Компания, которую я держу. Моя жизнь в мире красоты

Одновременно с разработкой дизайна Джун Лиман, руководитель отдела креативных услуг Estée Lauder, составляла программное заявление. Она написала победительнице: "Clinique - это будущее красоты. И оно уже наступило".

КОМПЬЮТЕР CLINIQUE

Тем временем Кэрол придумала главный отличительный признак бренда: компьютер Clinique.

Концепция Clinique была основана на убеждении доктора Орентрейха в том, что существует четыре основных типа кожи: Тип I, Тип II, Тип III и Тип IV. Прежде чем предложить женщине средство, которое поможет ей выглядеть наилучшим образом, нужно было узнать ее тип кожи.

Как женщина может определить, какой у нее тип, не обращаясь к дерматологу?

Кэрол изобрела механический "компьютер" - он чем-то напоминал абакус, хотя конкуренты сравнивали его со спиритической доской 5 , - который задавал восемь простых вопросов: "Каков цвет ваших глаз?" "Какой у вас натуральный цвет волос?" "Высыпает ли у вас кожа - редко, часто, никогда?" "Когда вы выходите на солнце, вы всегда сгораете, загораете сразу или сгораете, а потом загораете?" и так далее. Каждый ответ был отмечен цветом. Если большинство ответов оказывались желтыми, то, скажем, вы относились к типу II, если зелеными - к типу III. Получив эту информацию, консультант Clinique за тридцать секунд мог определить тип вашей кожи и порекомендовать индивидуальную программу по уходу за ней.

Такого еще не было. До этого времени каждый продукт, выпускаемый косметической индустрией, представлял собой единый "универсальный" продукт: один крем, один лосьон, одна пудра, предназначенный для использования каждой женщиной. Clinique же предлагал целый комплекс, состоящий из нескольких продуктов, разработанных для каждого конкретного типа кожи.

Она была научно обоснованной, надежной и сразу понятной - так мы думали. Мы ошибались. Подход Clinique "один размер НЕ подходит всем" был настолько другим, что наша группа продаж поначалу с трудом его понимала.

Когда встреча с группой продаж переросла в путаницу, Кэрол обратилась к пословице, которую повторяют редакторы во всем мире: "Показывай, а не рассказывай". Она забежала в ближайший обувной магазин и взяла прибор Brannock - стандартное устройство, которое есть в каждом обувном магазине и которое измеряет длину и ширину стопы, чтобы обеспечить правильную посадку. Стоя перед группой продавцов, она продемонстрировала прибор Brannock и сказала: "Вот так люди подбирают себе обувь, особенно женщины. Почему бы не иметь нечто подобное, чтобы подобрать правильные продукты для вашего лица?

"Вот, - сказала она, указывая на компьютер Clinique, - вот как это делается".

Все сразу же поняли это.

ПРОДУКТ - ГЕРОЙ

Кэрол прекрасно владела словом. Она понимала, чего хотят женщины, и умела сформулировать это в названиях продуктов Clinique.

Названия были одновременно и описанием, и обещанием. Вместо того чтобы просто назвать средство "увлажняющим", Кэрол окрестила его "Dramatically Different Moisturizing Lotion". Тональная основа получила название "Непрерывное покрытие", тени для век - "Ежедневный уход для глаз". Название отшелушивающего средства напоминало покупателям, когда его следует использовать: "Seventh Day Scrub". "10-минутное лечебное масло" точно указывало, сколько времени занимает процесс. А рекламная копия "Замечательно эффективного дезодоранта-антиперспиранта" объясняла просто: "Потому что это необходимо".

Ранняя реклама была наполнена копиями, много копий. Это не была обычная цветистая проза, которая заигрывала с потребителем или завлекала его в мир фантазий. Вместо этого в ней говорилось о том, что вы получите в составе продукта, и восхвалялись простота и эффективность режима Clinique.

Сама процедура была еще одним отклонением от нормы. В рекламе универмага 1948 года, посвященной "уходу за кожей лица от Estée Lauder", говорилось о пяти шагах с использованием пяти различных продуктов. Это было сложно и требовало много времени, но, как утверждалось в рекламе, "красоту нужно культивировать".

В отличие от них, Clinique предложил простой рецепт, который получил название "Трехступенчатая система": очищение, отшелушивание и увлажнение. В каждой рекламе повторялась одна и та же мантра: "3 продукта. 3 шага. 3 минуты утром и вечером. Вот и все".

Еще один инновационный поворот - в рекламе наша модель выглядела задумчивой, умной и с кожей, казалось бы, совершенно свободной от макияжа, представляя покупателю компьютер - еще одну задумчивую, внимательную женщину. Это была полная противоположность снимкам знойных соблазнительниц от Revlon. В рекламе Clinique главной звездой был компьютер, а не модель.

Вскоре после этого Кэрол Филлипс пришла в голову еще одна блестящая идея. Проработав в Vogue несколько лет, она была большой поклонницей модного фотографа Ирвинга Пенна. Он был не только великим фотографом моды, но и гением натюрмортов, создавая платиновые отпечатки в собственной фотолаборатории. По моему личному мнению, Ирвинг Пенн был величайшим фотографом двадцатого века. Я хорошо знал его и восхищался им, но мне никогда бы не пришло в голову, что он может фотографировать Clinique.

Это пришло в голову Кэрол.

Я полностью доверял Кэрол, как и всем людям, которых нанимал, и Кэрол это знала. Она никогда не спрашивала моего разрешения на предварительный просмотр рекламы или названия продукта. Для всех намерений и целей бренд Clinique принадлежал ей.

Кэрол приняла решение нанять Ирвинга Пенна, как и решение перейти от рекламы, в которой модель демонстрировала компьютер Clinique и множество копий, к рекламе, сфокусированной на одном продукте без копий. Идея заключалась в том, что продукт должен быть сам по себе. Наша внутренняя фраза звучала так: "Продукт - это герой".

На первом двухстраничном развороте, сфотографированном Ирвингом Пенном, в левой части страницы изображена зубная щетка в стакане с водой, а в правой части - три основных продукта Clinique: мыло Clinique, осветляющий лосьон и увлажняющий лосьон Dramatically Different. "Дважды в день", - гласил заголовок над зубной щеткой. "Дважды в день", - повторялось над продуктами Clinique.

Эта реклама повторялась снова и снова - не только в Соединенных Штатах, но и на всех наших зарубежных рынках, потому что слоган было легко перевести. Она сделала Clinique. Эта и другие рекламы Penn стали настолько знаковыми, что их стали выставлять в Музее современного искусства. 6

"Продукт как герой" со временем превратился в "молчаливую серию" рекламных роликов. Теперь в ней не было копий - только фотография продукта, название которого говорило само за себя: "Turnaround Cream", "Moisture Surge", "High-Impact Mascara".

ВЫГЛЯДИТ КАК ЛАБОРАТОРНЫЙ ХАЛАТ

Выразительный бренд требовал особых условий продаж. Чтобы отличить Clinique от бренда Estée Lauder, мы спроектировали отдельные прилавки, полностью белые с серебристыми вкраплениями. Мы установили блестящие серебристые "диагностические" лампы - на самом деле это были лампы архитекторов, - чтобы обеспечить сфокусированный яркий свет для более тщательного изучения кожи клиентов. Свежие папоротники добавляли естественной зелени. (Это было за десять лет до того, как в моду вошли "папоротниковые бары" в стиле яппи).

Мы долго ломали голову над униформой, по которой наших экспертов красоты можно было бы сразу узнать как людей из Clinique. В один из дней ко мне пришла Кэрол Буланже, наш адвокат. Кэрол очень стильно одевалась, и в тот день на ней было белое платье - очень простое, но очень шикарное.

"Кэрол, - воскликнула я, - ваше платье - как раз то, что я ищу!" Я объяснил, почему, и она пошла в ванную и выдала платье. Я быстро отправила его Кэрол Филлипс с запиской: "Вот оно!", а Кэрол Буланже занялась со мной, надев халат, который мы откопали.

Когда моя мама позже увидела ее в этом платье, она пошутила: "Ты врач? Если нет, то почему на тебе докторский халат?".

Мы все смеялись, но в этом и был смысл. Одетые в белые лабораторные халаты с серебряными пуговицами, эксперты по красоте излучали правильное сочетание научного авторитета и стиля.

ДЛЯ ЭТОГО И НУЖНЫ ДРУЗЬЯ.

Мы спешили подготовить все к запуску в сентябре 1968 года, когда в начале лета один из наших менеджеров позвонил и сообщил, что закупщик косметики в Marshall Field в Чикаго упомянул о возможных проблемах: похоже, кто-то еще уже использует название "Clinique".

Разумеется, мы провели тщательную проверку названия, чтобы убедиться, что никто другой его не использует. Проверка показала, что все в порядке, и мы незамедлительно зарегистрировали название "Clinique". Поэтому, когда до меня дошли слухи о том, что это название принадлежит кому-то другому, я сказал: "Это просто невозможно".

К сожалению, это оказалось возможным. Оказалось, что у косметической компании Jacquete есть продукт под названием Astringent Clinique. Не Clinique, а Astringent Clinique. Наши специалисты по товарным знакам не заметили этого, потому что искали по буквам "С", но не по буквам "А".

На дворе стоял июль, а запуск был назначен на сентябрь. Упаковка была уже запущена. Мы не могли изменить курс сейчас. Я позвонил нашему адвокату по товарным знакам и сказал: "Clinique - это наше имя. Мы его купили". Он ответил: "Леонард, вот в чем дело. Вы, наверное, сможете запустить ее, но если они когда-нибудь подадут на вас в суд, то в конце концов выиграют".

Все резко остановилось. Мы не могли запустить Clinique, зная, что какой-то другой продукт может иметь похожее название и подвергнуть нас риску. Что же нам оставалось делать?

По случайному совпадению мой друг-адвокат Эрик Джавитс позвонил мне по поручению одного из своих клиентов. История была запутанной, но суть ее сводилась к следующему: Клиент Эрика, Эд Даун-младший, владел журналом Cat Fancy, который принадлежал косметической компании Jacquete, в ассортименте которой был тот самый продукт, из-за названия которого и возникли все проблемы. Jacquete не подала заявку на торговую марку на это название, но, поскольку они установили факт его использования в прошлом, они могли подать на нас в суд, если бы мы рекламировали нашу продукцию под названием Clinique.

Однако там, где есть личные связи, всегда есть надежда. Эрик познакомил меня с Эдом Дауном, и мы сели за стол переговоров. Я понятия не имел, каким может быть потенциал Clinique, и не блефовал, когда сказал Эду, что на тот момент у нас действительно не было денег. В итоге мы сошлись на 100 000 долларов, которые должны были выплачиваться пятью ежегодными платежами по 20 000 долларов. Возможно, сегодня это не кажется большой суммой, но в то время для нас это была огромная сумма. Мы пожали друг другу руки, а потом, когда переговоры закончились, Эд сказал: "Хорошо. Давайте все вместе пойдем пообедаем и отпразднуем". Так мы и поступили. Эд угостил нас с Эриком очень приятным обедом, и впоследствии Эд стал нашим хорошим другом. (Эд также был коллекционером современного американского искусства, и когда я хотел собрать деньги на покупку "Трех флагов" Джаспера Джонса для музея Уитни, Эд был достаточно любезен, чтобы сделать значительное пожертвование).

Однако на этом наши проблемы с товарными знаками не закончились. Усвоив урок о правах США, мы углубились в изучение международных прав и обнаружили швейцарскую компанию с похожим названием. Поскольку в моей голове постоянно крутились мысли о глобальных возможностях для наших брендов, я понял, что мы должны прояснить этот вопрос.

Во время одной из поездок в Париж я навестил нашего адвоката, графа Рене де Шамбруна. Рене был прямым потомком маркиза де Лафайета и был женат на дочери бывшего премьер-министра Франции. "Связи важны везде, но во Франции, особенно во Франции, они абсолютно необходимы для ведения бизнеса. У Рене были не просто связи - у него было un réseau, сеть связей. И он не просто управлял своим réseau, он был branché, то есть подключен к сети.

"Конечно, я знаю отца человека, которому принадлежит эта торговая марка", - сказал мне Рене.

Я сказал ему, что самое большее, что я могу себе позволить, - это 100 000 франков, то есть около 25 000 долларов. Рене посмотрел на меня с минуту, а потом сказал: "Я скажу отцу". Он так и сделал, и через некоторое время международные права на название Clinique принадлежали нам.

Как всегда говорила мне моя мама: "Важно не то, что ты знаешь, а то, кого ты знаешь".

РЕВЛОН ЛОВИТ ДИФТЕРИЮ

Вы знаете поговорку: "Если у вас паранойя, это не значит, что кто-то не хочет вас заполучить". Этим "кем-то" был Чарльз Ревсон.

Наша уловка с "Мисс Лаудер" позволила нам выиграть достаточно времени, чтобы выйти на рынок первыми. Тем не менее я подозревала, что Revlon бросит все свои ресурсы на то, чтобы выбить нас из колеи. Конечно, как раз в тот момент, когда мы начали выводить на рынок Clinique, Revlon объявил, что выпустит собственную линию средств, проверенных на аллергию: Etherea. (В Estée Lauder некоторые в шутку называли ее "Дифтерия".) Дата запуска: май 1969 года.

У Revlon ушел год на то, чтобы одолеть Арамиса. На этот раз они сделали это за шесть месяцев.

Clinique открыла совершенно новый фронт в войне Revlon, самый ожесточенный на сегодняшний день. Revlon наперегонки пытался вытеснить Clinique из универмагов, в которых мы еще не были представлены. Это снова была борьба против конкурентов, только на этот раз с ножами и без оружия. Например, у Estée Lauder были тесные отношения с I. Magnin, специализированным магазином класса люкс в Калифорнии. Однако у Чарльза Ревсона были еще более близкие отношения с закупщицей косметики I. Magnin, Ван Веннари. Ревсон часто приглашал ее в круизы на борту своей яхты Ultima II. Ходили слухи, что он даже купил Ван соболиную шубу.

Ван отказывался рассматривать возможность запуска Clinique в Южной Калифорнии до тех пор, пока Etherea не откроет свой собственный магазин. Нам пришлось выводить Clinique на рынок Южной Калифорнии через магазины J. W. Robinson - хорошие, но не такие высококлассные, как I. Magnin.

Revlon была не одинока в подражании нашей идее. В течение следующих нескольких лет было выпущено около сотни копий Clinique, названия продуктов, упаковка и даже бумага отличались настолько, чтобы избежать судебных разбирательств. Целые новые компании были основаны на принципе высококачественной, высокомодной, проверенной на аллергию косметики. Но все они проваливались, потому что не понимали, что Clinique - это не просто новая линия средств по уходу за кожей или косметики: это был совершенно новый взгляд на красоту.

СЛОЖНЫЙ БАЛАНС

Наконец наступил этот день: 9 сентября 1968 года. Clinique дебютировал в Saks Fifth Avenue, традиционной стартовой площадке Estée Lauder. Прилавки сверкали, папоротники выглядели пышно. (К сожалению, без солнечного света в косметических залах папоротники не продержались долго. Постоянная замена всех этих папоротников была одной из самых больших статей расходов Clinique ). На прилавках была представлена полная линейка из 110 различных средств по уходу за кожей и косметики, каждое из которых подбиралось под один из четырех типов кожи. Наш продавец-консультант, одетая в свою блестящую униформу, стояла рядом, держа компьютер наготове.

Трехступенчатая система сразу же показала себя как звезда линейки. Но после всех наших волнений запуск оказался не таким успешным, как мы надеялись. Мы привлекли к прилавку нашу обычную толпу, но потом что-то... пошло не так.

В Saks Fifth Avenue действует необычная система продаж. Каждый продавец-консультант во всем косметическом отделе мог получить свои комиссионные от продажи любого другого продукта, который он продавал, так что вы могли пригласить продавца-консультанта из любой другой линии на прилавок Clinique - или наоборот. Оказалось, что Clinique настолько отличается от других продуктов, что продавцы-консультанты не знали, как его продавать.

Это были опытные продавщицы, уверенные в своих силах. Но сейчас они были в замешательстве. Я попросил свою жену Эвелин, которая в то время руководила тренингом по продажам в Estée Lauder, помочь. Эвелин получила образование преподавателя в государственных школах Нью-Йорка и понимала, как доходчиво объяснить сложные концепции.

Проблема заключалась в том, что продавцы-консультанты Saks привыкли продавать дорогие продукты поштучно. Идея Clinique о комплексном, индивидуальном подходе к уходу за кожей и макияжу была для них совершенно новой. И, конечно, они никогда раньше не видели компьютер Clinique.

Эвелин объяснила, что они продают режим, а не продукт. Поскольку Clinique - это научно обоснованная формула, продавцы-консультанты должны были говорить как ученые; они должны были анализировать кожу своих клиентов и затем продавать подходящие для нее продукты. Вместо того чтобы говорить: "Этот крем сделает вашу кожу приятной на ощупь", они должны были сказать: "Это средство подойдет вам, потому что у вас тип кожи № 2, поэтому вам нельзя часто отшелушивать кожу". Были и другие линии средств, разработанные врачами, но сильной стороной Clinique была ее простота.

Под руководством Эвелин продавцы-консультанты Saks поняли, что, хотя продукция Clinique стоит относительно недорого, трехступенчатая схема ухода за кожей - это путь к покупке всей линии. В итоге продажи резко возросли.

Тем не менее, потребовалось время, чтобы дойти до "в конце концов".

Мы уже знали рынки, где Estée Lauder добилась успеха: города и страны, где мода была в почете, а женщины прилагали сознательные усилия, чтобы быть стильными. Это были такие места, как Лос-Анджелес и Нью-Йорк. К нашему недоумению, Clinique было очень трудно на этих рынках, ориентированных на моду. Но она очень хорошо продавалась в Чикаго и филадельфийском районе Мейн-Лайн, а когда несколько лет спустя мы вышли на международный рынок, то быстро стали брендом номер один в Канаде и Скандинавии.

Нам потребовалось время, чтобы понять, в чем дело: почему одни рынки тепло принимают концепцию Clinique, а другие создают нам проблемы. Когда мы это сделали, нас озарило: Несмотря на то, что мы настаивали на том, что Clinique не является брендом Estée Lauder, мы все еще думали о нем как о филиале Estée Lauder. Теперь мы поняли, что существуют две совершенно разные группы покупателей, которые воспринимают эти две линии совершенно по-разному. Это было похоже на то, как если бы мы говорили по-фински с группой француженок. Неудивительно, что возникла путаница.

Различия были очевидны. Оба бренда были по-своему эффективны. Но бренд Estée Lauder обладал аурой гламура, он олицетворял стремление. Clinique был более демократичным; в нем было меньше стремления и больше повседневного прагматизма. Estée Lauder был предназначен для нестареющих потребителей, Clinique - для более молодых женщин. Estée Lauder - это искусность, Clinique - простота. Estée Lauder, хотя и выделялся на фоне конкурентов, был знаком; Clinique был уникален.

(Clinique также очень хорошо продавалась в Германии и Швейцарии - двух странах, известных своим приземленным, не приукрашенным подходом к красоте. Однако местные конкуренты ненавидели наш успех и пытались нас подавить. В Германии правительство заявило, что Clinique звучит слишком по-медицински, и заставило нас изменить название. Мы назвали его "linique" с большим логотипом "С" над "linique". В Швейцарии по той же причине нас заставили поставить впереди название "Estée Lauder", то есть "Estée Lauder Clinique". Однако продажи продолжали расти, и через несколько лет все улеглось, и в королевстве Clinique воцарилось счастье).

Оглядываясь назад, можно сказать, что бренды Clinique и Estée Lauder как конкурировали друг с другом, так и дополняли друг друга. Clinique была "антикосметикой", поэтому там, где Estée Lauder продавалась хорошо, Clinique не продавалась. А там, где Estée Lauder отставал, Clinique преуспевал.

Потребовалось несколько лет и несколько миллионов долларов, чтобы зажглась лампочка. Мы приняли ванну, прежде чем Clinique начал окупаться. Но мы с Кэрол Филлипс верили, что бренд в конце концов добьется успеха. Наконец, спустя примерно пять лет, наша приверженность была вознаграждена.

Когда я понял, что происходит, мне показалось, что я нечаянно выпустил джинна из бутылки, и я не мог быть счастливее. Это было намного, намного больше, чем мое первоначальное представление о конкурирующих брендах. Объединенные бренды Estée Lauder и Clinique стали доминирующим фактором на американском рынке.

Запуск Clinique был классическим случаем использования сегментации рынка. Оглядываясь назад, я могу сказать, что это был самый важный урок за всю мою карьеру: если вы понимаете, что такое сегментация рынка, вы понимаете все.

Если вы верите в сегментацию рынка, вы знаете, что одна маркетинговая кампания не может охватить весь мир. Должно быть много кампаний, адаптированных к разным странам и культурам. Конечно, мы использовали для Clinique многие из тех же приемов построения бренда, что и Estée Lauder, такие как щедрый сэмплинг и подарок при покупке. Но нацеливаться на нужных покупателей с нужным посланием: это сводится к сегментации рынка. И именно этому нас научила компания Clinique.

Нам повезло, что я рано усвоил этот урок. Clinique стал для меня тренингом на рабочем месте, который помог нам добиться успеха при внедрении других брендов по всему миру.

КРИЗИС ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА

Но я забегаю вперед.

Признание различий между Estée Lauder и Clinique не только преподало нам ценные уроки; их непризнание преподало мне очень дорогой урок.

Как я уже говорил, в 1960-х годах бренд Estée Lauder был на подъеме. Динамика продаж и маржа прибыли были достаточными, чтобы мы могли финансировать свой рост без привлечения заемных средств. Я предполагал, что Clinique будет работать по той же модели. Я ожидал такого же мгновенного успеха, какой мы имели с нашими продуктами Estée Lauder. Иного я и представить себе не мог. Однако Clinique оказалась совершенно другим животным. Мне пришлось перенастроить свое сознание, чтобы мыслить в двух параллельных вселенных.

Мы вливали деньги в Clinique по всем направлениям, не понимая, что на некоторых рынках мы могли бы с тем же успехом выливать их в море. Мы не понимали, что нельзя запустить новую идею и ожидать, что она сразу же приживется. Это долгий, долгий путь.

Clinique была запущена в сентябре 1968 года. К началу 1969 года мы столкнулись с нехваткой денег и товарных запасов. Мы всегда запускали отдельные продукты, а не целую линию сразу, и мы не умели прогнозировать денежные потоки. К январю 1969 года, когда мы привыкли получать на Рождество подарок в виде достаточного количества денег, чтобы хватило на весь следующий год, шкаф был почти пуст. Вместо привычного запаса в 8-10 миллионов долларов у нас на руках было всего 900 тысяч долларов.

Мы пытались сократить расходы, насколько это было возможно, не урезая рекламу. Но к апрелю, всего через шесть месяцев после запуска Clinique, наша проблема с денежными потоками превратилась в кризис. Как раз в это время Revlon запустил Etherea, и нам потребовались все ресурсы, которые мы могли собрать для борьбы с ними. Мы знали, что должны сократить накладные расходы.

Как вы все знаете, пятница перед Пасхой - это Страстная пятница. В компании она стала известна как "черная пятница". Именно в этот день я объявил, что мы будем вынуждены сократить 10 % всего персонала.

Я знал каждого сотрудника. И я знал, что за каждым сотрудником стоит семья, члены которой нуждаются в еде, одежде, жилье, образовании и медицинском обслуживании. Это был настолько болезненный опыт, что он оставил во мне неизгладимый след.

Но компания должна была двигаться вперед. Поэтому я сосредоточила наши усилия на повышении продаж самых продаваемых продуктов Estée Lauder и удвоила объемы продаж таких продуктов, как экстракт швейцарского перфоратора Estée Lauder. (Возможно, Re-Nutriv и был "самым дорогим кремом в мире", но вы не сможете заработать, продавая средства только очень богатым людям, потому что их просто не хватит. Swiss Performing Extract был бестселлером с широким кругом потребителей).

Мы все еще не разгадали код клиента Clinique, но мы знали, где его хорошо принимают, и сосредоточили свои усилия там. Но этот успех создал еще одну проблему. Нашему заводу в Мелвилле, на Лонг-Айленде, не исполнилось и двух лет, и теперь его производственные линии были перегружены.

(Наша фабрика в Мелвилле заслуживает особого упоминания. Это было мое первое сотрудничество с архитектором Ричардом Даттнером, который позже спроектирует игровые площадки в Центральном парке, о которых я рассказываю в главе 19. Изящное строение было спроектировано так, чтобы поражать эстетически - журнал Architectural Forum назвал его фарфоровый фасад "белой полосой вдоль открытой дороги" - а также быть функционально инновационным. Фабрика была двухэтажной, поэтому материалы и продукты могли поступать в упаковочные зоны под действием силы тяжести.

Мелвилл был и остается особенным как внутри, так и снаружи. Люди в Мелвилле называют себя "пожизненными" - они остаются здесь на всю свою карьеру, а их дети приходят сюда работать. Это сообщество. Я никогда не видел людей, настолько преданных своему делу, будь то создание программы обеспечения качества, с помощью которой работники на каждой отдельной линии убеждаются, что мы создаем идеальный продукт, или во время пандемии коронавируса то, как наши люди взяли на себя ответственность открыть фабрику для производства дезинфицирующих средств для рук для местных больниц.

Мелвилл стал моделью для наших заводов и научно-исследовательских центров в Блейне, штат Миннесота; Бристоле, штат Пенсильвания; Лахене, Швейцария; Овеле, Бельгия; Шанхае, Китай; и лаборатории Whitman в Питерсфилде, Великобритания).

Когда вам приходится удовлетворять запросы и Estée Lauder, и Clinique, какому бренду вы отдадите предпочтение: проверенной компании, приносящей деньги, как Estée Lauder, или быстро растущему молодому бренду, который имеет большой потенциал, но пока не может себя обеспечить?

Мне вспомнилась история о женщине, у которой было две курицы, одна здоровая, а другая больная. Она убила здоровую курицу, чтобы сварить сытный суп для больной. Наша дилемма была окончательно решена, когда в начале 1969 года мы открыли вторую фабрику в Олд-Уэстбери, Лонг-Айленд, предназначенную исключительно для Clinique, чтобы ускорить производство.

К концу года наш денежный поток вернулся туда, куда должен был, и я стал гораздо мудрее.

Но осознание того, что мы навсегда заглянули в пасть катастрофы, дало мне определенную долю осторожности, когда мы начали что-то новое: убедитесь, что вы знаете, что делаете, и что у вас достаточно денег, чтобы продолжать это делать.

ВСЕ СХОДИТСЯ

Это была не единственная проблема, с которой Clinique столкнулась в первые годы своего существования.

В раю были проблемы. Кэрол Филлипс занимала должность директора Clinique, но существовало внутреннее противоречие между ее взглядами на то, как медленно развивать бренд, и более агрессивным подходом отдела продаж. Кэрол была расстроена, как и я. И тут Кэрол сделала сенсацию: она сказала мне, что хочет уйти. Хотела уйти?! Clinique не была бы Clinique без Кэрол. Она даже писала служебные записки зелеными чернилами Clinique.

Я обратился к своему брату, Рональду. Я попросил его вмешаться и стать партнером Кэрол. Они с Кэрол были золотыми.

Затем Рональд сделал вдохновляющий шаг: он привлек Джейн Циммерман (которая стала Джейн Валентас) на должность арт-директора Clinique. Вот это команда! Продажи и прибыль Clinique взлетели до небес.

У нас была не только отличная творческая команда в лице Кэрол, Джун Лиман и Рональда, но и то, что за годы работы в Vogue Кэрол поняла, что каждому главному редактору нужен управляющий редактор для управления операциями. Она назначила Юнис Вальдивию, которая и по сей день остается самым эффективным операционным директором из всех, что у нас были. Команда Clinique стала самой слаженной и управляемой командой в косметической индустрии.

Главный урок, который я усвоил, заключается в том, что каждому президенту бренда нужен противоположный набор навыков в его втором номере. Это то, что создает отличную команду.

Кстати, вы наверняка заметили, что почти вся команда руководителей Clinique состояла из женщин. (На протяжении многих лет, когда компанией Clinique руководили женщины, ее P&L - баланс прибылей и убытков - всегда был выше, чем P&L других наших брендов). В этом и заключался секретный соус.

На самом деле я бы превратил это в формулу управления. Каждый раз, когда я открывал новый международный офис, я всегда хотел, чтобы во главе стояли два человека: мужчина и женщина. Когда я запускал Германию, у меня была женщина-руководитель и мужчина номер два. Когда я открывал Францию, у меня был руководитель-мужчина и женщина номер два. Всегда было по одному человеку, каждый со своим складом ума. Эта модель была формулой "один плюс один равно три".

ДЕРЖАТЬ СТРОЙ

Компания Clinique была запущена как раз в то время, когда инфляция в Соединенных Штатах начала стремительно расти. В 1968 году уровень инфляции составлял около 4,5 %, а за следующие шесть лет он вырос почти в три раза и превысил 12 %. 9 Общая бизнес-стратегия диктовала нам повысить цены.

Я пришел к Кэрол, чтобы обсудить повышение цен. Кэрол сказала "нет": она отказывалась повышать цены на продукцию Clinique, делая ставку на то, что увеличение объема продаж снизит наши расходы. И чем больше рос уровень инфляции, тем более упрямой она становилась. "Поверь мне", - сказала она мне, и я поверила. Невозможно построить великую компанию без участия людей, которые ею управляют.

Поначалу было нервно, но, как обычно, Кэрол оказалась права.

Когда другие бренды поднимали цены, пытаясь упредить инфляцию, мы оставались на своем месте. Изначально Clinique выпускался по цене класса люкс, но решимость Кэрол держать удар привела к фактическому снижению цен в течение многих лет. Мы даже использовали это как основу для одного из самых успешных рекламных слоганов: "Какая цена отличной кожи?".

В результате акции Clinique стали легендарными. Магазинам приходилось ставить столбы, чтобы сдерживать толпы. По сей день я бесконечно благодарен Кэрол за нашу концепцию демократичных цен в условиях престижного магазина.

(Интересно, что когда мы запустили Clinique, наибольшую поддержку нам оказали универмаги, которые изначально отказались покупать Estée Lauder. Они не хотели позориться, говоря, что все это время были неправы, поэтому, когда мы выпустили новый бренд, они его горячо поддержали).

Clinique стал проходным брендом косметики и средств по уходу за кожей для молодых женщин, которые еще не могли позволить себе Estée Lauder. Они получали высококлассные услуги Estée Lauder по доступной цене. Мы получили годы феноменального роста и огромную базу новых клиентов, чья лояльность сохраняется и по сей день.

Другой растущей демографической группой, которая способствовала развитию Clinique, были работающие женщины. Начиная с 1960-х годов участие женщин в рабочей силе резко возросло - на 43 % за десятилетие между 1964 и 1974 годами - особенно среди молодых женщин. У них не было времени на сложный уход за собой и на то, чтобы разбираться в многочисленных средствах по уходу за кожей. Оптимизированный подход Clinique к уходу за кожей и выбор средств, упрощенный по типу кожи, подходил им как нельзя лучше.

Ценовая стратегия Кэрол принесла нам дополнительную и неожиданную выгоду: она дала нам эффективный рычаг для стимулирования отстающих продаж. Рынок обычно определяют по объему продаж (измеряется выручкой) и росту (измеряется общей выручкой за определенный период времени). Я добавил к этому определению новый элемент: я всегда следил за продажами единиц продукции. Поскольку мы часто предоставляли нашим международным рынкам некоторую свободу действий в отношении ценообразования, некоторые рынки продолжали повышать цены. Постепенно они теряли позиции. До того как мы стали публичной компанией, когда единственным контролером был я, я возвращала цены на начальный уровень. Продажи всегда поднимались на 35-50 процентов, и это снова двигало вперед весь бренд.

К середине 1970-х годов Clinique стал самым быстрорастущим косметическим брендом в США. Clinique не только умножил продажи; продажи продуктов Clinique в конечном итоге превзошли продажи Estée Lauder. И Clinique по-прежнему остается одним из ведущих брендов на многих рынках.

Из всех многочисленных уроков, которые мы извлекли, задумывая и запуская Clinique, а также развивая и поддерживая ее успех, самым главным был следующий: не попадайте в ловушку "Как мы сравниваемся с другими?" в противовес "Вот кто мы такие". Успех Clinique помог нам понять, что на рынок выходит так много новых клиентов, что бренд Estée Lauder не может удовлетворить их всех. Несмотря на то что Estée Lauder будет оставаться основой компании, будущий успех потребует от нас расширения ассортимента за счет других брендов.

С Clinique началось превращение Estée Lauder в многонациональную, мультибрендовую компанию, которую я себе представлял.

Часть

III

. Метаморфозы красоты

Глава 13. Золотое десятилетие

Снаружи производственного комплекса компании Estée Lauder Companies в Мелвилле, Нью-Йорк, 1974 год.

Евгений Мопсик

"В этой отрасли сложилась традиция, - заметил Оскар Колин, племянник Хелены Рубинштейн, сменивший ее на посту главы компании, - что когда умирает гений-основатель или путеводный свет компании, маркетинговая структура компании разваливается".

К 1970-м годам близнецов-вдовцов не стало: Мадам умерла в 1965 году в возрасте девяноста пяти лет, а ее пожизненная соперница, Элизабет Арден, последовала за ней в следующем году, в возрасте восьмидесяти одного года. Прозорливость Оскара Колина, к сожалению, оказалась верной. Он сделал это замечание в 1970 году, когда фармацевтическая компания Eli Lilly приобрела Elizabeth Arden. Всего три года спустя гигант потребительских товаров Colgate-Palmolive приобрел Helena Rubinstein. При новых владельцах оба бренда стали ориентироваться на массовый рынок, утратив тот престиж, над созданием которого так усердно трудились их основатели.

В 1972 году, в возрасте тридцати девяти лет, я стал президентом Estée Lauder. Моя мать по-прежнему принимала активное участие в жизни компании, но факел был официально передан.

Мне были хорошо известны призраки знаменитых косметических компаний, которые угасли без своих основательниц у руля. Мадам и Элизабет Арден были лишь двумя в очереди, в которую входили Макс Фактор, Дороти Грей, Хейзел Бишоп и другие. Я не хотела, чтобы это случилось с Estée Lauder.

И снова я обратился за вдохновением к другой отрасли. Никто не перестал покупать продукцию IBM из-за отсутствия Тома Уотсона. Я не хотел, чтобы мы стали еще одной Элизабет Арден или Хеленой Рубинштейн. Я хотел стать еще одной IBM.

К 1970 году мы преодолели рубеж в 50 миллионов долларов в год. Чтобы дать вам представление о темпах нашего роста, в 1960 году наши годовые продажи составляли чуть более 1,75 миллиона долларов.

Тем не менее почивать на лаврах было некогда. Для нас выживание и процветание было не столько вопросом изменения фундаментальных принципов, на которых основывался наш успех. Речь шла скорее о том, чтобы адаптировать их к меняющимся временам, кодифицировать и развивать.

"ЕСЛИ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОЧУВСТВОВАТЬ ЗАПАХ, ВЫ НЕ СМОЖЕТЕ ЕГО ПРОДАТЬ".

В 1969 году мы расширили сферу применения женских ароматов, выпустив Estée, наш первый новый аромат со времен Youth Dew.

Как компания, мы всегда были неравнодушны к ароматам. В конце концов, именно аромат в виде Youth Dew сделал нас известными. И дело не только в том, что Youth Dew пах так восхитительно и заставлял каждую женщину, которая его носила, чувствовать себя особенной. Уроки, которые мы извлекли из Youth Dew, способствовали нашему успеху на протяжении десятилетий.

Мы научились проявлять фантазию и решительность при запуске продукта, будь то вложение промокашек с ароматом Youth Dew в ежемесячные счета, которые наши престижные магазины рассылали своим покупателям, массовая раздача пробников через "Подарок с покупкой" или "случайное" проливание нескольких капель на пол в главном проходе магазина. Мы сознательно решили использовать только высококачественные ингредиенты; правда, это удорожало производство аромата, но зато он гораздо дольше держится на женской коже. Наша упаковка была разработана таким образом, чтобы потенциальный покупатель мог открыть флакон и понюхать его - прямой контраст с французскими духами, которые были запечатаны так же плотно, как гробница фараона. И, что самое важное, в то время, когда духи обычно дарили в качестве подарка и использовали только по особым случаям, мы рекламировали и оценивали Youth Dew как то, что каждая женщина может купить для себя и использовать каждый день.

Все эти идеи принадлежали моей маме, и именно поэтому она считала аромат своей фирменной специализацией.

Еще одна причина: она была "носом". В мире парфюмерии нос - это не просто выступ в середине лица: Он относится к тем редким людям, которые обладают обостренным обонянием. Подобно шеф-повару, который может попробовать блюдо и определить секретные ингредиенты, делающие его таким вкусным, нос может отличить обычный аромат от неотразимого.

Вы либо рождаетесь носатым, либо нет, а моя мать была таковой.

Моя мама доверяла своему носу, но также доверяла и своей интуиции. "Я знаю, чего хочет женщина", - говорила она. "А я знаю, чего мужчина хочет от женщины". И что же это было? "Никому не нужен слабый аромат. Люди хотят, чтобы их запомнили".

Она любила, чтобы ее ароматы заявляли о себе. Никаких дразнящих намеков на ароматы для нее не существовало. Как она часто говорила: "Если вы не можете почувствовать запах, вы не сможете его продать".

Мамин нюх и чутье сделали ее нашим секретным оружием в мире ароматов.

Почему мы, как компания, решили заявить о себе в области ароматов?

Аромат - визитная карточка косметического бренда. Это и часть индивидуальности бренда, и вход в рог изобилия сопутствующих продуктов. Цвет помады остается неизменным, независимо от того, кто ее носит. А вот аромат - вещь сугубо индивидуальная: благодаря тому, как ингредиенты взаимодействуют с кожей женщины, один и тот же запах всегда будет пахнуть на каждом человеке немного по-разному. Следовательно, один аромат может привлечь множество покупателей.

И когда покупательница шла за своим носом к нашим прилавкам в элитных универмагах и специализированных магазинах, на которые в то время приходилось 90 процентов нашего бизнеса, ее встречали наши собственные продавцы, которые поощряли ее попробовать другие ароматы и продукты Estée Lauder. В нашей индустрии хорошо известно, что если покупателям нравится один продукт бренда, они готовы попробовать и, возможно, купить другие. Аромат, другими словами, расширил поток прибыли для всего бренда Estée Lauder.

Аромат - это олицетворение бизнеса красоты. Косметика и средства по уходу за кожей утилитарны; для их использования есть причина. Аромат - это роскошь. Он не эффективен; он не нужен вам для борьбы с морщинами. Он просто приятен. Когда вы дарите себе приятный запах, это высшая степень личного удовольствия. А когда кто-то замечает, что от вас приятно пахнет, это говорит о том, что вы ему симпатичны.

"Парфюм, - провозгласила Коко Шанель, - это невидимый, но незабываемый и самый совершенный модный аксессуар. Он возвещает о приходе женщины и продлевает ее уход". С точки зрения бизнеса, есть ли лучший способ рекламировать продукт, чем заставить людей сказать: "Вы пахнете восхитительно. Что на вас надето?"

Моя мать построила компанию на силе рекламы из уст в уста. В годы, предшествовавшие появлению телевидения, она часто заявляла, что три наиболее эффективных вида связи - это "телефон. Телеграф. Расскажи женщине". Аромат был "запахом женщины" - рекламой из уст в уста.

Слух сработал. Однажды моя мама ехала на такси на обед в отель "Плаза". В те времена между пассажиром и водителем не было плексигласового барьера. Когда она выходила из машины, водитель сказал: "Я знаю, что на тебе надето. На вас духи Estée Lauder". (На ней были духи "Молодежная роса").

"Да", - с восторгом ответила моя мама. "На самом деле я - Эсте Лаудер".

"Да, да", - ответил сомнительный водитель на широком бруклинском языке. "А я Кэри Грант".

Но дело в том, что он заметил ее аромат и узнал его. Вот вам и "нос".

Теперь аромат станет нашим сладким местом, а также ключом к совершенно новому королевству.

ПАРФЮМЕРНЫЙ ГАРДЕРОБ

Одна из проблем, с которой мы столкнулись, заключалась в широко распространенном убеждении, что женщина выбирает свой фирменный аромат и не расстается с ним ни днем, ни ночью на протяжении десятилетий, а может быть, и всей жизни. Убедив миллионы женщин сделать Youth Dew своим ароматом, мы теперь должны были убедить их изменить свои привычки.

Моя мама придумала идею парфюмерного гардероба. В коллекции вечернего макияжа мы представили идею разных образов для дня и вечера. Теперь моя мама сказала: "Ты же не надеваешь на вечеринку ту же одежду, что и на работу. Почему бы и мне не менять свой аромат в зависимости от настроения и места назначения?"

Estée был престижным парфюмом, и цены на него были соответствующими. С Youth Dew на другом конце спектра, по цене самого демократичного аромата в стране, мы владели и высоким, и низким концами рынка. Оставалось заполнить середину.

Начиная с Estée, мы представляли новый аромат почти каждый год на протяжении 1970-х годов: Azurée, Aliage (первый спортивный аромат для женщин), White Linen, Private Collection и Cinnabar. В конце концов мы предложили полный и постоянно расширяющийся выбор ароматов, от чистых и прозрачных до пышных цветочных букетов, от теплых и сияющих ароматов до роскошных эссенций с нотками специй, а также ароматы для мужчин (включая Aramis и JHL, названный в честь моего отца). У каждого аромата была своя индивидуальность, но суть в том, что независимо от ваших предпочтений, у Estée Lauder найдется аромат для вас, созданный лично Эсте Лаудер.

(Когда в середине 1980-х годов моя мать начала терять обоняние, она обратилась за помощью к моей жене Эвелин. Эвелин закончила работу над ароматом Beautiful, который вышел на рынок в 1985 году. Она завоевала доверие моей матери и всех сотрудников нашего отдела ароматов. Ароматы, которые она помогла создать, остаются с нами и по сей день).

Еще одним новшеством стало представление наших ароматов весной и их повторный запуск осенью, в отличие от наших конкурентов, которые запускали их только осенью. Таким образом, мы получали две порции воды на каждый запуск аромата: День матери и Рождество. И, конечно, каждый раз, когда мы проводили акцию "Подарок с покупкой", мы включали в нее пробник аромата.

Мы стали мастерами по части пробников ароматов. Мы сотрудничали с компанией Devilbiss, которая создала распылитель промышленного размера, выдувающий аромат на входе в элитные универмаги. Тот особый аромат, который вы ощущаете, когда открываете главную дверь в Saks или Neiman Marcus и который сигнализирует о том, что вы попадаете в другой мир? Часто это был один из наших ароматов.

Наши конкуренты, конечно, пытались нас копировать. Revlon пытался подражать нашим идеям, но они никогда не могли подражать реальному аромату. Интересно, что барьер был экономическим. Мы были небольшой компанией, чьи и без того низкие накладные расходы были еще больше снижены благодаря моей железной хватке за кошелек.

Моя жена, Эвелин, любила рассказывать людям истории о моей бережливости. Например, я не мог понять, почему ей приходится брать такси, чтобы посетить магазины в Бруклине. "Почему ты не можешь ездить на метро?" ворчал я. "Я всегда езжу на метро". Однажды в ноябре 1965 года она сдалась и поехала на метро. И знаете ли вы, что именно в этот день в Нью-Йорке произошло отключение электричества, самое крупное в истории на тот момент. 6 Оно произошло как раз в час пик - как раз когда Эвелин возвращалась из Бруклина. Когда она наконец добралась до дома, спустя несколько часов, я извинился и сказал: "Ладно, в следующий раз вы можете взять такси".

В любом случае, поскольку наши накладные расходы были так малы, мы могли позволить себе использовать дорогие ингредиенты - более того, мы могли настаивать на их использовании. Revlon, напротив, была огромной компанией, чьи огромные накладные расходы не позволяли им тратить такие деньги. Один из руководителей Revlon признал это, сказав мне: "Мы в восторге от того, как вы можете создавать ароматы, которые мы не можем себе позволить скопировать".

Аромат стал неотъемлемой частью всеобъемлющей концепции женщины Estée Lauder. Наша реклама ароматов продавала романтику и престиж. Вы не можете продавать романтику с помощью крема против морщин.

Аромат также стал неотъемлемой частью нашего финансового планирования. Два сезона продаж - День матери и Рождество - обеспечивали нам финансовую поддержку в течение всего года. Аромат стал нашей гибралтарской скалой.

Моя стратегия заключалась в том, чтобы построить бизнес на трех столпах: ароматы, уход за кожей и макияж. Каждый из них занимал равную долю в нашем бизнесе, но привлекал разную аудиторию. Придавая всем трем направлениям равное значение, мы смогли охватить больше демографических и психографических сегментов покупателей.

Когда мы размещали рекламу, например, в Vogue, то одна двойная полоса была посвящена нашему новейшему аромату, одна двойная полоса - макияжу, а одна двойная полоса - средству для ухода за кожей (не все вместе, конечно), и на каждой была одна и та же модель Estée Lauder. Получалось, что мы рассказывали три истории одновременно. Это дало нам огромный положительный импульс.

Нам это было необходимо, потому что ландшафт розничной торговли менялся под нашими ногами.

СИСТЕМА ВЗАИМНОЙ ПОДДЕРЖКИ

Я уже рассказывала о том, как близкие отношения с магазинами сыграли решающую роль в нашем росте. Я рассказывала, как моя мама близко подружилась с основателями и генеральными директорами магазинов, а также с закупщиками косметики и менеджерами по товарам. Во всей стране не было ни одного покупателя, который бы не получал от нее особого внимания.

С самого начала моя мама позаботилась о том, чтобы эти связи распространились и на следующее поколение. Когда бы мои родители ни отправлялись на ужин с кем-нибудь из этих людей, угадайте, кто всегда присоединялся к ним? Я! Или, когда он становился достаточно взрослым, Рональд. Торговые отношения были буквально семейным делом.

Конечно, теплые дружеские отношения стали следствием прочного успеха в бизнесе. Руководство каждого магазина поддерживало нас, потому что знало, что может рассчитывать на наш рост. Часто говорят, что вы можете быть настолько хороши, насколько этого хотят люди, которые на вас работают. Я бы добавил, что мы можем быть настолько хороши, насколько этого хотят люди, которым мы продаем. Наше послание: "Поддержите Estée Lauder, и вы поддержите свой магазин".

Чтобы они могли поддерживать нас, мы поддерживали их, выполняя много тяжелой работы за кулисами. Каждый магазин получил годовую программу, разбитую на месяцы, в которой мы расписали, что мы будем делать, чтобы улучшить наш и их бизнес.

Наша цель заключалась в том, чтобы ежемесячно расти как минимум на 10-20 процентов. По мере роста нам становилось все сложнее поддерживать этот процент. Нам приходилось постоянно искать способы возобновить рост.

Мы разработали невероятно сильную программу новых продуктов для каждой из наших категорий: макияж, уход за кожей и ароматы. Наша цель состояла в том, чтобы каждый год не менее 33 процентов нашего бизнеса составляли абсолютно новые продукты. (Это было очень амбициозно, и нам не всегда удавалось достичь этой цели, но мы были близки к этому).

В нашем распоряжении был обширный набор инструментов. Например, каждый год мы проводили две двухнедельные акции "Подарок с покупкой", а иногда даже три. Каждый месяц был посвящен определенному продукту или запуску: в феврале мы, как правило, запускали новый лечебный продукт; в марте или апреле - новую акцию по макияжу; в мае - летний аромат, а также специальную упаковку ко Дню матери; в июне - те или иные продукты для загара; с июня по четвертое июля - специальное мероприятие в магазине под названием "Прекрасная Америка" и так далее.

Если новый продукт не запускался, мы часто создавали продолжения существующих продуктов, например, новые оттенки существующих помад или более легкую версию одного из наших ароматов. Я называю это "скалопированием" - технику, которую я позаимствовал у масс-маркетологов, когда они постоянно изобретали стиральные порошки, добавляя в них новые изюминки. Мыловары использовали эту технику годами. Когда популярный продукт достигает своего пика, найдите способ придать ему новый импульс. Например, новый и улучшенный Tide. Это все еще Tide, но теперь в нем есть энзимы или отбеливатель. Когда "Белое белье" стало зрелым, мы выпустили "Белый льняной бриз", более легкую версию. В 1982 году мы запустили нашу эпохальную процедуру Night Repair; позже мы выпустили Advanced Night Repair, затем Night Repair Eyes и другие продукты в рамках франшизы Night Repair. Это стало известно как мастер-брендинг.

Я придумал матричную систему, которая позволяла легко сесть с представителем магазина и запрограммировать все в заранее напечатанном формате, который легко расшифровывался и вводился в действие нашей маркетинговой группой. Не было такого понятия, как "плоский месяц".

Магазины боролись за запуск наших продуктов, потому что они увеличивали их ежемесячный рост с ожидаемых 10-20 % до 40 % или даже 50 %. Помню, как я сообщил менеджеру по товарам J. W. Robinson, качественного универмага в Лос-Анджелесе, что один из ее конкурентов был выбран для запуска группы продуктов под названием Fast-Acting Treatments. Robinson's вел ожесточенную борьбу с Bullocks и I. Magnin за право первым запустить новый продукт Estée Lauder в Лос-Анджелесе. Когда я сказал ей, что мы будем запускать продукт вместе с Magnin, она разрыдалась. Это разбило мне сердце, потому что я понимал ее беспокойство, но я должен был сделать выбор.

Я считал, что косметический бизнес Estée Lauder имеет решающее значение для нашей целеустремленной, ориентированной на гламур покупательницы, поэтому при запуске коллекций косметики приоритет отдавался более престижным магазинам. Я старался быть дипломатичным, когда озвучивал свое решение: иногда это срабатывало, иногда нет.

Менеджер по товарам в универмаге на Бродвее, который находился в середине престижного спектра, чуть не ушла от меня, когда узнала, что у них не будет следующего запуска цветовой истории Estée Lauder. Мы обедали в саду лос-анджелесского отеля Bel Air в очень жаркий и влажный день. Позже она сказала нашему региональному директору: "Если вы думаете, что я еще когда-нибудь буду сидеть и смотреть, как потеет Леонард Лаудер, забудьте об этом!"

Я принял ее замечание близко к сердцу: Я больше никогда не обедал в саду отеля Bel Air. Но я не изменил своего мнения о запуске.

Тем не менее, факт остается фактом: нельзя допустить, чтобы менеджеры по продажам разрыдались или накричали на вас. Revlon использовала свое финансовое влияние, чтобы заставить магазины подчиниться ее требованиям, а Charles of the Ritz был печально известен тем, что позволял своим продавцам угрожать вывести очередь из магазина, если их заставляли слишком долго ждать встречи или оскорбляли каким-то другим мелким способом. Это не лучший способ построить бизнес.

Это точно не наш путь.

У нас всегда были партнерские отношения с магазинами: даже больше, чем партнерские, магазины были частью большой семьи Estée Lauder. Как же я мог остановить междоусобные разборки?

РАЗБАВЛЕНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Одно из наших самых важных прозрений - "Вас определяет ваша дистрибуция". Для нас это означало роскошные универмаги и специализированные магазины, чисто и просто. Но в конце 1960-х - начале 1970-х годов Estée Lauder столкнулась с фундаментальной проблемой: наша простая формула дистрибуции уже не была такой простой.

Немного поясню: В начале 1960-х годов, когда я начал открывать элитные универмаги - следующий и более широкий уровень магазинов после специализированных, на которых мы сначала сосредоточились, - у каждого главного универмага города было не более одного-двух филиалов в богатых пригородах. Эти новые филиалы обслуживали растущие слои среднего и высшего среднего класса, для которых стремление было ключевым фактором, а Estée Lauder - брендом стремления. Мы сотрудничали с нашими ритейлерами, чтобы привлечь покупателей в эти филиалы, и дорожили ими так же, как флагманским магазином в городе. И этот всеобъемлющий подход принес свои плоды: по мере того как в 1960-х годах развивались пригороды, мы стали любимцами универмагов - не из-за успеха магазина в центре города, а из-за успеха магазинов в пригородах.

В 1958 году, когда мы впервые преодолели отметку в 1 миллион долларов, нашими самыми большими дверями были флагманские магазины Saks Fifth Avenue и Neiman Marcus. (К концу 1960-х годов магазин Neiman Marcus в Северном парке стал больше, чем головной корабль в центре Далласа, и вскоре превратился в один из самых больших магазинов Estée Lauder в стране. К началу 1970-х годов Burdines Dadeland, расположенный за пределами Майами, стал самым крупным пригородным универмагом к югу от Нью-Йорка.

Мне нравится история о Вилли Саттоне, печально известном джентльмене-грабителе банков, который на вопрос, почему он грабит банки, ответил: "Потому что там деньги". Урок для нас: Сосредоточьтесь на том, куда движется и будет двигаться бизнес. Идите туда, где есть деньги.

Но огромный рост торговых центров имел для нас нежелательные последствия. Повсюду стали появляться универмаги. Вместо одного универмага в качестве якорного арендатора в таком роскошном торговом центре, как Short Hills в Нью-Джерси, могло быть три или четыре: возможно, престижное имя вроде Saks или I. Magnin и несколько магазинов, представляющих следующий уровень ниже, но все они - клиенты Estée Lauder, конкурирующие за выпуск одних и тех же товаров.

Хорошие торговые отношения, отличительная черта нашей компании, поддерживать становилось все труднее, потому что магазинов стало намного больше. Я становился "плохим парнем", когда мы открывали новый магазин, конкурируя с давним, но более мелким розничным партнером.

Но мне пришлось это сделать, потому что те давние партнеры испытывали трудности.

В 1970-е годы, к нашему большому сожалению, мы с родителями наблюдали за тем, как исчезают небольшие престижные специализированные магазины, которые не могли расширить свою деятельность в пригородах. По мере того как центральное кондиционирование воздуха, бывшее когда-то роскошью, становилось недорогим элементом жизни, компании, обеспечивавшие экономику старых северных городов, переводили свои заводы на более дешевую рабочую силу на Юге. По мере того как промышленность и производство покидали большие города, их налоговая база начала разрушаться, центральные районы теряли свой блеск, а население, которое поддерживало храмы торговли, постепенно уезжало. Например, Буффало, который когда-то был главным пунктом транспортировки сырья со Среднего Запада в Нью-Йорк, утратил свою актуальность после строительства морского пути Святого Лаврентия, а Л. Л. Бергер, некогда один из наших оплотов, начал угасать.

В то же время специализированные магазины и универмаги потеряли одну из своих самых сильных защит от конкурентов. С самого начала их сильной стороной и отличительной чертой было то, что они выдавали кредиты по специальным расчетным картам магазинов. Затем в 1966 году появились карты Visa и MasterCard, а еще через три года - знаковая зеленая карта American Express, и стены рухнули. Пластиковая карта давала покупателям возможность кредитоваться не только в любимом универмаге, но и в конкурирующих магазинах, расположенных в экосистеме одного и того же торгового центра. Металлические пластины от Saks и Neiman Marcus, которые когда-то так ценились, стали историей.

Исчезновение небольших специализированных магазинов не произошло в одночасье. Это как наблюдать за туманом в Сан-Франциско солнечным утром: вы не видите, как он рассеивается, но вдруг понимаете, что его больше нет. Путешествуя по стране, я видел, что в наших специализированных магазинах в центре города происходило то же самое: покупателей больше не было.

Мы знали Бергеров из Буффало, Халлов из Кливленда и другие семьи, чьи имена были указаны на магазинах. Эти магазины были не просто одними из наших первых покупателей; их семьи-основатели были продолжением нашей семьи. Но как долго мы могли позволить себе продавать товары только в этих небольших специализированных магазинах, когда было ясно, что они испытывают трудности и в долгосрочной перспективе не смогут выжить?

И в то же время мы должны были ответить на два других фундаментальных вопроса: Как мы можем взять компанию, чей бизнес был построен на ограниченной дистрибуции, и продавать нашу продукцию в магазинах, которые быстро расширяют свой охват? Как перейти от эксклюзивности к общему бренду?

Мы скорбели. Но нам нужно было адаптироваться и двигаться вперед.

"НОВЫЕ ПОБЕДИТЕЛИ"

Чтобы продолжать расти, нам нужно было найти новых партнеров-единомышленников в розничной торговле. Так возникла наша стратегия, которую я назвал "Новые победители".

Кто станет победителями следующего десятилетия?

Каждое поколение должно находить места, где люди покупают, и связываться с тем, как они покупают. Нам нужно было встретиться с ними. А они шли в такие магазины, как Bloomingdale's в Нью-Йорке, Dillard's на центральном юге, Belk на юго-востоке и Nordstrom на северо-западе.

Это были ритейлеры, которые на протяжении многих лет были синонимом магазинов с ценами ниже среднего. Затем что-то изменилось. В Нью-Йорке в результате сноса Третьей авеню Эль в середине 1950-х годов Верхний Ист-Сайд превратился в район, синонимичный богатству; Bloomingdale's сначала последовал за ним, а затем помог возглавить этот ренессанс. В середине 1960-х годов Атланта целенаправленно превратилась в олицетворение современного Юга, привлекая спортивные команды высшей лиги, строя музеи и концертные залы, используя свои университеты и убеждая компании из списка Fortune 500 перенести туда свои штаб-квартиры. Похожая история разворачивалась и на Северо-Западе.

Дальновидные ритейлеры поняли, что им нужно повышать свой уровень. С одной стороны, чтобы выжить, им нужно было расширяться в более богатых пригородах; с другой стороны, чтобы рассматриваться в качестве потенциальных кандидатов в элитных торговых центрах, они должны были предлагать товары значительно более высокого класса, чем те, к которым они привыкли.

Я помнил "Белк" со времен службы на флоте, когда я служил в в Афинах, штат Джорджия. В лучшем случае это был магазин, рассчитанный на покупателей из нижнего слоя среднего класса. Все изменилось, когда Том Белк решил сделать Belk's универсальным магазином на Юго-Востоке. Аналогичным образом, Nordstrom был обувным магазином, известным отличным обслуживанием клиентов, пока третье поколение братьев Нордстром не превратило его в высококлассный магазин модной одежды с обувью в качестве якоря и обслуживанием клиентов в качестве отличительной черты.

Эти изменения стали для нас одновременно и вызовом, и возможностью. С холодным сердцем мы решили отобрать наши "эксклюзивы" у исчезающих специализированных магазинов и отдать их быстро растущим "Новым победителям". Раньше мы полагались на репутацию престижных специализированных магазинов, чтобы придать блеск нашему неизвестному бренду. Теперь ботинок был на другой ноге. Стремясь утвердиться в качестве роскошных универмагов, новые владельцы зависели от нашего бренда, чтобы придать авторитет своей новой идентичности.

Такие магазины, как Belk, Dillard's и Nordstrom, стали жемчужинами нашей новой стратегии. Я установил прочные отношения с семьями Belk, Dillard и Nordstrom, не слишком отличаясь от того, что моя мать делала с предыдущим поколением владельцев специализированных магазинов. Тесно сотрудничая друг с другом, мы разработали продуманный, поэтапный процесс изучения их новой клиентуры и наших возможностей по ее обслуживанию. Это принесло нам обоим чудеса.

Передо мной также стояла задача убедить весь наш отдел продаж в том, что будущее за магазинами, которые они раньше игнорировали. Мы разделились, чтобы победить: мы разделили наш отдел продаж так, чтобы одна группа обслуживала традиционные, пусть и исчезающие, престижные семейные специализированные магазины, а другая сосредоточилась на "новых победителях".

Было бы несправедливо и неразумно заставлять обе команды решать одни и те же задачи, связанные с продажами, поскольку я знал, что большие продажи, которые мы получим от сетей "Новые победители", быстро перекроют продажи небольших специализированных магазинов. Имея две команды, с продуманным балансом и надзором, мы могли бы поддерживать одновременное движение обоих весел в лодке и сделать всех счастливыми... более или менее.

К счастью, у нас была именно та линейка продуктов, с которой мы могли работать.

Я давно хотела заняться цветовым бизнесом, но как? Revlon владела авторитетом в области цвета; выпуская каждую весну и осень новый цвет для "подбора по губам и кончикам пальцев", они подкрепляли его арсеналом телевизионной и журнальной рекламы, к которой мы и приблизиться не могли.

Усвоив урок реакции Revlon на нашу коллекцию "Вечерний макияж", я решил глубже погрузиться в цвет и создать не один оттенок, а целую коллекцию сопутствующих продуктов. Первым шагом стала новая коллекция макияжа глаз под названием Ready-to-Wear Eyes, представленная в сентябре 1969 года на двух страницах Vogue. В коллекцию "The Glistening Satin Eye", рекламируемую как первый великий модный образ 1970 года, вошли тональная основа для век и праймер под глаза, прессованные тени для век, подводка для век, глазурь для глаз, удлиняющая тушь для ресниц и торт для бровей. Вслед за этим мы выпустили "Второй великий образ моды 1970 года - матовый бархатный глаз", а затем - отдельные продукты для глаз, включая одну из первых жидких подводок.

Среди других цветовых историй - Runaway Roses 1976 года с семнадцатью оттенками помад, румян и лаков для ногтей таких цветов, как Strawberry Rose, Rose Bronze и Brandied Rose; 8 1977 года с цветами SunUp-SunDown; и цвета Tea Garden в 1978 году.

Для каждого магазина мы разработали свою программу продвижения, запустив одну цветовую коллекцию в одном магазине в одном городе, а затем заменив ее другой акцией и другим магазином. В каждом магазине была одинаковая программа. Поначалу было немного сложно, но как только мы вышли на старт, то уже не оглядывались назад.

"Новые победители" вывели Estée Lauder на такой уровень, о котором я и не мечтал. Наши продажи и прибыль резко возросли: в 1970-х годах мы преодолели отметку в 50 миллионов долларов в год; два года спустя мы удвоили этот показатель до 104 миллионов долларов; а к 1975 году мы превысили 200 миллионов долларов.

Но жизнь стала намного сложнее.

МУЖЧИНА С ФУРГОНОМ

Одним из самых полезных и, безусловно, одним из моих любимых видов деятельности в процессе построения бизнеса Estée Lauder было посещение наших магазинов. Эти визиты преследовали несколько целей. Первая - выслушать наших консультантов и покупателей, чтобы узнать, что происходит на самом деле. Вторая - дать понять, что их работа признана и оценена, и вдохновить их на новые свершения. Третья цель заключалась в том, чтобы дать понять всем, кто работает на нас, что посещение магазинов - важное дело.

Ритейлеры, работающие в "массовом бизнесе", называют это "проверками магазина". Однако я не считаю эти визиты проверками. Они являются инструментом обучения для руководства и мотивации для всех.

Если вы изучите военную историю, то обнаружите, что самые эффективные лидеры - это те, кто общается со своими войсками накануне битвы: Генрих V, обращающийся к своей "группе братьев" перед Азенкуром; вице-адмирал Горацио Нельсон, сигнализирующий британскому флоту, что "Англия ожидает от каждого человека выполнения его долга" в начале Трафальгарской битвы; генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, пожимающий руки десантникам перед их прыжком в день "Д". Мы в Estée Lauder вели войну на два фронта - с нашими "классовыми" конкурентами в престижных магазинах и с нашими "массовыми" соперниками в других местах. Нам нужно было сделать нечто большее, чем просто "проверить магазин". Нам нужно было учиться и вдохновлять - наших сотрудников, наши магазины и нас самих.

Как я уже говорила, я просто не могла устоять перед посещением наших магазинов - даже в медовый месяц! Поначалу я строил свои каникулы так, чтобы посещать наши магазины. Когда наши дети посещали летний лагерь, мы с моей женой, Эвелин, каждый август ездили в Чикаго. (Поскольку я всегда следил за нашими финансами, мы ездили на поезде - не на Twentieth Century Limited, потому что это было слишком дорого, а на Commodore Vanderbilt. Я, однако, заплатил за отдельную каюту).

Люди говорили: "Чикаго? Почему Чикаго?" Я отвечал: "Потому что там бизнес". Мы поехали в Чикаго именно потому, что он не был центром стиля: он олицетворял вкусы средней Америки. Кроме того, наши магазины находились в центре города, поэтому мы могли легко увидеть этот рынок.

В конце 1960-х годов, посетив два новых магазина Bullocks в Лос-Анджелесе, я понял, что в Южной Калифорнии происходит нечто такое, чего нет больше нигде. Это было пробуждение, которое я не ожидал увидеть так быстро. Когда Bullocks расширялся в разных местах и мы открывали прилавки Estée Lauder, толпы буквально захлестывали нас. В Estée Lauder было жарко, но в Калифорнии было еще жарче. Я понял, что Калифорния была лидером для всей страны, и я хотел сделать ее местом показа для Estée Lauder.

Так началась традиция ежегодной недельной поездки в Южную Калифорнию, которая переросла в двухнедельное автопутешествие по Западному побережью от Южной Калифорнии до Сиэтла. Все началось с того, что в машине нас было всего несколько человек: Боб Барнс, руководитель отдела продаж Estée Lauder на Западном побережье, Дик О'Брайен, глава калифорнийского рынка, и я.

Боб стал еще одним примером моей решимости нанимать людей, которые были умнее меня. Когда Estée Lauder продвигалась в Южную Калифорнию, мне не удавалось занять хорошие места на прилавках в тех немногих магазинах, где мы были представлены. Я мог продвигать Revlon, мог продвигать Charles of the Ritz, но единственным брендом, который я не мог продвинуть, была Dorothy Gray. В очередной раз получив отказ, я спросил: "Кто отвечает за бизнес Dorothy Gray в Южной Калифорнии?" Мне ответили: "Боб Барнс". Я позвонил Бобу Нильсену, нашему генеральному менеджеру по продажам, и сказал: "Мы должны нанять его. Он лучший из всех". Мы так и сделали, и он стал лучшим. Боб Барнс стал президентом и генеральным директором Estée Lauder USA и оставался с нами до выхода на пенсию в 1991 году.

В наш первый день в округе Оранж, штат Калифорния, Дик был за рулем и не мог найти торговый центр. Боб очень рассердился и, будучи полковником морской пехоты во время Второй мировой войны, бегло выразил свое разочарование. Не первый и не последний человек, заблудившийся в переплетении автострад Лос-Анджелеса, Дик сказал жалобно: "Но, Боб, вчера он был здесь". Его слова звучали долгие годы.

Кстати, Дик усвоил урок. (Через несколько месяцев после нашей первой поездки в Сокале я вылетел в Колорадо, чтобы вместе с Диком посетить магазины Денвера. Он посетил все торговые центры точно в срок. Оказалось, что он приехал на день раньше, чтобы ознакомиться с маршрутами.

НЕФИЛЬТРОВАННАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Позже, когда к нам присоединилось больше людей, мы наняли фургон Volkswagen, затем фургон побольше и, наконец, микроавтобус, в котором помещалась дюжина человек. Ровно в 9 утра мы все собирались в фургоне и отправлялись в путь. Я напоминал всем о трех правилах: Во-первых, ни у кого не должно быть лояльности к бренду; мы все здесь как члены одной семьи, и у каждого будет равное мнение и равный голос по поводу каждого бренда. Во-вторых, в 12:30 мы обедаем в одном из продуктовых магазинов. И в-третьих, в 14:00, где бы мы ни находились, я должен был вздремнуть. Я предупреждал их об этом заранее, чтобы они не подумали, что мне скучно.

Мы входили в главный вход магазина и смотрели направо. Обычно это место занимал прилавок Estée Lauder (спасибо, Боб!); позже его иногда занимал Clinique. Консультанты по красоте знали, что я приду. Люди часто спрашивали: "Почему бы вам просто не появиться и не удивить их?" Я отвечала: "Если они знали, что я приеду, то, конечно, привели бы все в порядок. И когда я приеду, если все будет выглядеть не очень хорошо, я пойму, что они не знают, как это сделать. Зачем их удивлять? Почему бы не проверить, знают ли они уже, что делать?"

Я задавал вопросы менеджеру прилавка: Что было бестселлером в данный момент? Что спрашивали люди? Что людям нравится и не нравится? Какие продукты она хотела бы добавить в нашу линейку?

Если в зале присутствовали клиенты, я представлялся и приветствовал их. Я бы поблагодарил их за то, что они пришли к нашему прилавку, и сказал, что надеюсь, что их хорошо обслужили. Я спрашивал, что им понравилось, а что нет, и что бы они хотели, чтобы мы предложили. Часто я фотографировался с ними. Во всех случаях я фотографировался со всей командой продавцов Estée Lauder, а затем со всей командой Clinique и Aramis.

Мы получали нефильтрованные первичные исследования, и это было чистое золото!

Например, я посетил магазин Gimbels в Милуоки вскоре после выхода аромата Estée в 1969 году. Аромат продавался там не слишком хорошо. Я поговорил с менеджером, чтобы показать ей, как преподносить аромат, и распылить его на ладонь перед тем, как сделать макияж, чтобы клиент мог почувствовать аромат, пока она наводит красоту. Я сказал ей, что вернусь в конце дня и готов поспорить, что она продаст десять штук, пока меня не будет. Конечно, когда я вернулся, она улыбалась от уха до уха и говорила: "Никогда не думала, что смогу это сделать!"

Наши визиты часто включали встречи с президентами местных магазинов, а также с президентом каждой сети. В те времена, до объединения универмагов, у каждого местного магазина был свой президент. Мы собирались вместе и просматривали данные о продажах по каждому магазину, а затем обсуждали, что мы могли бы сделать лучше.

Удивительно, что я мог узнать. Если один магазин продвигался вперед всего на 5 %, в то время как остальные магазины сети - на 20 %, это говорило мне о том, что подготовка людей за прилавком не соответствует требованиям.

И знаете, что происходило? Как только мы решали проблему, им всегда становилось лучше.

Еще один показатель, на который я обратил внимание, - текучесть кадров. Интересно, что на Западном побережье текучесть кадров в Macy's была выше, чем в магазинах May Company. Оказалось, что сотрудники Macy's распределяли часы работы по компьютеру, не имея никакой гибкости, если кому-то нужно было перенести день для игры ребенка в мяч или посещения врача. В May Company, однако, за расписанием следил человек, который делал все возможное, чтобы люди за прилавком были довольны. Когда произошло слияние Macy's и May Company, одним из первых моих действий было то, что мы наняли персонал, который знал, как сохранить штат.

ПОХВАЛА ДАЕТ ВАМ ПРАВО КРИТИКОВАТЬ

После посещения каждого магазина мы все обсуждали увиденное. Когда наступало время обеда, мы шли в фуд-корт торгового центра, и я либо покупал всем обед, либо они могли пойти поесть. Затем мы садились за один длинный стол, засучивали рукава и обсуждали увиденное. В четыре часа пополудни мы делали перерыв на молоко и печенье - как я любила шоколадное печенье миссис Филдс! - и снова садились в фургон, чтобы посетить последний магазин.

Вечером мы ужинали все вместе в одном из отелей. Иногда мы бронировали отдельную комнату и приглашали всех местных продавцов Estée Lauder/Clinique/Aramis с супругами. Иногда мы играли в шарады. Я до сих пор смеюсь, вспоминая, как Эвелин подражала герою комиксов Чарли Брауну в бейсбольной кепке и с воображаемой битой в руке. Нам нравилось быть вместе с нашей командой - они действительно были нашей семьей.

Когда я возвращался в Нью-Йорк, я писал личное письмо каждому участнику поездки - не готовое, а личное, в котором упоминал о том, что мы видели и о чем говорили.

Чтобы понять мои мотивы, скажу, что я твердо верю в то, что люди работают не только ради денег. Они работают ради признания. Я часто говорю друзьям, которые, возможно, сталкиваются с проблемами в супружеской жизни: "Ты сказал своей супруге, что любишь ее?" Они отвечают: "Она знает, что я ее люблю". Я отвечаю: "Я не об этом спрашивал. Вы сказали об этом?" Урок: найдите способ поздравить человека с хорошо выполненной работой.

И если вы будете делать это достаточно часто, это даст вам право указывать на те области, в которых они могут совершенствоваться. Как только вы похвалите их за правильные вещи, вы заслужите право на критику.

Это подводит меня к еще одному уроку, который я получила от своей матери: Когда вы критикуете, делайте это устно. Никогда не делайте этого в письменном виде. Если вы изложите критику в письменном виде, человек будет читать ее снова, снова и снова, злиться и оставаться злым. И наоборот, если вы похвалите в письменном виде, он будет читать это снова, снова и снова и чувствовать себя хорошо по отношению к вам.

Сегодня в бизнес-школах преподают эмоциональный интеллект. В то время я просто чувствовал себя как дома.

СИЛА НЕФОРМАЛЬНОСТИ

Поездки на фургоне по Западному побережью оказались настолько продуктивными, что я стал проводить их во Флориде, Техасе, других частях страны и за рубежом. (В Токио, правда, мы ездили на метро.) Со временем количество брендов увеличилось, и количество людей, сидящих в фургоне, тоже.

Поездки на фургонах устанавливали отношения между мной и людьми, которые работали на нас. В неформальности этих выездов было что-то такое, что побуждало людей говорить правду власти. Мое присутствие с ними в столь интимной обстановке давало им ощущение, что они являются важной частью большого предприятия. В этих поездках мы все были равны. Мы узнали так много нового, что я вряд ли смогу придумать более эффективный метод сплочения, вдохновения и обучения.

(Очень важно, чтобы лидер своими действиями передавал правильное послание. Например, во время одной из поездок я завтракал в шикарном отеле с двумя друзьями - торговцами произведениями искусства. Разговор зашел о том, что я буду летать только эконом-классом. "Эконом?" - спросили они, шокированные тем, что президент роскошной косметической компании будет занимать место в задней части самолета. "Как вы можете летать только экономом?" Я ответил: "Если я собираюсь заставить всех наших руководителей летать экономом, то и я буду летать экономом". Вот так мы смогли построить быстрорастущий бизнес, не взяв ни одного доллара в долг - и они это знали).

Многие из тех, кто сопровождал меня в этих поездках, в конечном итоге получили гораздо более широкие обязанности, основываясь на глубоких обсуждениях, которые мы имели возможность провести. Памела Бакстер, которая начинала с должности регионального директора Aramis на Западном побережье, в итоге стала президентом Prescriptives. Джон Демси возглавил M-A-C и теперь является исполнительным президентом группы Estée Lauder, курируя M-A-C, Clinique, Tom Ford Beauty и другие бренды. Тереза Сельваджио, которая сопровождала меня в различных поездках в Детройт, Чикаго и, иногда, в Торонто, хотя сейчас она на пенсии, внесла много ценного вклада. Крис Ховард, которая, будучи региональным руководителем Aramis в Атланте, позволяла мне покупать ей обед в Wendy's Hot & Juicy Hamburgers, теперь отвечает за бренд Estée Lauder на Западном побережье. Это лишь некоторые из многих людей, у которых я учился и которые помогли нашему бизнесу процветать.

Эти поездки продолжались до тех пор, пока Фред Лангхаммер не стал генеральным директором в январе 2000 года. К тому времени наш бизнес расширился на столько стран, что любому генеральному директору стало трудно, если не невозможно, совершать такие глубокие погружения. Однако я чувствовал, что время, проведенное с моими коллегами в фургоне, было ключевым элементом в понимании динамики розничной торговли того времени.

Даже в современном мире электронной коммерции я по-прежнему считаю эти поездки важными - более того, я думаю, что они важны как никогда. Наши магазины - это демонстрационные залы для электронной коммерции. Поэтому они не менее важны, а более важны. И очень важно продемонстрировать нашим продавцам нашу поддержку и помочь им хорошо работать".

Так что эти визиты были не просто "проверкой магазина". Это были глубокие погружения, которые приносили множество идей. Я любил эти поездки в фургоне. Они были тем маслом, которое помогало нашей компании работать без сбоев и превращало Estée Lauder и Clinique в мощные бренды.

Десятилетие 1970-х казалось золотым. За десять лет наши годовые продажи взлетели с 50 миллионов долларов до почти 700 миллионов долларов в 1980 году. 9 Чарльз Ревсон умер в 1975 году в возрасте шестидесяти восьми лет от рака поджелудочной железы. Нашего непримиримого врага больше не было, и мы гордо стояли на пике престижных брендов в престижных магазинах.

Другими словами, теперь мы стали мишенью.

Глава 14. Войны

Lancome

С консультантами по красоте за стойкой Estée Lauder в магазине Bloomingdale's, 1987 год

Архивы компании Estée Lauder

Я всегда верил в преимущества малого бизнеса: мы были вынуждены придумывать изобретательные и зачастую новаторские способы развития и маневрирования вокруг наших конкурентов с большими деньгами; мы были более проворными и быстро реагировали на тенденции рынка; а большие парни не замечали нас, пока не становилось слишком поздно. Быть маленькой - не значит думать по-мальчишески. Напротив, это способствовало развитию предпринимательского, рискованного и противоречивого духа, который позволил нам добиться успеха.

И мы преуспевали, снова и снова, пока, к своему удивлению, я не понял, что мы больше не новички в квартале. Мы превратились в истеблишмент.

К 1980-м годам компания Estée Lauder стала настолько известной, что превратилась в мишень для конкурентов, стремящихся захватить наш рынок. Сложные, мощные, хорошо финансируемые французские косметические бренды осаждали наш бизнес в Соединенных Штатах: Dior; Chanel, которая была масс-маркетом, но чья новая линия косметики Beauté была еще дороже, чем Estée Lauder; Yves Saint Laurent, чей бестселлер Opium, казалось, был явно вдохновлен пряным теплом Youth Dew; и, прежде всего, Lancôme, полумасс-маркет линия, которая принадлежала гиганту индустрии L'Oréal.

Конечно, конкуренты пытались имитировать нашу продукцию или даже наши бренды; мы отбивались от них, используя качественные ингредиенты и отношения с клиентами. Но угроза Lancôme была настолько страшной, что она атаковала наших основных клиентов, используя нашу собственную тактику.

Постепенно Lancôme начал отвоевывать свою долю рынка в Калифорнии. Калифорния была законодателем мод в стране, горнилом наших будущих успехов. Я знал, что если Lancôme победит нас в Калифорнии, они смогут использовать свое положение там, чтобы атаковать нас на Среднем Западе, Юге и по всей остальной стране.

Несколькими годами ранее я пригласил профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера для консультации по поводу будущего бренда Estée Lauder. Его совет: "Никогда не застревайте в середине". Если вы находитесь посередине, то вы нигде. Вы не относитесь ни к ценностной, ни к престижной линии, так кто же вы?

В индустрии, где высокие цены равнялись высокой моде, мы были самой дорогой линией и считались самой модной на протяжении многих лет. Внезапно мы были оттеснены на второй план еще более дорогими конкурентами с французской родословной. Оказавшись между дорогостоящими линиями Chanel и Dior и модными линиями Lancôme с доступными ценами, Estée Lauder оказалась в самом опасном из всех мест: чистилище средних цен.

Чтобы насыпать соль на рану, скажу, что с Estée Lauder поступали точно так же, как я поступал с более ранними конкурентами, такими как Revlon, Helena Rubinstein и Elizabeth Arden: использовали престижные цены и размещение, чтобы потеснить их позиции на рынке. Мы все знаем, чем закончилась эта история.

Я был назначен генеральным директором в 1982 году. Меньше всего мне хотелось, чтобы при мне все перевернулось в компании Estée Lauder.

ОБРАЗЕЦ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ И ЦЕЛЬ

Компания Lancôme была основана во Франции в 1935 году Армандом Петижаном, известным как "Месье". Изначально это был парфюмерный дом, но первые духи оказались настолько успешными, что вскоре они стали выпускать многоцелевой увлажняющий крем Nutrix для ухода за кожей, который рекомендовался для смягчения раздраженной кожи от солнечных ожогов и укусов насекомых до ожогов от бритвы и опрелостей. Несколько лет спустя они перешли на косметику, выпустив красную помаду с ароматом розы, которая оставалась бестселлером на протяжении десятилетий. Знакомая схема, не так ли?

Месье позиционировал Lancôme как линию "masstige" - гибрид масс-маркета и престижа, продаваемую в основном в Европе. Балансировать было нелегко, но французское имя - Месье специально добавил к названию Lancôme окружность, чтобы напомнить покупателям о французском наследии, где бы ни продавался продукт - придало бренду синоним элегантности высшего класса.

Конечно, это было привлекательно для меня. Поскольку одной из моих долгосрочных амбиций было превращение Estée Lauder в мировую державу, я всегда хотел, чтобы в нашем портфолио был французский бренд. Когда месье отошел от дел вскоре после того, как мы начали международную экспансию, я заметил открывшуюся вакансию и попытался купить компанию. Это была прекрасная идея, но она оказалась мертворожденной. Французам не нравилась идея продавать французские компании посторонним. Вместо этого в 1964 году Lancôme была приобретена компанией L'Oréal, брендом для массового рынка.

Тем не менее Lancôme не представлял для нас реальной угрозы ни в Европе, ни в Соединенных Штатах до 1981 года, когда Линдси Оуэн-Джонс стала генеральным директором Cosmair, эксклюзивного агента L'Oréal в США. 4 Месье никогда не хотел рекламироваться. Под руководством "OJ", как называли Оуэн-Джонс, L'Oréal реструктурировала, переупаковала, переделала бренд и взяла курс на американский рынок.

Мы были для них примером для подражания и целью.

Они скопировали нашу рекламную стратегию: черно-белые рекламные ролики и двухстраничные развороты в ведущих модных журналах. Мы были первой косметической компанией, которая заключила контракт с одной моделью, представляющей бренд. В 1970 году мы подписали контракт с Карен Грэм на роль лица Estée Lauder, и она прекрасно справлялась с этой ролью в течение пятнадцати лет. В 1982 году Lancôme нанял Изабеллу Росселлини, дочь Ингрид Бергман, в качестве лица и пресс-модели бренда.

К тому времени в дополнение к "подарку с покупкой" появилось так называемое "приобретение с покупкой", когда покупателям предлагалось приобрести специальный набор по привлекательной цене. Lancôme тоже предлагал "Покупку с покупкой". У нас были демонстраторы за прилавком, у них - демонстраторы за прилавком. Шаг за шагом, все, что делали мы, делали и они.

И это еще не все. Одним из наших основных клиентов в Южной Калифорнии были универмаги Broadway - сеть среднего уровня, где мы были ведущим поставщиком косметики и косметических средств, а Clinique была самой продаваемой линией. Lancôme разместили свой прилавок непосредственно рядом с прилавком Clinique. Более того, они убеждали консультантов Clinique также продавать продукцию Lancôme, когда на прилавке Lancôme не было свободных мест, что повышало их зарплату и разделяло их лояльность.

Это было похоже на "Войну Revlon" - от лобовых сражений до подлых партизанских атак.

НОВЫЙ БРЕНД: PRESCRIPTIVES

К счастью, в нашем арсенале появилось новое мощное оружие: новый бренд под названием Prescriptives.

К концу 1970-х годов я понял, что нам нужна новая линия. Clinique было уже десять лет - как летит время! - а бренд Estée Lauder, несмотря на наш "парфюмерный гардероб", исчерпал свой потенциал. Новый бренд, объединяющий косметику, уход за кожей и ароматы, мог бы открыть новый сегмент покупателей.

Компания Prescriptives появилась в 1979 году. Основанная на инновационной концепции подбора цвета макияжа в соответствии с типом кожи, она была задумана как сверхнаучный бренд Estée Lauder, предлагающий подробные консультации и индивидуальные советы по макияжу и уходу за кожей.

Уникальность косметики Prescriptives заключалась в том, что она создавалась по индивидуальному заказу. Мы смогли определить не только оттенки, которые необходимы коже каждой женщины, но и полутона, чего раньше никогда не было. Поскольку макияж соответствовал оттенкам кожи, он выглядел абсолютно естественно. Женщины, попробовавшие ее, были в восторге, и косметика Prescriptives стала приобретать неописуемый статус культовой.

Им также понравилось, что обслуживание в Prescriptives отличается от обслуживания в Estée Lauder и Clinique. Здесь использовалась диагностика Clinique в аптеке, но если компьютер Clinique определял тип кожи менее чем за пять минут, то в Prescriptives процесс занимал час. Это был подход Estée Lauder, основанный на высоком уровне прикосновений, доведенном до максимума.

В рекламе Prescriptives в одном ролике были представлены женщины разных национальностей. И хотя сегодня разнообразие в рекламе косметических средств встречается не так часто, в то время это был новаторский подход.

(Почти все косметические компании подвергались резкой и справедливой критике за игнорирование цветных женщин. Линия Prescriptives была расширена в начале 1990-х годов за счет выпуска All Skins, косметики, предназначенной для женщин разных рас. К середине 1992 года All Skins привлекала 3 800 новых покупателей в месяц).

Prescriptives также помогли нам ориентироваться на другую возрастную категорию. Clinique нравилась женщинам в возрасте подростков и двадцати с небольшим лет. Estée Lauder нравилась женщинам, которые начали пользоваться продуктами, когда моя мама еще похлопывала ими по лицу, а сейчас им уже за пятьдесят и шестьдесят. Между ними аккуратно расположилась компания Prescriptives, которая привлекала женщин-профессионалов в возрасте от тридцати до сорока лет, гордящихся тем, что они тратят свои деньги на особую марку.

Индивидуальный подход к косметике Prescriptives означал, что это продукт класса люкс, и цены на него были соответствующими. Prescriptives не только конкурировала с новыми престижными брендами, такими как Chanel и Dior, 5 , но и выступала в качестве самостоятельной линии косметики класса люкс помимо Estée Lauder.

Однако у брендов своя ДНК, и они не всегда следуют тому сценарию, который вы для них пишете. Это как с рождением ребенка: вы думаете, что он станет врачом, а он вместо этого решает стать космонавтом или актером. Мы думали, что запускаем еще одну линию по уходу - еще одну линию против Лодер Лаудер, а-ля Клиник, - но она превратилась в линию косметики/цветных средств, движущей силой которой стал аромат Calyx. Аромат стал тем самым высокопробным топливом, которое позволило Prescriptives выйти на сцену и привлечь всеобщее внимание.

Это было прекрасно, но я упустил еще один момент: в то время как подход Prescriptives нашел удивительный отклик в Соединенных Штатах и Великобритании, обеих многонациональных странах с растущим многорасовым средним классом, в Европе, которая, как правило, более однородна, он не оправдал себя.

Однако это был мощный бренд, быстро ставший одним из четырех ведущих брендов в каждом из наших универмагов. Как оказалось, он был слишком силен для своего собственного блага.

ПРОСТО СКАЖИТЕ "НЕТ"!

Первые тревожные звоночки прозвучали, когда мы запустили Prescriptives в Лондоне в октябре 1980 года. Он был запущен в Harrods, который был в восторге от эксклюзивности линии Prescriptives, и его продажи там шли очень хорошо. В то время нашим покупателем номер два в Лондоне был Selfridges. Они потребовали, чтобы мы тоже продавали Prescriptives, настаивая на том, что если мы будем сдерживаться, то это повлияет на все отношения между нашей компанией и Selfridges. Перед лицом этой угрозы мы моргнули и открыли Prescriptives в Selfridges.

В первый год работы Selfridges общий объем продаж Harrods и Selfridges, вместе взятых, был точно таким же, как и в Harrods в предыдущем году. В следующем году начался спад, и он неуклонно продолжался в обоих магазинах, так что к третьему году продажи обоих магазинов вместе стали меньше, чем в Harrods в одиночку. Компания Prescriptives так и не смогла добиться успеха в Соединенном Королевстве из-за этой единственной ошибки, заключавшейся в том, что она пошла на поводу у ритейлеров.

Аналогичная картина повторится и в Атлантике.

Мы продавали Prescriptives и в Saks Fifth Avenue, и в Neiman Marcus, и, все чаще, в Nordstrom, тогда самой быстрорастущей сети универмагов в стране. Но затем руководство Prescriptives решило, что для того, чтобы все были довольны, мы также будем продавать товары в Dillard's и Foley's (вскоре ставших Macy's) - чьи магазины часто находились в тех же торговых центрах, что и Saks и Neiman Marcus. В результате весь бизнес Prescriptives в каждом из этих торговых центров распределялся между тремя или четырьмя магазинами.

Это означало, что аналитик или консультант по красоте Prescriptives зарабатывал лишь треть или четверть того, что он обычно зарабатывал бы, если бы бренд был представлен только в одном магазине. Мы гордились мизерной текучестью кадров. Теперь же оборот Prescriptives превышал 100 процентов в год.

Если я сказал это однажды, то повторю и тысячу раз: вас определяет ваша дистрибуция. Если вы занимаетесь роскошью, оставайтесь в сегменте роскоши. Не прельщайтесь объемами, которые можно получить, продавая в канале дистрибуции, не соответствующем ценности вашего бренда.

Запуск бренда определенным магазином в определенном городе или стране становится одобрением бренда со стороны этого магазина. Если магазин не обладает концентрированной властью в сфере моды - если его власть размыта тем, что он не является единственным распространителем бренда, - его одобрение будет либо бесполезным, либо отрицательным.

Я должна была знать лучше. Я должен был просто сказать "нет". Расширение дистрибуции без расширения спроса или поддержки бренда смертельно опасно. В секторе престижа ни один бренд не может быть настолько сильным, чтобы выдержать чрезмерную дистрибуцию. Дистрибуция - это навсегда.

(Было очень трудно представить себе сокращение дистрибуции Prescriptives вдвое, чтобы спасти ее, особенно после того, как мы стали публичной компанией. Нежелание сократить дистрибуцию, чтобы не расстраивать всех наших розничных партнеров, предопределило ее судьбу).

Я вспомнил разговор с Оскаром Колином, который был племянником Хелены Рубинштейн и стал генеральным директором компании. Он сказал мне, что самая большая ошибка, которую он совершил, - это то, что поддался давлению со стороны аптечных сетей, требовавших расширения дистрибуции сверх допустимого предела, пока компания не была вынуждена подать заявление о банкротстве. "Леонард, - сказал он мне, - перераспределение убило нас".

КАЖДЫЙ - КОНКУРЕНТ

Позвольте мне рассказать вам еще одну историю о моей матери. У меня были хорошие друзья в Лондоне, у которых было две дочери-подростка. Их младшая дочь, Карен, создала собственный блеск для губ: она разливала его в крышки от бутылок кока-колы и продавала одноклассникам за один шиллинг - пятнадцать центов. Мне это показалось милым. Поэтому я сказал ее матери : "Скажи Карен, что, когда я вернусь в Нью-Йорк, я пришлю ей несколько дюжин маленьких горшочков с крышечками, чтобы ее блеск для губ выглядел более респектабельно и она могла продавать его за чуть большие деньги".

Мои родители тоже были знакомы с этой семьей, поэтому, когда мама спросила: "Как прошло путешествие?" я рассказала ей историю о блеске для губ Карен и о своем обещании отправить ей горшочки. Мама возразила: "Не делай этого! Она будет конкурировать с нами".

Имейте в виду, что на горшках не будет обозначения бренда. И что Карен тогда было около двенадцати лет. Но это не имело значения. Урок, который вдолбила в меня мама: Каждый человек - конкурент или потенциальный конкурент. Нельзя никого игнорировать.

Поэтому я не могла позволить себе близоруко относиться к угрозе со стороны Lancôme. Но в середине 1980-х годов тревожные звоночки были приглушены. Мы смогли сохранить равновесие в борьбе с Lancôme благодаря Prescriptives. И у нас был наш непоколебимый бренд, Clinique. Благодаря прозорливости Кэрол Филлипс и ее решимости удерживать ценовую линию Clinique, Clinique служил нашим краеугольным камнем в универмагах, предлагая престиж Estée Lauder по доступным ценам.

Однако я никогда не забывал, что, потеряв долю рынка, ее уже так просто не вернешь. И я всегда собирался защищать нашу долю рынка, чего бы это ни стоило. Будучи частной компанией, мы обладали огромным преимуществом перед нашими публичными конкурентами: мы могли годами выводить новый бренд или тратить средства на завоевание доли рынка, потому что нам не нужно было отчитываться перед акционерами.

Теперь я, легендарный Скрудж-главнокомандующий, открыл казну компании.

Единственным способом защитить нашу территорию была реклама. Чтобы держать Lancôme на расстоянии, мы должны были соответствовать или превосходить их рекламные бюджеты.

Наша аксиома всегда была такова: Если вы собираетесь рекламироваться, выберите одно средство коммуникации, которое предпочитает тот клиент, которого вы ищете. Запускайте бренд Estée Lauder в печатных изданиях - предпочтительно в глянцевых журналах о моде или стиле жизни; при необходимости - в газетах или через прямую почтовую рассылку. Никогда не запускайте бренд через массовые СМИ, потому что мы не массовая компания. Избегайте телевидения; как и Хелена Рубинштейн, моя мама была невысокого мнения об этом средстве массовой информации и утверждала: "Наши клиенты не смотрят телевизор".

Но к 1970-1980-м годам фирменные расчетные карты специализированных и универсальных магазинов были заменены в кошельках покупателей обычными кредитными картами Visa, MasterCard и American Express. Как бы мы ни любили ароматизированные почтовые вкладыши, рассылаемые клиентам наших магазинов по расчетным счетам, бастион прямой почтовой рассылки, который мы построили с помощью рекламных акций, рассылаемых владельцам расчетных карт магазинов, рушился. И большая часть американской публики регулярно смотрела "Всю семью", "Шоу Мэри Тайлер Мур", "M*A*S*H", "60 минут" и другие программы, которые изменили телевидение в 1970-х годах.

Мы стали первым престижным брендом, разместившим рекламу на телевидении. (В конце 1950-х годов компания Revlon спонсировала программу The $64,000 Question, но не свою марку Ultima II, которая была представлена только в 1962 году). Мы всегда избегали национального сетевого телевидения, потому что у нас не было национального розничного партнера; вместо этого мы покупали региональные телевизионные ролики в сотрудничестве с местным магазином. Это было менее затратно, более целенаправленно и приводило посетителей в магазин, что укрепляло наши отношения с ним.

Мы начали запускать новые продукты, такие как ароматы, на телевидении, часто с рекламой "Подарок с покупкой", и это имело большой успех. Каждое воскресенье вечером Карен Грэм, похлопывая лошадь, прогуливаясь по художественной галерее, зажигая лампады за формально накрытым столом, приглашала миллионы зрителей программы "60 минут" войти в "мир Estée Lauder". На протяжении 1970-х годов "60 минут" была самой рейтинговой передачей по воскресным вечерам, а в 1980 году стала телепрограммой номер один.

Благодаря телевидению объем наших продаж резко возрос. В 1986 году наши продажи превысили 1 миллиард долларов.

Конечно, мы продолжали активно рекламироваться в модных журналах и газетах. (Мы не прекращали эту борьбу до 2010 года, когда печатные издания столкнулись с сильной конкуренцией со стороны Интернета и социальных сетей). С давних пор я использовал глянцевые журналы как средство продажи бренда Estée Lauder. Бренд отличается от продукта. Несмотря на то что рекламировался продукт, бренд имел приоритет до такой степени, что иногда я выпускал двухполосный разворот - всегда двухполосный разворот - почти без копий, только Карен Грэм в великолепной обстановке и слова "Estée Lauder". Мы не продавали конкретный продукт, мы продавали образ жизни женщины Estée Lauder.

Lancôme всегда боролся с нами, чтобы получить премиальное позиционирование в журналах: первый разворот внутри обложки, который обычно стоил дороже.

Я уже был в этом квартале с Revlon. Когда я начинал наши усилия по превращению имени Estée Lauder в легенду, я обратился к журналу Vogue как к эталону совершенства. Revlon принадлежала первая полоса в американском Vogue. Я понимал это и договорился с Си Ньюхаусом, который возглавил издательство Condé Nast в 1959 году и превратил его в журнальную державу, что, когда Vogue будет выходить в новой стране, Estée Lauder будет занимать первую позицию. Таким образом, в то время как Revlon продолжал занимать первую позицию в американском Vogue, Estée Lauder получала главную недвижимость в Vogue India, Vogue China и Vogue Russia.

У нас были такие же надежные позиции в международных изданиях Cosmopolitan, которые принадлежали журналам Hearst, - так я думал. Мне рассказывали, что L'Oréal угрожал Hearst Publications в Соединенном Королевстве, что отзовет всю свою рекламу в Cosmo, если не получит первую позицию. Мы были первой косметической компанией, разместившей рекламу в Cosmo UK, начав за несколько лет до L'Oréal.

Я сказал Hearst, что если L'Oréal выполнит свою угрозу, мы будем соответствовать их страницам плюс 10 процентов. Hearst отказал L'Oréal. L'Oréal отозвала свою рекламу. Я активизировал нашу игру и более чем сравнялся с их страницами. Через два месяца L'Oréal сдалась. Я сказал людям в Hearst: "Пусть они вернут свои позиции, потому что вам нужен доход".

Так в королевстве воцарился мир. Но мы также показали, что у нас есть большая дубинка - и мы будем ею орудовать, когда потребуется.

РАСТУЩИЕ ТОРГОВЫЕ ЦЕНТРЫ И МАНИЯ СЛИЯНИЙ

Нам понадобилось все это оружие, чтобы вести войну за Lancôme, потому что ландшафт розничной торговли снова изменился, и нам пришлось приспосабливаться к незнакомой местности.

Пытаясь приспособиться к растущим торговым центрам, элитные универмаги проводили ребрендинг, ориентируясь на моду, удобство или цену, теряя при этом свою индивидуальность. По мере того как дизайнерские бренды приобретали все большее значение, некогда неповторимые империи стали неотличимы друг от друга, предлагая одно и то же меню с марками Ralph Lauren, Calvin Klein, Giorgio Armani и Donna Karan.

Новые сети наступали на локти, ориентируясь на определенные сегменты покупателей и переманивая их из универмагов: Ann Taylor специализировалась на стильной и доступной одежде для женщин, занятых на работе; Tween Brands и The Limited предлагали дизайнерские вещи для подростков; Ross Stores служили местом продажи дизайнерских брендов. Aéropostale, BCBG, Guess, J.Crew, J. Jill и Tommy Hilfiger были основаны в 1980-х годах. Тем временем такие крупные розничные сети, как Walmart и Target, привлекли покупателей, которые раньше совершали покупки в универмагах низкого или среднего ценового сегмента.

И вот переворот: так называемые "убийцы категорий", такие как Toys "R" Us (детские игрушки), Pottery Barn (товары для дома), Crate and Barrel (мебель), and The Wiz и CompUSA (электроника), буквально уничтожили целые категории товаров, которые привлекали покупателей в крупные универмаги. Например, когда в 1960 году родился мой сын Уильям, мы с женой, Эвелин, покупали коляски в Macy's. Там было, наверное, около двадцати различных моделей. Если бы Уильям родился двадцатью годами позже, мы бы искали коляски в Toys "R" Us.

Вместо широкого ассортимента товаров универмаги теперь фокусировались на одежде, аксессуарах и косметических средствах. Для многих сетей термин "универмаг" стал ошибочным.

Тем временем за кулисами мания слияний охватывала отрасль за отраслью, и розничная торговля не стала исключением. Купеческие князья, создавшие I. Magnin, Bullocks и другие престижные магазины, ушли на пенсию или умерли. Их гордые имена были поглощены такими конгломератами, как Federated Department Stores, Macy's, May Company и, все чаще, Campeau Corporation, возглавляемая канадским инвестором в недвижимость Робертом Кампо. Кампо приобрел Allied Stores, в чью собственность входили Bonwit Teller, Julius Garfinkel & Co., Jordan Marsh и Stern's, за 3,6 миллиарда долларов в 1986 году в ходе враждебного, финансируемого за счет долгов поглощения и быстро распродал пятнадцать из двадцати двух своих магазинов.

ЧЕРНЫЙ МОНДАЙ

Подстегнутый непосильными выкупами с привлечением заемных средств и бумом нежелательных облигаций, 19 октября 1987 года воздушный шар лопнул.

В "черный понедельник" промышленный индекс Доу-Джонса упал более чем на 22 процента, ввергнув американские и мировые фондовые рынки в финансовое смятение. Универмаги, и без того не выдержавшие двойного удара консолидации и изменения потребительских привычек, теперь оказались под ударом последовавшего экономического кризиса: в течение короткого времени 60 процентов наших клиентов оказались в состоянии банкротства или кредитного кризиса.

Дальше было еще хуже. В 1988 году Роберт Кампо занял 6,5 миллиарда долларов - 97 процентов от цены покупки - для приобретения компании Federated Department Stores. В их объединенный портфель входили многие из наших знаменитостей по всей стране: I. Magnin и Bullocks в Калифорнии; Bloomingdale's и Abraham & Straus в Нью-Йорке; Burdines во Флориде; Rich's/Goldsmith's в Атланте; и Bon Marché в Сиэтле.

Я был знаком с банкирами, которые занимались этой сделкой. Я узнал, что они рассчитали дополнительную 5-процентную прибыль, которая должна была быть получена за счет того, что они заставили всех продавцов предоставить их магазинам дополнительную 5-процентную скидку из-за их размера. Такая скидка в 5 процентов была правилом еще в 1930-х годах, когда такие гиганты, как Sears, Roebuck, могли требовать ее в качестве платы за сохранение бизнеса во время Великой депрессии, но с тех пор бизнес так сильно изменился, что вряд ли она снова будет действовать. Я сказал одному из банкиров, что банк мог бы сэкономить кучу денег и избежать неловкости, если бы понял это. Он ответил: "Мои люди говорят мне, что это верное предположение".

И вот сделка состоялась.

После того как Кампо приобрел Federated, я получил несколько звонков из его офиса, чтобы назначить время для встречи. Я знал, почему он хотел меня видеть. Он хотел потребовать 5-процентную уступку. Я опасался, что если я стану его первой остановкой и откажусь уступить, он перестанет покупать нашу продукцию, чтобы преподать урок всем остальным. Это был большой прилавок, который мы не могли позволить себе потерять.

Поэтому я спрятался. Я позаботилась о том, чтобы в обозримом будущем меня не было в городе. Если он не мог меня найти, он не мог мне угрожать.

Очевидно, никто не хотел давать ему эти дополнительные 5 процентов. А без них главное преимущество слияния двух компаний в плане прибыли начало испаряться. Кампо запланировал выплаты по долгам на 1989 год в соответствии с прогнозами прибыли в размере 740 миллионов долларов. Однако Federated получила едва ли половину этой суммы, и кредиторы Кампо потребовали возврата займа. Не имея возможности платить, 15 января 1989 года Federated и Allied подали заявление о втором по величине банкротстве среди небанковских компаний. (Крупнейшей была компания Texaco.

В результате реструктуризации было ликвидировано более сорока магазинов.

Поскольку обремененные долгами универмаги Кампо были вынуждены сливаться со своими не менее процветающими конкурентами или вовсе исчезать, не только стало меньше прилавков для продукции Estée Lauder, но и рухнула наша политика очень жесткой дистрибуции. Более благополучные магазины сливались с менее благополучными, а поскольку мы продавали продукцию в более благополучные магазины, то, когда они скупали менее благополучные, нам приходилось продавать и там. Не пошевелив и пальцем, мы стали больше распространять продукцию в менее престижных магазинах, и содержать их стало менее выгодно. Это было началом порочного круга, который затронул все люксовые бренды и преследовал нас еще долгие годы.

ПЛЕННИКИ СВОЕЙ ПРИБЫЛИ

Давайте не будем забывать, что во время этой суматохи мы все еще сражались с Lancôme Wars.

И Lancôme, и Estée Lauder пострадали одинаково сильно. Однако наши реакции отражают наши фундаментальные различия.

Lancôme выбрала консервативный подход и значительно сократила объем печатной рекламы. Как и многие публичные компании, они находились в плену у своей прибыли: им нужно было защитить имеющуюся собственность.

Мы всегда придерживались противоположных взглядов. Когда конкуренты сокращали свой бюджет, мы увеличивали свой: мы удваивали усилия, чтобы защитить свою долю рынка. Мы стремились превзойти конкурентов в рекламе, продвижении и запуске новых продуктов, которые появлялись почти каждый месяц.

Чтобы создать рекламный ажиотаж, мы использовали мастер-брендинг с "запуском внутри линии": представляли новые группы продуктов в рамках существующей линии. Мы перезапустили линии косметики Estée Lauder с новой высококлассной упаковкой в полуночно-синем цвете с золотыми акцентами. Это был большой успех.

Мы вкладывали деньги в рекламу. Менее известной, но не менее серьезной жертвой консолидации стали газеты. Каждая крупная группа универмагов тратила миллионы долларов на рекламу в местных газетах, особенно когда выходила новая продукция Estée Lauder. Побочный ущерб от консолидации привел многие газеты в состояние финансового стресса. Не думаю, что Los Angeles Times или Chicago Tribune когда-либо оправились. В ответ мы усилили наше рекламное присутствие в глянцевых журналах, на радио и телевидении. Это был, пожалуй, самый большой толчок к усилению нашего влияния на рынке.

Однако все наши усилия по привлечению покупателей в эти магазины окажутся тщетными, если многие из них выйдут из бизнеса. Я потерял много сна из-за неуверенности в будущем "наших" универмагов. Я проводил много времени, посещая наши магазины, и помогал им, предоставляя товары на условиях консигнации и выдавая кредиты. Для них это имело большое значение.

"ВЫ СНИЗИЛИ НАШУ РЫНОЧНУЮ СТОИМОСТЬ НА 200 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ".

Это были тяжелые, тяжелые, тяжелые времена, причем не только за пределами компании, но и внутри нее.

Война Lancôme разделила компанию на тех, кто хотел защитить долю рынка компании, и тех, кто хотел защитить ее прибыль. Я оказался в оппозиции к тем, кто считал, что борьба за долю рынка - это то, во что мы не должны ввязываться. Во главе последнего лагеря стоял наш главный операционный директор (COO).

Однажды он сказал мне: "Вы знаете, что снизили нашу рыночную стоимость на 200 миллионов долларов?"

К счастью, поскольку мы были частной компанией, никто не знал нашей рыночной капитализации.

Я видел, что случилось с Elizabeth Arden, Helena Rubinstein, Revlon, Charles of the Ritz и другими гигантами индустрии красоты, которые стали пленниками своих прибылей: вскоре мы получили их долю рынка, а затем и их прибыль. Я отказался отступать. Я решил, что лучше потерять 200 миллионов долларов рыночной капитализации сегодня, чем потерять всю компанию завтра.

Тем не менее это была кровопролитная битва, последствия которой отразились на всей компании. Одной из жертв стал главный операционный директор. Мы знали друг друга еще со времен учебы в Уортоне. (Я нанял его не из-за этого.) Мы хорошо работали вместе. Но теперь мы оказались по разные стороны, и он не мог остаться.

Это был урок, который нужно было усвоить.

Позже я очень подружилась с Хелен Герли Браун, редактором, которая превратила Cosmopolitan в дико успешный журнал. Хелен рассказала мне, что, когда ей предложили работу в Cosmo, ей позвонила ее лучшая подруга: "Хелен! Я приезжаю в Нью-Йорк, чтобы помочь тебе выпустить журнал". Хелен ответила: "Кошечка, я не могу тебя нанять, потому что не могу тебя уволить".

Урок "фактора кошечки": Не нанимайте своих лучших друзей и не нанимайте своих бывших одноклассников. Дружба дружбой, но бизнес есть бизнес.

"МЫ ЕДИНЫ"

Трудные времена могут пробудить в людях лучшие качества. Но они также могут вызвать и худшее. Война Lancôme, мрачный экономический климат, волна слияний и, как следствие, консолидация и закрытие магазинов - все это вместе взятое создало атмосферу тревоги и привело к тотальной конкуренции между различными брендами нашей компании.

Каждый новый бренд - это риск. Каждый шаг, который мы делали на этом пути, заставлял нас искать новые пути, чтобы продолжать двигаться вверх по кривой продаж. Существуют различные модели дистрибуции, продиктованные размером и индивидуальностью каждого бренда. Вы никогда не захотите выводить бренд за рамки его естественного размера. В то же время желание подтолкнуть бренд к росту вполне естественно.

Передо мной встала настоящая дилемма.

Когда у вас есть портфель брендов, каждый из которых обладает собственной индивидуальностью и продается в престижном сегменте рынка, не обойтись без наступания друг другу на пятки и столкновения плечами. Но то, что я наблюдал сейчас, было гораздо больше, чем добродушное соперничество братьев и сестер. Ножи были наготове.

Я создал Clinique, чтобы конкурировать с Estée Lauder, а Prescriptives - чтобы конкурировать с Clinique. Но меньше всего нам нужна была ожесточенная борьба между Estée Lauder, Clinique и Prescriptives, когда вся наша энергия должна была быть направлена на победу над Lancôme.

Цитируя Авраама Линкольна, можно сказать: "Дом, который разделен, не устоит".

Как известно любому родителю, нельзя просто так взять и заставить своих детей лучше ладить друг с другом. Один друг однажды сказал мне: "Нельзя пинать человека, идущего навстречу". Исходя из этого, меня вдохновила концепция "United We Stand".

Столкнувшись с компанией, моральный дух которой находился под давлением, я столкнулся с проблемой: как сплотить компанию и восстановить чувство общей цели и товарищества. Я сделал это с помощью... смеха. Смех - это великий уравнитель и крепкий клей: трудно испытывать враждебность к людям, когда вы смеетесь вместе. Чем более напряженными являются люди, тем важнее найти повод для смеха.

Встречи по продажам были очень серьезными. Теперь мы превратили их в празднование того, что мы вместе. Мы сделали шоу, которое было сатирой на компанию и наши бренды. Шеф-копирайтер Clinique написал песню со строчкой "Отшелушивание полезно для нации". Меня это очень повеселило.

Мое послание главам дивизионов: "Вы не можете бороться друг с другом, если мы должны бороться с конкурентами". Чтобы разрушить возведенные ими стены, я пригласил их всех присоединиться ко мне в поездках на фургоне и настоял на том, чтобы мы обсуждали совместные действия. Вместо того чтобы командовать, я обнимал их - и подталкивал к тому, чтобы они обнимали друг друга. В фургоне ни у кого не было принадлежности к какому-либо бренду.

Среди международных подразделений у нас была традиция после каждого совещания по брендам устраивать игру в покер. (Однажды глава нашей гонконгской группы пожаловался, что американская валюта сбивает с толку, потому что она не имеет цветовой маркировки, как британская. "Почему вы, американцы, не раскрашиваете свои деньги?" - ворчал он. Это стало крылатой фразой, которая всегда вызывала усмешку.

Кризисы могут стать средством сплочения компании. Смех помог преодолеть трудные времена.

Этот опыт преподал мне ценный урок: отправляясь в бой, убедитесь, что вы знаете, что делаете и куда идете. Объедините своих союзников и войска в едином понимании. Нельзя ожидать, что другие пойдут за вами, если они не понимают, что вы делаете и зачем.

В конце дня компания стала сильнее. Мы вышли из боя окровавленными, но непоколебимыми. Я не жалею, что мы участвовали в этой битве. Наши прибыли пострадали, но наши позиции на рынке укрепились.

Глава 15. Семья в бизнес

С семьей на выпускном сына Уильяма из Школы Тринити в Нью-Йорке, 1978 год.

Архивы компании Estée Lauder

Моя мама часто любила рассказывать историю о том, как, когда Estée Lauder только начинала заявлять о себе, Чарльз Ревсон предложил ей 1 миллион долларов за покупку компании. На самом деле, будучи Чарльзом Ревсоном, он не совсем "предложил". На званом ужине, на котором они оба присутствовали, он сообщил ей о своем намерении купить бизнес, "чтобы стать "Кадиллаком" косметической индустрии".