоке. На следующий день я получил приглашение от декана Роберта Питта, который вызывал меня в офис декана по работе со студентами. "Леонард, - сказал он, - вы предварительно просмотрели этот фильм перед показом?" Я ответил: "Нет, сэр". Он сказал: "Просто пообещайте мне, что в будущем вы будете их предварительно просматривать". Я ответил: "Да, сэр". И мы пожали друг другу руки.

(Одиннадцать лет спустя мой брат, Рональд, подал заявление о приеме в Уортонскую школу. Я отвез его в Филадельфию на собеседование. И кто же должен был стать новым деканом приемной комиссии, как не Роберт Питт, бывший декан по работе со студентами ? Он обнял меня за плечи, а Рональда - за плечи, и сказал Рональду: "Если ты будешь хотя бы наполовину так же успешен, как твой брат в Пенне...")

Я сам сделал все плакаты для обоих клубов, опираясь на те долгие вечера, проведенные в галереях Музея современного искусства. Афиши клуба "Синема" были выполнены в стиле швейцарского модерна с использованием шрифта Helvetica. Для плакатов Общества киноискусства я использовал русский конструктивистский стиль, используя черную строительную бумагу и белые и красные буквы.

Никто не знал, что я руководил обоими клубами. Мне было очень весело хранить этот секрет. Еще веселее было наблюдать за тем, как оба клуба добиваются успеха.

И я усвоил ценный урок: можно соревноваться с самим собой и побеждать. Это был урок, который спустя десятилетие породил Clinique и в конечном итоге лег в основу мышления портфеля брендов The Estée Lauder Companies.

НАУЧИТЬ РЕБЕНКА ПЛАВАТЬ. . . .

Как и большинство студентов колледжа, я работал летом: сначала официантом в лагере "Эрроухед" недалеко от Ратленда, штат Вермонт, а затем - вожатым в лагере.

Работа официантом была хорошим опытом, потому что я считаю, что для того, чтобы ценить большие вещи, нужно выполнять черновую работу. Вы подбирали тарелки десяти или двенадцати отдыхающих после того, как они накладывали свои блюда в супницу. Затем вы несли тарелки и супницу на кухню. Для меня стало открытием то, что, заходя на кухню, я должен был подать супницу Эрни, стюарду. Эрни очень тщательно перебирал супницу, выбирая целые картофелины и ненарезанное мясо, и перекладывал их в свежую супницу. Это было то, что мы, официанты, ели на ужин. В голове у меня звучал мамин рефрен, когда я в детстве не хотел есть: "Подумай о голодающих детях в Европе". Я подумал о голодающих детях в Европе, но больше всего я подумал о голодающих официантах, у которых не было ужина, и подавился им.

На следующее лето меня взяли на должность вожатого. Я отвечал за койку с шести- и семилетними мальчиками. В мои обязанности входило научить детей в моей койке всему, что они должны были знать в лагере, включая плавание.

Я обнаружил, что у меня хорошо получается преподавать. Все считают, что наиболее эффективным является обучение один на один, но я всегда учил минимум двух детей одновременно. Вот почему: Я говорил: "Так, Джоуи, покажи Рикки, как ты надуваешь пузыри". Затем я говорил: "А теперь, Рики, покажи Джоуи, как опускать лицо в воду и как пускать пузыри". Работая с двумя детьми одновременно, я учила их учить друг друга.

Обучение детей заставляет вас сосредоточиться на абсолютных основах темы. Если вы начнете говорить о чем-то постороннем - вообще, о чем угодно, кроме основ, - вы потеряете их внимание. Однако если вы сможете успешно обучить шестилетнего ребенка - неважно, учите ли вы его опускать лицо в воду или тренируете его отбивать мяч, - вы сможете научить кого угодно чему угодно. Это так же верно для продаж, как для плавания или софтбола.

Все дело в уверенности. Учиться плавать - значит быть уверенным в себе; учиться продавать - значит быть уверенным в себе. Вы не сможете научиться плавать, пока не избавитесь от страха перед водой; если вы не боитесь воды, вы сможете научиться плавать. То же самое касается и продаж.

Спустя годы я использовал уроки, полученные в лагере "Эрроухед", в нашей программе обучения в компании Estée Lauder. В Estée Lauder все было и остается связано с обучением. Это одно из наших ключевых отличий от конкурентов. Они, как правило, обучают продукту: "Вот баночка с таким-то средством, в нем содержится то-то, то-то и то-то, нанесите его на лицо, и вот почему оно потрясающее". Это обучение? Нет!

Тренинг - это обучение людей тому, что они могут достичь чего угодно, если знают, что и как делать, и придание им уверенности в том, что они сделают это хорошо. По моему опыту, если человек никогда раньше не продавал косметику и не сделал ни одной продажи в первую неделю, он уходит. Но если она продаст в первую же неделю, то останется навсегда.

В этом наше преимущество перед конкурентами. О, и я, наверное, смогу научить тебя плавать.

ПРИЗНАНИЕ С "МОРПЕХАМИ"

В лагере "Эрроухед" я также узнал, что такое признание - дарить и получать его.

И снова все началось с мальчишек в моей койке. Следует ожидать, что каждый ребенок, приехавший в лагерь с ночевкой в возрасте шести лет, имеет разный уровень зрелости и по-разному относится к пребыванию вдали от дома. Поэтому, чтобы все сосредоточились на тех же целях, что и я, я сосредоточился на обучении их трем простым вещам: как заправлять свою кровать и чтобы она выглядела отлично; как поддерживать чистоту на своей территории, потому что мама не будет убирать за тобой, да и Леонард тоже; и как вести себя с "морпехами" - так вожатые называли детей, которые часто мочились в постель.

В первый же выходной день я отправился автостопом по шоссе № 7 в Ратленд и зашел в магазин Woolworth's, чтобы купить шесть недорогих пластиковых стаканчиков для трофеев. Раз в неделю я устраивал церемонию награждения на своей койке: кто заправлял самую аккуратную кровать, у кого был самый опрятный участок и кто лучше всех справлялся с мочевым пузырем. Ах, сила признания. К концу июля у меня была одна из самых приятно пахнущих коек в лагере! Несколько лет назад один из моих подопечных позвонил мне и сказал: "Вы были лучшим вожатым в моей жизни. И благодаря тебе я теперь владелец летнего лагеря".

Я также узнала, что вы можете делать отличную работу, но признание может быть отклонено. День посещения родителей состоялся в конце первого месяца. Руководитель моей группы сказал мне: "Леонард, я позабочусь о детях. Ты останешься здесь". Он отвел детей, которых я учил плавать, к озеру и заставил их продемонстрировать свои навыки перед гордыми родителями. В результате все советы достались ему.

Мне платили пятьдесят долларов за все лето - восемь недель работы. Чаевые могли составить еще несколько сотен долларов. Эти деньги должны были принадлежать мне, а не ему. Как говорил мой отец, "когда человек с опытом встречает человека с деньгами, очень скоро у человека с опытом появляются деньги, а у человека с деньгами - опыт".

Я решил, что больше никогда и никому не позволю забрать причитающийся мне лук. На следующий год я ворвался в дом, прежде чем глава группы успел открыть рот, и сказал: "Боб, ты посиди здесь, а я отведу детей на озеро".

Дело было не в деньгах, а в том, чтобы убедиться, что признан именно тот человек, который нужен.

Я использовал этот опыт, чтобы создать формулу для посещения фабрик и магазинов Estée Lauder. Я всегда говорил менеджеру или тому, кто показывал мне все вокруг: "Я хотел бы познакомиться с некоторыми из ваших сотрудников. Расскажите мне что-нибудь хорошее о каждом из них". Затем, когда я знакомился с ними, я говорил: "Ваш менеджер сказал мне, что вы особенно хороши в таком-то и таком-то деле". Они чувствовали себя хорошо, и их менеджер чувствовал себя хорошо, и они чувствовали себя хорошо друг с другом.

В лагере "Эрроухед" произошел еще один интересный случай, который оставил отклик на всю мою жизнь. Однажды в лагерь вызвали даузера - человека, обладающего особым даром находить подземные воды с помощью жезла, сделанного из вилообразной березовой палки. Все вожатые в нашей группе попробовали, но ничего не вышло. Тогда даузер обратился ко мне. Он попросил меня взять в руки палку с вилкой, а затем очень осторожно коснулся моих рук. Палочка закрутилась в моих руках. Я не мог контролировать ее или сдерживать.

Очевидно, даузер что-то почувствовал во мне. С годами я пришел к убеждению, что он был прав. Я не занимаюсь водопонижением, но моя жизнь посвящена поиску спрятанных сокровищ.

АРОМАТЫ И ЧУВСТВА

Когда я училась в колледже, родители присылали мне копии всей деловой переписки компании. (Так я узнала, что они приняли судьбоносное решение: в 1953 году Estée Lauder Cosmetics занялась производством ароматов.

Если решение моих родителей продавать косметику в общенациональном масштабе обеспокоило их бухгалтера и юриста, то идея заняться парфюмерным бизнесом, должно быть, заставила этих достойных людей рвать на себе волосы.

В парфюмерный бизнес было сложно пробиться по очень простой причине: духи были идеальным подарком. Особенно если они были упакованы в элегантный флакон, красиво упакованы и плотно запечатаны в целлофановую обертку, что давало понять: открывать их следует только по особым случаям. В остальное время флаконы стояли на комоде, прекрасно выглядели и собирали пыль.

Более того, как писала моя мама, считалось "самовнушением, нарциссизмом и даже декадентством" для женщины побаловать себя флаконом духов, не говоря уже о том, чтобы носить их регулярно. Легкие одеколоны и недорогие туалетные духи, пудра для пыли, эссенция для ванны и другие дополнения к основному аромату - да. Парфюм - нет.

И, наконец, в парфюмерном бизнесе доминировали французы. В 1920-х годах Франсуа Коти создал новую модель парфюмерной продукции, наняв ювелирного дизайнера Рене Лалика для создания серии ярких флаконов для духов. За ним быстро последовали другие французские парфюмеры: ограненная урна из хрусталя Baccarat для Shalimar от Guerlain, обтекаемый хрустальный прямоугольник от Chanel и кобальтово-голубая капля от Bourjois для Evening in Paris. Поскольку покупатели были готовы платить больше за духи в престижной упаковке с французским именем на этикетке, говорили, что "флакон стал стоить больше, чем сок внутри него". В то же время, оправа, похожая на драгоценность, только укрепила представление о том, что духи не предназначены для повседневного использования.

На рынке были популярные продукты американского производства, такие как цитрусовый Bluegrass от Elizabeth Arden и легкий и цветочный Heaven Sent от Helena Rubinstein, но доминировали французы. Нашим главным конкурентом в специализированных магазинах был Arpège от Lanvin. Помните, что это было через несколько лет после окончания войны, и импортная французская парфюмерия была ультрамодной. Как мы могли нарушить их монополию?

Выбрав совершенно нетрадиционный путь и проскользнув под их радаром.

Моя мама хотела убедить американских женщин думать о парфюмерии так же, как они думают о губной помаде: что это то, что они могут купить себе сами и использовать каждый день. Мои родители интуитивно чувствовали, что лобовое столкновение с истеблишментом приведет только к провалу, чего они не могли себе позволить. Они проникли в компанию через черный ход, так сказать, не называя продукт духами. На самом деле Youth Dew даже не позиционировался как аромат: вместо этого он продавался как продолжение очень успешного крема Estoderme Youth Dew Creme в виде масла для ванны, потому что, как заметила моя мама, "принимать ванну каждый день - это женственно, всеамерикански, очень по-девичьи".

Аромат был создан моей матерью совместно с ее другом Арнольдом ван Амерингеном, чья компания впоследствии превратилась в мощную индустриальную компанию International Flavors and Fragrances (IFF). Она знала, чего хочет: что-то с тем, что наши рекламисты теперь называют "влиянием". Молодежная роса определенно имела такой эффект: ее теплый, пряный аромат был пронзительно интенсивным и незабываемым.

СЛАДКИЙ ЗАПАХ УСПЕХА

Масло для ванны Estoderme Youth Dew было выпущено в 1953 году в Bonwit Teller. ("Estoderme" было отменено, как только стало ясно, что "Youth Dew" может быть самостоятельным). Упаковка была простой - просто стеклянный флакон в обычной синей коробке Estée Lauder. Благодаря этому продукт казался знакомым, а не экзотическим.

При цене всего 3,75 доллара за бутылку он был создан для самостоятельной покупки: подарок для себя. Женщина могла купить флакон, не испытывая чувства вины, не дожидаясь дня рождения, чтобы побаловать себя, и не делая утомительных намеков мужу. И поговорим о соотношении цены и качества: Благодаря тому, что моя мама настаивала на использовании самых чистых ингредиентов, аромат был настолько стойким, что держался несколько часов. (Недоброжелатели жаловались, что его можно стереть только многократным скрабированием).

Французские парфюмеры с усмешкой смотрели на то, что делает Estée Lauder: "Их ароматы слишком сильны". Они с гордостью заявляли: "Мы не продаем масло для ванны. Мы продаем туалетную воду". Урок для всех маркетологов: если кто-то выигрывает в игре, не отвергайте его победы. К тому времени, когда французы перестали нас отвергать, мы были уже слишком велики, чтобы остановиться.

Youth Dew был и остается одним из тех ароматов, которые невозможно игнорировать. К счастью для нас, большинство женщин и мужчин находили его неотразимым. (Было много, много попыток подделок; одна из самых близких - от Yves Saint Laurent, который, очевидно, вдохновился нотами специй и пачули Youth Dew при создании Opium).

Мы придумали ряд инноваций, чтобы продавать Youth Dew. Например, французские парфюмеры запечатывают свои упаковки, чтобы лучше сохранить драгоценные летучие масла. Мы намеренно не запечатывали коробки с Youth Dew, чтобы покупатели могли открутить крышку флакона и понюхать. Конечно, эссенция часто попадала им на руки, и они оставляли за собой шлейф теплого, сладкого и слегка пряного аромата, куда бы ни пошли - бесплатная ходячая реклама Estée Lauder.

Применяя новую для того времени рекламную технику, мы заставили специализированные магазины вкладывать промокательную бумагу, пропитанную "Молодежной росой", в ежемесячные счета, которые они рассылали своим платным клиентам. Когда вы вскрывали конверт, вместе со счетом на вас падал аромат. Промокашки работали великолепно, пока не произошел случай с разгневанным мужчиной. Как обычно, счет за услуги Bonwit Teller его жены был отправлен в его офис, и, как обычно, он засунул его в карман своего костюма. К тому времени, когда он вернулся домой, от него исходил такой аромат, что жена обвинила его в серьезном проступке. Разгневанный мужчина написал гневное письмо Уолтеру Ховингу, тогдашнему президенту компании Bonwit Teller, который в результате постановил, что больше не будет никаких промокашек, если они не будут заключены во что-то, скрывающее запах. Так парфюмерные промокашки в ваших счетах стали вкладывать в конверты из глассина.

Еще один старый, как холмы, прием: когда моя мама проводила демонстрацию товара, она не гнушалась "случайно" пролить немного "Молодежной росы" на пол магазина - или, по крайней мере в одном случае, на потенциального дистрибьютора. Высокая концентрация эфирных масел сохраняла аромат в течение нескольких часов, привлекая покупателей и, в случае с дистрибьютором, убеждая его в ценности продукта.

Наша реклама и наши консультанты по красоте призывали женщин добавлять Youth Dew в ежедневную ванну. На Рождество мы продавали наборы мыла с ароматом Youth Dew в упаковке с пробником масла для ванны за два доллара. Таблички на прилавках советовали: "Покупайте их по дюжине". Теперь покупатель покупал образец.

Youth Dew принесла нашему бренду еще больше прибыли: в Neiman Marcus продажи продукции Estée Lauder выросли со среднего показателя в 300 долларов в неделю до 5000 долларов в неделю. Наши магазины любили нас. И мы любили Youth Dew: его аромат был запахом успеха.

Несколько лет спустя мы выпустили парфюм Youth Dew в форме спрея. Спрей - более гибкий способ доставки, позволяющий распространить восхитительный аромат далеко и надолго. Успех превзошел наши самые смелые мечты.

Youth Dew стал одним из самых продаваемых ароматов в мире. Он заложил основу для доминирующего положения бренда Estée Lauder в специализированных магазинах и открыл двери для создания престижного американского парфюмерного бизнеса. Но это произошло не в одночасье. Программы сэмплинга и "Подарок с покупкой" были похожи на посадку желудя. Они не приносили плодов еще год, и только потом начала расцветать сама Youth Dew. Это стало ценным уроком терпения, который я буду применять при последующих запусках ароматов.

Возвращение на рынок ароматов с помощью масел для ванн стало для меня еще одним уроком. Наша стратегия, не представляющая угрозы, позволила Estée Lauder остаться вне поля зрения основных конкурентов. Французские производители парфюмерии насмехались, говоря: "Мы не делаем масла для ванн". Тем временем продажи Youth Dew взлетели до небес. Я понял, как важно выбирать свои битвы - и не отвергать конкурентов только потому, что они кажутся безобидными.

Чтобы отпраздновать успех Youth Dew, родители купили мне машину - двухдверный седан Plymouth, естественно, синего цвета от Estée Lauder. Мы с несколькими близкими друзьями из Пенсильвании устроили "вечеринку запуска": перед тем как впервые выехать на машине, я брызнул несколько капель Youth Dew на брызговик. Это казалось правильным решением.

Глава 7. Флот дал мне докторскую степень в области практического лидерства

Фотография сделана во время моей службы в ВМС США, 1956 год.

Семейная фотография Лаудер

Весной 1954 года мне предстояло окончить Пенсильванский университет. Я занял третье место в своем классе из 750 человек. Киноклубы доказали, что я умею придумывать идеи и воплощать их в жизнь. Моя работа на WPXN показала, что я умею продавать. Меня ждало место в Estée Lauder, перспективной компании. Мой следующий шаг казался очевидным: я решил, что должен поступить в Гарвардскую школу бизнеса.

Я отправился на собеседование в Кембридж, штат Массачусетс. Когда я вошел в комнату, интервьюер сидел спиной ко мне, обрезая ногти. Не оборачиваясь, он сказал: "Мистер Лаудер, почему мы должны принять вас и отказать стольким другим людям?"

Я этого не ожидал.

Быстро подумав, я сказал, что, по моему мнению, у меня все получится в бизнесе. Я добавил, что уверен, что Estée Lauder будет очень успешной компанией - ее продажи составляют около 300 000 долларов в год. В завершение я сказала, что понимаю, какую роль играют выпускники в поддержке Гарварда. После окончания университета, намекнул я, я мог бы быть очень полезен.

Возможно, я установил рекорд по самому высокомерному заявлению, когда-либо сделанному директору приемной комиссии. Гарвард, конечно, так и подумал. Они отказали мне наотрез.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПЛАНА B

План Б: я сразу же подал документы в Школу кандидатов в офицеры (OCS) ВМС США. Корейская война закончилась всего два года назад, а призыв в армию все еще действовал, так что оставалось либо присоединиться, либо быть призванным. Все мои друзья, призванные в армию, были назначены машинистками. Я сказал себе: "Я не собираюсь идти в армию на два года, чтобы научиться печатать. Я хочу научиться тому, чему меня не смогут научить родители".

Это было лидерство, и именно этим славился флот.

Я не мог научиться лидерству в компании, потому что это была такая маленькая организация, что там не было людей, которыми можно было бы руководить. И, честно говоря, у моих родителей не было никакого формального опыта лидерства; они практически придумывали его по ходу дела. Мне нужны были люди, обученные лидерству, чтобы научить меня.

И вот что я получил. За следующие три года и четыре месяца действительной службы - именно на такую службу вы подписывались, если поступали на службу, а не на два года, если вас призывали в армию, - ВМС дали мне докторскую степень в области практического руководства.

Меня приняли в Школу кандидатов в офицеры, и 3 января 1955 года я прибыл на службу в Ньюпорт, штат Род-Айленд. Первым делом нас заставили вымыть туалеты, затем встать на колени и отполировать деревянный пол казармы стальной ватой, а затем натереть его воском, чтобы он блестел.

Они делали это, чтобы научить нас основам флотского уклада. На корабле могло быть до пяти тысяч человек, но все всегда должно было быть на высоте и в идеальном рабочем состоянии - все. Потому что если хоть одна мелочь была не в порядке, торпеда могла быть запущена неправильно, когда это было нужно. Стандарты совершенства и профессионализма зародились в казармах OCS, когда мы гордились тем, что пол блестит. Урок гласил: никакая работа не может быть слишком мелкой, независимо от того, был ли ты выпускником колледжа или доктором наук, как некоторые из ребят. Вы должны были знать стандарты, которые от вас ожидали; вы должны были следить за тем, чтобы вы и люди, которыми вы руководили, соответствовали им.

Уроки, которые я получил в OCS, останутся на всю жизнь.

Каждый вечер нам давали три-четыре часа на чтение, но только два часа на его выполнение. Я научился быстро читать и усваивать материал.

Обучение длилось четыре месяца, и в течение этих четырех месяцев каждую неделю мы проходили викторины. По результатам викторины определялся наш рейтинг. Когда появились результаты, в своей секции из двадцати четырех человек я занял двенадцатое место.

Я был ошеломлен. Я был в некотором роде ботаником; мои друзья называли меня "Эйнштейном". Это не было комплиментом - я мог сказать: "У этой камеры объектив f2.8, что позволяет делать снимки в условиях недостаточной освещенности", а они отвечали: "Да, Эйнштейн, какая разница?". Я не знал, комплимент это или оскорбление, но все равно воспринимал это как комплимент. Я не обращал особого внимания, когда родители говорили: "О, мой сын такой умный!" и "Конечно, ты будешь преуспевать везде, куда бы ты ни пошел", но я уже привык к этому фоновому шуму, и мне это нравилось. Мне нравилось, что меня считают умнее среднего.

Теперь в моей голове завывала сирена. Как я мог из третьего места из 750 в своем классе в Пенсильванском университете превратиться в середняка? Это был тяжелый момент расплаты.

Я помню, как лежал ночью в своей койке и думал: "Я справлюсь с этим". Это вопрос поиска своей внутренней ценности, того, что заставляет вас работать. В конце концов я понял: "Ладно, я не самый умный парень на свете. Но мне нужно доказывать свою состоятельность только самому себе. Мне не нужно доказывать это другим".

Это был ключевой поворотный момент.

Этот рейтинг преподал мне величайший урок в жизни: Каким бы умным ты себя ни считал, всегда найдется тот, кто умнее. Каким бы хорошим ты ни был, всегда найдется кто-то лучше.

Я поклялся, что когда уйду из флота и займусь бизнесом, то буду искать и нанимать именно таких людей. Если бы они возглавляли отдел продаж, они бы продавали лучше меня. Если бы они были копирайтерами, они бы писали лучше. Все они должны были быть лучше. Я бы уважал и превозносил их способности и никогда бы им не угрожал.

Это убеждение сыграет огромную роль в развитии Estée Lauder и поможет нам создать компанию, состоящую из величайших людей в мире.

Более того, всякий раз, когда мне приходилось увольнять кого-нибудь, а мне это иногда приходилось делать, я вспоминал свои флотские годы и говорил: "Каждый человек имеет свою ценность. В том, что мы не смогли воспользоваться вашими навыками, нет вашей вины. Это наша вина". За все эти годы у меня не было ни одного человека, которого бы я уволил, который был бы зол или расстроен. Они всегда уходили, чувствуя себя лучше, чем когда приходили. Было лишь одно исключение, которое гласило: "Мне интересно, почему вы так долго тянули".

ЯВКА НА СЛУЖБУ

Я поступил на службу в 1955 году. После окончания OCS я был направлен в Школу снабжения ВМС в Афинах, штат Джорджия, а затем получил назначение на корабль USS Leyte (CVS 32) в качестве офицера-распределителя, а позже - офицера склада корабля. Оглядываясь назад, я до сих пор поражаюсь тому огромному количеству ответственности, которую ВМС возложили на меня в двадцать два года.

Лейте" был противолодочным авианосцем: Он не был ударным авианосцем, но его самолеты искали подводные лодки, которые могли атаковать другие самолеты или корабли. Авианосец - это большое место: на "Лейте" находился постоянный экипаж из 1800-2000 человек - в те времена на борту не было женщин - и временная эскадрилья из 500-1000 пилотов и обслуживающего персонала.

Всеми деньгами на корабле распоряжался офицер-разгонщик. В мой первый день старшина третьего класса Джек Доран поприветствовал меня и сказал: "Добро пожаловать, мистер Лаудер. Если вы будете делать то, что мы вам скажем, все будет хорошо". Хочу уточнить, что он не угрожал мне; напротив, этот человек, младший по званию, высунул шею, чтобы дать новичку советы и поддержку. Я был так впечатлен его мужеством. Я сделал то, что он и его команда сказали мне сделать, и мы все остались более чем в порядке.

Урок, который я усвоил: Слушайте и учитесь у людей на местах. Именно они знают, что происходит на самом деле.

(Позже я написал личное рекомендательное письмо для Джека Дорана, когда он покинул военно-морской флот, чтобы помочь ему поступить в Пенсильванский университет. После его окончания я нанял его на важную должность на нашем заводе . Это было одно из моих лучших решений при приеме на работу. Джек стал одним из наших самых эффективных вице-президентов).

Позже, став офицером, отвечающим за корабельные магазины, я отвечал за обеспечение потребностей всего экипажа. Здесь можно было купить все: от зубных щеток, мыла и шампуня до конфет и закусок, наручных часов или подарка для матери. Был даже фонтан с газировкой.

Магазин больше походил на мастерскую по ремонту автомобилей, чем на розничный магазин. Я чувствовал, что он нуждается в капитальном ремонте. Когда мы пришвартовались на Бруклинской военно-морской верфи для ремонта, я подружился с судомонтажником и угостил его маслом для ванн Youth Dew для его жены. Я перепланировал магазин, сделав полки из ударопрочного лексанового оргстекла и подсветку витрин. Его команда построила его для меня. Мы создали самый красивый корабельный магазин в ВМС США.

По сути, я управлял своим собственным маленьким универмагом. Мне приходилось продавать все, поэтому важно было иметь в наличии то, что, по моему мнению, люди хотели бы купить. Помимо предметов первой необходимости на борту корабля, я продавал много вещей, которые мужчины могли купить для своих семей. Например, я продавала много парфюмерии. (Мне нравилось покупать духи. Chanel, Lanvin, Caron - они были так красиво упакованы!) Когда корабль заходил в бухту Гуантанамо на Кубе для оперативной подготовки, я отправлялась на одном из самолетов ВМС на Гаити и заказывала сувениры из дерева с искусной резьбой, в том числе красивые салатники из красного дерева; когда корабль прибыл в Порт-о-Пренс, эти чудесные изделия ждали нас на пирсе.

Все продавалось. Это был мой первый опыт ведения розничного бизнеса. Успех был головокружительным, но я старался, чтобы он не захлестнул меня с головой. Если уж на то пошло, я хотел добиться еще большего успеха.

Я также был крупнейшим поставщиком Sea Stores, специально упакованных и особенно дешевых сигарет для военных. Как только мы преодолевали трехмильный рубеж и оказывались в международных водах, можно было купить Sea Stores без налогов. В те дни курили все. Когда авиационные эскадрильи были приписаны к нашим кораблям, они покупали Sea Stores для своих семей. Мы продавали тысячи коробок сигарет.

Любая прибыль от магазина шла в бюджет отдыха на корабле. Магазин служил для сбора средств на корабле. Если мы устраивали пляжную вечеринку, когда корабль заходил в островной порт, мы подавали пиво на пляже, и я платил за пиво из излишков магазина.

Я также отвечал за парикмахерскую, автоматы по продаже кока-колы на борту и судовую прачечную. Прачечная невольно послужила еще одним учебным опытом. Пока "Лейте" находился в Бруклинской военно-морской верфи, наши прачечные были полностью переоборудованы. Тем временем я отвечал за то, чтобы у экипажа была чистая одежда.

Поскольку наша прачечная находилась на реконструкции, я договорился с местной тюремной промышленностью, чтобы она стирала за нас белье. На "Лейте" находилось несколько сотен офицеров, и каждому офицеру выдавался большой мешок для белого белья и отдельный маленький мешок для черных носков, чтобы черное не просачивалось в белое. Так вот, тюремная прачечная, стремясь быть эффективной, свалила все вещи в два больших мешка: один для белых, другой для черных носков. Внезапно мне пришлось отвечать каждому офицеру на корабле, начиная с капитана, где находятся те или иные носки.

Иногда случаются вещи, к которым можно подготовиться, а иногда приходится искать решения, когда они идут не так. Со временем я изучу всю систему стирки от А до Я, но сейчас мне нужно было срочно найти решение. Я решил проблему, взяв прибыль из корабельного магазина и купив двести пар носков.

На протяжении многих лет я часто вспоминал фиаско с носками и говорил два слова, когда люди попадали в переплетение: "Почините его". Если вы не знаете, как это исправить, найдите того, кто знает. Я не обременял их своими взглядами на то, как они должны решать проблему. Я предоставил им полную автономию. Я считал эти два слова - исправить - ключевыми для своей способности быть лидером.

УРОКИ ЛЕЙТА

Однажды вечером, когда "Лейте" стоял в доке в Гуантанамо, я запланировал встретиться с несколькими своими сослуживцами за ужином в офицерском клубе на базе. Ожидая их появления, я завязал разговор с лейтенантом из авиаэскадрильи, которая была приписана к нашему кораблю на время пребывания в Карибском море. Я посмотрел через его плечо и увидел, что несколько летчиков ужинают, и спросил его, почему он не сидит со своими товарищами по эскадрилье. Его ответ навсегда запомнился мне.

"Я скажу вам, почему", - сказал он. "Если я пообщаюсь с ними и стану дружелюбным, они подумают, что я ничем не отличаюсь от них. Они будут считать меня своим другом, а не спасателем. А потом, в один прекрасный день, они будут заходить на посадку в плохую погоду или в бурном море" - он был офицером посадочного сигнала (LSO); в те дни, когда прибывающие пилоты еще не ориентировались по огням, его работа заключалась в том, чтобы направлять их флагами. "Я могу подать сигнал в одном направлении, а они подумают: "Я не согласен. Он не большая шишка. Наверное, он дает мне неправильное направление". И они последуют своим собственным инстинктам, и в итоге окажутся в вытрезвителе".

Этот урок навсегда запечатлелся в моей памяти. Он привел меня к долгосрочному решению всегда сохранять некоторую дистанцию между собой и людьми, которые работают на меня. Это не означает "никакого общения", потому что общение приятно и необходимо для укрепления морального духа и сплоченности коллектива. Но я всегда был очень осторожен с алкоголем, не играл с ними в гольф или теннис. Я не хотел, чтобы они видели, что могут быть лучше меня - а они, скорее всего, такими и были, - потому что тогда они могли бы потерять уважение ко мне. (Единственным исключением был лыжный спорт. Я стал довольно хорошим лыжником, но никогда не пытался показать себя или соревноваться).

Корабль - это как самостоятельная компания, хотя и подчиненная военной дисциплине. Но даже если на флоте приказы не подвергаются сомнению, то, как вы отдаете приказы и как управляете людьми, которые их выполняют, имеет решающее значение для создания хорошо управляемого корабля или любой организации. Я усвоил и другие уроки, которые пригодились мне по мере развития Estée Lauder:

Первое: решительность - это главное. Когда вы в бою, не время раздумывать. Неправильное решение лучше, чем его отсутствие.

В бизнесе это не менее важно. Почему? Вы не сможете продвинуть бизнес вперед, если не примете ни одного решения. Принимайте решение всегда. Если оно правильное - браво. А если неправильно, вы быстро поймете это и исправите.

Второе: отдавайте приказы очень четко, отдавайте их соответствующему человеку и не допускайте двусмысленности. Если командир корабля отдает приказ что-то сделать, опасно, если вы остановитесь, чтобы обдумать и переосмыслить его слова.

В бизнесе, если вы босс, люди часто дают вам ответ, который, по их мнению, вам понравится. Но это не обязательно будет правильный ответ.

Третье: Хвалите за достижения и усердную работу так часто, как только можете - при условии, что это имеет смысл. Не хвалите попусту, иначе вы потеряете авторитет.

4: Хвалите на публике и критикуйте наедине. Мне было трудно усвоить это правило. У меня всегда была склонность высказывать свое мнение, если я считал, что что-то делается неправильно. Мне пришлось научиться держать глаза открытыми, а рот закрытым - по крайней мере, до тех пор, пока я не смогу поговорить с человеком наедине.

5: Когда вам говорят, что кто-то сделал что-то достойное внимания, похвалите и его, и того, кто вам сказал, чтобы два человека были благодарны за ваше признание.

6: Вы можете делегировать полномочия, но никогда не сможете делегировать ответственность. Подотчетный лидер берет на себя ответственность за свои действия, а также за действия и результаты работы своей команды, вплоть до самого важного члена. Вы все в одной лодке, но если возникает проблема, виноваты только вы. Вся ответственность ложится на вас.

И последнее, но самое важное: если вы уважаете людей, которые работают на вас, они будут уважать вас.

И еще одно: когда я был на борту "Лейте", я преподавал курс американской истории для рядового состава, эквивалентный средней школе. Вместо того чтобы читать им лекции, я давал им задания почитать книги. Я давал им книги в мягкой обложке, за которые платил из своего кармана. (Одна из книг, которая им очень понравилась, - "Северо-западный проход", основанный на фактах исторический роман Кеннета Робертса о франко-индейской войне середины восемнадцатого века).

Слухи о моих занятиях распространялись повсюду. Посещение было добровольным, и больше всего я гордился тем, что в каждом классе, который я вел, было больше людей, чем в предыдущем. Люди узнавали об американской истории, и я тоже кое-чему научился: истории - мощная платформа, а рассказ хорошего рассказчика завораживает гораздо сильнее, чем звук собственного голоса.

МОРСКИЕ ИСТОРИИ И СТРАТЕГИЯ

После чуть более года службы на борту "Лейте" 31 декабря 1956 года я был переведен на эсминец USS Charles R. Ware (DD 865), входивший в состав Атлантического флота ВМС. Помимо действий в Карибском бассейне, мы несколько раз пересекали Атлантический океан, выполняя задания в Средиземноморье и Северной Европе. На крейсерской скорости эсминец мог идти со скоростью тридцать пять узлов, но в целях экономии топлива корабль двигался со скоростью пятнадцать узлов - примерно семнадцать миль в час на суше.

На каждом перекрестке я решил в свободное время углубленно читать одного автора. Я начал с Хемингуэя и прочитал его произведения от начала до конца. В следующей поездке я взялся за Стейнбека. Я превратил каждую поездку в познавательный опыт.

Эсминец - гораздо меньший корабль, чем авианосец, - всего 365 человек, поэтому у меня было много разных обязанностей. Помимо должности офицера по снабжению, я также был медицинским работником, человеком, следящим за столовой, и ответственным за криптобезопасность.

Поскольку у меня был допуск, меня часто вытаскивали из постели в любое время суток, чтобы я расшифровывал сообщения в крипто-шалаше - запертом закутке размером с кухонный стол. Могло быть один или два часа ночи, а я расшифровывал сообщение и должен был решить, должно ли оно сразу отправиться к командиру или исполнительному офицеру, или же им можно дать поспать еще несколько часов.

В результате моего суматошного графика я стал экспертом в области кошачьей дремоты. После обеда мне часто удавалось быстро вздремнуть. Я считал, что моя сиеста - это секрет, пока однажды, пока я дремал, не зазвонил телефон в моей зоне. Я вскочил и ответил: "Передовая офицерская каюта, говорит Лодер". Голос исполнительного офицера, который был родом с Юга, произнес: "Лен, надевай штаны и поднимайся ко мне на ". Моя дремота вырвалась наружу. Но старпом был довольно расслаблен, так что это не было проблемой. И по сей день я люблю вздремнуть.

Другой случай, связанный с безопасностью, был менее приятным. Капитан вызвал меня к себе в каюту и сказал: "Лен, кто-то украл мой бумажник. Можешь узнать, кто это сделал?" Если вы находитесь на маленьком корабле, вы не должны красть бумажник капитана. Я попросил своего кладовщика, Бена, присматривать за людьми, которые тратят деньги. Через день или два Бен пришел ко мне и сказал: "Капитанский стюард только что купил часы за сорок пять долларов". Тогда это были большие деньги.

Я доложил о своих выводах капитану. Мы находились на военно-морской базе Гуантанамо, и он сказал: "Вам лучше отвести его на берег в Управление военно-морской разведки и посмотреть, что вы сможете выяснить". Я отвел стюарда на берег, и пока мы шли к ONI, я видел, как он снял часы и сунул их в карман. Пока он ждал у кабинета офицера ONI, я вошел внутрь и рассказал о том, что увидел. Офицер ОНИ сказал: "Приведите его". Мы вошли, и офицер ОНИ сказал: "Так-то и так-то, вы подозреваетесь в краже бумажника капитана корабля USS Charles R. Ware, в котором было 65 долларов". А стюард ответил: "Нет, сэр. В нем было только 62 доллара".

Его отдали под трибунал и приговорили к отбыванию срока в Портсмутской военно-морской тюрьме в Киттери, штат Мэн. Мы должны были доставить его туда. Во время нашего путешествия на север он свободно управлял кораблем. Я боялся, что он убьет меня, но, видимо, он усвоил урок.

Как офицер, отвечающий за корабельную столовую, я хотел подавать лучшую еду на флоте. (Предыдущий офицер по снабжению считал, что гамбургеры - это ахтунг. Я знал, что мы можем сделать лучше. На корабле был отличный шеф-повар, и мы вдвоем придумали еженедельную интернациональную ночь - один вечер испанская еда, другой - немецкая. Еда в кают-компании была настолько хороша, что офицеры стали тайком уходить из кают-компании , чтобы присоединиться к рядовым, пока капитан не приказал, чтобы всем подавали одинаковую еду.

Все, что хотел капитан в плане еды, я ему приносил. Капитан хотел карри с чатни и пападамами раз в неделю? Нет проблем. Капитан хотел, чтобы вся команда готовила на хвосте корабля? Я все устроил. Когда мы были в Каннах, на юге Франции, капитан попросил меня организовать вечеринку на вилле, которую ему одолжил друг, и, кстати, не мог бы я найти несколько милых женщин-гостей? Конечно. Но была одна небольшая проблема, - объяснил я: "Капитан, мне трудно это сделать, пока я нахожусь на борту корабля".

Он дал мне два выходных дня. Каждое утро я отправлялся на корабле в Канны, затем шел в отель "Карлтон", самый шикарный отель на Гранд-Корниш, выходящий на Средиземное море, и арендовал шкафчик. Это давало мне доступ к частному пляжу отеля Carlton. Затем я надел плавки, продемонстрировал свои самые очаровательные манеры и отправился знакомиться с молодыми дамами, приглашая их на вечеринку. В назначенный вечер я организовал их доставку на виллу и обратно. Капитан был очень доволен результатом.

Я тоже был очень счастлив, потому что сделал важное открытие: Я преуспевал сам по себе. Флот не был семейным бизнесом. Я добился успеха не благодаря родителям и не благодаря своей фамилии, а благодаря себе. Это дало мне уверенность в том, что я смогу сделать все, что попытаюсь.

Военно-морской флот также научил меня стратегии. Авианосец всегда сопровождали несколько эсминцев, которые служили экраном для более крупного корабля. Я бы использовал эту аналогию в бизнесе: Маленькие бренды защищают главный бренд. Clinique был первым экраном для авианосца Estée Lauder, за ним последовали Origins и Prescriptives. Позже бренды, которые мы приобрели для портфеля The Estée Lauder Companies, поддержали бренды наследия.

ЧЕМУ Я НАУЧИЛСЯ В ОТПУСКЕ

Служба на флоте дала мне возможность увидеть Европу. Каждый раз, когда корабль заходил в порт, я подавал заявление на отпуск и отправлялся в ближайшую столицу. Когда корабль на неделю заходил в Эдинбург (Шотландия), я садился на поезд до Лондона и снимал небольшую квартиру на шесть дней. Когда мы причаливали в Барселоне, я на неделю отправлялся в Мадрид. Я ездил один, потому что, если ты с кем-то, ты только и делаешь, что разговариваешь друг с другом. Если ты один, ты узнаешь больше и наблюдаешь больше.

Я наблюдал удивительное возрождение Европы после войны: ее экономики, городов и стиля.

Летом 1953 года я посетил Европу со своим кузеном Бобом и соседом по комнате в колледже Бобом Нишболлом. Многие города все еще лежали в руинах после бомбежек военного времени. Кельн: руины. Франкфурт: Руины. В Вене мы остановились в отеле на восьмом этаже здания, нижние этажи которого были разбомблены. Лондон все еще был покрыт шрамами от "блица", а промежутки между зданиями все еще завалены обломками. Все выглядели помятыми и измученными.

Помню, как я ходил на представление Шекспира в Риджентс-парк в Лондоне. Во время антракта я стоял в очереди за чаем. Когда подошла моя очередь, я сказал: "Без сливок, пожалуйста". Все в очереди рассмеялись. Сливок не было; из-за нормирования их не было уже много лет. (В сентябре того года сливки были наконец отменены).

Как изменились четыре года.

В 1957 году судно "Чарльз Уэр" вернулось из учебного похода за Полярным кругом и причалило в Эдинбурге. Как я уже говорил, я сразу же сел на поезд до Лондона. Я увидел Лондон, которого никогда раньше не видел. Он кипел жизнью и возбуждением, полный радости после десятилетия мрака. Кофейни были в новинку; в каждом квартале было по две-три, люди входили и выходили, оживленно болтая. Париж часто называют "городом света", но для меня Лондон был городом света. Обветшалые здания были выкрашены в белый цвет глянцевой краской, поэтому все казалось ярким и блестящим.

Пробуждалась нация. И не только один город или одна страна, но и вся Западная Европа.

Все вокруг снова оживало. Не понемногу, а сразу, в едином порыве. Париж был охвачен восторгом от того, что стало известно как les années glorieuses ("славные годы"). Благодаря поддержке плана Маршалла, Wirtschaftswunder, или "экономическое чудо", восстанавливал Западную Германию и Австрию.

Я увидел, как снова зажегся свет, и понял, что завтра будет еще лучше. Именно тогда у меня возникла идея, что Европа созрела для нового американского косметического бренда класса люкс. Она была готова к появлению Estée Lauder. Но готова ли была Estée Lauder к выходу на европейский рынок?

ШАГ В НОВУЮ ЖИЗНЬ

В начале 1958 года меня демобилизовали с действительной службы. (Я отправился в Стоу, штат Вермонт, на две недели, чтобы научиться кататься на лыжах, проветрить голову и подумать о своем будущем. Поначалу мне было страшно спускаться по крутым склонам. Но однажды я сошел с подъемника на вершине горы Мэнсфилд и огляделся. На небе сияло солнце, такое чистое и голубое, каким может быть только небо в ясный зимний день в Вермонте. Казалось, оно приглашало меня рискнуть. Спускаясь по склону, я почувствовал, что вышел из одной жизни и попал в другую.

Я любил флот и все, что с ним связано, настолько, что некоторое время всерьез подумывал о том, чтобы "переправить", что по-флотски означает повторный призыв. Служба на флоте стала для меня таким важным опытом. Я хотел сделать корабельный магазин на "Лейте" лучшим магазином на флоте, и мне это удалось. Я хотел сделать столовую корабля "Чарльз Р. Уэйр" лучшей столовой на флоте, и я сделал это. Я многого добился и еще большему научился.

Но больше всего я понял, что могу повлиять на ситуацию. Я могу стать проводником перемен. Нужно было только выбрать арену.

В тот день в Вермонте я решила, что Estée Lauder - это моя судьба. Я поставила перед собой новую цель: я хотела сделать Estée Lauder лучшей компанией в мире.

Часть

II

. Следуйте за Лаудером

Глава 8. У меня так много хороших идей!

С моими коллегами из Estée Lauder на первой встрече по продажам, Чикаго, 1963 год

Архивы компании Estée Lauder

Я официально присоединилась к частному предприятию под названием Estée and Joseph Lauder dba (doing business as) Estée Lauder 5 февраля 1958 года. Мы действительно были компанией "мама и папа". В ней работало не более дюжины человек, включая меня и моих родителей, двух секретарей в офисе на Манхэттене, трех "девушек-путешественниц" (термин моей матери), которые ездили по стране, проводя рекламные акции, и несколько человек, работавших на нашем производстве на Лонг-Айленде. Наш годовой доход составлял менее 1 миллиона долларов, а распространение продукции ограничивалось лишь несколькими престижными специализированными магазинами.

Офис располагался на верхнем этаже скромного офисного здания по адресу 15 East 53rd Street. Вы входили в элегантную приемную. С одной стороны находилось небольшое помещение для двух секретарей. Дальше находился кабинет моей матери - солнечная, выходящая на юг комната, где стоял декоративный столик, который мама раньше определила как место для приема заказов, а теперь, в углу у двери, - небольшой письменный стол для меня.

Элейн Бейтс, главный секретарь, проводила меня к моему столу. На нем лежали две небольшие стопки нераспечатанных конвертов. "Что это?" спросила я.

"Ну, - ответила она, - в одной стопке - заказы, в другой - чеки. Вы должны вскрыть конверты и отправить заказы на завод, а чеки - бухгалтеру".

Это было мое знакомство с Estée Lauder.

Вскоре я стал делать больше. Каждый вечер я брал домой отчеты о продажах из каждого магазина и просматривал их. Я мог видеть, какие товары продаются, а какие нет. Чем больше я читал, тем больше понимал, какие огромные возможности открываются перед нами.

В то время самой крупной и известной компанией в мире была General Motors. До появления GM крупнейшие компании добывали нефть, ковали сталь или производили товары, которые продавали другим компаниям. 1 GM стала крупнейшей компанией благодаря производству товаров, которые она продавала индивидуальным потребителям. Ее изобретательность и универсальность в ориентации на самые разные сегменты рынка, каждый из которых отличается демографическими характеристиками и покупательной способностью, была выражена в знаменитом слогане: "Автомобиль на любой кошелек и для любой цели".

Моей мечтой было превратить Estée Lauder в General Motors косметического бизнеса с множеством брендов, многочисленными линейками продуктов и транснациональной дистрибуцией.

Я не хотел продавать косметическую версию недорогого Chevrolet - в конце концов, мы предлагали престижную продукцию. Но я видел много возможностей для нас в сегментах рынка более высокого класса, где представлены такие бренды, как Oldsmobile, Buick и Cadillac.

В те времена в индустрии красоты такого просто не было. Каждая компания в нашем бизнесе была однобрендовой, и каждый бренд представлял определенную демографическую группу потребителей. Revlon был единственным брендом Revlon и был нацелен на массовый рынок. Elizabeth Arden была единственным брендом Elizabeth Arden и продавалась в элитных магазинах. То же самое касается Helena Rubinstein, Charles of the Ritz, Hazel Bishop и так далее. В Европе было то же самое.

На мой взгляд, эти компании были похожи на Ford Motor Company в индустрии красоты: они создали нечто замечательное, но ограничились одним брендом. И к чему это привело? К началу 1930-х годов General Motors стала крупнейшим в мире производителем автомобилей и оставила Ford в пыли.

Я хотел, чтобы история повторилась. Я верил, что мы можем - и должны - быть другими. И что наше отличие станет нашей возможностью и нашей силой.

Мне нужно было убедить в этом всех остальных: наших сотрудников и наши магазины. Это была не просто моя первая задача. Это была моя миссия.

ОБУЧЕНИЕ «СДЕЛАЙ САМ»

Когда я вошел в офис в свой первый рабочий день, мои родители только что уехали на три месяца во Флориду, оставив бизнес в моих руках. Не было никаких указаний, никаких обсуждений, просто "ты знаешь, что делать". Это было обучение на рабочем месте, и некому было меня обучать.

Знала ли я, что делать? Тогда я так не думал, но я привык быть независимым и довольно хорошо представлял себе, с чего начать: начать работать раньше, узнать, с кем говорить и кого благодарить, и научить людей принимать решения, даже если они не чувствовали себя вправе их принимать.

Оглядываясь назад, могу сказать, что мои инстинкты были верны.

Помимо вскрытия почты, еще одной моей обязанностью было присматривать за "девочками-путешественницами". Я до сих пор помню их имена: Элизабет Паттерсон, жившая в Нью-Йорке, с которой я до сих пор поддерживаю связь; Велма Фрнка, жившая в Техасе; и София Баттс, жившая в Сент-Луисе. Неустанно путешествуя по стране, они помогали моей маме и представляли ее интересы во время наших рекламных акций.

Акция заключалась в том, что магазин рассылал открытку своим клиентам с платными счетами, приглашая их прийти в магазин и получить бесплатную помаду или коробочку пудры от Estée Lauder. В обязанности девушек-путешественниц входило помогать продавать продукцию Estée Lauder и одновременно раздавать помаду. Моя задача заключалась в том, чтобы организовать их маршруты и обеспечить достаточное количество помад для раздачи.

Мы использовали очень тщательную математическую систему, чтобы рассчитать нужное количество помад и количество "девушек-путешественниц" на каждую отправленную по почте подарочную карту. Это была одна "девушка" на 10 000 карт. Если в рамках акции магазин рассылал 30 000 карт, то все три девушки-путешественницы должны были быть там.

Разработка их маршрутов была моей работой - и подвержена человеческим ошибкам. Я старался строить маршруты так, чтобы "девочкам" не приходилось уезжать далеко от родных мест, а затем набирал их. Иногда, однако, я допускал ошибку. Однажды я отправил одну девушку в город в Луизиане с тем же названием, что и город в Иллинойсе или Огайо, в который я должен был ее отправить. Она позвонила мне по межгороду в панике: "Где этот магазин? Я не могу его найти!"

У каждого розничного прилавка был менеджер, так называемый консультант по красоте, который каждый месяц присылал отчет о продажах с указанием количества проданной продукции. На основании отчета о продажах бухгалтер на нашем заводе рассчитывал размер комиссионных и присылал мне чек на подпись и конверт с адресом для отправки чека по почте.

Я видел, как моя мать стремилась завязать личные отношения с владельцами магазинов: Стэнли Маркус из Neiman Marcus, Адам Гимбел из Saks Fifth Avenue, Гектор Эскобоса из I. Magnin. Это был урок того, как важно человеческое отношение.

Я по-своему следовала ее примеру. Я читала отчеты о продажах, чтобы узнать, что продается. Если продажи были хорошими, я прилагала к чеку комиссионных маленькую записку с поздравлениями от руки для консультанта по красоте. Таким образом, я создала сеть друзей по переписке.

Со временем у меня появилась привычка раз в год писать письма всем, кто работал за прилавком, выражая свое признание и благодарность за их тяжелый труд. Я писал индивидуальные записки, а не письма в форме "Дорогой каждый", и подписывал каждую из них. По мере роста компании мне пришлось прибегнуть к диктовке, но каждое письмо было индивидуальным - и каждое было подписано мной.

(После того как в 1972 году я стала президентом Estée Lauder, я писала записки на своей личной канцелярской бумаге. Поскольку бумага была, конечно же, синего цвета Estée Lauder, их стали называть моими "синими записками". Мои голубые записки стали личной формой признания: способ поздравить кого-то с удачной неделей или месяцем, поблагодарить за то, что он сделал что-то особенно хорошо, или признать, что в некоторых случаях адресат был прав, а я - нет, и что я ценю его позицию. Записки всегда писались от руки и часто сохранялись. Я не могу сосчитать, сколько раз, когда я приезжала в дальний офис Estée Lauder, кто-то доставал свою заветную голубую записку, чтобы показать мне).

Посещая магазин, я подружился не только с закупщиком косметики, но и с помощником закупщика и помощником помощника, и после каждого визита отправлял им благодарственные письма. Это были люди, которые помогали строить Estée Lauder - и тогда, и когда покупатель становился президентом магазина или группы магазинов, на долгие годы.

ЗНАЧИМЫЕ ВСТРЕЧИ

Каждый день приносил свой опыт и свой урок. Однажды позвонил покупатель и сказал: "Я хочу поговорить с вами о вашей демонстрации". Какой демонстрации? Единственная демонстрация, о которой я знала, - это демонстрация протестующих, бросающих гнилые помидоры в американское посольство. Я не знал, что в косметической индустрии "демонстрацией" называют то, что делает стоящий за прилавком консультант по красоте, когда продает вашу продукцию. Это побудило меня составить глоссарий терминов косметического бизнеса для новых сотрудников - когда бы мы ни были в состоянии нанять их.

Другая встреча была еще более значимой, одной из самых значимых в моей деловой карьере. Через месяц или около того после моего прихода в офис вошел Элвин Плант, закупщик косметики в Neiman Marcus. Он сказал мне: "Знаете, у вас есть продукт, который каждый раз, когда мы его пробуем [так в розничной торговле называют раздачу образцов продукции], покупатель возвращается, чтобы купить его. Не в большинстве случаев, а каждый раз. Это ваше масло для ванн "Молодежная роса". У вас есть победитель".

Масло для ванны Youth Dew было выпущено пятью годами ранее, в 1953 году. Мы уже работали над нашим первым продолжением: спреем Youth Dew eau de parfum.

Основываясь на наблюдениях Элвина Планта, я залез в банк нашей компании и выделил средства на производство пятидесяти тысяч образцов масла для ванн "Роса молодости". Я отправил их не только в Neiman Marcus, но и всем нашим самым перспективным розничным клиентам. Я предупредил наших девушек-путешественниц, чтобы они отправились туда, где они нам больше всего нужны.

Затем я откинулся на спинку кресла и с удовольствием наблюдал за тем, как мой стол захлестывает поток заказов.

Я решил продавать его как в обычном большом размере, так и в бутылочке размером с сумочку, которая была размером с наши образцы. Мы продавали меньший размер за два доллара в розницу, что едва покрывало расходы. Но поскольку женщины покупали оба размера, они субсидировали пробники. Кроме того, флаконы размером с сумочку нельзя было повторно наполнять, нужно было покупать новый. И они покупали - толпами.

К концу 1958 года 80 процентов наших продаж приходилось на ароматы Youth Dew.

Тот момент, когда Элвин Плант вошел в наш офис и высказал мне свои мысли, изменил историю нашей компании. И он преподал мне ценный урок: прислушиваться к нашим клиентам и людям, которые работали за прилавком. Они были моим исследованием потребителей. И это было бесплатно.

ВДОХНОВЛЯЯ ДРУГИХ НА БОЛЬШИЕ МЕЧТЫ

Когда продажи компании набрали обороты, я понял, что наши сотрудники растут не так быстро, как компания.

Они не понимали, что с нами происходит нечто грандиозное, что мы находимся в самом начале нового мира и должны адаптироваться. Например, у нас начали заканчиваться запасы, потому что наши продажи опережали прогнозы. По мере того как мы открывали все больше магазинов и запускали все больше продуктов, решения нужно было принимать быстрее.

Мне пришлось убедить наших сотрудников - всех десятерых, - что мы можем вести гораздо больший бизнес, чем сейчас. Даже если их устраивает наш нынешний бизнес, мы можем делать в десять или даже в двадцать раз больше. Они должны были научиться мечтать о большем и стать частью чего-то большего, чем они привыкли. Я продавал идею будущего величия.

Моим первым обращением к сотрудникам было следующее: "Неправильное решение лучше, чем отсутствие решения. Примите решение СЕЙЧАС". (Спасибо, ВМС США!).

Как я мог убедить людей стать лучше, чем они думали? Показав им результаты.

Конечно, изменение отношения произошло не сразу. Но телефонные звонки от наших девушек-путешественниц, число которых стремительно росло, с описанием их удивления по поводу толп на промоакциях и растущих стопок заказов начали убеждать наших людей в нашем потенциале.

А еще были письма от владельцев специализированных магазинов. Вот одно из них от Уолтера Халле из компании Halle Brothers в Кливленде. (Оно датировано 26 июля 1963 года, но является типичным для писем, которые мы получали в это время).

Дорогая Эсте,

Билл Лаример прислал мне данные о розничных продажах Estée Lauder с января по июнь, которые, согласно нашим записям, составили 88 709 долларов в этом году и 59 108 долларов в прошлом. Как подскажет вам ваш математический ум еще до того, как вы дойдете до этого момента, это 50-процентный рост. Если мы продолжим двигаться в том же направлении, то, судя по всему, закончим год в районе 240 000 долларов.

Кроме того, вопрос об эффективности ароматических вставок, похоже, был доказан с большим успехом. По подсчетам Билла, только от последней упаковки мы получили не менее 10 000 долларов плюс бизнес. Поэтому мы примем за незначительный процент тех мужей, которым не нравится возвращаться домой с аурой Youth Dew вокруг себя (которую они затрудняются объяснить), и исключим их из нашего списка рассылки.

Если судить по тем темпам, которыми мы развиваемся вместе с Estée Lauder, то, похоже, со временем Estée Lauder займет такое же положение в косметической сфере, какое занимает Kodak в сфере фотоаппаратов. Вместо того чтобы спрашивать одну даму о том, какой косметикой она пользуется, она, скорее всего, спросит: "А какой Estée Lauder пользуетесь вы?".

Мы с миссис Халле... вероятно, будем в Нью-Йорке в ближайшие две-три недели и надеемся увидеть вас и Леонарда на несколько минут.

Предсказание Уолтера Халле оказалось абсолютно верным. К концу года продажи Estée Lauder в Halle Brothers составили 248 000 долларов.

УЧИТЬСЯ У МАМЫ

Но вернемся к 1958 году.

Делить офис с мамой было отличным образованием. Она никогда не усаживала меня и не говорила: "Дорогая, вот как я все делаю". Да ей и не нужно было. Мне оставалось только слушать ее разговоры по телефону и наблюдать за тем, что она делает, и впитывать уроки с помощью осмоса. Вы смотрите, вы слушаете, вы учитесь.

Один из самых запоминающихся разговоров я подслушал, когда в 1958 году мы собирались выпустить спрей Youth Dew eau de parfum. Продавец из компании Van Ameringen-Haebler Company, позже ставшей International Flavors and Fragrances, которая производила эфирные масла, совершил ошибку, поспорив с моей мамой: "Эсте, этот аромат слишком силен для спрея. Я не хочу продавать его тебе".

"Хорошо", - ответила мама. "Я куплю его у кого-нибудь другого". И повесила трубку.

Через пять минут зазвонил телефон. "Хорошо, хорошо", - сказал продавец. "Я продам его вам".

Это научило меня тому, что, когда ты знаешь свой продукт и своих клиентов, держись своего оружия. Никогда не экономьте на качестве; вкладывайте душу и сердце в производство самых качественных продуктов, чтобы представить их публике. Не позволяйте никому отговаривать вас - в том числе и моей маме.

В какой-то момент она захотела изменить формулу парфюма Youth Dew, чтобы сделать его "лучше". Даже больше, чем масло для ванны, спрей был тем, что сделало компанию успешной. Я сказал: "Вы не можете изменить аромат. Если вы сделаете его "лучше", у вас будет другой продукт, и вам придется начинать все заново, привлекая новых клиентов".

У моей матери было сильное мнение, и она не стеснялась его высказывать. Иногда нам с отцом приходилось пристегивать ремни безопасности, чтобы выдержать турбулентность. Иногда она кричала на меня без причины. Я говорил: "За что ты на меня кричишь? Это была твоя идея". "О, ты прав", - говорила она и успокаивалась. За исключением некоторых вещей, мы почти всегда ладили.

Что касается изменения формулы "Молодежной росы", то она отступила.

Создавая равновесие, мы также уточнили свои роли.

Придя из военно-морского флота и из Уортона, я привнес дисциплину в свободную, сидящую в штанах, обучающуюся по мере необходимости работу. В военно-морском флоте США нельзя работать офицером по снабжению, где нужно знать, что поступает в магазин и откуда, и проводить ежегодный аудит, без дисциплины. Поначалу я выполнял функции офицера по снабжению в Estée Lauder: я должен был знать, что поступает и что уходит.

В процессе работы я научился тому, как пройти по жесткому канату между финансовой ответственностью за быстро растущую компанию и реинвестированием денег в компанию, чтобы мы могли быстро расти.

УЧИТЬСЯ У ОТЦА

Самой большой критикой в мой адрес со стороны матери было: "Ты такой же, как твой отец". Для меня это была высшая похвала.

Мой отец был, пожалуй, самым трудолюбивым человеком, которого я когда-либо встречал. Он был идеальным партнером и подспорьем для моей матери. Она занималась продажей продукции и рассказывала о ней в прессе, а он выполнял роль главного операционного директора. Он управлял заводом, контролировал производство, организовывал офис и следил за бухгалтерией. Он был настолько прямолинейным человеком, что один из наших первых сотрудников прозвал его "Честный Джо" - в шутку, поскольку его средний инициал был H.

Контроль качества начался с него. Он настаивал на покупке только лучших ингредиентов для наших продуктов. Он научил меня, что, купив ингредиент у определенного источника, нельзя покупать ингредиент с таким же названием у кого-то еще или в другом месте, только потому, что они предлагают лучшую цену или более доступные ингредиенты. Масло австралийского сандала отличается от масла индийского сандала; у них может быть одно и то же название, но они по-разному реагируют при смешивании с другими ингредиентами.

От своего отца я узнал, как важно обращать внимание на детали, потому что в них - Бог!

Благодаря его настойчивости я начал работать со счетами. Я приносил ему электронную таблицу с нашими финансовыми и производственными показателями. Он смотрел на цифры, возвращал мне бумаги и говорил: "Это неправильно. Сделай все заново".

"Но что было не так?" спросил бы я.

"Просто попробуйте еще раз и сделайте это снова. Вот увидите".

Неизбежно я замечал свою ошибку. Он был жестким начальником, требовательным, но любящим. Я выполнял работу и становился лучше.

По мере расширения компании он принимал активное участие в строительстве новых заводов. Под его руководством мы открыли первые заводы в Великобритании, Бельгии, Швейцарии и Канаде. Почему именно в этих городах? По окончании Второй мировой войны Франция, Западная Германия, Италия, Люксембург, Бельгия и Нидерланды образовали Общий рынок - таможенный союз, который стал предшественником ЕС. Великобритания была исключена из него, как и ряд других западноевропейских стран, которые я назвал "внешней семеркой". Мы строили заводы для обслуживания таможенных союзов. Швейцария не входила ни в один из таможенных союзов, поэтому мы построили там завод. Канада пользовалась преференциями Содружества, чтобы товары шли в Великобританию и Соединенные Штаты.

До службы на флоте я учился в Колумбийской высшей школе бизнеса, и мне не хватало трех кредитов для получения степени MBA. Я пообещал себе, что окончу аспирантуру, когда закончу службу в ВМС . Но после трех лет, проведенных в море и увиденных через новую призму, я был готов к работе в Estée Lauder, а не к возвращению в школу. Я так и не получил степень MBA, но не думаю, что что-то упустил. Я получил не меньше практических уроков от своего отца.

ОТ "МАМЫ" ДО "МИССИС. ЛОДЕР"

У меня было такое же видение того, какой могла бы стать моя мама, как и у компании.

Среди ее достоинств: она была гением продаж - как продавала нашу продукцию потребителям, так и убеждала магазины принять нас. У нее был лучший нюх на ароматы в бизнесе. Она блестяще справлялась с позиционированием бренда. И она была прирожденной рекламисткой, без труда создавая хорошие тексты для колонок о красоте в газетах и на радио, с радостью прикасаясь к сотням лиц у наших прилавков.

В первые годы мы не могли позволить себе покупать рекламу. Вместо этого мы тратили деньги на пробники в магазинах, готовили прямые почтовые рассылки, чтобы пригласить покупателей получить подарок в магазине, и делили расходы на рекламу в газетах с нашими розничными продавцами. Но с моей мамой мне не нужно было рекламироваться, потому что она всегда брала чернила.

Моя идея заключалась в том, чтобы привлечь к ней внимание, сделать Эсте Лаудер живым, дышащим воплощением компании Estée Lauder. Она была бы Бетти Крокер в косметическом бизнесе, только в отличие от выдуманного персонажа на коробке со смесью для торта, за брендом Estée Lauder стояла настоящая Эсте Лаудер.

В то же время моя мама понимала, как важно создать образ, который будет больше, чем жизнь, поэтому она всегда хорошо одевалась, всегда старалась попасть в поле зрения камеры, всегда была готова дать интервью. Говорят, что 80 процентов успеха - это просто явиться. Моя мама появлялась на все 100 процентов.

Когда мы начали печатать рекламу в национальных журналах, я вставлял фразу: "Estée Lauder говорит...". Она "говорила" разные вещи в зависимости от рекламируемого продукта. Например, "Estée Lauder говорит, пейте молоко" рекламировала три средства для ухода за кожей на основе молока. "Estée Lauder говорит, что эпоха чрезмерного использования шампуней закончилась" - в рекламе нового натурального шампуня Azurée Single Application. А "Estée Lauder говорит, что настроение и момент подходят для возвращения настоящего макияжа" относилось к нашим линиям косметики.

В то же время я хотел укрепить ее репутацию не только среди наших покупателей, но и среди наших розничных продавцов. Когда мы только начинали, они укрепляли нашу репутацию, ставя на нас свою печать одобрения. А когда мы стали крупными, мы стали давать магазинам свое одобрение, продавая им товары. Это были идеальные симбиотические отношения. Я хотел заключить сделку.

В конце 1930-х годов компания Neiman Marcus учредила премию Neiman Marcus Award for Distinguished Service in the Field of Fashion, чтобы отметить людей, оказавших значительное личное влияние на моду. В отличие от премии Coty, ее лауреатами становились не только американцы, а спектр лауреатов был гораздо шире. В 1957 году лауреатом премии стала Коко Шанель; в число предыдущих лауреатов входили принцесса Грейс Келли, фотограф Сесил Битон и редактор отдела моды журнала Life Салли Киркланд.

Я подумала, что это будет идеальный способ привлечь внимание моей мамы и компании к индустрии моды и красоты.

Я прилетел в Даллас, встретился со Стэнли Маркусом и его братьями Ларри и Эдди и убедил их в том, что вручение награды моей матери станет идеальной ступенькой для создания их обширного модного бизнеса. Они росли, мы росли, и у нас было общее ощущение миссии, что мы можем помочь компании друг друга развиваться и расширяться. Разумеется, все они встречались с моей матерью, любили ее и согласились, что у нее подходящий характер, а также и профессиональные качества. Мы привели все в движение, и в 1962 году моей маме была вручена награда.

Я знал, что придется заплатить за то, что я побудил свою мать стать иконой: эта цена будет заключаться в эмоциональных отношениях между матерью и сыном. Наши отношения переросли в профессиональное партнерство, отмеченное взаимным уважением, между звездой и ее импресарио.

Но один из основополагающих принципов управления - ставить людей на те роли, где они могут проявить себя наиболее ярко. Поскольку мы были небольшой компанией, мне приходилось думать о том, как лучше распределить наши ресурсы. Моя мать была одним из наших самых ценных активов. Я поставил перед собой цель использовать ее по максимуму.

Это означало, что я намеренно ухожу из центра внимания и направляю свет прожекторов на нее в ее роли повелительницы вселенной красоты. Я бы никогда не стала соперничать с ней за внимание. На публике я старалась никогда не обращаться к ней "мама" или даже "моя мама". Она была "миссис Эсте Лаудер".

По мере роста компании она наслаждалась ее успехом. Что касается меня, то я решил, что если компания преуспевает, то и я преуспею.

ВЫГОДНОЕ ПАРТНЕРСТВО

Премия Neiman Marcus стала лишь первым шагом, позволившим моей маме войти в роль, которую она так любила: Estée Lauder, представитель бренда, главный консультант по красоте, звездный талант и, при необходимости, управляемая ракета. Я буду ее импресарио и человеком, который направит ракету туда, где она произведет наибольший эффект.

По предложению отца я перешел в сферу продаж. Он считал, что в продажах тебя ждет потрясающая ответственность и полная подотчетность. Продажи идеально вписывались в мой независимый образ мышления. Мне это нравилось, и я стал суперпродавцом компании.

Моя мама нашла лучшие специализированные магазины в крупных городах страны. Моя задача состояла в том, чтобы заполнить белое пространство на карте.

По мере того как наша продукция становилась все более популярной, нам требовалась более широкая база сбыта. Нам нужно было добавить престижные универмаги, такие как Bloomingdale's в Нью-Йорке, Wanamaker's в Филадельфии, Rich's в Атланте и Bullocks Wilshire в Лос-Анджелесе.

Но до того как имя Estée Lauder стало знаменитым, даже если мы были в самых роскошных специализированных магазинах по всей стране, продать Estée Lauder в лучшие универмаги было очень сложно. Вы не можете себе представить, через какие трудности мне пришлось пройти, чтобы попасть в кабинеты закупщиков косметики в этих магазинах. Я звонил и пытался договориться о встрече с ними. Они говорили: "Нам не нужна новая престижная линия. У нас их достаточно". И вешали трубку.

В таких случаях мама была моим секретным оружием.

Одним из моих самых сложных предложений был Abraham & Straus, крупный универмаг в Бруклине. Бруклин был самостоятельным городом, и нам никак не удавалось выйти на первую базу с A&S.

Я вошел в кабинет покупателя. Он стоял ко мне спиной и чистил ногти. (Похоже, это была тема, что люди обрезают ногти, когда у меня назначена важная встреча с ними). Он сидел там. Я сидел там. Он сидел там. Я сидел там. После очень долгого молчания я сказал: "Думаю, я могу сделать вам много денег".

Он положил кусачки для ногтей, повернулся и спросил "Как?".

Я рассказал, как мы привлекаем покупателей в магазин, и отметил, что каждый раз, когда мы продавали 1 доллар продукта Estée Lauder, в других местах магазина продавалось 2 доллара других продуктов.

Он выслушал. Потом сказал: "Я должен попросить своего босса встретиться с миссис Эсте Лаудер".

Мы получили возможность войти в дверь, но гарантий не было.

Я назначил свидание за обедом в нашем любимом итальянском ресторане неподалеку от офиса и наблюдал, как мама творит волшебство. Она узнала на сайте , что менеджер по товарам компании A&S любит кататься на лодках. По совпадению, они с отцом как раз купили небольшую яхту Chris-Craft. Теперь, к моему полному изумлению, она говорила так, словно была опытным капитаном. Она рассказывала о своей лодке, о его лодке, обо всех лодках на свете. Это была небольшая точка соприкосновения, но она использовала ее, как Архимед.

Нет нужды говорить, что она заключила сделку.

ВОПЛОЩЕНИЕ МЕЧТЫ В РЕАЛЬНОСТЬ

Это было захватывающее время - для страны, для компании и для меня.

Многие американцы достигли такого уровня процветания, какого не знали никогда прежде. Благодаря стечению обстоятельств - программа GI Bill позволила тысячам ветеранов получить доступное образование в колледже, обеспечив приток высокообразованных кадров в рабочую силу; дешевая нефть из американских месторождений подпитывала промышленность; научно-технический прогресс повысил производительность труда; конкуренция со стороны Европы и Азии была минимальной, поскольку эти регионы все еще восстанавливались после разрушений Второй мировой войны, - экономика США выросла на 37 % в 1950-е годы. Справедливая минимальная заработная плата принесла больше денег в карманы многих людей. К концу десятилетия средняя американская семья имела на 30 % больше покупательной способности, чем в начале.

В ответ на это, после нищеты Великой депрессии и многолетнего рационирования во время войны, американцы стали "потребителями". Они составляли всего 6 процентов населения Земли, но потребляли 30 процентов ее товаров и услуг. 5 Федеральная жилищная администрация и Администрация по делам ветеранов предложили кредиты под низкий процент, чтобы помочь семьям купить новое жилье. Первая кредитная карта - карта Diner's Club - появилась в 1950 году, за ней в 1958 году последовала карта American Express. 6 Было на что тратить деньги, и люди тратили их на все - от домов, машин и бытовой техники до одежды и отпусков, а также, как я с удовольствием заметил, на косметические средства.

Я была не замужем и, хотя вела активную социальную жизнь, была настолько воодушевлена возможностями нашей компании, что посвящала работе большую часть своей энергии. Каждый вечер после ужина я отправляла чеки с комиссионными, сопровождая их своими маленькими записками. Я также проводила время, изучая глянцевые журналы мод и узнавая, какие страницы наиболее эффективны для рекламы.

Мы были настолько маленькой компанией, что я был в центре всех событий. Если возникала проблема, то это была моя проблема. И наоборот, мне некому было сказать "нет". Любую идею, которая у меня возникала, мы могли запустить.

Я мечтала о возможностях для Estée Lauder - в буквальном смысле. Однажды ночью мне приснилось, что Charles of the Ritz, один из наших конкурентов, выпустил линию тонированных блесков для губ. В то время блески для губ были прозрачными. Во сне я был ужасно расстроен тем, что эта идея пришла им в голову первыми. Когда я проснулся, то понял, что это был всего лишь сон. Но передо мной была возможность, огромная, как рекламный щит, мигающая красными огнями. Уже через месяц мы запустили Berry Stains, первую линию тонированных блесков для губ.

Еще одна идея, которая пришла мне в голову, используется до сих пор. Я хотел выпустить новую помаду в нашей линии Re-Nutriv.

Подробнее о Re-Nutriv я расскажу в следующей главе, а пока хочу сказать, что крем объединял двадцать пять редких ингредиентов, основанных на научных исследованиях. Его стоимость составляла 115 долларов за шестнадцатиунцевую банку. Мы позиционировали Re-Nutriv как "самый дорогой крем в мире".

Крем Re-Nutriv вывел нас на рынок средств по уходу за кожей класса люкс. Теперь я хотела выпустить первую губную помаду премиум-класса. Помада Re-Nutriv только появилась, когда я пришла в Estée Lauder в 1958 году, но я хотела запустить ее заново, чтобы она стала не просто продуктом, а усилила позицию Re-Nutriv как продукта класса люкс.

Перезапуск "Ре-Нутрив" состоялся в январе 1959 года. В тот период произошел взрыв международных путешествий в Европу. Я решил придать каждому оттенку помады индивидуальность, которая соответствовала бы концепции роскошных путешествий. Появились "Мадридский рубин", "Капри розовый", "Роза Порто Фино", "Валенсийский коралл", а также оттенки, вдохновленные Римом и Флоренцией. Я обсуждал эти названия всякий раз, когда приглашал девушку на свидание. Они не понимали, что наши свидания были моими фокус-группами.

Мое решение выпустить рог изобилия цветов было отголоском Revlon, который выпускал по одной помаде и лаку для ногтей - "Подходящие губы и кончики пальцев" - в каждом сезоне. Запустить сразу дюжину цветов помады - такого еще не было.

Я попросил нашего арт-директора сделать туристические постеры для каждого из оттенков Re-Nutriv. Я расположил их в виде свитка, свернутого гармошкой. Когда я разговаривал с покупателем косметики, я просил его держать один конец свитка, а потом - бац! Я вытягивала свой конец, и разворачивался целый аккордеон великолепных постеров. Они были так впечатлены, что мы повторили эту идею в полноцветной двенадцатистраничной рекламной вставке в Vogue, своего рода мини-путешествии, призывающем читательниц "держать это имя на устах".

Никто не делал этого раньше.

Кроме того, я разработал новую, более совершенную форму помады. В то время помады имели форму пули, поэтому женщине приходилось сжимать губы вокруг стика, чтобы нанести цвет, что часто оставляло помаду на зубах или смазывало линию губ. Однажды я взял бритву Gillette Blue Blade и срезал верхнюю часть стика под углом, чтобы женщина могла приложить плоскую сторону к губам и с помощью кончика очертить форму рта. Я даже не думал о том, чтобы запатентовать это, я просто сделал это. И теперь это промышленный стандарт.

Раньше я просыпалась и думала: "У меня столько хороших идей!" Я не могла дождаться, когда приступлю к работе, чтобы воплотить их в жизнь!

Каждый раз, когда одна из моих "хороших идей" приносила плоды, это был еще один способ убедить наших сотрудников в нашем потенциале. С каждым успехом я становился все более уверенным в нашей способности сделать бренд Estée Lauder более привлекательным для потребителей и розничных продавцов. Я продавал идею нашего будущего величия каждый день по всей Америке!

БОЛЬШЕ, ЧЕМ ДОЛЯ РЫНКА

Я много путешествовал. Мои поездки по стране показали мне глубокие различия между регионом и регионом и штатом за штатом. Именно тогда я понял, что Америка не является единым однородным рынком; на самом деле она настолько обширна и сложна, что является наименее однородным рынком в мире.

Я бы планировал свою стратегию исходя из этого.

Я решил сосредоточиться на росте: увеличении доли рынка и темпах роста.

Америка любит рост. Рост - это история, которая возбуждает людей. Норма прибыли может быть разумной, и я ни в коем случае не отвергаю высокую норму прибыли. Но если вы посмотрите на любое деловое издание, заголовки всегда будут посвящены росту, а не норме прибыли. В сегодняшней терминологии рост создает шумиху.

Парадоксально, но наш небольшой размер пошел нам на пользу. У нас не было накладных расходов. Я мог сесть за свой стол и менее чем за минуту оценить накладные расходы: офис, производственные мощности и сотрудников, которых можно было пересчитать по пальцам двух рук. Мы не были публичной компанией и не отвечали перед акционерами, поэтому могли позволить себе вкладывать в компанию каждую копейку, чтобы завоевать долю рынка и расти.

Наша формула была проста: ограниченное распространение в престижных специализированных и универсальных магазинах, сопровождаемое индивидуальным подходом консультанта по красоте. Ограниченная дистрибуция была нашим ключевым моментом для клиентов магазинов, потому что в то время мы были единственной косметической компанией, работающей таким образом.

Наша продукция не была доступна нигде. Когда мы рекламировали новый продукт или предлагали подарок к покупке, покупатели могли найти его только в одном магазине в своем городе. Преимущества такого подхода были неоспоримы: когда мы рассылали рассылку с объявлением о новой акции "Подарок с покупкой", покупатели сначала толпились у наших прилавков, затем пробирались к другим прилавкам на главном этаже, щупали изделия из кожи и шелковые платки, разглядывали украшения и покупали. Как я рассказал покупателю Abraham & Straus, во время наших акций продажи на первом этаже магазинов увеличивались более чем на 100 %. Благодаря ограниченной дистрибуции магазины получали фантастическую прибыль на свои инвестиции.

Каждому ритейлеру в мире необходимо постоянно развивать свой бизнес. Если они не будут расти, они умрут. Они это знают. Благодаря постоянному запуску новых продуктов и эксклюзивных акций я смог дать им потенциал для роста и обещание нового роста, снова и снова.

Ограничение дистрибуции также означало, что мы могли усилить роль консультанта по красоте. Чтобы купить нашу продукцию, покупательница должна была подойти к одной стойке в одном магазине, где ей помогал консультант по красоте Estée Lauder. Каждый консультант по красоте вел досье на каждого клиента, записывая его личные предпочтения. Со временем она устанавливала теплые отношения, основанные на доверии, и, поскольку консультант получал от нас небольшую комиссию, ее доверительные связи были очень выгодны и для нее, и для нас. Благодаря ограниченной модели распространения мы создали штат консультантов по красоте, которые оставались с нами на протяжении многих и многих лет.