Компания, которую я держу. Моя жизнь в мире красоты

Моя мать ответила, что считает его намерение весьма лестным, но она хотела бы купить его бизнес и стать "Роллс-Ройсом" в этой отрасли. Он удрал, а позже заявил общим друзьям: "Я ее уничтожу".

У Сэма Рубина, основателя американской парфюмерной компании Fabergé, была похожая идея, хотя ему хватило вежливости сначала спросить мою маму, не продается ли бизнес.

"Ты плохо разбираешься в косметике. Парфюмерия - это твоя специальность", - ответила моя мама. "Зачем покупать мой бизнес? Я куплю твой".

Вежливость исчезла. "Девочка, - прорычал Рубин, - ты не знаешь, о чем говоришь".

Моя мама, которая никогда не отступала, ответила: "Ты не считал, что у меня есть. Более того, хотя я и не считала, что есть у тебя, я не думаю, что ты сможешь внести первый взнос за мой бизнес".

Моя мать всякий раз подчеркивала, рассказывая эту историю, что она строит фундамент для своей семьи: наследство, которое будет поддерживать нас, пока она жива, и станет опорой после ее ухода. "Я хочу, чтобы у вас был бизнес", - повторяла она моему брату Рональду и мне.

Она хотела, чтобы компания продолжала оставаться семейным бизнесом. Я тоже так решил, но с некоторыми оговорками. Когда я пришел в компанию в 1958 году, мой отец, по словам газеты The New York Times, сказал: "Теперь мы не просто семейный бизнес. Мы - семья в бизнесе".

Я взяла эту фразу себе в качестве мантры. (Мой сын Уильям и две его кузины, Аэрин и Джейн, также взяли эту строчку в качестве своего девиза).

Разница между "семейным бизнесом" и "семьей в бизнесе" может показаться небольшой, но она существенна. Семейный бизнес" означает, что вы владеете всем ради собственной выгоды. Семейный бизнес" означает, что вы, возможно, занимаетесь бизнесом, который основала ваша семья, но это бизнес, от которого получают прибыль все, и вы должны всем заинтересованным сторонам свою справедливую долю.

Разница идет дальше. Она означает, что, даже если бизнес носит нашу фамилию, работа в нем не является правом по рождению. Вы не получаете работу автоматически только потому, что ваша фамилия Лаудер. Вы должны заслужить свое положение.

Когда следующее поколение - мои сыновья, Уильям и Гэри, и дочери моего брата Рональда, Аэрин и Джейн, - начали задумываться о своем будущем, мне нужно было подумать об интересах моей семьи и интересах нашей компании, а также о том, как наилучшим образом совместить их оба.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ, А НЕ СВЯЗИ

Есть старая поговорка о семейном бизнесе: первое поколение строит его, второе наслаждается им, а третье - разрушает. Я был полон решимости нарушить эту закономерность. Я хотел создать великий семейный бизнес, который сможет делать очень много вещей для очень многих людей на протяжении многих лет.

Семейные предприятия сталкиваются с уникальным набором проблем. Я глубоко задумался о том, как уроки, которые я извлек из работы с моими родителями, можно применить к следующему поколению. Я разговаривал с консультантами и получил столько советов, сколько они могли мне дать. Каждый раз, когда происходила продажа или крупный распад долгосрочного семейного бизнеса в любой отрасли, я тщательно изучал отчеты. Как правило, причина продажи семейной компании заключалась в том, что следующее поколение отстранилось от бизнеса и его интересовали только деньги.

Я начал думать о том, как хореографировать переходы от одного поколения к другому. На первый план вышли две проблемы:

Многие семейные предприятия начинаются с крошечного семечка амбиций одного человека. Как поощрить это семя, чтобы оно пустило корни в следующем поколении, и при этом обеспечить, чтобы они сами решили заняться бизнесом?

И, конечно, слон в каждой комнате - непотизм. Как справиться с обвинениями в фаворитизме при приеме на работу членов семьи? Как помочь членам семьи и их коллегам обрести уверенность в том, что они были приняты на работу благодаря своей компетентности, а не связям?

Как я уже говорил, одной из главных причин, по которой я подал заявление в Школу кандидатов в офицеры ВМС США, было желание пройти обучение лидерству из первых рук в одной из лучших организаций в мире. Когда я рос, я многому научился от своих родителей и из собственного опыта, помогая в компании после школы и по выходным.

Но в то время Estée Lauder была маленьким стартапом, буквально магазином для мам и пап. У моего отца был опыт работы в бизнесе, но моя мать полагалась на свою интуицию. Чтобы помочь компании стать глобальной державой, о которой я мечтала, я знала, что мне нужно расширить свой кругозор и практические знания.

Военно-морской флот научил меня лидерским качествам, а также дал мне уверенность в том, что я умею руководить, - два важных качества, которые я не смог бы приобрести, если бы сразу перешел из колледжа на работу в Estée Lauder. Мне нужно было подтверждение от авторитетного человека со стороны.

Мой брат, Рональд, чувствовал то же самое. Он уже работал в компании и принимал активное участие в разработке Clinique, когда в 1982 году ему предложили должность заместителя помощника министра обороны по европейским делам в Министерстве обороны администрации Рейгана. Он был очень рад этому предложению; моя мама была в недоумении. "Зачем Рональду уходить из компании, чтобы работать в Вашингтоне?" - спросила она.

Моя жена, Эвелин, тактично объяснила моим родителям: "Ему нужен свой собственный солнечный свет". Собственное объяснение Рональда было простым и запоминающимся: "Я хотел проверить, действительно ли я хорош". И, конечно же, он был хорош.

НЕСТАНДАРТНАЯ РАБОТА

Я поощрял всю свою семью получать опыт работы в других местах. Когда человек, чья фамилия Лаудер, поработал в другом месте, научился справляться с трудностями и добился успеха, у него пропадает чувство собственного достоинства. Работа "за пределами" также помогает им осознать более широкую ответственность, которую они несут перед компанией, и получить более широкое представление о том, как управляются предприятия.

Когда Уильям, мой старший сын, окончил Уортон, он был принят в программу подготовки руководителей Macy's и прошел ее. Будучи крупнейшей сетью универмагов в Соединенных Штатах, Macy's, по всеобщему признанию, была одной из лучших возможностей для развития, если вы хотели сделать карьеру в розничной торговле.

В течение трех лет Уильям работал в компании Macy's, став помощником менеджера по мерчандайзингу в знаковом магазине на Геральд-сквер и открыв новый магазин Macy's в Далласе. В 1986 году он присоединился к компании Estée Lauder в качестве регионального директора по маркетингу Clinique USA в Нью-Йорке.

Компания Macy's дала ему серьезную подготовку и огромный опыт. Что еще более важно, это дало ему и другим уверенность в том, что он знает, что делает. Печать Macy's - это как версия "печати одобрения" Good Housekeeping в розничной торговле: он знал, что он хорош, и другие тоже знали это.

Сегодня трое из четырех представителей нового поколения играют важную роль в формировании будущего Estée Lauder.

Уильям Лаудер занимал ряд руководящих должностей и в 2004 году стал генеральным директором. В 2009 году он стал исполнительным председателем совета директоров и продолжает занимать эту должность. Он создал наш онлайн-бизнес, который сегодня очень хорошо развивается. У нас один из самых высоких процентов косметических брендов, продаваемых онлайн, и это благодаря Уильяму.

Аэрин Лаудер, старшая дочь Рональда Лаудера, начала свою карьеру в Estée Lauder в качестве члена маркетинговой команды Prescriptives, а затем стала директором по стилю и имиджу Estée Lauder, формируя имидж нашего флагманского бренда по всему миру. Она - непревзойденный дегустатор и вполне могла бы стать наследницей своей бабушки в вопросах стиля. Будучи основателем и креативным директором роскошного бренда AERIN, который включает в себя бестселлеры по продаже ароматов и средств по уходу за кожей, она продолжает наследие своей бабушки, черпая вдохновение в своих путешествиях и разрабатывая каждую упаковку, чтобы рассказать свою историю.

Джейн Лаудер, пожалуй, самый сосредоточенный человек, которого я когда-либо встречала. Когда ей было пять или шесть лет, она говорила: "А теперь послушай меня!", хватала меня за уши и тянула к себе, чтобы убедиться, что я внимателен. Она думает на шаг вперед, и когда она сосредотачивается на чем-то, это получается. Джейн более семнадцати лет проработала в The Estée Lauder Companies, контролируя портфель брендов. Под ее руководством Clinique переориентировалась на человека и достигла нового уровня креативности. Сейчас она занимает должность исполнительного вице-президента по корпоративному маркетингу и директора по данным.

Мой сын Гэри выбрал другой путь. Он является управляющим директором Lauder Partners LLC, венчурной фирмы из Кремниевой долины, инвестирующей в основном в информационные технологии.

А теперь появилось и четвертое поколение: Даниэль Лаудер, дочь Уильяма, только что представила свою собственную линию косметики класса люкс - капсульную коллекцию из семи продуктов для Estée Lauder под названием "Акт IV".

Все они представляют собой разные элементы моих матери и отца. Чувство стабильного управления, присущее Уильяму, напрямую передалось от моего отца; Аэрин очень креативна, как и моя мать; Джейн сочетает в себе инновационное лидерство и пристальное внимание к бренду; Гэри предан филантропии и занимается собственным делом; а Даниэль унаследовала от своей прабабушки и бабушки убежденность в том, что красота - это право каждой женщины. Очень интересно наблюдать за следующими поколениями: они находят возможности, в которые могут внести наибольший вклад. У каждого из них есть уникальные таланты, и я так горжусь ими.

Они действительно являются одной семьей в бизнесе.

ПИЩЕВЫЕ БОИ

Говорят, что разрушить семейный бизнес могут две вещи: семья и бизнес, и обе они должны быть в порядке. С бизнесом все понятно, а вот с семьей - не очень. Уильям подытожил проблему, сказав: "Быть генеральным директором публичной компании - это приговор, но быть генеральным директором семейной компании, находящейся в тесном владении, - это пожизненное заключение, потому что у ваших крупнейших акционеров есть номер вашего домашнего телефона, и они без колебаний могут позвонить вам в любое время дня и ночи".

Однако там, где другие семьи, работающие в сфере красоты и других отраслях, известны ожесточенной враждой (например, Ревсоны, а с недавних пор и Беттенкурты из L'Oréal), нам повезло - мы в целом ладим друг с другом. Конечно, у нас бывают разногласия - Уильям называет их "пищевыми боями" - но мы делаем все возможное, чтобы решить их за закрытыми дверями.

Меня часто спрашивают, как мы избегаем соперничества между братьями и сестрами. Мой ответ очень прост: Мы не позволяем этому случиться. И точка. Мы предотвращаем его, никогда не позволяя проблеме разрастаться, прежде чем вскакивать и решать ее. Если возникает спорный вопрос, мы сразу же признаем это и решаем его - вместе и за закрытыми дверями. (Именно поэтому я не собираюсь описывать здесь разногласия. Личное остается личным).

Одна из моих любимых поговорок гласит: "Опережай события". Избегайте неприятностей до того, как вы их заметите. Урок, который я получил, изучая причины неудач компаний, независимо от того, являются ли они семейными или нет, заключается в том, что сегодня совершаются ошибки, последствия которых могут не проявиться в течение многих лет. Я всегда считал, что нельзя иметь дело с послезавтрашним днем. У вас есть , чтобы справиться с десятилетиями после десятилетий. Одна из причин успеха Estée Lauder, по моему мнению, заключается в том, что мы мыслим десятилетиями, а не краткосрочной перспективой.

Еще одной причиной трений может стать работа на другого члена семьи. Чтобы у Уильяма было "свое солнышко", я сделал так, что он никогда не подчинялся мне напрямую и, за исключением короткого периода, никогда не работал на меня. Однако этот период - одно из моих самых приятных воспоминаний, поскольку он объединил три поколения семьи для создания нового бренда: Origins.

ПРОИСХОЖДЕНИЕ ИСТОКОВ

В 1970-х годах зародилось движение за органические продукты питания и забота об окружающей среде. К 1980-м годам концепция натуральных косметических продуктов вышла за пределы магазинов здорового питания и стала общепринятой. Это лучше всего продемонстрировал феноменальный рост компании The Body Shop, которая расширялась со скоростью двух новых магазинов каждый месяц и к концу 1980-х годов открыла более пятисот магазинов в тридцати восьми странах. 6 Однако, несмотря на большой успех, The Body Shop не продавала престижные товары. (Вопреки распространенному мнению, я не пытался приобрести The Body Shop. Я просто хотел встретиться с ними, как делал это со всеми своими конкурентами на протяжении многих лет, но они отказались даже разговаривать).

Пока я размышляла над этой тенденцией, мне позвонила редактор отдела красоты Harper's & Queen, одного из ведущих британских модных журналов, с которым мы сотрудничали. Она тоже заметила эту тенденцию, и у нее возникла идея создать линию натуральной косметики. Она сказала мне: "Я думаю, тебе нужно этим заняться".

Это было похоже на Clinique: семя захватывающей идеи витало в воздухе и только ждало, чтобы его посадили и развили. (Следуя по стопам Кэрол Филлипс, редактор Harper's & Queen на некоторое время стала креативным директором Origins).

Мне пришла в голову идея не просто новой линии косметики, а нового бренда: В основе Origins лежала идея о том, что потребители стремятся иметь больше контроля над своим здоровьем и благополучием, и это включает в себя отношение к своему телу и, как следствие, к окружающей среде, в которой они живут.

Как и в случае с Clinique, у Origins была своя собственная команда разработчиков. Однако создание и запуск нового бренда - дело непростое, и команда столкнулась с трудностями. К этому времени мой сын Уильям работал в Estée Lauder в качестве руководителя региональных продаж Prescriptives. Я чувствовал, что его опыт работы в Prescriptives идеально подходит для этой задачи. Я попросил его погрузиться в работу и взять ее на себя. Он воплотил в жизнь концепцию Origins.

Запущенная в 1990 году, Origins была и остается уникальной линией натуральных, экологически чистых, высокоэффективных продуктов, продаваемых в элитной среде: в "магазине в магазине" в универмагах, где она стала первым велнес-брендом, продававшимся там, и в наших собственных отдельно стоящих бутиках Origins. Позиционируя Origins для престижного канала, мы перенесли натуральные косметические продукты из магазинов здорового питания в модную среду. В то же время, благодаря процедурам с использованием растений и дизайну упаковки, вдохновленному ботаническими растениями, Origins привлекал экологически сознательных потребителей всех возрастов, полов и экономических слоев: новый захватывающий способ сегментировать рынок.

Революционный шаг: открыв Origins в универмагах, мы открыли и отдельно стоящие бутики. Так не поступал ни один косметический бренд, кроме ныне несуществующей компании Merle Norman.

Это была одна из замечательных идей Уильяма для бренда, и мне она понравилась. Я понимал, что консолидация универмагов может сделать нас уязвимыми. Нам нужен был еще один канал сбыта, чтобы защитить наши бренды. Имея собственные магазины, мы могли бы выбирать местоположение и не бороться за позиции в универмагах. Нам не пришлось бы сражаться с магазинами за маржу прибыли. Я считал магазины Origins нашей декларацией независимости.

Все в Origins было так правильно, так правильно, так правильно. Наш отдел дизайна придумал идеальный логотип: силуэт пары баньяновых деревьев, их ветви вытянуты, как перевернутые зонтики. Сотрудники носили красивую зеленую униформу. Для упаковки продукции и корреспонденции компании использовалась переработанная бумага, а в рецептурах косметики не использовались активные ингредиенты животного происхождения (кроме меда и пчелиного воска) и петролатум. Названия продуктов были впечатляющими: Peace of Mind, Starting Over, Precipitation и Clear Improvement.

В августе 1990 года Origins открылся в магазине Bergdorf Goodman - моя мама перерезала ленточку, а через год, в сентябре 1991 года, - в своем первом отдельно стоящем бутике на Брэттл-стрит в Кембридже, штат Массачусетс, рядом с Гарвардской площадью. Это место стало сигналом к тому, что мы стремимся к другому потребителю. Подобно тому, как Clinique отличался от бренда Estée Lauder тем, что обращался к более молодым и несерьезным женщинам, Origins ориентировался на потребителя, который глубоко задумывается о мире и своем месте в нем.

При каждом запуске 10 процентов средств перечислялось в благотворительные организации, которые были связаны с брендом Origins. Бренд опередил свое время, сосредоточившись на натуральных средствах с научной точки зрения, но пошел еще дальше, по-настоящему воплотив в жизнь свое вдохновение: он не просто пропагандировал природу на упаковке, но и оказывал благотворительную помощь, поддерживая свою веру. Origins ориентировалась на ценности, что изменило нашу модель пожертвований.

Магазины Origins в Кембридже и на Западном Бродвее в Сохо, в нижней части Манхэттена, установили стандарты для бренда и стали его лучшей рекламой. Покупатели могли видеть, что представляет собой бренд, на своих собственных условиях. А мы могли общаться с нашими покупателями на наших собственных условиях, не отвлекаясь на целый этаж конкурентов.

Уильям стал лидером нашей инициативы по созданию отдельно стоящих магазинов во всем бизнесе. Это стало нашей стратегией. Она началась с Origins, затем распространилась на M-A-C, Clinique и, в конце концов, на Estée Lauder в Азии. Она была и остается идеальной для нас. Нет ничего более непринужденного, чем отдельно стоящий магазин, нет лучшего способа защитить бренд и контролировать покупательский опыт.

Я особенно горжусь тем, что Origins - это партнерство трех поколений. Каждый из нас привнес свой опыт в запуск бренда. Уильям проделал великолепную работу по разработке концепции и выводу ее на рынок, а моя мама так гордилась своим внуком, что каждую субботу приходила в магазин Origins в Сохо, "чтобы научить его продавать".

Три поколения Лаудеров были непревзойденными. Origins стал первым престижным брендом натуральных средств по уходу за кожей, а к середине 1990-х годов был одной из самых быстрорастущих косметических линий в США.

Это был правильный бренд для правильного времени.

"СЕМЬЯ" КАК АССЕТ

Моя мама очень верила в то, что "семья" - это мощный актив, и она была права. Существует множество исследований, сравнивающих устойчивость и прибыльность семейных компаний, независимо от того, контролирует ли их семья или "просто" работает в них, с несемейными компаниями. Благодаря чувству ответственности семейные компании оказываются более прибыльными и устойчивыми в долгосрочной перспективе. 8

Для меня семья - это не только мои кровные родственники; это понятие распространяется на всех сотрудников The Estée Lauder Companies. Мы прилагаем большие усилия, чтобы каждый сотрудник компании чувствовал себя частью семьи Estée Lauder. Это началось с моих родителей, которые всегда приводили Рональда и меня на все мероприятия компании. Позже на все мероприятия компании стали приходить мои собственные дети, а моя жена, Эвелин, как известно, сломала запястье во время игры в волейбол на пикнике компании .

Понятие "семья" распространяется и на наши бренды. Estée Lauder Companies - это не просто бизнес: это семья бизнесов. И каждый бренд - член этой семьи.

Чем крепче наша семья, тем сильнее мы как компания.

Когда в ноябре 1995 года мы вышли на биржу, я убедил всех членов семьи Лаудер выделить часть своих личных акций и передать их в качестве подарка сотрудникам Estée Lauder. Этого было недостаточно, чтобы каждый мог купить себе яхту, но этого было достаточно, чтобы каждый почувствовал, что мы в этом деле все вместе. Последствия этого стали очевидны только после ежегодного пикника на следующее лето. Один из наших многолетних сотрудников подошел ко мне, протянул руку и сказал: "Привет, партнер".

Я никогда этого не забуду. Это показало, что "семья" действительно работает.

Глава 16. Спорное решение

Празднование первичного размещения акций The Estée Lauder Companies на Нью-Йоркской фондовой бирже с членами моей семьи, 1995 год

Архивы компании Estée Lauder

К началу 1990-х годов вопрос о том, стоит ли нам становиться публичной компанией, стал доминировать в семейных разговорах. Это было спорное решение для нашей тесно связанной организации.

Я не был категорически против идеи выхода на биржу. На самом деле в течение нескольких лет компания управлялась так, как будто она была публичной корпорацией: финансовая отчетность, предоставляемая ведущим внешним аудитором, ежеквартальные отчеты и отдельные центры прибыли. Все было в порядке для публичного размещения акций - за исключением согласия семьи.

Я был готов рассмотреть этот вариант, когда почувствую, что время пришло. Но нужно было оценить множество плюсов и минусов. Я знал, потому что оценивал их годами.

ВИД ИЗ УГЛОВОГО КАБИНЕТА

Я изучил множество примеров выхода частных компаний на биржу, поэтому был знаком с их преимуществами и недостатками. (В 1977 году мой друг и бывший соперник Ричард Саломон, владелец косметической компании Charles of the Ritz, опубликовал в Harvard Business Review статью под названием "Вторые мысли о выходе на биржу". 1 Я от всей души рекомендую прочитать ее).

Убедительная причина для большинства частных компаний пойти на такой шаг - заработать много денег. В этом есть два основных преимущества:

У вас есть собственный капитал для расширения. Я уже подумывал о том, чтобы возродить наш предпринимательский дух и расширить портфель брендов за счет приобретения и развития небольших частных компаний в индустрии красоты, которые выиграли бы от вложения нашего капитала и опыта. (Более подробно я расскажу об этом в главе 18.) Но нам не нужен был дополнительный капитал. У компании были все необходимые деньги за счет прибыли и доступа к обычным кредитам.

У вас есть собственный капитал, который можно использовать для поощрения руководителей и сотрудников. Всегда приятно вознаградить тех, кто сыграл важную роль в нашем успехе. Но Estée Lauder регулярно попадала в списки "лучших компаний для работы" и не испытывала трудностей с привлечением и удержанием лучших талантов, не разбрасываясь опционами на акции.

Другими словами, нам не нужно было использовать эти преимущества. И наоборот, существовали серьезные потенциальные недостатки:

Руководители могли бы начать бороться за позиции, основываясь на том, кто сколько акций получил. Поскольку это входило бы в компетенцию комитета по вознаграждениям, а меня благословили тем, что мне не разрешили входить в комитет по вознаграждениям, я бы блаженно сидел в сторонке и понятия не имел, кто сколько заработал и сколько акций получил. Но мы как раз оправлялись от междоусобных разборок, вызванных "войной Lancôme". Меньше всего мне хотелось добавлять еще один повод для соперничества между нашими менеджерами.

Оборотной стороной фондовых стимулов является то, что руководители могут действовать в соответствии с тем, что лучше для их собственных фондовых опционов, а не для долгосрочного блага компании.

А еще был самый большой минус: подверженность внешнему давлению со стороны акционеров.

ПРЕИМУЩЕСТВА ЧАСТНОЙ ЖИЗНИ

Наш успех всегда был основан на сохранении контроля: контроля над тем, какие продукты мы продаем, контроля над тем, как и где мы их продаем, и контроля над процессом принятия решений.

Одной из отличительных черт нашей "семьи в бизнесе" было то, что мы гордились своим терпением. Мой сын Уильям любит использовать термин "капитал терпения", обозначающий то, как мы распределяем наши ресурсы. Зная, что для того, чтобы новый бренд стал прибыльным, часто требуются годы, мы могли позволить себе инвестировать время и деньги, чтобы позволить бренду расти в своем собственном темпе и созревать на определенных рынках.

Пациентский капитал позволяет запустить продукт в долгосрочной перспективе. Некоторые люди думают, что если вы представите новый продукт сегодня, то он должен либо сразу же заработать деньги, либо заглохнуть. Проработав некоторое время, вы понимаете, что если продукт приносит деньги в первый год, то можно почти гарантировать, что он не будет приносить деньги в будущем. Это просто вспышка на сковороде. Но если вы продержитесь до третьего года, он будет окупаться долгое время.

Когда вы знаете, что у вас есть что-то хорошее, философия терпеливого капитала позволяет вам придерживаться ее, даже если она приносит плоды не сразу. Aramis съедал наши доходы в течение нескольких лет. Запуск Clinique чуть не сломал компанию, и мы искупались, прежде чем она начала окупаться. Но в итоге эти продукты окупились с лихвой.

Было бы сложно сохранять гибкость, которая питала Clinique и Origins, если бы акционеры требовали от нас постоянного роста и прибыли. Суть в том, что я не думаю, что мы смогли бы сохранить оба бренда, если бы были публичной компанией.

И наоборот, будучи частной компанией, мы можем действовать быстрее, чем публичная компания. Мы можем запустить новый продукт в два раза быстрее, чем наши конкуренты.

Когда вы становитесь публичной компанией, вас выставляют на всеобщее обозрение. Как сказал Дик Саломон, "то, что происходит в спальне, теперь видно тем, кто сидит в гостиной". 2 И если те, кто сидит в гостиной, недовольны тем, что вы делаете, они чувствуют, что имеют право высказать свои замечания - громко и публично. Такая прозрачность меня не особенно беспокоила, поскольку я гордился тем, что мы делали. Аплодисменты всегда приветствуются.

Однако, когда вы оказываетесь в поле зрения общественности, это совсем не то, что вы испытывали, будучи частной семейной компанией. Вместо того чтобы самостоятельно управлять кораблем, нам придется отвечать перед партнерами. Цели и соображения внешних акционеров часто сильно отличаются от ваших собственных. Они склонны отказываться от долгосрочных благ ради сиюминутного вознаграждения в виде краткосрочной прибыли. Даже если вы сохраните контроль, в королевстве будет гораздо больше споров и меньше мира.

К началу 1990-х годов я глубоко верил, что мы не были бы там, где , если бы Estée Lauder не была частной компанией. И я был твердо убежден, что мы сможем продолжить наш путь к созданию феноменальной компании, если - даже если - мы останемся частной компанией.

Кроме того, время было неподходящее. В 1994 году мы уже приступили к приобретению M-A-C и пытались купить Bobbi Brown Cosmetics. (Я расскажу о том, что стояло за этими и другими приобретениями, в главе 18). Мы никогда раньше не делали приобретений, тем более двух подряд. Запустить первичное размещение акций одновременно с покупкой еще одной или двух компаний было, конечно, невозможно, но это все усложняло.

СЛОН В КОМНАТЕ

Однако у него были и личные причины для выхода в свет, и они были убедительными.

Для многих предпринимателей выход на биржу - это высший знак успеха. Для меня - не очень: Мне не нужно было это подтверждение. Мне было достаточно известности и денег. Я не хотел и не ожидал, что моя жизнь ощутимо изменится, кроме того, что у меня появится ликвидность для других инвестиций, которые поддержат мою филантропическую деятельность. И уж точно я не хотел жить в страхе, что если мы оступимся хоть на один квартал, то это навсегда останется черной меткой в моем послужном списке.

Не все члены моей семьи согласились с этим.

Один вопрос, связанный с выходом на биржу, был слоном в комнате - и очень чувствительным слоном. Поскольку мы были частной компанией, члены семьи могли занимать деньги у компании в обмен на векселя - своего рода IOU. Мы очень, очень тщательно следили за тем, как мы это делали, и в каждом случае начисляли надлежащую процентную ставку. Мы все получали выгоду от такого финансового доступа, но поскольку я был председателем совета директоров и генеральным директором, члены семьи должны были спрашивать у меня разрешения на заем в "семейном банке". Это время от времени создавало некомфортную динамику. Я устал быть семейным банкиром и вечным "нет".

К моему глубокому и непреходящему сожалению, мой отец умер в 1982 году. Моей матери было уже за восемьдесят. В 1994 году она сломала бедро и стала меньше участвовать в делах компании. Она никогда не была человеком, который хотел оставлять концы с концами, и ее беспокоило, что деньги, которые она задолжала компании, могут привести к нежелательному перераспределению акций, которые в настоящее время были разделены между ней, моим братом Рональдом и мной.

Банкиры компании оценили предприятие в 3 миллиарда долларов. 3 Когда на кону большие деньги, можно не сомневаться, что в дело вступят юристы и банкиры. А когда в дело вмешиваются юристы и банкиры, даже если это давние коллеги из различных музеев и некоммерческих советов, все может пойти наперекосяк. Эмоции начинают кипеть, а рациональные люди принимают иррациональные решения.

Мы так гордились тем, что за многие годы существования семейной компании в ней ни разу не было раскола. Я не хотел, чтобы он произошел сейчас. В конце концов, я понял, что мы столкнулись с неразрешимой проблемой. Как решить ее?

Деньги способны разделить семью и надолго посеять в ней раздражение, обиду и горечь. Выход на публику снимает вопрос о деньгах с повестки дня.

Поэтому я согласился выступить публично. Я пообещал своей семье, что поддержу ее и что мы сделаем это вместе, без вражды. Семейная горечь просто не в моем характере. "Мир в королевстве" - такова была моя мантра.

ПРАВИЛЬНАЯ ЦЕНА

После объявления нашего решения следующим шагом было определение цены, по которой будут предлагаться акции. Это был очень деликатный вопрос, который, опять же, мог вызвать разногласия в семье.

Я считал, что цена должна быть скромной, чтобы вторичный рынок увидел сильный рост и дал нашим инвесторам уверенность в том, что компания является хорошей инвестицией. Например, если вы считаете, что акция стоит 25 долларов за штуку - я просто придумываю цифру, - предлагаете ее по 22 доллара и она поднимается до 25 долларов, все, кто купил ее по 22 доллара, будут в восторге. И наоборот, если вы считаете, что акция стоит 25 долларов, и предлагаете ее по 28 долларов, есть риск, что она упадет до 25 долларов, и люди скажут: "Я думал, что она будет хорошо продаваться, а я уже потерял деньги".

Мне не хотелось оказаться в положении, когда я буду вести переговоры о цене с членами семьи, которые, как я знал, уже намеревались продать часть своих акций. Поэтому мы привлекли независимого банкира, который, по нашему общему мнению, был подходящим человеком. Он предложил цену, которую мы все одобрили. Это была правильная цена, потому что акции выросли.

НЕОЖИДАННАЯ МОРЩИНА

В этом процессе было несколько забавных моментов. Будучи председателем совета директоров и генеральным директором, я принимал самое активное участие в проведении презентаций для потенциальных инвесторов, чтобы убедить их купить акции компании. На одной из презентаций я не мог не заметить, что молодая сотрудница банка смотрит на меня с таким же интересом, с каким она смотрела на мои флипчарты.

В конце презентации я спросил: "Есть ли вопросы?". Она ответила: "Да, у меня есть один". Я ободряюще улыбнулся ей и сказал: "Да, мэм. Что это?"

Она спросила: "Если ваша продукция так хороша, почему у вас так много морщин на лице?"

К счастью, мои морщины не отпугнули инвесторов. Компания Estée Lauder Companies, как она теперь называлась, провела первичное размещение акций 17 ноября 1995 года по цене 26 долларов за акцию. К концу первого дня торгов она закрылась на отметке 34,50 доллара 4 - и с тех пор ее курс постоянно растет.

Фред Лангхаммер, наш главный операционный директор, был моим партнером и помощником в этом процессе. Мы прекрасно дополняли друг друга. Он любил говорить: "Я занимаюсь цифрами, а ты - брендом". Фред присоединился к компании в 1975 году в качестве президента наших операций в Японии, где под его эгидой Clinique стала ведущим брендом для универмагов. Он был главным операционным директором до 1999 года, а затем сменил меня на посту генерального директора. Он обучил Уильяма Лаудера, который сменил его на посту генерального директора в 2004 году. Наше сотрудничество было одним из самых ярких моментов за годы моей работы в Estée Lauder.

ЦЕНА ВЫХОДА В СВЕТ

Я поклялся себе и своим коллегам, что мы будем продолжать управлять Estée Lauder как частной компанией: Наши решения будут определяться тем, что будет полезно для доли рынка, долгосрочной прибыли и/или капитала бренда, а не тем, чего хочет Уолл-стрит.

С годами я понял, что это обещание было благонамеренным, но наивным. Вы не можете сдержать его, когда инвесторы и аналитики подбадривают вас и хвалят ваше стремительно растущее соотношение цены и прибыли (ваш P/E, как его называют на Уолл-стрит) - или наоборот.

Когда компания стала подотчетна людям за пределами семьи, характер игры изменился. Многие решения стали переломными или развилками. Например, как быстро мы должны расширять дистрибуцию люксовых брендов и как далеко это расширение должно зайти? Если экономика была плохой или если запуск новых продуктов не был сразу успешным, что нам делать? Оставаться ли на прежнем уровне и принять на себя удар Уолл-стрит или расширить дистрибуцию? Должны ли мы отвлекать деньги на рекламу, чтобы укрепить наши доходы, и, следовательно, позволить конкурентам расти быстрее нас и отнимать нашу долю рынка?

То, что произошло с компанией Prescriptives, стало примером этой дилеммы.

К тому времени, когда мы вышли на биржу в ноябре 1995 года, "Prescriptives" был перераспределен. Поскольку мы прозевали, когда различные магазины пригрозили снять с продажи другие линии, если мы не дадим им Prescriptives, каждый раз, когда мы открывались в одном из "наших" универмагов в торговом центре, нам приходилось открываться и во всех других универмагах в том же торговом центре. Было слишком много распределения по торговым центрам и регионам. Производительность упала. Бизнес Prescriptives в каждом из магазинов сначала выровнялся, а затем пошел на спад.

Компания Prescriptives никак не могла поддерживать три "двери" в торговом центре, когда достаточно было одной. Я чувствовал, что единственный способ решить проблему - закрыть дистрибуцию в трети магазинов и сосредоточиться на одном магазине в торговом центре.

Но когда я предложил рационализировать дистрибуцию, меня отговорили. Аргумент заключался в том, что сокращение дистрибуции вдвое приведет к большому снижению продаж и нарушит отношения между Estée Lauder и нашими розничными партнерами. Наши акционеры будут против.

В конце концов, всем в компании стало ясно, что даже одна "дверь" - это слишком много. Prescriptives больше не могла содержать за прилавком хорошо обученных аналитиков, которые были так важны для успеха бренда. До финансового кризиса 2008 года компания Prescriptives уже находилась в плачевном состоянии; рецессия стала последним гвоздем в крышку гроба. Мы приняли решение закрыть магазины. (Prescriptives продолжает процветать в Интернете).

Все знали, что компания Prescriptives была моим ребенком. Тот факт, что я дал зеленый свет на закрытие компании по указанию нашего нового генерального директора Фабрицио Фреды, был знаком моей поддержки ему и того, что здесь не будет священных коров.

Я виню перераспределение в судьбе Prescriptives, но также виню и себя. Больше всего я сожалею о том, что не настоял - более того, не потребовал - сделать правильные вещи для Prescriptives в самом начале , когда это могло бы изменить ситуацию. Финансовые аналитики всегда хвалят "расширение дистрибуции". Но, сами того не осознавая, они поощряют медленную смерть, потому что чрезмерная дистрибуция убивает люксовый бренд. Перераспределение, безусловно, убило магазины Prescriptives. И это особенно важно, потому что чрезмерная дистрибуция противоречит всему, за что мы выступали.

Мы стали пленниками своего коэффициента P/E.

"Я МОГУ ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ НЕМНОГО РАССЛАБИТЬСЯ".

Как я уже говорил, я поклялся, что ни компания, ни я не изменимся в результате выхода на биржу. В первом случае я ошибся. Что касается второго, то я все еще жил в квартире, которую купил в 1971 году. У меня по-прежнему была крошечная однокомнатная квартира за городом. Я уже приобрел 90 процентов своей коллекции картин кубистов. Хотя мой банковский счет определенно выиграл от владения приятно дорожающими акциями, моя жизнь не претерпела заметных изменений.

Но было одно принципиальное отличие.

С личной точки зрения, я наконец-то смог выйти из тени Великой депрессии. Я часто говорю: "Вы можете вывести ребенка из депрессии, но вы не можете вывести депрессию из ребенка". Я всегда беспокоился о том, что может случиться, если музыка остановится. Где бы мы оказались?

Владение акциями хорошо управляемой публичной компании давало мне уверенность в завтрашнем дне. Меня больше не мучила тревога, что я разорвусь на следующей неделе, которая двигала мной всю жизнь и определяла мою карьеру. Я мог позволить себе немного расслабиться.

Моя новая безопасность означала, что я смогу лучше контролировать свое наследие - как внутри компании, так и за ее пределами.

Часть

IV

. Искусство коллекционера

Глава 17. Три «О»

С моим сыном Гэри в галерее Staempfli, 1966 г.

Фотография Уайтстоун, Нью-Йорк

У меня всегда была душа коллекционера.

Оглядываясь назад, я могу сказать, что в моей деловой карьере это желание коллекционировать любимые вещи подчеркивало мое стремление превратить Estée Lauder в General Motors индустрии красоты класса люкс. Для этого я знала, что мне придется создать глобальный портфель престижных косметических брендов, и, как я расскажу в следующей главе, мне было очень весело создавать его!

На самом деле, я оттачивал свой взгляд на качество задолго до того, как услышал о General Motors или задумался о семейном бизнесе. Спросите любого коллекционера, как все начиналось, и вы услышите истории о детских увлечениях - от пробок от бутылок до жуков и бейсбольных карточек. Я не был исключением. Я начал рано и с тех пор собираю коллекции.

МОЯ ПЕРВАЯ "ЛЮБОВНИЦА"

Впервые меня укусило коллекционирование, когда мне было восемь лет и я учился в школе-интернате в Майами-Бич. Мои товарищи по школе собирали и обменивались открытками с изображением прекрасных отелей в стиле ар-деко: "Эй, я отдам тебе отель Shelborne за Roney Plaza". (Во время Второй мировой войны почти все грандиозные отели Майами-Бич были переданы ВВС США для размещения курсантов - за исключением Shelborne. Как один из немногих действующих отелей, его открытки были особенно ценными).

Вернувшись в Нью-Йорк, я тратил свои пять центов в неделю на открытки с изображением Эмпайр-стейт-билдинг на закате и других знаменитых городских достопримечательностей. Я хранил свою коллекцию в коробке из-под обуви в своей комнате - мой личный сундук с сокровищами. Время от времени я доставал ее и любовался ею. Для меня было важно собирать то, что не собирал никто другой - по крайней мере, никто из тех, кого я знал.

Как и многие мальчишки того времени, я также собирал марки. (Франклин Рузвельт был хорошо известен как заядлый коллекционер марок. Что может быть лучшим примером для мальчика, чем любимый президент Соединенных Штатов?) Как я уже описывал ранее (в главе 3), однажды в субботу я отправился в магазин торговца марками на 42-й улице. Он располагался в десятиэтажном здании, где продавцы марок были почти на каждом этаже. Я заглянул в один магазин, где также торговали старинными открытками с фотографиями. Один из покупателей показал мне несколько немецких и американских открыток конца XIX - начала XX века, и я был сражен наповал.

Этот джентльмен был членом Столичного клуба коллекционеров почтовых карточек. Он терпеливо объяснил, что делает открытку ценной: технику печати, значение серийного номера каждой открытки и другие элементы. Что еще лучше, он предложил мне помочь стать членом клуба и пригласил посетить следующее собрание, которое проходило в чьем-то доме в Бруклине. Ежегодные взносы в размере одного доллара в год были мне по карману. Мой членский номер был 75. Я до сих пор являюсь членом клуба.

Каким открытием это стало для меня! Я нашел сообщество коллег-коллекционеров, большинство из которых были такими же увлеченными, а многие - гораздо более знающими, чем я. С этого момента я всегда обращался за советом к тем, кто знал гораздо больше, чем я, потому что для меня кайф заключался не только в поиске и приобретении, но и в том, что я мог узнать.

И что я узнал!

Сегодня большинство людей воспринимают открытки исключительно как сувениры с отдыха, как виды, запечатленные профессиональным фотографом, которые они не смогли бы повторить самостоятельно. Чтобы понять популярность фотооткрытки в период ее расцвета - примерно с 1898 по 1914 год, - важно учитывать состояние коммуникаций в то время. В большинстве частных домов не было телефонов. Газеты и журналы, как правило, использовали иллюстрации, а не фотографии. А если говорить о фотографиях, то, хотя фотоаппараты с коробками и использовались, они не стали популярными до появления фотоаппарата Kodak Brownie в 1900 году.

Всего двумя годами ранее, в 1898 году, Конгресс принял Закон о частных почтовых карточках, который разрешил печатать частные открытки - в отличие от государственных - и снизил стоимость пересылки одной открытки до одного цента, то есть до половины стоимости почтовой марки. Другие страны , которые также являлись членами Всемирного почтового союза, объединяющего все почтовые системы мира, делали то же самое. Это вызвало бум в использовании почтовых открыток.

Популярности открыток способствовало и значительное улучшение почтовой службы. К 1890 году жители американских городов могли рассчитывать на доставку почты два-три раза в день. (В Лондоне почтальоны совершали обход двенадцать раз в день). Отправленная утром открытка со словами "Увидимся после обеда за чаем" была получена к полудню. Благодаря бесплатной доставке в сельскую местность (RFD), введенной Почтовой службой США в 1896 году и ставшей постоянной в 1902 году, фермеры теперь получали почту на дом каждый день, что избавило их от необходимости совершать длительную поездку, возможно, раз в неделю, в ближайшее почтовое отделение.

Мир охватило повальное увлечение открытками. Миллиарды открыток были куплены, отправлены по почте и вклеены в альбомы. Говоря современным языком, открытки - это Twitter, электронная почта, Instagram и Facebook, объединенные в одно целое.

Открытки стали дешевой и быстрой формой не только общения, но и развлечения. Альбомы с открытками превратились в фотоальбом жизни, документирующий чудеса современного мира: всемирные ярмарки и международные выставки, экзотические места для путешествий и роскошные океанские лайнеры, меняющуюся роль женщины, растущую популярность спорта (велосипедный спорт был нарасхват), новые технологии и тенденции в моде, искусстве и культуре. Многие художники пополняли свой доход, создавая изображения, предназначенные исключительно для открыток, превращая картонки размером три на пять дюймов в ценные предметы коллекционирования. В Европе, США и даже Японии люди выстраивались в многочасовые очереди, чтобы купить самые свежие выпуски.

Открытки были также ранней формой фотожурналистики, использовавшейся для распространения новостей, пропаганды политических взглядов и даже пропаганды. Каждое событие, заслуживающее внимания, - от наводнений, землетрясений и войн до потопления "Титаника" и спасения выживших - было запечатлено на открытке, причем многие из них были выпущены почти одновременно. Я всегда увлекался историей XX века, поэтому можете себе представить, что я почувствовал, когда впервые увидел открытку с фотографией эрцгерцога Франца Фердинанда, наследника Австро-Венгерской империи, спускающегося по ступеням ратуши Сараево за несколько минут до выстрелов, которые убьют его и начнут Первую мировую войну.

На одной леденящей душу открытке из моей коллекции изображена огромная толпа в Вене, собравшаяся поприветствовать Адольфа Гитлера после того, как нацисты аннексировали Австрию в 1938 году. Камера наведена на лицо женщины средних лет, ее внешность обычна, но выражение лица восторженное, правая рука вытянута для приветствия своего фюрера. Держа в руках эту фотографию и читая надпись на обороте, я перенесся из своего кресла в ту толпу. Мне не нужно было читать об этом книгу: благодаря открытке я был там. Это была фотожурналистика в лучшем ее проявлении.

Теперь вы понимаете, почему я подсел - и почему моя жена, Эвелин, называла мою коллекцию открыток моей любовницей.

(В итоге у меня накопилось более 125 000 старинных открыток. Большинство из них было передано в Бостонский музей изящных искусств, а отдельные коллекции - в нью-йоркскую галерею Neue Gallerie, основанную моим братом Рональдом, и в библиотеку Ньюберри в Чикаго. Вы можете увидеть их подборку в книге "Эпоха открыток: подборки из коллекции Леонарда А. Лаудера").

"МЫ МОЖЕМ ЭТО СДЕЛАТЬ"

Открытки стали "проходным наркотиком" к моей следующей коллекционной страсти: американские плакаты.

Свой первый плакат я приобрел в 1943 году, когда мне было десять лет. Управление военной информации (OWI) выпустило серию патриотических плакатов. "Свободные губы топят корабли", "Еда - это оружие, не тратьте ее зря" и, конечно, "Мы можем это сделать" (она же "Рози Риветер"), а также тысячи других лозунгов были воплощены в драматические, яркие образы, которые поразили мое воображение. Один из самых запоминающихся: моряк, чей корабль был торпедирован, отчаянно тянется из темных вод под зловещим предупреждением из двух слов о последствиях сплетен об отходе конвоя: "Кто-то проболтался!"

Моей целью было собрать как можно больше военных плакатов, изданных OWI. Часами добираясь на метро и автобусах в отдаленные районы, я посетил все офисы OWI в Нью-Йорке в поисках недостающих номеров в серии. Это была не рутина - это был квест!

Я считаю себя патриотичным американцем, страстно любящим Соединенные Штаты. Во многом это связано с плакатами, которые я собирал во время войны, и укрепилось благодаря моему опыту службы в ВМС США.

Когда в 1945 году закончилась война, мне было двенадцать, и я собирался поступать в среднюю школу. На какое-то время мое увлечение плакатами сошло на нет.

Однако, сам того не осознавая, плакаты преподали мне важный и долгоиграющий урок: самый успешный плакат - тот, который вызывает немедленную реакцию. Чем меньше слов содержал плакат, тем он был эффективнее.

Плакаты помогли мне развить чувствительность, которую я использую в Estée Lauder для распознавания отличной рекламы: Должна ли картинка быть подкреплена горой текста, который вы никогда не запомните? Или картинка сама по себе может рассказать историю? На мой взгляд, существует прямая линия от "We Can Do It" к рекламе Clinique "Twice A Day".

Я помню точный момент, когда мой интерес к плакатам возродился. В 1977 году в Музее американского искусства Уитни проходила выставка под названием "Америка на рубеже веков". В углу одной из галерей была спрятана группа журнальных плакатов 1890-х годов.

В конце девятнадцатого века большинство журналов покупалось в газетных киосках, которые были почти на каждом углу. Обложки журналов были черно-белыми. Чтобы увеличить продажи, ведущие журналы приглашали известных художников для создания цветного плаката к каждому номеру, который выставлялся в газетном киоске.

Дух этих живых снимков покорил меня. Они отражали уверенную в себе, кажущуюся беспроблемной Америку, передавая свежесть, невинность и волнение того времени. Тогда же я решил собрать коллекцию этих работ, которую с самого начала намеревался передать в музей. (К счастью, моя семья была бесконечно терпелива, терпя мои отлучки по вечерам и выходным, а также растущие кипы плакатов в шкафах и под кроватью).

Мне нужно было многому научиться. Я бесконечно читал на эту тему. На основе этих знаний я начала обрисовывать, как будет выглядеть коллекция. Я определил изображения, которые считал необходимыми, а также общее "ощущение", которого я хотел добиться в завершенной коллекции. К тому времени, когда я купил первый плакат, я уже так тщательно сформировал коллекцию в своем воображении, что каждое добавление заполняло определенный пробел - в дополнение, конечно, к множеству замечательных сюрпризов. Например, туристические плакаты, которые бельгийский художник Анри Кассирс создал для компании Red Star Line, перевезшей более двух миллионов пассажиров из Антверпена в Нью-Йорк в период с 1873 по 1934 год, я впервые увидел в виде открыток, которые купил много лет назад по двадцать центов за штуку. Оказалось, что эти открытки были верхней половиной ежедневного меню в первом классе. Вы отрывали верхнюю часть и отправляли ее домой как приветствие с корабля. Мне нравилось соединять эти точки.

(В итоге я передал около двухсот американских плакатов в дар Метрополитен-музею в Нью-Йорке. Вы можете увидеть их подборку в книге "Американские художественные плакаты 1890-х годов в Метрополитен-музее, включая коллекцию Леонарда А. Лаудера").

Это была идеальная тренировка/практика для того, чтобы сделать окончательный шаг: коллекционировать произведения изобразительного искусства.

"КЛЕЙ ДЛЯ КОЛЛЕКЦИОНЕРОВ"

Я заинтересовался современным искусством еще в начальной школе. Я был без ума от кино и два-три раза в неделю ездил на метро один - в те времена у детей была необычайная свобода - чтобы посмотреть классические фильмы в Музее современного искусства. Если я приходил рано или у меня оставалось время после окончания фильма, я бродил по галереям. Тогда я не открыл для себя кубизм, но испытал огромное удовлетворение от того, что смакую картину снова и снова и делаю ее "своей".

Моими любимыми работами были "Прятки" Павла Челитчева, "Вечный город" Петера Блюма и, особенно, "Ступени Баухауза" Оскара Шлеммера, которая висела над главной лестницей при входе. Все эти картины объединяла новая точка зрения, новый способ взглянуть на вещи, так непохожий на фотографию.

Возможно, это и было тем семенем, из которого проросла моя любовь к кубизму.

Еще один важный момент произошел в 1966 году, когда компания Parke-Bernet, крупнейший аукционист изобразительного искусства в США до того, как ее приобрел Sotheby's, выставила на торги коллекцию питтсбургского промышленника Г. Дэвида Томпсона. Это была необыкновенная коллекция искусства двадцатого века. Я ходил в Parke-Bernet два или три раза, просто чтобы посмотреть на работы. Это показало мне, как один коллекционер может собрать большую группу картин разных художников и при этом оставить на них свою личную печать. Какими бы разными они ни были, их связывало то, что я стал называть "клеем коллекционера".

В глубине души я думаю, что задавался вопросом, почему эта великая коллекция была разделена для продажи частным владельцам, когда она могла бы стать ядром нового музея или добавить сил уже существующему.

Моя первая крупная покупка на аукционе - коллаж Курта Швиттерса, немецкого художника-абстракциониста первой половины двадцатого века. Я помню, как сидел в торговом зале, поднимал руку и ужасался каждому шагу. Я не мог поверить, что предлагаю такие деньги - 3 500 долларов были для меня огромной суммой, - но я был очарован тем, как Швиттерс соединил различные предметы и материалы таким образом, что они были одновременно понятны и непонятны. Я мог смотреть на этот коллаж часами.

Я должен был получить его.

ТРИ "О"

Каждый заядлый коллекционер собирает свою коллекцию по разным причинам: кто-то делает это для инвестиций, кто-то - для конкуренции с другими людьми, кто-то - для того, чтобы позлорадствовать над своим кладом. Есть история об одном японском коллекционере, который так любил своего Моне, что попросил похоронить его вместе с ним.

Не я.

Я коллекционирую по двум причинам. Во-первых, ради острых ощущений от создания полной коллекции. Тому, кто не является сумасшедшим коллекционером, трудно понять, насколько это захватывающе, когда ты можешь заполнить недостающий элемент коллекции. Это как вставить ключевой кусочек в пазл или разгадать сложную подсказку в кроссворде. Когда все точки соединяются, и все приобретает смысл, испытываешь глубокое чувство радости.

Заметьте, я сказал "полная коллекция", а не "энциклопедическая". На мой взгляд, избирательность всегда играет важную роль в формировании единой коллекции. В работах, которые я отверг, не меньше смысла, чем в тех, что попали в окончательный вариант; я выбрал их - или не выбрал - за их качество, композицию и историческую ценность. Эти решения отражают мое личное видение коллекции в целом.

Вторая причина, по которой я коллекционирую, - это желание сохранить и передать то, что я собираю, нынешнему и будущим поколениям. Для меня высшее удовлетворение не в обладании, а в создании достойной музея коллекции и ее передаче.

Путь к созданию целостной коллекции часто бывает неблизким - по крайней мере, так было в моем случае. Когда я начал покупать "серьезное" искусство, это была настоящая солянка из художников и вещей, которые мне нравились: Густав Климт, акварели Эгона Шиле и последний этюд к картине Шлеммера "Ступени Баухауза", которую я любил в детстве.

Я был готов влезть в долги, чтобы купить свою первую картину Климта. Хотя у меня был достаточно хороший доход, у меня действительно не было средств, чтобы коллекционировать искусство, которое я любил. Но моя мама говорила: "Ты жалеешь только о том, что не покупаешь". Я не хотела жалеть о том, что потеряла этого Климта.

Развитие невоспитанного, необученного глаза - это путешествие. Вы проходите путь от симпатии к хорошему, цените лучшее и любите лучшее. Мой брат Рональд, один из величайших коллекционеров нашего времени, сформулировал свой подход к коллекционированию так: "Три О": О! О, мой! О, Боже!!!

Его правило: "Только третье "О"". Третье "О" гарантирует, что каждое произведение будет лучшим из возможных. Я с этим полностью согласен.

ВЛЮБЛЕННОСТЬ В КУБИЗМ

С самого начала посещения Музея современного искусства меня привлекали кубисты Пикассо. Их было не так легко понять, как картины импрессионистов, например, великую серию "Водяные лилии" Моне, которая также находилась в MoMA. В них всегда присутствовала сложность, зернистость, которая меня привлекала. Мне пришлось потрудиться, чтобы понять, что в них замечательного, но как только я это сделал, я влюбился.

Свою первую работу в стиле кубизма, Фернана Леже, я приобрел в 1976 году, а затем, в 1980 году, картину Пикассо "Графин и подсвечник" 1909 года. Я начал заниматься самообразованием, узнавать о художниках, создавших кубизм, изучать их картины и философию, знакомиться с арт-дилерами и коллекционерами , которые специализировались на их работах. Я проводил много времени, рассматривая произведения искусства в MoMA. Я доставал все книги, которые попадались мне под руку, в особенности "Каталоги изюминок", эти исчерпывающие аннотированные списки всех известных работ художника, выполненных как в определенном средстве, так и во всех средствах. Я читал их снова, снова и снова, обычно во время утренней тренировки на велотренажере. Каждый вечер я садился и смотрел на картины кубистов. Каждый раз я видел то, чего не замечал раньше. Мне нравилось читать о них и открывать скрытые секреты, которые были на виду.

Моим учебником был "Пикассо: годы кубизма" Пьера Дайша и Джоан Росселе. Я просматривал эту книгу почти ежедневно, хотя, честно говоря, меня больше интересовали изображения, чем зачастую плотные научные эссе.

И я всегда следил за тем, чтобы не забыть указать владельца картины. Если в источнике было указано "частная коллекция", это означало, что когда-нибудь она может попасть ко мне. И если это случится, я буду готов к этому.

Я развивал свой глазомер и уверенность в себе.

Одна картина Пикассо - "Будущее в воздухе", также известная как "Раковина гребешка", - особенно очаровала меня. Я узнал о ней все, что мог, и в 1984 году, к своему восторгу, приобрел ее. Однажды я посетил лекцию Кирка Варнедоу, блестящего историка искусства и старшего куратора музея MoMA. Что же должно было быть показано на экране, как не Nôtre Avenir. Варнедоу провозгласил: "Это одна из самых важных картин кубизма, когда-либо написанных". Почему? "Потому что она является поворотным пунктом между первоначальным аналитическим кубизмом, который очень абстрактен, и более поздним синтетическим кубизмом, в котором гораздо больше элементов и который выглядит почти как коллаж - фон полной абстракции и передний план из объектов, наклеенных сверху".

Я сидел в затемненной комнате и говорил себе: "Это моя фотография! Может быть, у меня есть зачатки великой музейной коллекции?"

Это стало для меня поворотным моментом. С этого момента я почувствовал уверенность в том, что смогу собрать коллекцию, достойную лучших музеев мира.

Я решил сосредоточить все свои коллекционные усилия на кубизме и на четырех художниках, создавших это движение: Жорж Брак, Пабло Пикассо, Фернан Леже и Хуан Грис. Работая в эпоху революционных идей - первые дни полетов на человеческой тяге, анализ сновидений Фрейда, теория относительности Эйнштейна, - эти четверо разрушили условности и открыли ворота в современное искусство. Я решил собрать коллекцию "взглядом знатока", которая бы передавала всю повествовательную дугу кубизма.

Все, что я выбрал, должно было попасть в список. А что именно? Я знала, что хочу, чтобы моя коллекция попала в музей, но это было еще не все. Во многих музеях есть ключевые произведения искусства, которые почти всегда выставлены: вспомните "Звездную ночь" Ван Гога в MoMA, "Мону Лизу" в Лувре или "Гернику" в мадридском Музее Рейны Софии. Другие работы часто ненадолго попадают в центр внимания, а затем их убирают. Я хотел создать коллекцию, в которой каждая картина была бы достаточно сильной, чтобы заставить любого куратора сказать: "Давайте оставим ее подольше".

К счастью, в то время было доступно множество произведений кубизма. Да, оно было дорогим, но цены не приближались к стратосфере, в которой находились картины художников-импрессионистов.

В то время я был одним из немногих людей, интересующихся исключительно кубизмом. Кристофер Бердж, в то время председатель совета директоров Christie's в США, рассказывал мне, что всякий раз, когда он устраивал выставку предстоящих аукционных торгов, включавшую картины кубистов, многие люди просто проходили мимо этих картин, даже не взглянув на них. Они были настолько сложны для понимания, что люди не были заинтересованы в их коллекционировании. В те времена рынок был гораздо сильнее для импрессионизма и постимпрессионизма. У меня было достаточно денег, чтобы сконцентрироваться только на одной области, и это был кубизм. Кроме того, концентрация на четырех ключевых художниках помогла мне усовершенствовать коллекцию и сэкономить средства, чтобы иметь возможность покупать лучшее, когда оно появится.

Это было начало тридцати пяти лет учебы, путешествий, покупок, продаж, упорства, ошибок и совершенствования. Я проехал много миль по двум континентам, исследуя, знакомясь с нужными дилерами, посещая аукционы и "рассказывая о картинах со стен" частных коллекций.

Я познакомился с несколькими дилерами, которые специализировались на кубизме. Один из самых первых уроков, который я усвоил: никогда не будь рыбаком на дне. Я всегда платил ту цену, которую просили, и платил так быстро, как только мог. У большинства арт-дилеров никогда не было достаточно готовой наличности, поэтому, если они могли совершить продажу, не торгуясь, и получить оплату немедленно, они думали обо мне положительно и в следующий раз звонили мне первому. Это не означало, что я получал все звонки. Но я получал достаточно, чтобы быть счастливым.

Я ни о чем не жалею.

Я могу смотреть на работы снова и снова и всегда открываю для себя что-то новое. Каждый художник в коллекции учился у других, и иногда я впервые вижу связь между ними или скрытую деталь, которая раньше оставалась незамеченной, или узнаю о каком-то элементе иконографии, который только что был расшифрован. Коллажи, например, не перестают давать новые отсылки к миру в целом, к новым способам видения. И это открывает новые интерпретации других картин.

Именно это делает коллекцию таким удовольствием для меня. У меня нет любимых картин. Коллекция - это единое целое, как единый кусок ткани. Невозможно выдернуть ни одной нити без того, чтобы не выдернуть все.

Результатом моих усилий стала коллекция кубизма Леонарда А. Лаудера, состоящая из семидесяти восьми картин, рисунков и скульптур, включая тридцать три Пикассо и семнадцать Брака, которая в 2013 году была обещана Метрополитен-музею. Новость попала на первую полосу газеты The New York Times - и тоже выше сгиба!

Говорят, что жизнь подражает искусству. Оттачивая свою философию коллекционирования, я выработал стратегию создания портфеля бутиковых брендов, которые расширят и переосмыслят The Estée Lauder Companies. Как одни восхищаются импрессионистами, а другие предпочитают кубизм, так и разные люди предпочитают разные марки престижных косметических средств.

Я стремился к тому, чтобы Estée Lauder удовлетворила их все.

Глава 18. Деревья не растут до неба

С моей женой Эвелин и Томми Хилфигером на церемонии вручения премии FiFi Awards Фонда ароматов в Нью-Йорке, 1996 год.

Архивы компании Estée Lauder

Я очень верю в то, что я называю "латеральной креативностью" - получение идей отовсюду. Семена одного из лучших примеров такого переноса идей были посеяны в 1980-х годах, когда я был членом попечительского совета Пенсильванского университета. Университет решил обновить College Green, парковое пространство в центре кампуса, и пригласил известного британского ландшафтного архитектора. В своей презентации он сказал: "Деревья не растут до неба. В конце концов они умирают. Но мы посадим молодые деревья, чтобы они дополняли зрелые. Когда старые деревья умрут, саженцы вырастут, и они органично заменят старые деревья".

Примерно в то время ко мне подходили люди и говорили: "Моя бабушка любит продукцию Estée Lauder". Я была бы гораздо счастливее, если бы они говорили: "Моя дочь любит вашу продукцию". Но "моя бабушка" - нет.

На меня снизошло озарение: я понял, что нам нужны новые бренды для того, чтобы дополнить существующие, а также заполнить пробелы и расширить компанию в целом. Нам нужно было запустить или приобрести конкурентов, чтобы новые потребители, приходя на рынок, могли открыть для себя новые бренды и сделать их своими.

Эта лекция стала источником вдохновения для создания нашего портфолио великих брендов.

РАСШИРЯЯ ГРАНИЦЫ

Еще в 1968 году, когда был запущен Clinique, я чувствовал, что бренд Estée Lauder расширяет границы своего потенциала. Дальнейший рост потребует привлечения новых и новых потребителей путем запуска новых и разнообразных брендов. Создание Clinique, Prescriptives и Origins подтвердило мою точку зрения. В 1970 году годовой объем продаж компании составлял чуть более 50 миллионов долларов. К середине 1980-х годов они превысили 1 миллиард долларов, а к началу 1990-х удвоились и достигли 2 миллиардов долларов.

Но сможет ли компания продолжить стремительное развитие под собственным напором? Скорее всего, нет.

Каждый шаг вперед подталкивал нас к поиску новых путей для дальнейшего продвижения по кривой продаж. У нас были разные модели дистрибуции, соответствующие размеру и индивидуальности каждого бренда. Мы никогда не хотели выводить бренд за рамки его естественного размера. Но я чувствовал, что многие из наших брендов достигают зрелости.

Создать новый бренд, который действительно будет новым, очень сложно. Еще сложнее сделать это изнутри устоявшейся организации. Аутсайдеры стремятся взорвать условности: "Я должен победить стариков". Люди внутри организации, однако, колеблются: "Давайте будем осторожны, создавая что-то новое, чтобы не разрушить то, что у нас есть".

Игра в безопасность губит смелость.

Чтобы расти, мы должны были продолжать нарушать правила. Но по мере роста компании я опасался, что мы стали избегать риска. Я беспокоился, что у нас больше нет решимости самим изобрести новый бренд.

Моя мама всегда не любила покупать товары сторонних производителей. Она считала, что мы должны создавать свои собственные бренды. В конце концов, компания создала Aramis, Clinique, Prescriptives и Origins, а также такие культовые ароматы, как Youth Dew, Estée и White Linen - все это имело большой успех. Но создавать бренды, которые могли бы привлечь внимание новых для нас потребителей, становилось все труднее и труднее.

Меня поразило, что для того, чтобы изобрести новый способ быть непохожим на других, нужна такая женщина, как миссис Эсте Лаудер, а миссис Эсте Лаудер была только одна. Однако мы больше не могли воспринимать ее творческий потенциал как должное. К началу 1990-х годов моя мама начала сбавлять обороты. Например, она выступила с речью на нашем ежегодном собрании продавцов в отеле Breakers в Палм-Бич. Моя мама обожала эти мероприятия, она буквально черпала из них энергию. Но если на публике она была как никогда энергична, то после выступления она была измотана. В 1995 году она официально ушла на пенсию.

И несмотря на то, что мне нравилось придумывать новые идеи, я не хотел, чтобы компания зависела только от меня.

Пришло время двигаться в другом направлении. Я считал, что модель General Motors, в которой разные бренды нацелены на разных покупателей в разных демографических и географических регионах, все еще имеет много возможностей для развития. Просто новые захватывающие идеи исходили от небольших, задиристых независимых компаний - именно таких, какой когда-то была Estée Lauder.

Скептики боялись, что приобретения приведут к каннибализму нашего существующего бизнеса. Но я видел потенциал для роста. Рост всегда был движущей силой нашей страны и нашей компании. Я был готов делать ставку на рост всегда.

Я рисковый человек и всегда им был. Чтобы выжить, нужно рисковать. Но я не верю, что для создания нового нужно разрушать старое. Если вы считаете, что прежде чем строить новое, нужно разрушить старое, у вас не будет почвы для строительства. Вместо этого нужно выявить особые качества в ДНК старого, чтобы распознать и взрастить их в новом. Пока старое остается доступным, многие люди будут поддерживать вас; тем временем вы сможете построить новую компанию на старом фундаменте.

Бренды должны меняться, чтобы оставаться актуальными. Потребители постоянно меняются так, как вы даже не можете себе представить. Это зависит не только от их возраста, но и от внешних влияний: образования, интересов, культурных и экономических особенностей, окружения в целом - все это факторы, которые формируют новый потребительский мандат.

Как мне казалось, приобретение брендов было - и остается - отличным способом расширить нашу клиентскую базу. Для того чтобы расти, нам нужно было приобретать не только новые бренды, но и новое мышление. Лучшим способом приобретения нового мышления было приобретение компании с основателями, которые затем с нашей помощью могли бы довести свое оригинальное творение до новых высот. Привлечение сегодняшних разрушителей могло бы встряхнуть вчерашних разрушителей - основные бренды Estée Lauder - и стать частью нашего общего наследия.

В начале 1990-х годов я начал идти по пути продуманных приобретений.

НЕ ОЧЕНЬ ХОРОШИЙ МАЛЬЧИК ИЗ ВЕРХНЕГО ВЕСТ-САЙДА

Первым брендом, который привлек мое внимание, стала канадская компания M-A-C (сокращение от Make-up Art Cosmetics). M-A-C радикально отличалась от наших существующих брендов.

Компания M-A-C была создана владельцем парикмахерской Фрэнком Анджело и его партнером по бизнесу и жизни Фрэнком Тосканом, визажистом и фотографом. С самого начала они посылали ударные волны, отражавшиеся от андеграунда искусства, музыки и моды. Корни M-A-C уходили в передовую музыку и авангардную моду. Она была смелой и дерзкой, ее олицетворяли не безмятежные супермодели, а дива драг-квин РуПол и Мадонна, которая во время своего турне 1990 года Blonde Ambition похвалила помаду Russian Red за ее способность оставаться яркой на протяжении всего выступления.

Поскольку большая часть бизнеса M-A-C осуществлялась в отдельно стоящих магазинах, каждый магазин был сценой для постоянно обновляющейся серии своевременных модных заявлений. Каждый раз, когда человек заходил в магазин M-A-C, даже если он посещал его раз в две недели, его ожидало что-то новое. В этом и заключалась вся идея: новые продукты для нового мира.

Компания M-A-C пользовалась бешеным успехом: сочетание тщательно продуманных рецептур, долговечности театрального качества и потрясающего имиджа привлекало покупателей, как и обещал ее девиз, "всех возрастов. Все расы. Всех полов". Люди, продававшие M-A-C, красили волосы во все цвета радуги, делали татуировки на коже, прокалывали украшения в носу, губах, щеках, бровях - во всех местах, которые только можно себе представить, а кое-где, я уверен, и нет. Они выделялись. Многие из них были самостоятельными художниками, работающими в разных направлениях: татуировки, живопись, постановки на Бродвее. Основная идея: это новый способ для всех выглядеть и чувствовать себя красивыми.

Я была в магазине M-A-C в Торонто, но, честно говоря, он не вызвал у меня отклика. Но потом я прочитал, что их продажи в Nordstrom были феноменальными. А когда M-A-C открыла свой первый отдельно стоящий магазин на Кристофер-стрит в нью-йоркском районе Гринвич-Виллидж, где покупателей у дверей встречала драг-конферансье Леди Банни, его буквально заполонила толпа. Открытие магазина Henri Bendel на Пятой авеню в Нью-Йорке вызвало чуть ли не бунт.

Я никогда не видел ничего подобного. M-A-C был настолько передовым и полным адреналина, что ошеломил меня, а меня нелегко ошеломить. M-A-C предлагал не только разные продукты, но и другой опыт покупок. Вы примеряли косметику в компании молодых, безумно одетых людей, которые с энтузиазмом помогали вам выглядеть так, как вы хотели. Опыт почти преобладал над продуктом. M-A-C был не просто брендом, это был образ жизни. Было очевидно, что у M-A-C есть потенциал, чтобы соперничать с нашими существующими брендами.

Я сказал себе: "Мы должны быть завтрашними, а не сегодняшними. И этот маленький магазинчик в Гринвич-Виллидж покажет вам завтрашний день".

Estée Lauder и Clinique когда-то были завтрашним днем, но консерватизм нашего устоявшегося бизнеса не позволял нам представить себе столь идиосинкразический новый мир. Милый мальчик из нью-йоркского Верхнего Вест-Сайда просто не мог создавать бренды, которые привлекали бы людей с татуировками, шпильками в носу, кольцами в бровях и зелеными волосами. Но Фрэнк и Фрэнк смогли и сделали это - и очереди за дверью показали мне, что у этого мира огромный потенциал.

Когда я принимал решение о покупке M-A-C, я столкнулся буквально со стопроцентным противодействием со стороны наших действующих руководителей. Они говорили: "Зачем нам покупать новый бренд, если мы можем вложить столько же денег в Prescriptives и наблюдать, как он летает?". Но Prescriptives был, по сути, обновленной смесью Clinique и Estée Lauder. M-A-C был с другой планеты. У него была новая, отличная от других история, которую нужно было рассказать, и другие люди, которым ее нужно было рассказать.

Это было прямо в сердце моего мышления: Всегда будьте революционером и аутсайдером. Не стоит автоматически захлопывать дверь перед возможностью только потому, что это другая компания, которая привлекает других клиентов другим способом. Откройте дверь в своем сердце.

Но как мы могли сохранить революционный дух M-A-C в крупной корпорации? Я принял важное решение, которое я почерпнул из некоторых проблем, с которыми столкнулся в Clinique. У M-A-C должна быть своя собственная организация, сверху донизу. Они могли бы создавать свой собственный мир, не обращая внимания на то, что кто-то говорит: "Ты не можешь этого сделать". Вокруг не было бы скептиков.

Мне также вспомнилась реакция моей мамы, когда человек из International Flavors and Fragrances не захотел продавать ей определенное эфирное масло для Youth Dew. Она сказала ему: "Если вы не хотите мне его продать, я куплю его в другом месте". Сердце и разум творца уникальны, и эти уникальные сердце и разум были тем, что мне нужно. Я решил, что никогда не буду пытаться угадывать творцов или ограничивать их. Мне нужен был не просто их бренд; мне нужен был их творческий вклад, полный и искренний. Единственный способ добиться этого - купить M-A-C и позволить им быть.

В 1994 году The Estée Lauder Companies приобрела 51 процент акций M-A-C, а также права на международную дистрибуцию и возможность купить оставшиеся 49 процентов, что мы и сделали в 1998 году.

В рамках нашего соглашения я пообещала "поддерживать M-A-C M-A-C". Я и предположить не мог, как это обязательство откроет мое собственное сердце и разум, а также изменит нашу компанию.

Например, фонд M-A-C AIDS Fund - блестящая инновация Фрэнка Анджело, которая никогда бы не пришла мне в голову. Чтобы собрать деньги на исследование лекарства от болезни, которая уносила жизни стольких друзей, в 1994 году компания M-A-C разработала помаду VIVA GLAM и убедила всех своих розничных продавцов отчислять 100 % от проданной ими доли в фонд M-A-C AIDS Fund (теперь он известен как M-A-C VIVA GLAM Fund).

В то время помада M-A-C стоила 12 долларов. С каждой покупки помады VIVA GLAM 12 долларов шли на исследования СПИДа. Никто до этого не делал ничего подобного - тем более, чтобы помаду моделировал драг-сенсация РуПол и представлял певец К.Д. Ланг. Это превратилось в гениальную маркетинговую стратегию, хотя первоначальный замысел был не в этом. Покупатели, которые стекались к прилавку M-A-C, чтобы приобрести алую помаду, в итоге покупали и другие продукты M-A-C. Это была стратегия M-A-C, аналогичная стратегии Estée Lauder "Покупка с покупкой" - так называемая "покупка с целью".

По мере роста фонда борьбы со СПИДом росли и продажи M-A-C. Это был важный момент в исследованиях СПИДа, и покупатели чувствовали себя хорошо, внося свой вклад в достойное дело. СМИ подхватили эту идею, и продажи пошли в гору. Так начался стремительный взлет популярности M-A-C.

Сегодня The Estée Lauder Companies продолжает поддерживать фонд M-A-C VIVA GLAM, так же как мы делаем это, когда у одного из наших приобретений есть конкретная цель, в которую они верят, - будь то защита чистой воды (Aveda) или расширение прав и возможностей девочек и женщин через образование (Bobbi Brown Cosmetics). Это часть их ДНК, и мы не хотели бы ее менять.

Устоявшимся компаниям очень легко застрять в ловушке "вот кто мы такие", вместо того чтобы идти по пути, открытому "вот кем мы должны быть". С того момента, как я влюбился в M-A-C, я понял, что наши люди никогда не могли себе такого представить: она была создана не корпоративной культурой, а культурой необычной, нестандартной, нарушающей правила.

И я поняла еще кое-что: если бы моя мама была на пятьдесят лет моложе, она бы работала в M-A-C. Или она была бы Bobbi Brown Cosmetics.

"ЦВЕТА, КОТОРЫЕ НЕ КРИЧАТ"

Еще во времена учебы в колледже я организовал конкурирующие киноклубы, чтобы охватить более широкую аудиторию. Я создал Clinique специально для того, чтобы конкурировать с Estée Lauder. Соревноваться с самим собой - идея, которая никогда не устареет.

Кто собирался конкурировать с M-A-C? Ответ, несомненно, был - Bobbi Brown Cosmetics.

Как и Фрэнк и Фрэнк, Бобби была профессиональным визажистом. Но на этом сходство заканчивалось. M-A-C - это макияж в стиле "на выход"; Bobbi Brown Cosmetics - это макияж в стиле "на выход". В отличие от броских фуксий и кислотно-оранжевых оттенков M-A-C, Bobbi Brown Cosmetics была известна, по словам Бобби, "носибельными цветами, которые не выглядят так, будто кричат, когда женщина входит в комнату". M-A-C была больше в центре города, Bobbi Brown - на Пятой авеню, в Neiman Marcus и Bergdorf Goodman, где она обогнала Estée Lauder и стала самой продаваемой линией косметики.

Но и Бобби, и я считали, что ее бизнес может быть еще лучше. Бобби так считала, потому что она предприниматель, а предприниматели думают именно так. А я так думал, потому что знал, что The Estée Lauder Companies сможет вывести ее бренд на мировые рынки и гарантировать ее наследие.

Однако тут возникла потенциальная заминка: из вежливости я счел нужным сообщить Фрэнку Тоскану из M-A-C о своем решении приобрести Bobbi Brown Cosmetics, чтобы он не был удивлен новостью.

Фрэнк воспринял это не очень хорошо. На самом деле он был в ярости от того, что мы пригласили в компанию прямого конкурента. "Зачем тебе любить кого-то еще?" - жаловался он мне. "Меня должно быть достаточно".

Это был не первый раз, когда я сталкивался с соперничеством между нашими брендами. И уж точно не в последний. Я обратился за поддержкой. С помощью моего сына Уильяма и Гэри Фурмана, друга Уильяма, который специализировался в качестве консультанта по вопросам приобретения и партнерства и возглавлял многие из наших проектов по приобретению, мы смогли успокоить опасения Фрэнка. "Доверьтесь нам", - пообещали мы. "Мы никогда не причиним вреда вашему ребенку".

Так мы будем действовать во всех случаях соперничества между братьями и сестрами по мере расширения портфеля брендов. Это был убедительный аргумент, потому что он был правдой. И он сработал.

Всего через несколько месяцев после приобретения M-A-C компания The Estée Lauder Companies купила Bobbi Brown Cosmetics. Сейчас эта марка продается более чем в шестидесяти странах.

Bobbi Brown был идеальным противовесом M-A-C именно потому, что его позиционирование сильно отличалось. С M-A-C на одном конце спектра и Bobbi Brown на другом, мы могли бы возглавить категорию высокоэффективных средств для визажистов-художников.

СОЗДАНИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ

Эти первые два приобретения изменили мое мышление: с этого момента я стал надеяться, что предприниматели будут предлагать идеи, которые мы не могли себе представить. Мы старались привлечь и поддержать этих новых творцов, сделать их деятельность более эффективной, но никогда не менять их ДНК. Взамен мы предложили бы им шанс расширить имя и влияние своей компании и свою жизнь. Мы могли бы сделать их и их сотрудников богаче и счастливее.

Моя стратегия заключалась в выборе брендов, которые либо опережали нас в определенной категории, либо открывали новый путь на рынке роскоши. Я искал компании, которые демонстрировали успешный опыт и динамику развития, имели работающую инфраструктуру, понимали, как они распространяют продукцию и как эта дистрибуция поддерживает их бренд. Мы могли развить и усилить то, что начали их основатели.

Я избегал крупных компаний с укоренившейся идентичностью. Мне нужны были небольшие компании, у которых было бы много возможностей для роста с нашей помощью. Я бы предпочел купить компанию стоимостью 1 миллион долларов и довести ее до 100 миллионов долларов, чем пытаться довести компанию стоимостью 100 миллионов долларов до 200 миллионов долларов.

Мы покупали только те компании, которые уже имели импульс. Закон инерции Ньютона гласит, что объект, находящийся в движении, стремится остаться в движении. Ищите бренды и продукты, которые растут; потребитель дает вам миллионы долларов на маркетинговые исследования, которые вам не нужно покупать.

Я избегала слишком модных брендов и брендов, ориентированных на знаменитостей. Такие бренды не продержатся долго. Точно так же я отказывался от брендов, которые выглядели так, будто достигли пика своего развития, и брендов, у которых были проблемы. Меня никогда не интересовали поворотные моменты. У меня не хватало терпения, чтобы привести проблемный бренд в порядок, и, возможно, у него были проблемы по веской причине.

Некоторые считают, что достаточно купить перспективный бренд, а затем сидеть сложа руки и получать прибыль. Поиск и приобретение подходящего бренда - это только первые шаги. Затем нужно покопаться в ДНК бренда, выявить семена его величия и взрастить эти семена, чтобы бренд смог полностью раскрыть свой потенциал. Я потратил сотни часов на изучение каждого бренда и работу с его основателями, чтобы поднять его до стандартов крупного международного бренда. Вот почему я считаю себя не покупателем брендов, а их строителем.

Меня часто спрашивают, как я выявляю компании, которые могли бы улучшить наш портфель. Каждый раз, посещая розничную сеть, я спрашиваю: "Что продается? Что идет очень хорошо?" Я не ограничивался универмагами. Я посещал концептуальные магазины, такие как Colette в Париже (сейчас, увы, закрытый), торговые галереи в Лондоне и Милане, любые магазины, которые были ориентированы на моду и обладали ярко выраженной индивидуальностью. Я никогда не нанимал кого-то, чтобы он за меня все посмотрел. Я всегда держала ухо востро. Я слушал, смотрел и никогда не говорил "никогда". Мне нравилось видеть новые вещи, и я доверял своей интуиции. Ничто не было недоступно.

Каждый бренд, который мы купили, пришел ко мне по-разному. Jo Malone London пришел от Боба Нильсена, который заметил его в маленьком магазинчике в Лондоне. Или один из наших ритейлеров мог купить французский или британский бренд, и он хорошо продавался в Соединенных Штатах.

Так к нам пришла компания La Mer.

После высокоэффективной косметики следующим пунктом моей долгосрочной стратегии было расширение нашего присутствия в области средств по уходу за кожей и лечебных средств. Один из наших крупных закупщиков и менеджеров по товарам рассказал мне о La Mer. В 1995 году это была крошечная компания с годовым доходом менее 1 миллиона долларов. Но ее продукция пользовалась огромной репутацией и имела отличную предысторию.

Ученый-ракетчик по имени Макс Хубер получил ужасные ожоги лица и рук в результате несчастного случая в лаборатории. Этот опыт вдохновил его на попытку создать специальный крем для кожи, и, как он вам расскажет, спустя двенадцать лет и шесть тысяч экспериментов он разработал формулу средства по уходу за кожей, известного как Crème de la Mer.

Я пригласил Макса на завтрак в отель Bel-Air в Лос-Анджелесе. Он пытался объяснить мне, насколько великолепен его продукт. Он достал баночку Crème de la Mer, зачерпнул на палец одну ложечку, а затем засунул ее в глаз, как будто это была контактная линза. Все в ресторане уставились на него. Затем он слизал остатки с пальца. Он рассуждал так: "Если я могу это съесть, значит, это потрясающе подходит для моей кожи".

Его съедобность напомнила мне рассказы моей мамы о том, как крем Estoderme принимали за майонез. А престиж продукта и его цена напомнили мне о компании Re-Nutriv. А его научные и шоуменские способности напомнили мне о моей маме.

С момента присоединения к The Estée Lauder Companies в 1995 году La Mer стал самым желанным брендом по уходу за кожей в мире.

Еще одним творцом, который жил и дышал своей продукцией, был Хорст Рехельбахер, основатель компании Aveda.

Я чувствовал, что если мы хотим стать мировым лидером в индустрии красоты , то должны быть в бизнесе по уходу за волосами. Во время моих ранних путешествий в Китай и Советский Союз, до того как эти страны стали процветающими, одной из роскошных услуг, которая всегда была востребована и доступна всем женщинам, была прическа. Компания Estée Lauder уже была сильна в области ухода за кожей, косметики и ароматов. Я увидел, что мы можем создать четвертое направление - уход за волосами.

Aveda привлекла меня своим уникальным позиционированием: престижный бренд, состоящий из высококачественных продуктов натурального происхождения с отличной салонной дистрибуцией.

Хорста вдохновила поездка в Индию, где он изучал йогу, медитацию и аюрведическую медицину. Он начал создавать продукты, используя только натуральные растительные ингредиенты в своей кухонной раковине (прямо как моя мама!) Его интерес к восточной философии привел к основанию компании Aveda, что в переводе с санскрита означает "все знания", в 1978 году.

Двадцать лет спустя он построил здоровый бизнес с годовым доходом в 100 миллионов долларов, но его расстраивала рутинная работа по управлению повседневной деятельностью. "Я парикмахер, да еще и с дислексией!" - часто восклицал он. Он был готов сбросить с себя ответственность. Мы были готовы взять ее на себя.

Мы с Эвелин отправились в Висконсин, чтобы встретиться с Хорстом в его спа-салоне Aveda. Я очень старалась произвести правильное первое впечатление. Я надел свои поношенные туристические ботинки и чиносы, а не деловой костюм, и сказал ему: "Вот в чем я живу. Думаю, мы с вами отлично поладим".

Гэри Фурман тем временем неделями жил в спа-салоне, принимал спа-процедуры, посещал занятия по йоге и сеансы медитации, чтобы настроиться на нужный лад, чтобы получить знания о бренде Aveda и пообщаться с Хорстом. После того как мы все поужинали, Хорст отвел Гэри в сторону и сказал: "Я вижу по глазам Леонарда, что он хочет Aveda. Давайте попробуем заключить сделку!"

Выудить цифры из Хорста было практически невозможно. Посетить фабрику было еще сложнее, потому что он не хотел, чтобы его сотрудники знали о том, что он рассматривает возможность продажи компании. В конце концов мы убедили его разрешить нам поговорить с его бухгалтером и пробраться на фабрику в выходные, когда она не работала. Можете себе представить реакцию нашего юридического отдела, когда мы сказали им, что не можем проводить проверку средь бела дня. Но, как и во многих компаниях, возглавляемых творческими предпринимателями, всегда возникают проблемы, с которыми приходится справляться. Приходится быть одновременно гибким и твердым, и в итоге мы оба получили то, что хотели.

Хорст пришел на закрытие, одетый в джинсы и сандалии, и нес ведерко со льдом и бутылкой шампанского. "Я принес шампанское", - объявил он. "Надеюсь, вы принесли наличные!"

ТВОРЧЕСКОЕ ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ

В то же время, когда мы начали делать приобретения, мы также начали заключать лицензионные соглашения. Лицензионные соглашения позволяют нам сотрудничать с самыми известными мировыми модными брендами и дизайнерами, помогая воплощать в жизнь их идеи в области ароматов, ухода за кожей и косметики. Это прекрасный обмен для обоих партнеров: мы делимся своим опытом, а они вносят свое творческое видение.

Нашим первым лицензионным партнером стал Томми Хилфигер. Estée Lauder к тому времени был квинтэссенцией американского косметического бренда, а Томми - молодым, подающим надежды, квинтэссенцией американского дизайнера. Я не хотел оставлять наши сильные американские корни без внимания конкурентов, поэтому по предложению Боба Нильсена я встретился с Томми в его шоу-руме в центре города. Меня очень захватило то, что он делал, и, что еще важнее, его теплота. Мы выпустили первый аромат Tommy Hilfiger в 1993 году, а затем последовали за этим успехом, выпустив Tommy Girl и Tommy Boy. С тех пор Томми стал одним из моих близких друзей.

Спустя десятилетие, в течение которого были заключены другие успешные лицензионные соглашения, мы создали партнерство с другим выдающимся дизайнером: Томом Фордом. Когда моя мать скончалась в апреле 2004 года, внутри и за пределами компании возникла большая озабоченность тем, как сохранить ее наследие. Несмотря на то что она не принимала активного участия в работе компании по крайней мере десять лет, мы придерживались позиции, что она хранила и лелеяла творческое пламя.

Кто мог бы сделать это вместо нее?

Я вспомнил, как Дом Dior справился с переходом после смерти своего основателя, Кристиана Диора, от сердечного приступа в 1957 году. Сначала они продвинули старшего помощника Диора, начинающего молодого дизайнера Ива Сен-Лорана, а затем, когда Сен-Лоран был призван на военную службу в 1960 году, они обратились к Марку Бохану, который отвечал за лондонскую линию Dior. Прошло совсем немного времени, и мир понял, что с Кристианом Диором все будет в порядке: за брендом стоят великие руки.

Сейчас, в 2004 году, мы столкнулись с той же проблемой. Я сразу же подумал о Томе Форде и его деловом партнере Доменико де Соле. Они проделали огромную работу по возрождению бренда Gucci. Том был не только силой в моде, но и обладал множеством идей, не связанных с одеждой. Мы очень тепло встретились и пришли к соглашению, что Том будет создавать для Estée Lauder как косметику, так и ароматы. К моему удовольствию, он предложил создать не новый аромат, а обновить Youth Dew, о котором у него остались приятные воспоминания - он был любимым ароматом его бабушки.

Коллекция Tom Ford Estée Lauder Collection была представлена в сентябре 2005 года во флагманском магазине Saks Fifth Avenue. Она собрала более тысячи жаждущих покупателей и была практически распродана. У нас появился еще один победитель.

Вскоре после этого мой сын Уильям заключил соглашение о приобретении лицензии Tom Ford и создании Tom Ford Beauty, коллекции косметики и ароматов . Это стало началом прекрасного сотрудничества и заветной дружбы.

ИЗ МАЛЕНЬКИХ ЖЕЛУДЕЙ ВЫРАСТАЮТ ВЕЛИКИЕ ДУБЫ

С тех пор мы расширили портфель приобретений и теперь в него входят более двадцати пяти брендов. Это тщательно продуманная коллекция, которая обеспечивает нам баланс - в брендах, которыми мы владеем, на рынках, где мы ведем бизнес, и в разнообразии, которое необходимо глобальной компании, чтобы защититься от колебаний мировой экономики. Этот баланс обеспечивает нам конкурентоспособность и привлекательность для потребителей.

Мое видение создания портфеля брендов не сильно отличалось от создания коллекции произведений кубизма. Как каждое произведение искусства должно было заставить музейного куратора решить: "Давайте сделаем это частью нашей постоянной экспозиции", так и каждый бренд должен был ответить на вопрос "Это Estée Lauder?" звонким "Да!". Речь шла не о том, чтобы быть "достаточно хорошим", чтобы стать частью The Estée Lauder Companies. Речь шла о том, чтобы быть абсолютно лучшим, сохраняя целостность коллекции.

Я всегда подбирал приобретение к категории или каналу, в котором, по моему мнению, мы должны были быть, и при этом охватывал ключевые группы продуктов, которые нужны людям: сначала косметика (M-A-C, Bobbi Brown); затем средства для ухода за кожей (La Mer); затем уход за волосами (Aveda и Bumble and bumble). Мы расширили спектр ценовых категорий по шкале люкс, от La Mer до Clinique, и оттенков кожи с помощью BECCA Cosmetics. Мы искали бренды, которые могли бы хорошо вписаться в новые и растущие сегменты дистрибуции, что привело к появлению Too Faced Cosmetics, GLAMGLOW и Smashbox, которые являются бестселлерами в Sephora. Мы разбили сад ароматов, от Jo Malone London и Frédéric Malle до Le Labo и KILLIAN PARIS. Мы сотрудничаем со звездными дизайнерами, такими как Том Форд и Томми Хилфигер.

Каждый продукт отличается от другого. Мы ставим имя Estée Lauder только на бренд Estée Lauder. Но мы все являемся частью семьи The Estée Lauder Companies, и каждый приобретенный бренд играет важную роль.

Моя первоначальная стратегия основывалась на опыте службы в военно-морском флоте США. Приобретенные бренды были флотом эсминцев, которые защищали авианосец - старые бренды Estée Lauder, Clinique и Origins. Предоставляя рычаги влияния на ритейлеров, которые хотели видеть в своих магазинах более новые, горячие бренды, вновь приобретенные бренды поддерживали устоявшиеся бренды компании и позволяли им сохранять свои позиции и продлевать долголетие.

С тех пор наша стратегия развивалась в соответствии с аналогией "деревья не растут до неба". Приобретенные бренды создали здоровое разнообразие для компании; в то же время компания взращивает молодые бренды, которые начинают выходить из тени устоявшихся брендов.

Как я и надеялся, небольшие компании, приобретенные в 1990-х годах, стали крупными двигателями нынешнего финансового успеха компании. Менее чем за десять лет наши годовые продажи снова удвоились и к концу десятилетия превысили 4 миллиарда долларов.

У зрелых деревьев впереди еще много лет жизни. А пока наш лес здоров и пышет разнообразием новой поросли.

Часть

V

. Я могу изменит ситуацию

Я никогда не хотел быть очередным богачом, которого просят выписывать чеки.

Я предпочитаю все начинать. Я всегда хотел быть строителем, создателем новых идей, независимо от сферы деятельности. Я не стремился подражать кому-то; я стремился установить новый стандарт. Поэтому все подарки и пожертвования, которые я делал, отвечали на три вопроса: Как я могу изменить мир к лучшему? Стал ли мир лучше от того, что в нем появился я? Могу ли я заставить других последовать моему примеру?

Я думаю о себе как о Крысолове, который убеждает людей следовать за мной. Если есть что-то, что нужно сделать, но никто не хочет этим заниматься, я сделаю шаг вперед. Если есть хорошая идея, которая нуждается в поддержке, я вступлю в дело и найду партнеров, которые присоединятся ко мне. Подавая пример, я могу помочь распространить идею и побудить других сделать то же самое.

Именно поэтому я называю то, чем занимаюсь, "преобразующей филантропией". Это стратегический способ поддержать дела, в которые я верю, укрепить их в настоящем и сделать актуальными в будущем: через трансформацию.

Существует множество примеров того, как я изменил игру в различных областях с помощью преобразующей филантропии. В следующих главах описаны четыре моих любимых.

Глава 19. Крысоловка детских площадок

С моим другом, архитектором Ричардом Даттнером, рассматривая фотографии реконструкции площадки Adventure Playground в Центральном парке в Нью-Йорке, 1967 год.

Фотография Уайтстоун, Нью-Йорк

В начале 1960-х годов, когда компания Estée Lauder становилась все более заметной в косметическом бизнесе, а мои родители все активнее участвовали в жизни нью-йоркского общества, появилась целая плеяда новых благотворительных организаций с одной главной целью: "Давайте нарядимся и устроим вечеринку!". Помимо сбора денег, гала-вечеринки давали возможность купить новое платье, достать из сейфа драгоценности и увидеть свою фотографию в газетах.

Моя мама обожала вечеринки, а поскольку многие из этих балов организовывали ее друзья, она получала огромное количество приглашений. Несколькими годами ранее мы основали Фонд Эсте и Джозефа Лаудер. Он не был особенно большим, и все деньги уходили на покупку столика на этих благотворительных мероприятиях. Наши взносы были всего лишь каплей в океане пожертвований, и я не видел, чтобы они многого добились.

Поскольку я был главным "сборщиком" средств для фонда, я чувствовал, что мы должны направить наши деньги на что-то, что действительно может изменить ситуацию.

ИГРОВЫЕ ПЛОЩАДКИ, ПОДХОДЯЩИЕ ДЛЯ ... ГОРИЛЛЫ?

В то время мои дети были маленькими и почти каждый день ходили на детскую площадку в Центральном парке. Всякий раз, забирая их, я говорила себе: "Боже мой. Здесь ничего не изменилось с тех пор, как я была ребенком".

Это был не тот хороший вид "О, Боже". Игровые площадки представляли собой засушливые участки асфальта, окруженные ограждениями из цепей. Внутри стояли качели, идеально подходящие для того, чтобы катапультировать ребенка на бетон, и стальные качели, как раз такой высоты, чтобы ударить ребенка по голове. Здесь не было ни защитных ковриков, ни тенистых деревьев, а разбрызгиватели не работали половину времени. Знаки "НЕТ" запрещали все то, что любят делать дети.

В статье, опубликованной в 1960 году в газете The New York Times, рассказывается о преобладающем отношении к дизайну детских площадок: чтобы проверить прочность оборудования, двух взрослых горилл выпустили на новые качели, которые должны были установить в Центральном парке. Директор зоопарка Центрального парка сказал: "Теория заключалась в том, что если пара 350-фунтовых обезьян не смогла сломать качели, то и дети не смогут". Когда выяснилось, что животные не разрушили оборудование, игровая площадка была признана пригодной для нью-йоркских детей.

Было совершенно очевидно, что основной задачей было защитить игровую площадку от детей, а не сделать ее для детей: подчеркнуть неразрушимость, а не воображение.

Когда бы я ни путешествовал, я всегда выходил на утреннюю пробежку. Это отличный способ исследовать разные районы в разных городах и увидеть, как люди делают что-то не так, как вы. Во время моих поездок в Лондон я заметил новую тенденцию в дизайне детских площадок под названием "приключенческие площадки". Она возникла в годы после Второй мировой войны, когда люди заметили, как дети превращают груды разбомбленных обломков в игровые площадки, используя только свои руки и воображение.

Я подумал: "А что, если построить в Центральном парке новую игровую площадку, которая будет отражать другой тип мышления?"

Многие наши друзья покидали город, потому что считали Нью-Йорк не лучшим местом для воспитания детей. Я подумал: "Может быть, новая игровая площадка немного оживит город и убедит семьи остаться".

Наконец, я подумал: "Если одна детская площадка будет построена за скромную цену, возможно, многие другие люди возьмутся за другие детские площадки. Это преобразит Центральный парк и, возможно, другие детские площадки в городе".

ПАРТНЕРЫ ПО ИГРЕ

Я позвонил Ричарду Даттнеру, архитектору, который спроектировал фабрику Estée Lauder в Мелвилле на Лонг-Айленде, и вместе мы провели мозговой штурм, предложив кучу идей. Имея на руках примерный проект, я отправился к Томасу Ховингу, который только что стал комиссаром парков Нью-Йорка (а позже стал директором музея Метрополитен).

Том пришел на смену человеку, проработавшему на этом посту несколько десятилетий, человеку, который был знаменит - или печально знаменит - тем, что наотрез отказывался обновлять устаревшие игровые площадки, утверждая, что раз существующие игровые площадки устраивали его в детстве, он не может понять, почему кто-то может возражать против их нынешнего состояния. В отличие от него, Том был не только открыт для новых идей, но и с энтузиазмом их принимал. Мы с ним отлично поладили.

Мы договорились, что Фонд восстановит три игровые площадки, не используя ни копейки городских денег.

Затем мы обратились к соседям, чьи дети пользовались игровой площадкой на Западной 67-й улице в Центральном парке. Как пишет Ричард в своей книге о детских площадках Design for Play, "все, кто участвовал в планировании новой детской площадки - город, Фонд, архитектор и комитет матерей [большая группа жительниц района] - были едины во мнении, что она должна стать силой, объединяющей все слои общества".

Работа с населением была организована почти как политическая кампания. Ричард пишет: "Мы постарались, чтобы как можно больше жителей узнали о детской площадке и получили любые предложения по ее дизайну, а также их активную поддержку. Все объявления, касающиеся детской площадки, были напечатаны на испанском и английском языках, чтобы охватить испаноязычное население и ясно показать, что новая площадка предназначена для всего района."

Ричард также представлял свои проекты детям в местных начальных школах, показывая им существующую игровую площадку и рисунки того, что планировалось сделать, и предлагая внести свои предложения. (Мои сыновья, Уильям и Гэри, которым тогда было шесть и четыре года, особенно просили "много всего, куда можно залезть, где можно спрятаться, и "бугристую" горку" - горку, которая спускается волнами, а не по крутому желобу. Они получили ее, а также водный путь, соединяющий разбрызгиватель с многоуровневым бассейном, амфитеатр, пирамиду, на которую можно забраться, и всевозможное оборудование для приключений). Каждый новый сценарий, по словам Ричарда, вызывал "охи" у его юных зрителей.

Наш фонд согласился нанять архитектора и оплатить стоимость строительства. Но все изменила просьба, с которой мы обратились к жителям района: собрать средства на оплату труда штатного работника, который будет обслуживать детскую площадку.

Это была новая идея - и, как оказалось, ключевой элемент успеха детской площадки. Просьба о выделении средств для рабочего повысила интерес и личные инвестиции в детскую площадку: вместо того чтобы навязывать площадку сообществу, ее стали воспринимать как нечто, в создании чего участвовали все члены сообщества. Просьба о финансировании также подчеркнула тот факт, что парки нужно поддерживать, а не просто строить. Это сплотило сообщество и повысило значимость реконструкции детских площадок.

Оставалось только убедить родителей отдать часть денег фонда на детские площадки, а не покупать столик на балу "Апрель в Париже". Я предложила устроить пресс-конференцию с телевизионным освещением. Мой отец никогда не стремился к публичности, но мама обожала появляться на телевидении. Она с радостью согласилась.

ОТКРЫТИЕ ВОРОТ

Когда в 1967 году открылась новая игровая площадка, она сразу же стала хитом. Средняя посещаемость выросла в десять раз по сравнению со старой площадкой. 6

В книге "Playground of My Mind", графических мемуарах о своем детстве в Нью-Йорке, художница Джулия Жакетт вспоминает, с каким восторгом она впервые вошла в Adventure Playground, особенно увидев реку чистой воды посреди города. Пятьдесят лет спустя она все еще помнит "тот восторг, когда увидела этот взаимосвязанный водный путь; структуру, напоминающую амфитеатр, с разбрызгивателем в центре, который затем поступал в канал, позволяя воде стекать в геометрический бассейн для куликов. Очевидно, что все это было построено для нас, детей, чтобы мы могли ходить и складывать туда вещи. И дети, как я сразу заметил, ставили резиновых уточек или парусники на , смотрели, как они спускаются по каналу длиной тридцать футов, а потом доставали их, когда они плавали в бассейне". Это было волшебно и для меня.

Так было положено начало многим игровым площадкам.

Вслед за площадкой приключений мы открыли Древнюю площадку на Восточной 81-й улице. Расположенная к северу от нового египетского крыла музея Метрополитен, она отсылала к храму Дендура, пирамидам и даже реке Нил. 9 Когда открылась Древняя площадка, телевизионщики сняли мою маму, спускающуюся с горки. Она была в восторге, а я - в восторге от того, что маленькая идея переросла в нечто большее.

И все это при относительно доступном бюджете в 85 000 долларов.

Эти проекты положили начало ренессансу в области реконструкции и обновления детских площадок, причем не только в Центральном парке, но и в бруклинском Проспект-парке и других игровых площадках по всему городу. Я рад сообщить, что эта тенденция сохраняется и сегодня.

Площадка приключений" подтвердила мою веру в то, что небольшая, но стратегически важная благотворительность может изменить жизнь к лучшему. Сколько людей могут дать 1 миллион долларов? Не многие. Но сколько из них захотят - даже захотят - собрать 85 000 долларов, чтобы оказать положительное влияние на жизнь своих детей? Как оказалось, довольно много. Все, что им нужно, - это один человек, который сделает это первым.

Я нашел свое призвание.

Глава 20. Подготовка к глобальному будущему

С проректором Уэнделлом Притчеттом, моим братом Рональдом, профессором Мауро Гильеном и президентом д-ром Эми Гутманн на церемонии разрезания ленточки для расширения и реконструкции здания Института Лаудера Университета Пенсильвании, 2018 г.

Шира Юдкофф

Когда в 1960 году компания Estée Lauder собиралась выйти на рынок Италии, мы чуть не совершили ужасную ошибку. В рекламе, которую мы планировали разместить в ведущих итальянских журналах мод, была изображена красивая женщина с пышным букетом хризантем. Все хорошо, но мы обнаружили, что хризантемы традиционно преподносятся на похоронах в Италии.

Однажды мы разработали аромат, который должен был продаваться в Великобритании как спрей для комнат и шкафов. К счастью, наш британский менеджер вовремя предупредил нас, чтобы мы изменили название, что в Англии слово "шкаф" является синонимом туалета. А потом мы чуть не запустили Country Mist в Германии, не понимая, что "туман" по-немецки означает навоз. И... ну, вы поняли.

Проблема кросс-культурного маркетинга не давала мне покоя, когда компания начала международную экспансию в начале 1960-х годов. В то время было практически невозможно нанять американцев, владеющих иностранными языками, не говоря уже о том, что они не имели опыта или интереса к жизни за пределами Соединенных Штатов. Помню, как я беседовал с одной молодой женщиной-кандидатом о ее опыте работы за рубежом.

"Я была в Швейцарии", - с гордостью сказала она.

"Это интересно", - ответил я. "Где?"

"Женева".

Я любил Женеву и посещал ее так часто, как только мог. "Скажите, - продолжал я, - где вы остановились?"

Она сделала паузу, а затем призналась: "Вообще-то, я пересаживалась на другой самолет только в Женеве".

До и после нашего первого международного запуска в 1961 году я много времени проводил в Великобритании, и меня поражало, насколько замкнутой была эта страна. По мере того как движения за независимость в колониях и доминионах Британской империи высушивали некогда захваченные рынки, компании, привыкшие к почти монопольному положению, не знали, как адаптироваться. Похоже, они не понимали, что будущее связано с приспособлением и адаптацией к местным культурам.

Я боялся, что если мы в Соединенных Штатах не изменим свою систему образования, то вслед за Великобританией спустимся по этой скользкой дорожке.

По мере того как Estée Lauder продолжала расширяться на международном уровне, мои опасения только усиливались. Само собой разумеется, что вы не сможете продать товар, если на него не будет спроса. Также очевидно, что вы не сможете понять, что нужно людям, если не сможете говорить с ними на их собственных условиях. Их собственные условия, конечно, означают, что на их собственном языке.

Однако американцы, похоже, не понимали, что язык международной торговли - это не английский: это язык покупателя. И лишь немногие из наших колледжей и университетов готовили новое поколение к ведению бизнеса на глобальной арене. В 1966 году в 36 процентах американских колледжей при поступлении требовалось знание иностранного языка, а в 1979 году этот показатель снизился до 8 процентов.

Незнание иностранного языка было не единственной проблемой. В докладе президентской комиссии по иностранным языкам и международным исследованиям, опубликованном в 1979 году, говорилось, что недостаточная культурная развитость представляет собой "серьезный барьер" для американцев, ведущих бизнес в условиях все более глобальной экономики.

Я решил попытаться что-то изменить в своей альма-матер, Уортонской школе при Пенсильванском университете, и сделать что-то, что изменит американское образование и сделает США более конкурентоспособными в мире.

Моя идея заключалась в том, чтобы создать и финансировать двухгодичную программу для выпускников, предлагающую комбинированную степень в области делового администрирования (MBA) и языка (MA) в той области, которая требует свободного владения иностранным языком. В учебном плане помимо дисциплин Уортонской школы, таких как финансы, менеджмент и маркетинг, особое внимание уделялось бы языковым навыкам, истории и культуре. Мы бы выпускали элитную группу людей, готовых вести американский бизнес в глобальное будущее.

В то время - а это был конец 1970-х годов, когда компания Estée Lauder быстро расширялась по всей Западной Европе, Скандинавии, Японии, Таиланду, Сингапуру, Гонконгу и Гуаму - в США была только одна бизнес-школа, о которой я знал и которая сочетала профессиональные бизнес-курсы с международными исследованиями: Thunderbird при Университете Аризоны. Я мог бы с легкостью начать что-нибудь.

Так я думала.

ПОИСК ВЛИЯНИЯ

Первым делом я отправился в офис декана Уортонской школы. Он дал мне стандартный ответ, не требующий ответа: "Мы уже это делаем". Но это было не так. В Уортоне не было требования к знанию языка ни на старших курсах, ни тем более на MBA. Возможно, он не понимал, что моя идея была прелюдией к подарку. И все же... первый удар.

Я входил в попечительский совет Пенсильванского университета, но имел очень мало влияния. Однако я знал одного человека, который имел такое влияние. Одним из членов совета был Реджинальд Джонс, председатель и генеральный директор General Electric. Редж руководил выходом компании на зарубежные рынки и в 1980 году был назван самым влиятельным человеком в бизнесе по версии U.S. News & World Report. Он обладал большим влиянием в Пенсильванском университете. Я рассказал о своей идее, и она ему понравилась. Я спросил, поддержит ли он меня. Он ответил: "Безусловно". (Редж был прекрасным человеком с острым чувством юмора. После ухода на пенсию из GE он шутил, что перешел из разряда "Кто есть кто" в разряд "Кто он?").

И все же, даже заручившись поддержкой главного попечителя, мы не смогли запустить проект. Второй удар.

Я не сдавался. Летом 1981 года я находился в Аспене, штат Колорадо, где был членом правления Аспенского института. Тогда институт был гораздо меньше, и каждую неделю члены правления, которые жили в Аспене, получали список тех, кто будет участвовать в том или ином семинаре. Я увидел, что новый проректор Пенсильванского университета Томас Эрлих планирует посетить определенный семинар. Я постарался тоже присутствовать, представился и пригласил его на ужин. Я рассказал о своей идее и спросил, сможет ли он помочь. Он с энтузиазмом согласился.

Потребовался год, чтобы добиться согласия университета. Но, наконец, они согласились. Мы отправились на скачки!

ОТКРЫТИЕ ИНСТИТУТА ЛАУДЕР

Институт менеджмента и международных исследований имени Джозефа Х. Лаудера был основан в 1983 году. Мой брат Рональд и я внесли в фонд 10 миллионов долларов. (Сегодня Рональд является председателем Совета управляющих Института Лаудера). Кроме того, я основал профессорскую кафедру в Уортонской школе и кафедру политологии в Школе искусств и наук.

По предложению Тома директором-основателем был назначен доктор Йорам (Джерри) Винд. Джерри идеально подходил для этой работы: запустив в Уортоне программу Executive MBA, он знал, какие преподаватели лучше всего подойдут для создания тех или иных курсов и на какие кнопки нужно нажать, чтобы добиться этого. Я никогда не видел человека, который был бы настолько целеустремлен, чтобы что-то начать. Руководителем языковой программы была доктор Клэр Годиани, блестящий профессор французской литературы. Они с Джерри были замечательной командой.

В мае 1984 года институт принял своих первых студентов: двадцать пять американцев и двадцать пять представителей других стран. Чтобы быть принятыми, они должны были продемонстрировать второй уровень владения языком по шкале Interagency Language Roundtable Scale, используемой в дипломатической службе США. После четырех недель пребывания в кампусе в Филадельфии они провели восемь недель на программе погружения в страну изучаемого языка. К моменту выпуска через два года их языковые навыки находились на третьем уровне.

У нас был необычный совет управляющих - помимо Рега Джонса, в него входили Роберто Гоизуэта, генеральный директор Coca-Cola; Джеймс Д. Вулфенсон, который впоследствии возглавил Всемирный банк; Тосиро Кусаба, президент Mitsui Bank; Хорхе Борн, президент бразильского конгломерата Bunge & Born; Альфред Херрхаузен, глава Deutsche Bank; Карл Хан, генеральный директор Volkswagen - все они отвечали за чтение лекций и организацию стажировок для наших студентов. Этот список сам по себе стал магнитом для многих талантливых и амбициозных студентов.