Компания, которую я держу. Моя жизнь в мире красоты

Программа Лаудера оказалась настолько полезной, что университет перенес тот же подход на уровень бакалавриата. В 1994 году Джон Хантсман-старший, еще один выпускник Уортона, основал Программу Хантсмана по международным исследованиям и бизнесу, предлагающую двойную степень по языку, гуманитарным наукам и бизнесу. Учебную программу разработал Джерри Уинд.

Изначально я надеялся, что моя идея изменит американское образование к лучшему, и я верю, что так оно и есть. С момента основания Института Лаудера буквально все другие ведущие бизнес-школы США - Гарвард, Йель, Школа менеджмента Келлога при Северо-Западном университете и другие - приняли аналогичную программу. Такое широкое одобрение очень радует, и мне, как выпускнику Уортона, особенно приятно, что Пенн помог установить стандарт.

За последние тридцать пять лет Институт Лаудера, естественно, претерпел множество изменений. Но основная миссия остается неизменной: каждый год Институт выпускает около семидесяти юношей и девушек, готовых стать следующим поколением глобальных лидеров. Некоторые из них, как я с радостью могу сказать, пришли работать в Estée Lauder.

Глава 21. Утверждение видения прорывов в медицине

Празднование сотрудниками компании Estée Lauder Companies в Южной Африке кампании по борьбе с раком груди, 2018 год

Келли Дэвис

В 1988 году моя жена, Эвелин, легла на операцию по поводу опухоли, которую она обнаружила в левой груди. Я помню выражение ее лица, когда врач позвонил и сказал, что у нее рак груди второй стадии. Это был не ужас, а скорее: "Вот еще одно испытание, которое нужно преодолеть". Это я была в ужасе. В то время диагноз "рак груди" внушал много страха и мало надежды.

Мы оба отправились к лучшему онкологу больницы, который предложил Эвелин принять участие в исследовании экспериментального препарата. Меня это не обрадовало. Рак груди в те времена часто был вопросом жизни и смерти. Я просто не мог согласиться на участие в исследовании, где для целостности исследования ей могут дать плацебо. Исследование могло быть нашим единственным шансом на надежду, но мы надеялись на нечто большее.

Тем временем Эвелин решила начать лечение у известного онколога, который придерживался традиционного подхода. Химиотерапия должна была начаться в понедельник утром, через несколько дней после операции. В субботу у нее развилась инфекция, и химиотерапию отложили на неделю.

Я чувствовал, что эта отсрочка - дар Божий. У меня было семь дней, чтобы найти для нее подходящий вариант. В это время "ланкомовские войны" были в самом разгаре, но я взял недельный отпуск и поднял трубку. Я не снимал трубку всю неделю.

Одним из тех, с кем я разговаривал, был доктор Эзра Гринспен из больницы Маунт-Синай в Нью-Йорке. У него была отличная репутация, и в то время он лечил собственную жену от рака груди. Однако, по его словам, был кто-то еще лучше, и если бы ему пришлось делать это снова, он бы отправил свою жену к нему. Этим человеком был доктор Ларри Нортон, который переезжал в нью-йоркский онкологический центр Memorial Sloan Kettering.

В ту среду я беседовал с Ларри Нортоном. Ларри был математиком, а также иконоборческим онкологом. Работая с Ричардом Саймоном в Национальном институте рака, они обнаружили, что более эффективные методы лечения можно разработать, поняв математику роста рака. Вместе они стали пионерами нового метода лечения: вместо обычной высокой дозы химиотерапии они подвергали небольшие опухоли более низким, но более частым дозам, чтобы остановить их размножение. Поначалу их "последовательная терапия с плотностью доз" была осуждена медицинским истеблишментом, но со временем журнал Национального института рака признал ее "величайшей инновацией в клинических испытаниях за последние 20 лет".

Ларри сказал мне: "Вы, бизнесмены, всегда думаете, что знаете лучше. Так вот, когда речь идет о раке, я знаю лучше". Мне нравилась его уверенность. Мне нравились его идеи. И мне нравился Ларри.

Я знал, что моя жена - боец, но я также видел, что страх ослепляет ее перед более рискованными, но перспективными вариантами. Мы сидели в нашей спальне, и я сказал ей: "Послушай, несмотря на то что это твое тело и твоя жизнь, ты не можешь принимать единоличное решение. Ты моя жена и мать наших детей, и моя задача - сохранить тебе жизнь и здоровье".

Это была не просто ее болезнь, это была наша болезнь. Это был не ее диагноз, а наш диагноз. Мы оба несли это бремя.

Мы говорили. И говорили. И говорили, и говорили, и говорили до двух часов ночи. Я до сих пор помню тот момент, когда она посмотрела на меня, одарила любящей улыбкой и сказала: "Хорошо. Я сделаю это".

Позже она сказала мне: "Я никогда не знала, как сильно вы меня любите, пока у меня не обнаружили рак груди и я не увидела, с какой страстью вы искали правильное решение для меня, и сколько усилий вы приложили, чтобы убедить меня. Спасибо вам".

Однажды, вскоре после начала лечения, я шел по Пятой авеню в очень, очень тревожном состоянии духа. Я посмотрел на небо, затем через правое плечо на Центральный парк. И вдруг словно невидимая рука легла мне на плечо, предлагая утешение и поддержку. И в голову пришла мысль, ясная и определенная, как телеграмма: она вылечится, с ней все будет хорошо.

И она была.

ЛЕНТЫ И ИССЛЕДОВАНИЯ

После того как Эвелин вылечилась, она стала страстно желать помочь людям, у которых был диагностирован рак груди, и решила направить свой опыт в нужное русло. В 1989 году она начала сбор средств для создания в Мемориальном онкологическом центре Слоуна Кеттеринга (MSK) современного отделения диагностики и лечения, посвященного раку молочной железы. "Мне нужна другая работа, как дырка в голове", - сказала она своей подруге Майре Библоуит (которая сейчас является президентом и генеральным директором Фонда исследований рака молочной железы). "Но если я могу это сделать, будет грешно, если я этого не сделаю".

Она была настолько убедительна, что не только собрала 13,6 млн долларов, необходимых для строительства центра, но и еще 5 млн долларов, которые пошли в фонд для клинических исследований. В октябре 1992 года открылся Центр лечения рака груди Эвелин Х. Лаудер, первый в США центр, занимающийся исключительно раком груди. Он стал золотым стандартом лечения рака груди в Соединенных Штатах.

В то же время она и Александра Пенни, в то время главный редактор журнала SELF, вместе создали фирменную кампанию "Розовая лента", которая стала международным символом пропаганды рака груди. Эвелин также запустила кампанию по информированию о раке груди в рамках The Estée Lauder Companies (сейчас она известна как Кампания по борьбе с раком груди, или BCC). В рамках этой программы ленточки, которые мы с Эвелин оплатили, вместе с карточками с инструкциями по самообследованию распространялись в магазинах Estée Lauder по всей территории США и мира, привлекая внимание общественности к раку груди в привычном и безопасном пространстве косметического магазина.

Кампания "Розовая ленточка" вывела рак груди из шкафа. Тот факт, что люди узнали, что теперь об этом можно говорить, спас миллионы жизней.

Но Эвелин хотелось большего.

Эвелин чувствовала такое родство с доктором Ларри Нортоном, какого я не видел ни у одного врача. Он относился к ней не как к пациентке, а как к близкому родственнику. Однажды вечером, сидя за нашим кухонным столом, они пришли к идее создания Фонда исследований рака груди (BCRF).

Хотя существовали две частные некоммерческие организации, занимающиеся проблемой рака груди, - "Сюзан Г. Комен для лечения" и Североамериканская организация по борьбе с раком груди, - ни одна из них не финансировала в первую очередь исследования причин рака груди и новых форм лечения. BCRF - это чистая игра: поддержка исследований, направленных на поиск способов профилактики, диагностики и лечения рака груди. При этом он будет делать это новым способом, который будет более быстрым и эффективным.

Ларри предложил выдавать гранты на основе ключевой идеи, над которой работает исследователь, а не требовать типичного многостраничного предложения. Он сказал: "Если бы Микеланджело попросили подать заявку на потолок Сикстинской капеллы, то, скорее всего, он никогда бы не был сделан".

В 1993 году был официально учрежден Фонд исследований рака груди. Благодаря уникальной и оптимизированной программе грантов BCRF ищет самые яркие умы в науке и медицине и предоставляет им необходимые ресурсы для проведения передовых исследований. В результате ученые получают возможность разрабатывать новые подходы к решению всех проблем, связанных с раком молочной железы, и делать это в рекордно короткие сроки.

В первый год мы устроили небольшой ужин в честь восьми ученых из США, которым мы выделили гранты. Вскоре мы переросли нашу столовую. В этом году (2020) BCRF выделит 66 миллионов долларов в виде ежегодных грантов почти 275 ученым из ведущих университетов и медицинских учреждений по всему миру.

Исследователи BCRF принимали активное участие практически во всех крупных открытиях в области изучения рака молочной железы - от профилактики до диагностики и лечения, метастатических заболеваний и выживаемости. Примером судьбоносных исследований, проводимых при поддержке BCRF, является проект TAILORx. В результате десятилетнего международного исследования мы теперь знаем, что 70 % женщин с ранним диагнозом рака молочной железы успешно справляются только с гормональной терапией и не нуждаются в химиотерапии. Этим открытием смогут воспользоваться до 100 000 женщин в США ежегодно.

Сегодня BCRF является крупнейшим частным фондом, финансирующим исследования рака молочной железы во всем мире, и самой высокорейтинговой организацией в США, собравшей почти 1 миллиард долларов на исследования с момента своего основания.

Эвелин всегда говорила, что победить рак груди не может один человек - это должна сделать группа, и каждый участник этой борьбы заслуживает уважения. Тем не менее, кто-то заслуживает особого признания - это Элизабет Херли. Бабушка Элизабет умерла от рака груди как раз в то время, когда Элизабет стала моделью Estée Lauder в 1994 году. Когда Эвелин спросила, не хочет ли Элизабет принять участие в недавно запущенной кампании по борьбе с раком груди, Элизабет сразу же согласилась, чтобы почтить память своей бабушки и помочь вывести рак груди на передний план как проблему общественного здравоохранения. Эвелин и Элизабет вместе путешествовали по всему миру, и Элизабет продолжает собирать средства и просвещать людей. Элизабет была не просто послом Estée Lauder и BCRF; она стала частью семьи Лаудер во многих отношениях.

В октябре 2009 года, переросший свой первый дом, Центр молочной железы Эвелин Х. Лаудер при онкологическом центре Мемориал Слоан Кеттеринг переехал в совершенно новое здание, в три раза превышающее его первоначальный размер. По замыслу Эвелин, центр должен был предлагать лучшее медицинское обслуживание в атмосфере заботы и хорошего настроения. Например, высокотехнологичные компьютерные томографы установлены под куполообразными потолками с изображениями солнечного света, пробивающегося сквозь листву. Повсюду предметы искусства - многие из них выбраны лично Эвелин. Центр также предлагает занятия йогой, массаж и иглоукалывание, программу арт-терапии, услуги международных переводчиков и бутик, где продаются головные уборы и протезы.

Я особенно горжусь тем, что концепция центра была воспроизведена многими крупными больницами США.

Для Эвелин борьба с раком груди была не только личным делом, она каждый день боролась с ним от имени женщин всего мира. Она говорила об осведомленности о раке груди на каждом собрании на работе. Она допоздна засиживалась за чтением последних медицинских исследований и разработок в области лечения. Когда кому-то из сотрудников Estée Lauder ставили диагноз, она звонила им, чтобы выразить свою поддержку. Каждый вечер она говорила: "Мне нужно позвонить моим пациентам", - и тут же звонила, чтобы убедиться, что они получили наилучший уход, независимо от того, кто или где они находятся, и часто направляла их к своим врачам для обследования.

Эвелин всегда задавалась вопросом, почему она избежала Холокоста, а другие - нет. Ей казалось, что ее спасли не просто так. Поэтому она хотела оставить после себя что-то важное. Когда Эвелин умерла от рака яичников в 2011 году, Эмпайр-стейт-билдинг был освещен розовым светом в честь ее новаторской филантропии и ее влияния на жизни многих людей.

НОВЫЙ СПОСОБ БОРЬБЫ С БОЛЕЗНЬЮ АЛЬЦГЕЙМЕРА

Не последнюю роль в наследии Эвелин сыграло то, что BCRF предоставил образец нового способа борьбы с болезнью Альцгеймера.

Мать моей матери и ее старшая сестра страдали от болезни Альцгеймера. Для моей матери это было ужасное и пугающее бремя. Когда она тоже начала ощущать зловещие симптомы, она создала траст, посвященный борьбе с этим заболеванием. На основе этого завещания мы с братом основали Институт изучения старения, который затем превратился в Фонд открытия лекарств от болезни Альцгеймера (ADDF).

В середине 1990-х годов, когда мы начали свою работу в этой области, другие некоммерческие организации совмещали повышение осведомленности о болезни Альцгеймера с защитой и уходом за ее жертвами. (Будучи самой распространенной причиной слабоумия, болезнь Альцгеймера используется как зонтичный термин для обозначения различных форм нейродегенерации). Мы же хотели сделать нечто иное: мы стремились к лечению, к чисто исследовательской деятельности, направленной на ускорение открытия и разработки лекарств для профилактики, лечения и излечения болезни Альцгеймера и связанных с ней деменций.

Как и BCRF, мы решили сосредоточиться на том, чтобы перенести перспективные исследования с лабораторного стола к постели пациента. В то время лишь немногие организации финансировали этот путь. Это нас заинтриговало. Здесь было место, где мы могли изменить ситуацию к лучшему.

Мы также подошли к созданию ADDF не так, как другие исследовательские фонды того времени.

Под руководством доктора Говарда Филита, который стал нашим главным научным руководителем, мы разработали двухсторонний подход. Совет по научной экспертизе, состоящий из ученых, а также внешних экспертов, занимается поиском и рассмотрением новаторских идей со всего мира, независимо от того, относятся ли они к академической или промышленной сфере. Совет по бизнес-рецензированию, в состав которого входят представители биотехнологической и фармацевтической отраслей, рассматривает заявки биотехнологических компаний.

Финансовая поддержка ADDF не только обеспечивает финансирование на ранних этапах работы, но и сокращает разрыв между исследованиями и подтверждением концепции в клинических испытаниях. Этот этап часто называют "долиной смерти" - именно здесь хорошие идеи гибнут из-за отсутствия финансирования. Пройдя строгий процесс рассмотрения, грантополучатели ADDF имеют больше шансов пережить "долину смерти" - и действительно, они получили обязательства на сумму более 2,5 миллиарда долларов в виде последующего финансирования от правительства, фармацевтических компаний и венчурных фирм.

Именно здесь проявляется еще одна инновационная особенность модели ADDF. Наши исследовательские гранты структурированы как инвестиции. Каждый грантополучатель подписывает контракт, в котором оговаривается, что при каждом успехе определенный процент прибыли от инвестиций будет возвращаться обратно в развитие науки. Такой подход означает, что ADDF может продолжать финансировать себя и быть устойчивым в долгосрочной перспективе. (В то время, когда мы создали эту модель, венчурной филантропией занимался только Фонд борьбы с муковисцидозом. Теперь это стало обычным делом).

Тем не менее, в одиночку мы бы не справились. Именно поэтому мы сотрудничаем со всеми, кто хочет инвестировать в это пространство. Им не нужно создавать свой собственный фонд или нанимать собственных ученых; они могут воспользоваться нашими услугами. Эта модель партнерства настолько провокационна и практична, что Билл и Мелинда Гейтс, Джефф Безос и Маккензи Скотт пожертвовали деньги ADDF.

Последняя часть модели ADDF заключается в том, что 100 % всех пожертвований идут на науку. Это происходит потому, что каждый год мы покрываем все накладные расходы ADDF - зарплату наших сотрудников, аренду, все административные расходы, - так что каждый собранный доллар идет на исследования.

На сегодняшний день мы инвестировали более 150 миллионов долларов в финансирование более 626 программ по исследованию лекарственных препаратов в академических центрах и биотехнологических компаниях в девятнадцати странах. В настоящее время мы поддерживаем 120 клинических испытаний лекарств. И у нас есть первый успех. В 2012 году Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США одобрило компьютерную томографию Amyvid, исследования которой мы финансировали, в качестве первого неинвазивного диагностического теста на болезнь Альцгеймера.

Не менее приятно и то, что модель ADDF была принята многими другими фондами по борьбе с болезнями по всей территории США, от небольших организаций, таких как NEXT for Autism, до таких гигантов, как Фонд борьбы с раком простаты и Фонд борьбы с множественной миеломой.

Это реальное подтверждение нашего видения.

Глава 22. Трансформация музеев

В Музее американского искусства Уитни, где я являюсь почетным председателем, в Нью-Йорке, 1998 год.

Сара Крулвич/Тһе New York Times/Редакция

Я стал сотрудничать с Музеем американского искусства Уитни исключительно по счастливой случайности. В 1960 году, через два года после моего прихода в Estée Lauder, мы переехали в офис на Пятой авеню, 666, на углу Пятой авеню и 53-й улицы. Мы находились на втором этаже, сзади - бонус для меня, потому что я могла смотреть в окно и видеть сад Музея современного искусства, расположенного за углом на 53-й улице. Мой радар искусства был настроен на MoMA: в детстве я почти еженедельно посещала его, чтобы посмотреть фильмы и исследовать галереи. Именно здесь я влюбился в искусство. Это был мой духовный дом. Я часто ходил на 53-ю улицу, чтобы следить за последними выставками.

Совершенно случайно однажды после обеда я забрел на 54-ю улицу между Пятой и Шестой авеню. Там стояло красивое здание, в котором располагался музей Уитни.

КАЖДОЕ ШОУ ОТКРЫВАЕТ ГЛАЗА

Большинство крупнейших американских художественных музеев было создано состоятельными американцами, которые передали свои произведения искусства в дар музеям, чтобы обеспечить постоянный доступ публики к своим коллекциям. MoMA был основан семьей Рокфеллеров. Национальная галерея искусств была задумана Эндрю Меллоном. Уитни не стал исключением.

Музей был основан Гертрудой Вандербильт Уитни в 1930 году, после того как ее предложение передать в дар Метрополитен-музею более пятисот работ живых американских художников было отвергнуто с презрительным комментарием: "Американское искусство не представляет большой ценности". Это был уютный музей, не обладающий ни площадью, ни посещаемостью, ни состоянием, как Метрополитен, MoMA и Гуггенхайм, но в этом и заключалось его очарование. Галереи были практически свободны, и вы могли, не отвлекаясь, изучать великолепную коллекцию работ Эдварда Хоппера, Джорджа Беллоуза, Джона Слоуна и других представителей Ашканской школы. Я чувствовал, что они говорят со мной.

В 1966 году Уитни переехал в новое здание, построенное по проекту Марселя Бройера на углу Мэдисон-авеню и 75-й улицы. Это было захватывающее время для искусства в Нью-Йорке. Недавно открылся Центр исполнительских искусств имени Линкольна, в котором выступали молодые талантливые артисты Нью-Йоркского городского балета и Нью-Йоркской городской оперы. Спектакли "Человек из Ламанчи", "Милая Чарити" и "Лев зимой" собирали множество зрителей на Бродвее. Каждую неделю шли спектакли, которые обязательно нужно посмотреть, послушать, посетить.

Казалось, что здесь происходит все, и Уитни находится в центре событий. Под руководством директора Джека Бауэра внезапно перестал быть тихим троюродным братом, а стал "плохим мальчиком" из "Большой четверки". Новаторский поворот: вместо того чтобы выделять одного художника, как многие другие музеи, их выставки посвящались различным художественным течениям того времени - магическому реализму, оп-арту, поп-арту, да что угодно.

Каждое из этих шоу стало для меня открытием.

Вскоре я присоединился к "Друзьям Уитни". Друзья платили 250 долларов в год, которые шли в фонд для приобретения работ начинающих художников. Сегодня трудно поверить в то, как мало денег было потрачено на создание коллекции, которая так высоко ценится. Фонд друзей приобрел "Маленькую большую картину" Роя Лихтенштейна за 4500 долларов, "Дверь к реке" Виллема де Кунинга за 19 800 долларов, "Солнечный свет на втором этаже" Эдварда Хоппера за 12 500 долларов и "Суп Campbell's Soup 1" Энди Уорхола за 450 долларов. 2 450 долларов! За этот период "Друзья" принесли столько работ Уорхола, что Ллойд Гудрич, который был директором с 1958 по 1968 год, заявил: "Если еще хоть один Уорхол появится без моего одобрения, я уйду в отставку!"

Это было захватывающее зрелище. Просто чтобы представить это в перспективе: Однажды, когда я еще жил с родителями до свадьбы, я зашел в галерею Лео Кастелли, эпицентр современного искусства, которая тогда находилась через дорогу от дома моих родителей. Там была выставка картин нового художника по имени Джаспер Джонс. Я спросил представителя галереи: "Сколько стоит эта?". Он ответил: "О, сэр, эта продана". Я указал на другую картину. "Она тоже продана". После третьей он сказал: "Сэр, они все проданы". Я спросил, будет ли у меня когда-нибудь возможность купить одну из них. Он ответил: "Мы запишем вас в лист ожидания". Лео, пусть ты покоишься с миром, но я все еще жду, когда появится мое имя.

Позже я понял, что мне не разрешили покупать у Кастелли, потому что я не входил в высшую лигу коллекционеров. Но даже несмотря на ограниченные средства, я чувствовал себя желанным гостем в Уитни. В конце концов меня пригласили войти в комитет по закупкам, на что я с радостью согласился, а в 1977 году я стал членом попечительского совета.

БИТВА ЗА АУТСАЙДЕРОВ

Меня часто спрашивают: "Почему вы стали членом правления Уитни, если вы коллекционируете кубизм?". Ответ может показаться элементарным, но мне казалось, что если я войду в совет директоров MoMA или Метрополитен-музея, то буду самой маленькой рыбкой в очень большом пруду. Правление Уитни, с другой стороны, было маленьким. Мне нравилась идея быть игроком в команде аутсайдеров.

И я верил, что смогу изменить ситуацию.

О музее можно судить по силе его коллекции. Когда я присоединился к совету директоров, я поставил перед собой задачу укрепить коллекцию Уитни и найти способы побудить людей дарить свое искусство музею, а не продавать его на аукционе. Моя цель состояла в том, чтобы помочь превратить Уитни из небольшого семейного музея в крупное общественное учреждение, из местной художественной коллекции в коллекцию с мировым именем: переключить его внимание с завещаний на активные пожертвования живых дарителей.

Вскоре после того, как я присоединился к комитету по закупкам, перед нами встала задача приобрести шедевральную картину Фрэнка Стеллы Die Fahne Hoch! (Держите флаг высоко!). Юджин и Барбара Шварц, известные коллекционеры современного американского искусства, хотели предложить ее Уитни в качестве совместного дара и продажи. В то время картина оценивалась в 150 000 долларов. Шварцы согласились отдать нам 50 процентов собственности, если мы заплатим им 75 000 долларов. Сегодня в это трудно поверить, но мы просто не смогли собрать деньги.

В конце концов мы собрали консорциум из пятнадцати человек, которые внесли по 5 000 долларов. Настенная этикетка выглядит как телефонная книга Манхэттена - очень длинный список имен. Это не создавало впечатления, что мы являемся тяжелой добычей в мире искусства.

Вскоре после этого я пригласил Тома Армстронга, директора Уитни, на обед. Я сказал: "Том, собрать 1 миллион долларов гораздо проще, чем собрать эти меньшие суммы. Какую американскую картину вы знаете, которая стоит 1 миллион долларов?"

Он даже не колебался. "Три флага" Джаспера Джонса.

Ни одна американская картина не продавалась за 1 миллион долларов - никогда. Купив ее, мы могли бы вывести Уитни в новую лигу - не малую, а большую. Том согласился. Я сказал: "Хорошо, давайте сделаем это".

Картина принадлежала Бертону и Эмили Тремейн. Они хотели продать ее за 1 миллион долларов, но первый же арт-дилер, к которому они обратились, - тот, что продал им картину, - потребовал 10-процентную комиссию, которую они не хотели платить. Что же делать? Мне позвонил мой друг Арне Глимшер, владелец галереи Pace, и сказал, что он возьмет на себя переговоры за бесценок.

Мы отправились на скачки.

Мы создали консорциум из пяти друзей и попечителей, которые внесли бы по 150 000 долларов. Еще 100 000 долларов поступили бы от более мелких доноров. Но нам все еще не хватало последних 150 000 долларов. Том полетел в Детройт, чтобы встретиться с Альфредом Таубманом, который был новым членом совета директоров Уитни и позже купил Sotheby's. И в самый ответственный момент у него развязался язык. Он похвалил убранство офиса Эла и его коллекцию произведений искусства, но не смог придумать, как попросить, потому что "джентльмены не просят денег у других джентльменов".

В конце визита Эл проводил Тома до лифта. Он обнял его за плечи и сказал: "Том, ты проделал весь этот путь в Детройт не только для того, чтобы рассказать мне, как хорош мой офис. Что у тебя на уме?" Том ответил: "Мне нужно 150 000 долларов, чтобы купить "Три флага" Джаспера Джонса". И Эл сказал: "Договорились".

Сообщение о приобретении появилось на первой полосе газеты The New York Times. Одним махом будущее музея было изменено. Три флага" вывели Уитни на первый план. Это по-прежнему наша икона. Это наша Мона Лиза.

Сегодня она бесценна. И она открыла ворота для семи тысяч произведений искусства, которые впоследствии были переданы в дар Уитни.

ОБНОВЛЕНИЕ НАШЕЙ ИДЕНТИЧНОСТИ

В 1980-х годах Уитни приступил к реализации проекта по расширению своего здания. Музей привлек Майкла Грейвса, всемирно известного архитектора. Он предложил построить надстройку площадью 134 000 квадратных футов над культовым зданием Бройера. 3 Я опасался, что это вызовет проблемы, и так оно и случилось. Дискуссии продолжались и продолжались в череде бурных публичных ссор. К тому моменту, когда проект был отклонен Комиссией по достопримечательностям Нью-Йорка, споры вызвали вопросы об определяющей идентичности музея и увенчались уходом Тома Армстронга, любимого директора, и уходом президента - и все это в течение нескольких коротких месяцев. В результате этих потрясений я оказался в незавидном положении, когда меня попросили стать президентом музея.

Не буду вдаваться в подробности, скажу лишь, что это были самые мрачные дни для Уитни, которые сильно отбросили нас назад. Многие арт-диллеры считали, что Уитни уже никогда не будет прежним. Я приглашал их на обед одного за другим, чтобы убедить их в том, что у нас есть светлое будущее. Я также проводил много времени с членами нашего совета директоров. Это отнимало время от работы в Estée Lauder, но я чувствовал, что сохранить Уитни крайне важно.

Как мы можем заглянуть в будущее после провала проекта Майкла Грейвса? Как отвлечь всех от "старого Уитни" и обратить их внимание на "новый мир"? Я сказал: "Больше никаких зданий. Давайте обратим наше внимание на искусство".

Как я уже говорил, музей известен благодаря силе своей коллекции, а не экспонатам или зданию. Когда вы думаете о Метрополитен, MoMA или Лувре, вы думаете об их коллекциях: картины импрессионистов, работы Пикассо или шедевры итальянского Возрождения. Я чувствовал, что расширение нашей коллекции поможет нам сплотиться, напомнит о нашем общем деле и обновит нашу идентичность.

Я создал несколько комитетов: по одному для живописи, скульптуры, рисунка и так далее. У каждого комитета был членский взнос. Это была наша копилка, из которой мы могли приобретать произведения искусства. Конечно, каждый мог внести дополнительные деньги.

Теперь нам нужен был большой вызов, чтобы сплотиться вокруг него - что-то действительно большое.

Мне пришла в голову идея "Американское наследие: Подарок Нью-Йорку". В ходе дарения, которым я руководил как председатель совета директоров (эту должность я занял в 1994 году), четырнадцать попечителей, по выражению "Нью-Йорк таймс", "объединили свои пенни, приобрели послевоенное искусство на сумму 200 миллионов долларов и передали музею сразу все - 87 работ". Это стало "большим взрывом", таким, который порождает шумиху, институциональный оптимизм и, я уверен, надежду на будущую частную щедрость".

Этот дар стал кульминацией моей идеи о том, что коллекционеры, дарители и попечители должны работать вместе и вместе жертвовать на благо общества. В течение трех лет наши попечители, цитируя другую статью в Times, "тихо, почти исподтишка, обследовали студии художников, картинные галереи и аукционные дома - и даже свои собственные гостиные - в поисках таких важных послевоенных американских работ, которые все больше исчезали с рынка по мере их приобретения коллекционерами и учреждениями."

Это была трансформация во многих отношениях. Заголовок статьи в Times говорил сам за себя: "Благодаря огромному подарку Уитни перестал быть бедным кузеном". Долгое время Уитни был самым маленьким из Большой четверки нью-йоркских музеев, и ему не хватало постоянной коллекции достаточной глубины, чтобы стать самостоятельным местом назначения. Теперь она у нас есть.

Однако подарок поставил новую проблему: даже без него у музея было достаточно места, чтобы в любое время демонстрировать только 2 процента своей коллекции. Нам нужно было более просторное помещение, чтобы показать наши фонды публике.

ПЕРЕЕЗД В ЦЕНТР ГОРОДА

Когда я занял пост президента Уитни, а затем и председателя правления, я чувствовал, что являюсь хранителем многих вещей: наследия Гертруды Вандербильт Уитни, наследия коллекции Уитни и наследия здания Бройера. (Дух Гертруды поддерживался ее внучкой Флорой Миллер Биддл и правнучкой Фионой Биддл Донован, которые входили в состав правления).

Однажды Уиллард Холмс, наш заместитель директора, шел на работу и случайно заметил, что один из гранитных блоков на фасаде здания стоит наискосок. Оказалось, что при строительстве здания Бройера были предусмотрены подвесы из нержавеющей стали для крепления каменной навесной стены к зданию. По какой-то причине вместо них была использована оцинкованная сталь, которая начала ржаветь. Если бы Уиллард не заметил этого, здание могло бы рухнуть.

Мы немедленно возвели строительные леса и осмотрели все поближе. Мы узнали, что нам придется заново облицовывать весь музей. Пришлось заново открывать оригинальную каменоломню, чтобы добыть подходящий гранит.

Кризис возобновил дискуссию о расширении компании в новые кварталы.

Все хотели переехать в центр города - все, кроме меня. Я не хотел, и не только потому, что мое сердце, душа и деньги покоились в здании Breuer, но и потому, что я беспокоился о поиске нового электората.

В то же время исследование, проведенное по заказу McKinsey, показало, что нам будет сложно удержать клиентов в верхней части города. Верхний Ист-Сайд становился все более унылым; в то же время район Митпэкинг, куда мы собирались переехать, начал оживать благодаря возрождению Хай-Лайн. Бутики, которые раньше располагались на Мэдисон-авеню, уходили на юг, а торговцы произведениями искусства перебирались в Челси. Нам нужно было быть там.

Я знал, что не могу провести остаток своего срока в роли вечного "нет человека". Я пришел на заседание совета директоров и сказал: "Если вы проголосуете за переезд в центр города, я буду голосовать вместе с вами, чтобы мы могли сделать это единогласно. И я не только сделаю первый, но и последний подарок, чтобы убедиться, что у здания достаточно средств для поддержания жизнеспособности". Встреча закончилась объятиями и поцелуями.

Я умею проигрывать, но, как оказалось, я еще и победитель.

Мой дар стал одним из самых крупных пожертвований за всю историю Уитни. Но еще лучше то, что этот дар стал первым, который побудил других попечителей Уитни сделать щедрые пожертвования на проект в центре города.

Новое место показало нам, что у нас есть возможность создать "новый музей в новом городе" - "новый город", включающий центр Манхэттена, где было жарко, жарко, жарко, Бруклин, Квинс и Нью-Джерси, расположенные рядом или соединенные общественным транспортом. С тех пор я советую не ограничиваться теми программами, которые мы делали в центре города, а быть достаточно смелыми, чтобы соответствовать нашему новому дому и району.

Посещаемость была просто потрясающей.

Наш новый дом на Гансворт-стрит, 99, спроектированный Ренцо Пьяно, открылся 1 мая 2015 года. К моему удивлению - и я не скромничаю - Уитни оказал мне честь, назвав его зданием Леонарда А. Лаудера. Такой чести я не ждал. На самом деле я хотел, чтобы кто-то пожертвовал 100 миллионов долларов в фонд в обмен на право присвоения имени. Меня всегда больше интересовало долголетие институций, чем слава моего имени на здании.

Я глубоко тронут этой честью, но слава преходяща. Обеспечение того, чтобы любимый и ценный институт продолжал существовать - и продолжал быть актуальным, - вот что действительно важно.

Что приводит меня к обещанной передаче в дар моей коллекции кубизма.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ МЕТА

Как я уже упоминал ранее (в главе 17), я всегда собирал коллекции с намерением передать их в музеи. Я всегда был заинтересован в сохранении, а не в обладании; в том, чтобы делиться искусством, которое мне посчастливилось накопить, а не накапливать его для личного удовольствия.

Я хотел отдать свою коллекцию кубизма в крупный музей. На то, чтобы решить, какому именно, ушло три года. В процессе я все больше уточнял свои критерии: это не могло быть мгновенным решением.

Для меня были важны следующие моменты: музей, с которым у меня сложились личные или долгосрочные отношения; место, с которым у меня есть связь; крупное учреждение, обладающее несомненной финансовой надежностью и ответственностью совета директоров. Самое главное, я не хотел просто найти дом для коллекции. Я хотел найти музей, который мог бы преобразиться благодаря пополнению этой коллекции.

Когда пришло время, я обратился в музеи, чтобы узнать, что они собираются делать с коллекцией. Я не хотел начинать войну на торгах; я просто хотел услышать, что они скажут. Я решил, что не буду выдвигать требований: "Вот мои требования". Вместо этого я попрошу сделать предложения: "Зная свою коллекцию, я хотел бы услышать, что вы собираетесь с ней делать". Задавать вопросы и слушать, как реагируют музеи, было ключевым моментом. Это многое показало мне о том, как функционируют эти учреждения.

В поисках подходящего учреждения я много беседовал с Эрлом "Расти" Пауэллом, главой Национальной галереи и моим давним другом. Во время наших бесед город Детройт обанкротился. Чтобы собрать деньги для выполнения своих муниципальных обязательств, объявил, что продаст или выставит на аукцион часть коллекции Детройтского института искусств. "Пенсии или картины?" - так гласил один из новостных заголовков.

Обладая здоровой долей паранойи, я подумал: "Что бы случилось, если бы у Соединенных Штатов возникли финансовые трудности и они объявили, что больше не будут поддерживать текущие расходы Национальной галереи? Закрыла бы Национальная галерея свои двери? Скорее всего, нет. Однако она могла бы решить распродать некоторые ценные экспонаты, независимо от того, что было бы написано в соглашении. Ведь если по какой-то причине она окажется в состоянии банкротства, все соглашения станут недействительными".

Как бы я ни обожал Национальную галерею - я был одним из основателей Попечительского совета, - я не хотел рисковать.

В конечном итоге выбор пал на Метрополитен-музей и Музей современного искусства. Оба находятся в Нью-Йорке, и к обоим я испытываю сильную привязанность.

MoMA казался естественным выбором. В нем была очень, очень сильная коллекция Пикассо. Она была не так сильна в отношении других художников-кубистов, но в ней была самая мощная коллекция искусства XX века в мире.

Но это, как ни парадоксально, стало сдерживающим фактором. Я предвидел, что в MoMA каждый месяц или год будет происходить соревнование между моими и их фотографиями, кто из них будет висеть на стенах. Я хотел, чтобы моя коллекция стала частью постоянной экспозиции.

Метрополитен, с другой стороны, является энциклопедическим музеем, но в нем мало современных работ. Его сила в более ранних периодах - древнегреческое и римское искусство, исламское искусство, Старые мастера, великолепная коллекция импрессионистов (одна из лучших в мире) и необыкновенное африканское искусство. Африканское искусство оказало огромное влияние на развитие кубизма Пикассо, и Метрополитен-музей владеет коллекцией африканских масок Пикассо.

Если бы моя коллекция попала в MoMA, это сделало бы сильную коллекцию еще сильнее. Если бы она попала в Метрополитен, это бы катапультировало ее в двадцатый век.

Я выбрал Метрополитен.

(Я хочу выразить особую благодарность Гленну Лоури, тогдашнему директору MoMA. Он пришел на ужин в честь меня в тот день, когда было объявлено о подарке. Несмотря на то, что дар прошел не так, как он хотел, он не мог быть более теплым и любезным).

Но у моего решения была и другая причина.

Я никогда не хочу быть просто благотворителем. Я хочу быть лидером. Хотя за последние несколько десятилетий Метрополитен-музей получил несколько значительных завещанных коллекций современного искусства, все стало настолько дорогим, что для того, чтобы Метрополитен-музей начал двигаться в двадцатый век, потребовался бы огромный приток денег или подарков. Подарив Метрополитен-музею подарок, который изменит форму его коллекции, я смогу вдохновить других людей, у которых есть прекрасные коллекции, передать их в дар Метрополитен-музею".

Именно это и произошло.

* * *

В библейской книге Бытие есть раздел, прозванный "порождения": Адам породил Сифа, Сиф породил Еноса, Енос породил Каинана, Каин породил Махалалеила, Махалалеил породил Иареда, и все они породили сыновей и дочерей, и так далее.

В этом заключается мой подход к преобразующей филантропии. Игровая площадка Adventure Playground в Центральном парке послужила толчком к преобразованию игровых площадок Нью-Йорка, ремонт которых был оплачен отдельными филантропами. Институт Джозефа Х. Лаудера породил аналогичные программы в университетах по всей стране. Благодаря работе моей жены Эвелин по борьбе с раком молочной железы был создан первый центр по лечению рака молочной железы в Нью-Йорке, который затем породил крупный центр в Мемориале Слоуна Кеттеринга и другие центры по всей стране. Мои подарки музеям Уитни и Метрополитен привели к появлению других пожертвований, которые неизмеримо изменили и укрепили эти важные культурные институты.

Я также сделал целевые пожертвования ряду учреждений, чьи цели близки моему сердцу, включая небольшие музеи, такие как Музей-студия Гарлема и Художественный музей Циммерли при Ратгерском университете.

Все, что я делал, было направлено на достижение одной цели: изменить мир к лучшему. И я верю, что мне это удается.

Однако, вероятно, самое ценное, чего я добился, нельзя измерить в кирпичах и растворах или долларах и центах. Это преобразования, которые я стимулировал и взращивал в людях, с которыми работал, а они - во мне.

Глава 23. Мое наследие: преобразование людей

Посещение мероприятия для сотрудников Estée Lauder Companies в колледже Вассар, ок. 1995 г.

Стивен Лик

Меня часто спрашивают, чем я горжусь. Конечно, я горжусь тем, что создаю и развиваю продукты, бренды и компании, которые привлекают новых потребителей. Но больше всего я горжусь тем, что наставляю людей и помогаю им расти. Они делают наш бизнес таким, какой он есть сегодня.

Прошло почти двадцать лет с тех пор, как я передал ответственность за повседневную деятельность The Estée Lauder Companies, и почти десять - с тех пор, как я отошел от должности исполнительного председателя совета директоров. Но я по-прежнему глубоко увлечен компанией и другими организациями, в которых я участвую. Для меня немыслимо оставить позади свои воспоминания, свой опыт и желание зародить творческий потенциал в каждом, с кем я работаю.

Сегодня моя неофициальная роль - главный преподаватель. Я делюсь своим опытом и ошибками - а их было немало, - чтобы убедить людей учиться на первых и не повторять вторых. В этой главе я выбрал двадцать три важные идеи, которые оставались актуальными на протяжении всей моей жизни и карьеры в Estée Lauder и, я почти уверен, будут полезны еще долгие годы. Некоторые из них я уже упоминала ранее в книге, но мне кажется, что их стоит выделить и повторить здесь.

УРОКИ ЛИДЕРСТВА

"Это моя шея".

Когда мой отец был чем-то недоволен в компании, он кричал: "Кто виноват?". Я отвечал: "Это моя вина". Он говорил: "Я не спрашивал тебя, ты ли это сделал". Я отвечал: "Все работают на меня. Я командую. Поэтому я отвечаю за все. Это моя вина".

Ответственность - это то, чему я научился на флоте. Каждый отвечает за то, чтобы хорошо выполнять свою работу, иначе корабль не сможет работать хорошо. Только так можно управлять компанией или командой.

Как подотчетный лидер, вы берете на себя ответственность за работу всех, кто вам подчиняется, даже если вы об этом не знаете. Вы несете ответственность за каждое решение и действие, принятое вами или теми, кто вам подчиняется, потому что эти решения и действия отражают ваше лидерство. Если вы не можете взять на себя ответственность за каждое решение, значит, вы занимаете не ту должность.

Самая главная мысль заключается в следующем: если вы не возьмете на себя ответственность сегодня, то наверняка пожалеете об этом завтра.

Ведите себя как владелец, чтобы заставить людей думать как владелец

Когда я был председателем совета директоров Музея Уитни, я часто приходил в субботу утром и обнаруживал, что уличный мусор сдуло к входной двери. Я наклонялся, чтобы поднять его. Когда я прохожу по коридору компании, если я вижу на полу клочок бумаги, я поднимаю его.

Сотрудникам важно видеть, что вы это делаете. Ведь если вы не заботитесь об этом, то почему они должны заботиться? Если они увидят, что на полу осталась бумага, они будут считать, что неряшливая обстановка на рабочем месте - это нормально. А если на их рабочем месте допускается беспорядок, они могут небрежно относиться и к другим вещам: как они общаются с клиентами, как производят нашу продукцию.

Собственность не зависит от количества акций, которые у вас есть. Это ответственность, которую вы чувствуете за свою компанию и своих коллег.

Не обращайте внимания на "Хор наковальни".

Это является следствием того, что вы являетесь ответственным руководителем.

Наш директор по креативным услугам Джун Лиман часто говорит: "Одна идея - это отличная идея. Две идеи менее эффективны. Три идеи - неэффективны". У ста человек будет сто разных мнений. Джун называла это явление "хором наковален", и действительно, встреча с хором наковален напоминала сцену из оперы "Троваторе", где все цыгане громко поют, шумно стуча по своим наковальням, только это гораздо менее весело.

Вы не можете управлять компанией с хором Anvil.

Этот урок стал для меня наглядным, когда мы заканчивали работу над рекламой коллекции "Вечерний макияж" в начале 1960-х годов. Наша творческая группа пыталась придумать заголовок, и у каждого человека за столом была своя идея.

Я взял с собой на выходные различные идеи для коллекции вечернего макияжа, собираясь поделиться ими со своей женой Эвелин. Но потом я понял, что если покажу их ей, то окажусь перед дилеммой: запустить ли рекламу так, как я хочу, или рисковать сделать ее несчастной, спрашивая ее мнение, а затем отвергая его? Я понял, что, как бы я ни любил и ни уважал Эвелин, я не стану спрашивать ее мнения. В конечном счете ответственность за это лежала на мне. Это было мое решение запустить коллекцию вечернего макияжа; это было имя моей семьи на компании и моя шея на линии.

С тех пор я и только я утверждал всю рекламу бренда Estée Lauder. Я всегда был открыт для разных мнений, особенно мнений Джун Лиман и Элвина Черескина, гения рекламы, который помог создать культовые рекламные ролики Estée Lauder 1960-х и 1970-х годов. Но я никогда не полагался на комитет при принятии окончательного решения. Комитеты - это смерть творчества и продуктивности. Всем нравится фраза "Обратитесь к рабочей группе". Но рабочая группа - это просто другой термин для "хора наковальни". Он расплющит хорошую идею так же тщательно, как кузнечный молот расплющивает кусок раскаленного металла.

Никогда не принимайте важных решений без женщины за столом переговоров

Выросшая с такой матерью, как Эсте Лаудер, как я могла не уважать и не стремиться к умным, сильным женщинам? Сильные женщины принимали одни из лучших решений для этой компании.

Наша большая сила как компании обусловлена тем, что с самого начала у нас была женщина, которая давала женщинам продукты и знания для того, чтобы они чувствовали себя красивыми, в отличие от Чарльза Ревсона, который говорил женщинам, что он, как мужчина, знает, что сделает женщину желанной для мужчин. Сегодня это называется "зеркальным отражением рынка" - иметь в своей команде людей, которые хорошо понимают потребности и желания потребителя, потому что они сами разделяют эти потребности и желания. На мой взгляд, это просто здравый смысл.

Польза от этого была доказана неоднократно. Вот лишь два примера за последние годы:

В середине 1980-х годов у нас было совещание по поводу того, когда запускать новый аромат. Руководитель отдела продаж сказал: "Мы провели несколько исследований и фокус-групп, и у нас есть интересные результаты". Если вы дочитали до этого места, то знаете, как я отношусь к целевым группам и фокус-группам. Я повернулся к Кэрин Хоури, главе отдела разработки ароматов по всему миру, и спросил: "Кэрин, это хороший аромат?" Она ответила: "Да". Я сказал: "Хорошо, тогда запускайте его". Аромат был выпущен под названием Beautiful и стал ароматом номер один в линейке Estée Lauder.

Одним из лучших наших сотрудников всех времен была Жаннетт Вагнер. Это произошло потому, что я была на маркетинговой встрече в Париже, где планировался международный запуск важного продукта Estée Lauder. Старший вице-президент по маркетингу в то время сказал: "А сейчас Со и Со выскажет вам свое мнение". Меня охватила волна ужаса, когда я поняла, что за столом нет ни одной женщины, которая могла бы поделиться своим мнением. Я подумала: "Если мы занимаемся маркетингом для женщин, то нам нужны женщины в высшем руководстве нашего международного подразделения". Как только я вернулась в Нью-Йорк, я отправилась к двум самым успешным женщинам в компании (помимо моей матери): Кэрол Филлипс, которая руководила Clinique, и Джун Лиман, директору по креативным услугам. Я спросила каждую по отдельности: "Кто самая умная женщина, которую вы знаете?". Каждая ответила: "Жаннетт Вагнер", которая руководила международными изданиями Cosmopolitan. Я пригласил ее на обед, был впечатлен и сразу же позвонил Бобу Уорсфолду, возглавлявшему Estée Lauder International, и сказал: "Она хороша и вам понравится". Жаннетт сделала долгую карьеру в Estée Lauder, сменив Боба Уорсфолда в международном подразделении и став в итоге президентом Estée Lauder International, а позже - первым корпоративным вице-председателем The Estée Lauder Companies.

Совершайте тактические, а не стратегические ошибки

Когда речь идет о стратегии, вы можете совершать тактические ошибки, но не можете позволить себе совершить стратегическую ошибку. Что я имею в виду?

Тактическая ошибка - это та, которая, если вы совершите ее сегодня, будет стоить вам только сегодня. Стратегическая ошибка - это та, которая, если вы совершите ее сегодня, будет стоить вам завтра, завтра и завтра.

Например, я помню, как несколько лет назад компания American Airlines обратилась к American Express с идеей создания программы часто летающих пассажиров. American Express, по сути, ответила: "Мы не занимаемся маркетинговыми коалициями". Это открыло дверь к доминированию Visa и MasterCard на рынке авиамиль. В конце концов, American Express пришла в себя, но с тех пор они играют в догонялки.

Стратегическая ошибка, о которой я больше всего сожалею, - это то, что я не сократил дистрибуцию Prescriptives. Как я описывал в главах 14 и 16, из-за консолидации специализированных и универмагов компания Prescriptives была слишком распространена. Я хотел сократить нашу дистрибуцию, чтобы сосредоточиться на магазинах высокого класса. Но мы недавно вышли на биржу, и нам казалось, что сокращение продаж повредит цене наших акций. Это решение принесло краткосрочную выгоду, но обернулось долгосрочными убытками, так как в итоге нам пришлось закрыть все магазины Prescriptives. Я до сих пор мечтаю вернуть этого джинна в бутылку.

Начните с "да".

В первые дни работы в компании я часто слышала "нет". Я звонила закупщику косметики в магазин за магазином и пыталась договориться о встрече с ними. Они говорили: "Нам не нужна новая престижная линия. У нас их достаточно". Потом они клали трубку.

Деморализует? Не совсем. Как мне кажется, слово "нет" на самом деле означает "как" и "когда". Правильный выбор времени и рефрейминг могут превратить "нет" в "да".

Взять хотя бы тот случай, когда я наконец попала на прием к закупщику косметики из "Абрахама и Страуса", крупного универмага в Бруклине. Нам никак не удавалось найти с ними общий язык, и когда я пришел, закупщик сидел ко мне спиной, старательно чистя ногти. После очень долгого молчания я сказал: "Думаю, я могу сделать для вас много денег".

Он положил кусачки для ногтей, повернулся и спросил "Как?".

Я рассказал о том, как мы привлекаем покупателей в магазины, в которых продаем продукцию, и что каждый раз, когда мы продаем продукт Estée Lauder на 1 доллар, на втором этаже магазина продается другой продукт на 2 доллара.

Он выслушал. Потом сказал: "Я должен познакомить своего босса с миссис Эсте Лаудер". Моя мама была, на мой взгляд, лучшим в мире продавцом бренда Estée Lauder. Она заключила сделку.

Когда я был членом правления Института Аспена, мне посчастливилось познакомиться с Джоном Джеем Маккоем. Среди его многочисленных достижений - должность военного губернатора и верховного комиссара Соединенных Штатов в послевоенной Западной Германии, ответственного за создание гражданского правительства и восстановление промышленности и торговли страны. Ключом к успеху стало то, что он называл "упорядоченным убеждением". Чтобы встречи не становились спорными, он искал один элемент - даже если это был всего один - с которым все могли бы согласиться. Выслушать, обобщить и сформулировать общую точку зрения, говорил он мне, - это первый шаг к прогрессу. Я принял этот совет и побежал с ним. На протяжении многих лет его совет хорошо помогал мне в самых разных обстоятельствах.

Легче добиться результата, если начать с "да", чем если начать с "нет". Если люди настроены позитивно, все идет более гладко. На совещаниях, где много разных мнений, моя любимая фраза: "Давайте рассмотрим предложения". Моя цель - не увидеть, с чем мы не согласны, а сформулировать то, с чем мы согласны. Это напоминает людям, что у нас много общих точек зрения. И это проясняет то, в чем мы не согласны. Затем мы можем по очереди рассмотреть оставшиеся спорные моменты и обсудить их.

Бестселлер моего друга Уильяма Ури носит замечательное название "Добиваясь "да"". Я считаю, что начинать нужно с "да". Ищите точки соприкосновения. Как только вы его найдете, двигаться вперед будет гораздо проще.

НАНИМАТЬ, УВОЛЬНЯТЬ И РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ

Нанимайте людей, которые умнее вас

Я был довольно умным ребенком - иногда даже слишком умным для собственного блага. Друзья называли меня "Эйнштейном", и это не было комплиментом. Я привык быть одним из самых умных парней в комнате.

И я приехал из Нью-Йорка. Нужно ли говорить больше?

Затем я поступил в военно-морской флот и прошел школу кандидатов в офицеры. В нашей секции было двадцать четыре человека, приехавших со всех концов Соединенных Штатов. Они приехали из Пеории. Они приехали из Остина. Но всех их объединяло одно: все они были чертовски умны. Многие, конечно, были умнее меня.

Я закончил OCS двенадцатым в своей секции. Я, окончивший Уортонскую школу третьим из класса в 750 человек. Теперь я был в середине. Значит ли это, что я был посредственностью?

Мне было трудно смириться с этим в течение недели или двух. Затем однажды ночью, лежа на койке, я прозрел: в мире полно людей, которые умнее меня, и мне не нужно быть самым умным человеком в комнате, чтобы иметь ценность. Я поклялся, что, когда выйду из флота, моей работой станет поиск и наем таких людей. И вместо того, чтобы чувствовать угрозу от них, я буду приветствовать их и принимать их.

И именно этим я и занимался. Вы можете быть главой компании или лидером команды, но вы не можете делать все. Вы не можете все время руководить. Приходится нанимать суррогатов - вдумчивых, ответственных людей, которые пополняют ваши знания, расширяют сферу вашего влияния и повышают эффективность вашей работы.

Они не обязательно должны быть похожи на вас - на самом деле, последнее, что вам нужно, - это команда мини-мэнов. Различия - будь то другое происхождение, другая этническая принадлежность, другой возраст или другой пол - это источник силы. Как мужчина, возглавляющий косметическую компанию, которая ориентирована в основном на женщин, я не могу подчеркнуть это достаточно сильно. Безусловно, это один из источников и постоянных факторов нашего успеха.

Чтобы добиться успеха, нужно заглянуть за горизонт. Как вы это делаете? Нанимая людей, которые умнее вас.

Есть только одно следствие: Остерегайтесь людей, которые считают себя суперумными - другими словами, тех, кто, как я в молодости, считает себя самым умным человеком в комнате. У них нет смирения. Это не только делает их трудными для работы, но и является лишь вопросом времени, когда они станут слишком умными для своего блага и совершат ошибку, которая может навредить компании.

Фактор "кошечки"

Я очень дружила с Хелен Герли Браун, легендарным редактором, превратившим Cosmopolitan в дико успешный журнал. Хелен рассказала мне, что, когда стало известно, что ей предложили работу в Cosmo, ей позвонила лучшая подруга: "Хелен! Я приезжаю в Нью-Йорк, чтобы помочь тебе выпустить журнал".

Хелен отвечает: "Кошечка, я не могу тебя нанять, потому что не могу тебя уволить".

Урок "фактора кошечки": Не нанимайте своих лучших друзей и бывших одноклассников. Короче говоря, не нанимайте людей, которых вы не сможете уволить. Дружба дружбой, но бизнес есть бизнес.

"Ты сказал ей, что любишь ее?"

Я знаменит своими "голубыми записками" - рукописными посланиями на синей канцелярской бумаге Lauder, которые я использую для того, чтобы задавать вопросы, вносить предложения и, что наиболее часто , выражать похвалу и благодарность. Они настолько важны, что у меня есть помощник, чья работа (помимо всего прочего) заключается в том, чтобы говорить мне: "Так, ты должен написать следующие благодарственные записки от руки".

Люди работают не только ради денег. Они работают ради признания.

Я часто спрашиваю друзей, которые, возможно, сталкиваются с проблемами в своей супружеской жизни: "Ты сказал ей (или ему), что любишь ее?". Они неизменно отвечают: "Она знает, что я ее люблю". "Я не об этом спрашивал", - говорю я. "Говорил ли ты ей, что любишь ее?"

Найдите способ поздравить человека с хорошо выполненной работой. Даже если ваша записка будет состоять всего из одной фразы, когда вы скажете "спасибо за хорошую работу", скорее всего, получатель пойдет ради вас хоть на край света.

И если вы будете благодарить их достаточно часто, это даст вам право указывать на те области, в которых они могут совершенствоваться. Как только вы похвалите их за правильные поступки, вы заработаете право критиковать их за неправильные. И они с большей вероятностью обратят на это внимание. Думайте, прежде чем критиковать, и всегда хвалите задолго до того, как критиковать.

Извиняйтесь, когда ошибаетесь

Никогда не бойтесь признать, что вы совершили ошибку. Это показывает, что вы человек, и люди будут уважать вас больше.

Когда мы рассматривали возможность расширения рекламы в журналах, я сказал Джун Лиман: "Давай попробуем разместить рекламу на одной странице. Они дешевле, чем двухстраничные, и мы сможем позволить себе размещать их в большем количестве журналов". Джун не стала категорически отказываться; вместо этого она ответила: "С одностраничной рекламой будет очень сложно заявить о себе". Она была абсолютно права. Когда я увидел первую одностраничную рекламу, я отправил ей записку: "Джун, никогда больше не позволяй мне размещать одностраничную рекламу!" И мы не позволили.

Джун сохранила эту запись, и позже она появилась в архиве нашей компании. Я не против, чтобы кто-то увидел ее, потому что это показывает, что если я совершаю ошибки, то учусь на них.

Подарите им собственное солнышко

Отпускать ценного сотрудника всегда непросто. Я не имею в виду "отпустить" в эвфемистическом смысле - уволить человека, а позволить ему идти своим путем. В конце концов, благодаря тому, что этот человек так хорошо справляется со своими обязанностями, он облегчает вашу работу.

Одна из самых больших - и самых распространенных - ошибок, которую может совершить начальник, - это подавление чьих-то амбиций. Когда мой брат, Рональд, захотел уйти из компании, чтобы стать заместителем помощника секретаря по европейским делам в администрации Рейгана, моя мать была недовольна. Моя жена, Эвелин, тактично объяснила: "Ему нужен свой собственный солнечный свет". Каждому человеку нужен свой собственный солнечный свет. Если вы не обеспечите им своего сотрудника, он будет искать его в другом месте.

Например, Джейн Херцмарк Худис была звездой на разных должностях в маркетинге в компании Prescriptives. Боб Нильсен, ее тогдашний начальник, сказал мне: "Она настолько хороша, что нам нужно, чтобы она стала еще лучше". Я согласился, и он отправил Джейн в Сан-Франциско, чтобы она возглавила Prescriptives в качестве регионального директора по маркетингу. Сейчас Джейн - исполнительный президент группы, отвечающий за руководство портфелем брендов, включая Estée Lauder, La Mer, Bobbi Brown Cosmetics, Origins и другие марки. Наличие такой женщины, как Джейн, имеющей опыт работы как в маркетинге, так и в продажах, очень важно для принятия правильных решений в нашей компании".

Сократите потери

Мой отец говорил, когда ему приходилось кого-то увольнять: "Лучше острая боль в конце, чем боль без конца". Если у вас проблемы с человеком, который, похоже, не сможет исправиться, лучше помочь ему уйти, чем мучиться вместе с ним. Или если запущенный вами продукт не продается, не позволяйте ему вечно терять деньги только потому, что это была ваша идея.

Есть точка, за которой терпение превращается в пренебрежение. Потерпите неудачу. Потерпите поражение.

Лучший способ уволить человека

Каждый человек в этом мире имеет свою ценность. Если вы не можете заставить кого-то производить для вас удовлетворительную продукцию, это почти всегда ваша вина, и вы должны признать это, честно и с уважением.

Когда мне приходится увольнять кого-то, я говорю ему: "На самом деле это не твоя вина, а наша. Мы, вероятно, не обучили вас правильно, не руководили вами, не работали с вами должным образом и не поставили вас на ту работу, которая больше всего соответствует вашим талантам. Я прошу вас уйти не потому, что вы плохи. А потому, что мы недостаточно хороши, чтобы использовать твои великие таланты".

Говоря иначе, не каждое растение будет хорошо расти в вашем саду. Причиной неудачи может быть недостаток солнечного света, плохая почва или любой другой элемент. Растение не виновато в том, что вам приходится его пересаживать. Точно так же не виноват и человек - он может быть очень хорош, если его пересадить в другое место.

РЫНОЧНАЯ МУДРОСТЬ

Вы определяетесь своим распределением

Впервые я услышал эту элегантную фразу от Джона Демси, креативщика, который является исполнительным президентом группы компаний The Estée Lauder Companies, , но моя мама инстинктивно знала, что вас знают и судят по компании, в которой вы находитесь. Она построила всю нашу стратегию на этом. Мы хотели продавать нашу продукцию в элитных специализированных магазинах, потому что их престиж обеспечивал нам престиж. Роскошная обстановка подчеркивала, что бренды Estée Lauder - это бренды класса люкс. Одобрение таких магазинов, как Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus, Harrods и Selfridges, означало одобрение Estée Lauder.

И наоборот, вас знают не только там, где вы не продаете, но и там, где вы продаете.

Не разбавляйте свой бренд, следуя за песней сирены массового распространения. Если вы занимаетесь роскошью, оставайтесь в сегменте роскоши. Не отказывайтесь от своей основной идентичности ради объемов, которые можно получить, продавая товары в канале дистрибуции, не соответствующем эквиваленту вашего бренда.

Я вспоминаю разговор с Оскаром Колином, который был племянником Хелены Рубинштейн и стал генеральным директором компании после смерти мадам. Он сказал мне, что самая большая ошибка, которую он совершил, заключалась в том, что он уступил давлению аптечных сетей, требовавших все большего распространения и все большего распространения за пределы допустимого, пока компания не была вынуждена подать заявление о банкротстве. "Леонард, - сказал он мне, - перераспределение убило нас".

Создайте свой собственный конкурс

Меня часто беспокоило, не стали ли мы слишком успешными. Успех приглашает к конкуренции. Но вместо того чтобы ждать, что придумают наши конкуренты, а потом отвечать им, не лучше ли обогнать их и создать свою собственную конкуренцию?

Эта стратегия была успешной на протяжении всей моей карьеры. Я создал Clinique, чтобы конкурировать с Estée Lauder. Когда мы начали приобретать другие компании, мы начали с M-A-C и быстро последовали за с его полярной противоположностью, Bobbi Brown Cosmetics. La Mer конкурирует с премиальным продуктом Estée Lauder, Re-Nutriv. В области ухода за волосами мы приобрели Bumble and bumble, чтобы конкурировать с Aveda.

Создание собственной конкуренции как приводит к чему-то, так и препятствует чему-то. Я пытался добиться того, чтобы стать лидером рынка, и нам это удалось: мы являемся крупнейшим поставщиком престижной косметики в мире и доминируем почти на всех престижных рынках, во многом благодаря этой стратегии.

Во-вторых, я знал, что бренд не может жить вечно. Я видела, как старые бренды, которые когда-то были лидерами рынка, исчезали - Элизабет Арден, Ревлон, Хелена Рубинштейн и другие. Люди подходили ко мне и говорили: "О, Estée Lauder, моя бабушка любит вашу продукцию". Если бы они сказали: "Моя дочь любит вашу продукцию", я была бы в восторге. Но "моя бабушка?" Не так здорово. Поэтому мы продолжали приобретать компании или запускать собственных конкурентов, чтобы новые потребители, приходя на рынок, открывали для себя новые бренды, а затем делали их своими. Сейчас у нас в портфеле более двадцати пяти брендов, и, кроме Estée Lauder, наше имя не указано ни на одном из них, так что никто не может сказать: "О, это бренд моей бабушки".

Первый на рынке всегда выигрывает

Estée Lauder неоднократно выходила на рынок первой: мы были первым американским брендом класса люкс, вышедшим на рынок Великобритании после Второй мировой войны; Aramis стал первой полноценной линией мужских средств для ухода за собой; Clinique была первой высококачественной линией, проверенной на аллергию, которая продавалась в престижных магазинах.

Когда вы запускаетесь первым, у вас нет конкурентов, которых нужно сметать. Вы автоматически становитесь авторитетом. Это следующая группа конкурентов будет пытаться отнять у вас авторитет, что гораздо сложнее, чем вы захватите и защитите высокое положение.

Например, мы работали над прорывным антивозрастным средством с липосомами. Незадолго до того, как мы должны были приступить к работе, наш главный конкурент, Lancôme, выпустил свой собственный крем с липосомами. (Это было совершенно секретно, и я так и не понял, откуда они узнали, что мы тоже этим занимаемся). Качество было не очень, но я была очень расстроена, что мы упустили шанс заявить о себе. Наш руководитель исследования объяснил: "Мы еще не были готовы, потому что наши липосомы протекали". Я сказал: "Но они были первыми". Неважно, что мы говорили: "Наши липосомы не протекают так, как их". Наш продукт мог быть лучше, но поскольку они были первыми на рынке, они получили преимущество первого рынка.

Первенство на рынке также позволяет вам стать корпоративным крысоловом. Estée Lauder первой запустила кампанию по осведомленности о раке груди. Вскоре за ней последовала компания Avon со своим собственным Крестовым походом против рака груди. Мы рады, что они и другие компании поддерживают эту идею.

Опережайте события

Как убедиться в том, что вы первыми вышли на рынок с большой идеей? Креативность в бизнесе требует не только знания того, как работает ваш бизнес. Это означает, что нужно иметь и оттачивать чувство того, где ваш бизнес находится в более широком контексте. Это значит видеть мир через широкоугольный объектив, чтобы уметь находить и использовать важные геополитические моменты.

Например, когда в ноябре 1989 года рухнула Берлинская стена, я немедленно отправил тридцать тысяч помад Clinique в KaDeWe, самый престижный универмаг Западного Берлина. Репутация KaDeWe была хорошо известна в Восточной Германии. Когда восточные немцы толпились в роскошном торговом дворце в поисках давно забытых предметов роскоши, на сайте каждой женщине с восточногерманским удостоверением личности выдавалась бесплатная помада Clinique. Наше послание: "Добро пожаловать на Запад".

Если вы делаете новости так, чтобы люди были счастливы, это помогает бренду развивать свою репутацию по всему миру.

Опередить события - значит представить и подготовиться к тому, что может пойти не так. Не ждите, пока с вами произойдет что-то плохое. Не ждите, пока вы защитите свою долю рынка. Боритесь за каждый процентный пункт, пока вы растете, потому что, когда вы его потеряете, вернуть его будет слишком дорого.

Запустить на вершине, остаться на вершине

Если вы стартуете на вершине рынка, у вас есть два пути: вверх или вниз. Если же вы стартуете в самом центре рынка, всегда найдется кто-то, кто продаст товар дешевле вас; вам не останется ничего другого, как последовать за ним в гонке на дно. Запускайте первыми, запускайте сильно и оставайтесь сильными.

Отправляйтесь в одиночку, чтобы заметить сигналы

В течение первых пятидесяти лет работы в Estée Lauder я всегда брал с собой беговое снаряжение, когда путешествовал. То, что я видел, было удивительно. Я бежала к лондонскому Гайд-парку на рассвете и видела бутылки молока, аккуратно выстроившиеся перед городскими домами, готовые к утренней чашке чая для своих хозяев. Бежать по Марсовым полям в Париже в 6 утра, уворачиваясь от уличных уборщиков, подметающих остатки предыдущей ночи. Бежать по Красной площади в Москве в декабре, в разгар метели, когда каждый человек представляет собой невнятный сверток одежды, в том числе и я сам.

Бег был не просто моей страстью, он был моим исследованием рынка. Я искал не то, что люди покупают или носят, а живут ли они жизнью, которую мы могли бы разделить с ними с помощью нашей продукции. Могли ли они, перефразируя слоган нашей рекламы, почувствовать себя желанными гостями в мире Estée Lauder?

Помню, как ранним весенним утром я бежал по парку в Ханчжоу, который был самым элегантным городом древнего Китая. Это было в конце 1970-х годов, и все, как мужчины, так и женщины, все еще носили пиджаки Мао - бесформенные туники из тускло-синей ткани. Одна молодая женщина была одета в пиджак Мао, но, поскольку погода начинала теплеть, она расстегнула его. Внутри унылого хлопка была разноцветная подкладка из ярко-красного шелка. Тогда я понял, что Китай готов к приему Estée Lauder - это лишь вопрос времени.

У сигналов много источников. В конце 1980-х годов я беседовал с одним из первых выпускников Института менеджмента и международных исследований имени Джозефа Х. Лаудера при Пенсильванском университете, который работал в Китае на компанию House of Seagram. Я попросил его назвать самую интересную вещь, которую он узнал. Он сказал: "Самым большим сюрпризом для нас стало то, что продажи коньяка намного, намного превысили наши прогнозы".

О чем это мне говорило? О том, что Китай становится таким же богатым рынком, как Япония. Когда мы начали запускать Estée Lauder в Японии, коньяк был напитком японских мужчин-руководителей бизнеса. Во многих элитных ресторанах были запертые ящики для бутылок коньяка, которые эти мужчины покупали для своего личного резерва. Теперь, много лет спустя, то же самое стало происходить и в Китае.

Что я сделал? Я начал рекламировать Estée Lauder в Китае. Мы запустимся там только в 1993 году, через пять лет, но мы уже могли начать посылать сообщение потребителям, которые все больше и больше стремились его получить. Точно так же мы были одной из первых международных престижных косметических компаний, вышедших на такие рынки, как Мексика, Бразилия и Индия, еще до того, как они начали развиваться.

Я никогда не мог понять, почему руководители крупных компаний путешествуют со свитой. Когда я посещал магазин, моя задача заключалась в том, чтобы общаться с людьми и слушать. Вы не сможете многому научиться, если будете окружены своей свитой. Я спрашивал консультантов по красоте, что продается и почему они считают, что это продается, что не продается и в чем, по их мнению, проблема. Они доверяли мне, потому что я никогда с ними не спорил; наоборот, я их благодарил. Я приобрел репутацию человека, которому можно доверять. И они рассказывали мне больше - некоторые из них были самородками чистого золота.

Помню, как я зашла в Neiman Marcus в Хьюстоне и спросила у консультанта по красоте Estée Lauder, какой оттенок тонального крема у нее самый продаваемый. Она ответила, что это оттенок для темных тонов кожи. Я была удивлена. Она объяснила: "Они только что поставили прямой рейс из Лагоса в Хьюстон, и к нам прилетают все жены и дочери нигерийских нефтяных руководителей".

Я мог бы написать целую книгу об этих впечатлениях. Каждый из них запомнился мне надолго. Каждый из них изменил компанию к лучшему. И каждый из них произошел потому, что не было буфера.

Станьте международным хамелеоном

Как американской компании, нам все еще трудно заставить всех понять, что американское представление о красоте не обязательно находит отклик во всем мире. Я понимаю это, потому что считаю себя международным хамелеоном.

Как только я выхожу из самолета, моя защитная окраска меняется. Мой английский меняется почти сразу, когда я приземляюсь в Лондоне. Я больше не кладу свой багаж в багажник машины, я кладу его в багажник, и я больше не стою в очереди, а стою в очереди. Это знак уважения к местной культуре.

Хотелось бы, чтобы все так делали. Удивительно, как можно упустить важную возможность для продаж, не понимая местной культуры.

Однажды Жаннет Вагнер сказала, что наш азиатский бизнес растет не так, как должен. Я взял одного из региональных руководителей в поездку в Джакарту, Индонезия, чтобы посмотреть, сможем ли мы обнаружить проблему. И действительно, удалось.

Мы посетили три универмага, где продавалась косметика Estée Lauder. Один из них принадлежал японской компании, второй - китайской, а третий - местной индонезийской. Я постаралась выучить разные способы подачи визитки в каждом из этих магазинов в зависимости от культуры владельца: в Китае бизнесмены часто подают визитку в одной руке, поддерживая другой рукой руку, держащую визитку; японцы подают мейши в обеих руках с легким поклоном, и ваша задача - потратить минуту или две на ее изучение; в Индонезии, где преобладают мусульмане, вы используете только правую руку для передачи или получения визиток, поскольку левая считается нечистой.

Наш региональный менеджер, проработавший в регионе три года, протягивал свою визитку одной рукой каждому. Это послужило сигналом к тому, что наша компания не до конца поняла местные обычаи и, соответственно, местных клиентов.

Оставайтесь верными себе

В своей отрасли я неоднократно замечал, что когда наши конкуренты сталкиваются с проблемами в продажах, они всегда "переупаковываются". Переупаковка - это поцелуй смерти. Вместо того чтобы вливать новую энергию, переупаковка открывает дверь к провалу.

Если вам приходится переупаковывать товар, сохраните цветовой код. Покупатели запоминают цвета лучше, чем слова. Аптечные сети усвоили этот урок настолько хорошо, что, когда они копируют продукты для фирменных брендов "сравни и сэкономь", они используют те же цветовые сочетания, что и копируемый продукт. Если вы продаете товары в странах, где английский не является основным языком, вы потеряете свою индивидуальность, если измените цвета.

Потребители полагают, что если упаковка изменилась, то изменился и продукт. Переупаковка - это автоматическое приглашение конкурентам захватить ваших покупателей.

Зачем так рисковать?

Аналогично, будьте внимательны, чтобы понять разницу между трендом и причудой. Тенденция важна и приведет вас куда-то. Причуда не продержится долго. Легко вскочить на волнорез, но в сегодняшней быстро меняющейся обстановке не стоит отказываться от с таким трудом заработанного капитала бренда, чтобы следовать за вспышкой на сковородке.

Это не значит, что не нужно внедрять инновации. Это значит, что, внедряя инновации, вы остаетесь верны себе.

Слушайте и учитесь

Мой отец часто говорил: "Бог дал тебе два уха и один рот". Конечно, он также говорил, что мне сделали прививку иглой от фонографа, потому что я так много говорил. Но я научился слушать, а слушая, я учился.

Я надеюсь, что эта книга даст вам один неизменный урок. Мы всегда можем узнать больше, и лучший способ сделать это - слушать.

Станьте владельцем своего будущего

Я всегда работаю в обратном направлении, чтобы двигаться вперед. Я начинаю с того, что представляю себе, что я хочу увидеть через три-пять или даже десять лет, а затем работаю в обратном направлении, чтобы сформулировать шаги, которые я должен предпринять сегодня, завтра, в следующем году и через год.

Джон Ф. Кеннеди сделал это в 1961 году, когда поставил перед страной задачу отправить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю к концу десятилетия. Я сделал это, когда задумал превратить небольшой косметический бизнес в General Motors индустрии красоты.

Это не ракетостроение. Это разрешение себе открыть свой разум и позволить своему воображению воспарить, но при этом твердо стоять на земле.

Мы все - авторы своего будущего. Мечтайте по-крупному.

* * *

Я пишу эти строки в тот момент, когда пандемия коронавируса бушует по всему миру, угрожая нашим друзьям и близким, уничтожая наши традиционные рынки и разрушая наши представления о будущем. Возможно, это самый серьезный вызов, с которым Estée Lauder столкнулась за семьдесят пять лет существования нашей компании.

Что мы будем делать? Что мы должны делать?

Мой хрустальный шар, по общему признанию, сейчас мутный. Еще слишком рано говорить о том, куда мы отправимся. Но я могу пообещать, что мы будем продолжать, и вот почему:

Я провожу еще больше времени, чем обычно, слушая людей. Я слышал, как они рассказывают о своих заботах и тревогах, о своем смятении и остром страхе. Но я также слышал, иногда даже не выражая этого словами, их приверженность и решимость: найти творческие ответы на сложные вопросы сегодняшнего дня и в процессе работы относиться к своим коллегам, клиентам и сообществам с добротой и уважением.

Это те качества и ценности, которые создали The Estée Lauder Companies, которые обеспечили и направили наш рост в прошлом, и которые помогут нам найти новые возможности в будущем. Слушая наших сотрудников, я вспоминаю о том, что и как мы построили вместе. Благодаря им я вновь верю в нашу стойкость и способность снова адаптироваться к меняющемуся миру.

Послесловие

Глава 24. Второй шанс на любовь

С моей женой, Джуди Гликман Лаудер, на юге Франции, 2015 год

Элиана Лаудер

При написании этой книги я сосредоточился на своем прошлом опыте и начинаниях. Но даже когда книга оглядывается назад, в своей собственной жизни я наслаждаюсь счастливым настоящим и предвкушаю радостное будущее с моей новой женой и партнером Джуди Гликман Лаудер.

Мы с моей покойной женой Эвелин впервые встретились с Джуди и ее мужем Элом Гликманом на приеме в Художественном музее Аспена почти сорок лет назад. Мы сразу же нашли общий язык. Мы с Элом катались на лыжах каждый день; благодаря разговорам на кресельном подъемнике он стал одним из моих самых близких компаньонов. Джуди и Эвелин тоже стали большими друзьями, вместе играли в теннис и разделяли любовь к фотографии. Мы посещали вечеринки друг друга и устраивали непринужденные ужины друг у друга дома. Вскоре каждое лето, когда мы с Эвелин приезжали к нашим детям в лагерь с дневным пребыванием, обязательным пунктом был визит к Джуди и Элу в их дом в Портленде, штат Мэн.

Наши жизни были тесно переплетены, день за днем, вечер за вечером, год за годом. Мы часто удивлялись, что у нас так много общего: мы даже поженились в один и тот же год - 1959-й!

А потом у нас появилось еще кое-что общее, чего, к сожалению, не было. Через два года после смерти Эвелин от рака яичников Эл скончался от болезни Паркинсона в апреле 2013 года. Для меня было большой честью, что меня попросили произнести надгробную речь о моем дорогом друге. Нас с Джуди объединило сочувствие, ведь мы стали членами клуба, в который никто не хочет вступать.

Через несколько месяцев после смерти Эла я встретил ее на похоронах сенатора Фрэнка Лаутенберга. (Когда вы достигаете определенного возраста, многие ваши социальные мероприятия связаны с похоронами и поминальными службами). Я спросил ее, какие у нее планы на лето. Она ответила: "Я отправляюсь в круиз по Балтике". Всегда любопытный, я спросил: "А с кем вы едете?" "Я еду с фотоаппаратом", - ответила она.

Я понял, что хотел бы, чтобы это был я.

В тот вечер я разговаривал по телефону со своим сыном Гэри и поделился своими мыслями. Гэри тут же позвонил сыну Джуди Дэвиду Гликману, которого он знает так же давно, как и я Джуди. Через несколько дней я получил от Гэри подарок: новый iPhone. В разделе "Избранное" был запрограммирован номер Джуди.

Джуди спросила меня, могу ли я организовать установку памятной скамьи для Эла на Аспен-Маунтин. Я с радостью согласился помочь. Как оказалось, горнолыжная компания Aspen Skiing Company не разрешила устанавливать скамейку - они сказали, что если они согласятся, то гора превратится в полосу препятствий из мемориальных скамеек, - поэтому мы остановились на роще елей. Мы провели церемонию посвящения с семьей и друзьями на вершине горы Аспен в декабре 2013 года.

Позже в тот же день мы с Джуди сели обедать вдвоем. Обед затянулся на всю вторую половину дня. Разговаривая, смеясь, а иногда и плача, я открыл для себя Джуди, которую никогда раньше не встречал.

Я знал, что Джуди, как и Эвелин, была искусным фотографом. Но я не понимал, насколько.

Ее работы признаны во всем мире и хранятся в более чем трехстах государственных и частных учреждениях, включая Метрополитен-музей, Музей Дж. Пола Гетти в Лос-Анджелесе, Художественный музей Денвера, Музей изобразительных искусств Хьюстона, Музей Холокоста США, Яд Вашем в Иерусалиме, Музей мучеников в Париже, Франция, Датский еврейский музей в Копенгагене, Дания, а также, как мне кажется, мой "собственный" Музей Уитни в Нью-Йорке. Многие из этих фотографий будут опубликованы в ее недавней книге "За гранью тени: Холокост и датское исключение" (2018), с текстом известного исследователя и исследователя, пережившего Холокост, Эли Визеля. Она является членом Королевского фотографического общества Великобритании.

Можно сказать, что Джуди была рождена для того, чтобы стать фотографом, ведь ее фотографировали практически с момента рождения. Ее отец, Ирвинг Беннетт Эллис, был врачом по призванию и фотографом по увлечению. Джуди была объектом многих его работ, которые были собраны в книге For the Love of It: The Photography of Irving Bennett Ellis.

Джуди рассказала, что благодаря тому, что ее отец уделял ей особое внимание, она стала нечаянной звездой телевидения. Посмотрите на YouTube отмеченный наградами рекламный ролик "Turn Around-Eastman Kodak" - это одна из самых сильных и пронзительных реклам, которые я когда-либо видел. (Как вы знаете, за свою жизнь я видел много сильных рекламных роликов. Но эта заставляет меня плакать каждый раз.

Через несколько недель после нашего обеда я пригласил ее провести выходные в моем доме в Палм-Бич. Ее немедленный ответ: "Мне жаль, но я не могу". Прошло чуть больше года со дня смерти Эла, и я знал, что должен быть внимателен к ее чувствам. Я едва успел осознать, насколько разочарован, как зазвонил телефон. Это была Джуди, и она сказала: "Думаю, я все-таки смогу".

Позже она рассказала мне, что позвонила своей подруге Бонни Лаутенберг, вдове Фрэнка Лаутенберга, чтобы рассказать ей о моем приглашении и ее отказе. Бонни ответила: "Ты сказала ЧТО? Перезвони ему!"

Я так рада, что она это сделала.

В тот вечер мы ужинали с моим братом Рональдом и его женой Джо Кэрол, чтобы дать им возможность получше узнать Джуди. В один из моментов уединения Рональд схватил меня за руку и сказал: "Не облажайся!".

На следующий вечер мы вместе смотрели фильм, и она уснула в моих объятиях. Она чувствовала себя как дома.

Мы с Джуди поженились 1 января 2015 года - замечательный способ начать новый год и новую совместную жизнь. На церемонии присутствовали три раввина: два сына Джуди, раввин Джеффри Гликман и раввин Бреннер Гликман, а также жена Бреннера, раввин Элейн Гликман.

Во время церемонии Бреннер сказал: "Леонард, я хочу напомнить тебе, что у моей матери есть багаж". Что за багаж он имел в виду? У Джуди четверо детей - помимо Джеффри и Бреннера, это Дэвид Гликман и Тиграв Кастенберг - и восемнадцать замечательных внуков, которых я люблю и радуюсь. Я тоже с удовольствием ношу с собой багаж: два моих собственных сына, Уильям и Гэри; бывшая жена Уильяма, Карен; его партнерша, Лори Кантер Трич; жена Гэри, Лора; и пять восхитительных внуков: Рейчел, Даниэль, Элиана, Джошуа и Джуна Лаудер. Моя внучка Элиана была в восторге от появления новых двоюродных братьев и сестер. Она сказала: "Я всегда хотела быть частью большой семьи".

В качестве свадебных подарков мы раздавали футболки с фразой: "Что ты сказал?! Перезвони ему!"

Спасибо, Бонни Лаутенберг, и спасибо, Рональд Лаудер, за то, что помогли нам обрести второй шанс на любовь.

Нам так повезло, что окончание и начало наших следующих глав совпали. Самое удивительное для меня то, что я полюбил Джуди совсем не так, как любил Эвелин. Я люблю ее полностью. Она очень самостоятельный человек с сильным чувством собственного достоинства и мой полноценный партнер. Мы оба бросаем друг другу вызов, и у каждого из нас есть свои увлечения, а также общие увлечения. Она делает мою жизнь такой счастливой.

Каждое утро я спрашиваю ее, выйдет ли она за меня замуж. Каждое утро она отвечает "да". И тогда я спрашиваю: "Знаешь ли ты, кто тебя любит?". И она отвечает: "Да, знаю". Она поет, когда открывает жалюзи. И тогда начинается день.

Спасибо, Джуди, за то, что каждый день привносите в мою жизнь музыку и радость.