Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю

Суддя Рут Бейдер Гінсбург дотримується фемінізму вже доволі давно. Здобувши важливі перемоги у сфері жіночих прав у 1970-х, вона продовжує відстоювати свої переконання й після призначення до Верхового Суду президентом Клінтоном у 1993 році.

Одного разу Гінсбург дала інтерв’ю^{294} інформаційному бюлетеню співробітників Верховного Суду, де пояснила, що дозволила одному зі своїх секретарів — Девіду Посту — працювати за гнучким графіком, аби він міг піклуватися про двох маленьких донечок протягом дня, поки його дружина працювала економістом. Гінсбург зазначила: «Це моя мрія про те, як має виглядати світ. Коли тати візьмуть на себе рівну відповідальність із догляду за своїми дітьми, тоді жінки зможуть бути справді вільними».

Зверніть увагу, вона не сказала: «Коли тати більше поратимуться по дому» або «Коли тати виконуватимуть свою частину домашніх обов’язків». Вона сказала: «Коли тати візьмуть на себе рівну відповідальність із догляду за своїми дітьми». У словах «брати відповідальність» і «допомагати» — значний відсоток логістики й піклування, не кажучи вже про планування можливих подій. Жінки мають це відпустити, а чоловіки — прийняти.

Але хіба ми можемо досягнути змін такого масштабу? Влітку 2013 року я мала доповідь на TEDGlobal, де закликала аудиторію замислитися про необхідність «наново пристосувати чоловіків до потреб суспільства» у той спосіб, який я тут описала. Я відчула, як аудиторією прокотилися хвилі скептицизму. «Ви вважаєте, що це неможливо^{295}, — сказала я. — Але я виросла в сім’ї, де мама виставляла на столах маленькі вази із сигаретами під час вечірніх посиденьок, де чорні та білі користувалися різними вбиральнями і де всіх примушували бути гетеросексуалами. Нині ситуація трохи інша».

Це викликало пригнічений сміх. Мені важливо було нагадати аудиторії, як сильно наш світ змінився за останні п’ятдесят років, у значно кращий бік з погляду афроамериканців, ЛГБТ-спільноти й сімей, які втратили одного з батьків через рак легень. Зважаючи на масштаб цієї зміни, поміркуйте, скільки змін ми можемо ще зробити в сферах, де це нині здається неможливим.

Останні чотири розділи книжки стосуватимуться конкретних кроків, які ми мусимо зробити, аби досягти рівності між жінками й чоловіками та завершити велику справу жіночого руху. Це стосується як простих змін у наших розмовах, так і змін у наших кар’єрних траєкторіях, на робочих місцях і в політичній системі.

У 2012 році я і мій молодший син дивилися Національний з’їзд Демократичної партії. Тодішній сенатор Джон Керрі виголошував промову, і мій син запитав, хто це. Я відповіла, що це сенатор, який балотувався на посаду президента у 2004 році й у разі, якщо президента Обаму переоберуть, цілком імовірно, може стати секретарем штату. Мій син здивовано поглянув на мене й абсолютно щиро спитав: «Ти маєш на увазі, що чоловік може стати Держсекретарем?». Мій син народився у 1999 році, і йому було лише п’ять, коли Держсекретаря США Коліна Паувела успішно замінила Кондоліза Райс, яка, у свою чергу, передала ключі влади Гілларі Клінтон. Дивлячись на нього, я згадала, яку радість переживала в день, коли першою жінкою-держсекретаркою стала Мадлен Олбрайт, яка прийняла присягу у 1997 році після двох століть керівництва чоловіків.

Зміни часто займають багато часу, аби щось постало, проте потім усе може відбуватися дуже бурхливо, це як потік води, що нарешті пробиває дамбу. Моє життя було періодом революційних змін для жінок, але темп цих змін був повільний і з зупинками. Настав час наступної потужної хвилі для жінок та для чоловіків.

Розділ 8 Змінімо манеру висловлювання

На початку 1980-х, коли я навчалася на першому курсі юридичної школи, пам’ятаю, як мене вражала манера, якою розмовляли мої професори. Кілька молодих викладачів-чоловіків з Гарварду (серед 70-ти осіб департаменту було всього кілька жінок на той час) свідомо намагалися змінити гендерний меседж. Тому, коли, наприклад, мій викладач з цивільних правопорушень згадував суддю, лікаря, юриста, інженера чи будь-кого іншої професії, він навмисно уживав займенник «вона». Я підстрибувала щоразу, коли він так робив. Це звучало так дивно. Я не знала жодної жінки лікаря, судді чи інженера. Як потім я казала своїм студентам: я не настільки стара, але зовсім нещодавно, на початку 1980-х, зміна займенника відкрила для мене новий світ.

Десять років раніше, почали уживати шанобливе «міз» (Ms.) на відміну від «міс» (Miss) чи «місіс» (Mrs.). У це важко зараз повірити, але запровадження «міз» (Ms.) у лексику здійняло величезний галас серед перших феміністок, цю хвилю підхопив однойменний журнал (зараз один зі знакових), що боровся із традиціями. «Міс» («Miss») та «місіс» («Mrs.») одразу розділяли жінок на одружених та неодружених. Таким чином статус жінки став найбільш важливою інформацією, яку кожен хотів знати. «Міз» давало жінці власну ідентичність, незалежно від сімейного статусу. Здавалося б, малесенька мовна зміна мала таке величезне символічне значення.

Я розповідаю ці історії, щоб показати, що те, як ми говоримо, — має значення. Велике значення. Слова, які ми обираємо, відображають та підсилюють глибокі переконання про те, що вважається нормальним, а що — ні, що схвалено, а що — ні, що цінне, а що —ні. У той час, як зміна манери висловлювання може видатися ледь помітною, це може нести в собі дуже потужне повідомлення включення та змінити упередження тих, до кого ми говоримо. Ще в юридичній школі, почувши займенник «вона» стосовно професій та посад, які обіймали лише чоловіки, моє розуміння того, що є можливим, змінилося.

У 1980-х важливо було змінити нашу мову, звернувши її до жінок — другої половини людської раси. Через сорок років ми досі розширюємо це лінгвістичне коло. У 2014 році фейсбук змінив варіанти гендерної ідентичності. Раніше, створюючи профіль, можна було обирати лише між чоловіком чи жінкою. Це змушувало де­яких людей з невизначеним гендером почуватися, ніби їхню ідентичність стерли. Зараз у фейсбуці можна обрати з довгого переліку запропонованих гендерних варіантів, серед яких є і трансгендери чоловічої та жіночої статі, і невизначені гендери, і андрогіни. Президент GLAAD Сара Кейт Еліз зазначила: «Ця нова функція^{296} — це крок уперед до визнання трансгендерних людей, що дозволить їм розповісти свою справжню історію власними словами». Мова — один з основних способів, який робить невидиме видимим і несказане — почутим

Подумайте про те, як часто одружених мам запитують: «Сьогодні ваш чоловік сидить з дітьми?», коли ті вийшли кудись увечері. Чи можете ви уявити одруженого чоловіка у подібній ситуації, щоб його запитували, чи його дружина «сидить з дітьми»? І чому ми не говоримо про чоловіків, що мають дітей та працюють, як про працюючих татів? З іншого боку, чому ми називаємо чоловіка, який в основному доглядає за дітьми, «Містером мамою»? Ці лінгвістичні відмінності можуть здаватися непомітними або маловажливими, проте модель присвоєної відповідальності та схваленої поведінки висить на волосині.

Коли я залишила Держдепартамент, щоб повернутися на посаду штатного викладача на повний робочий день, я майже вибула з рядів жінок-кар’єристок. Проте чимало відгуків на мою статтю в Atlantic спричинило обговорення інших материнських проблем. Один коментатор сказав, що я «залишила роботу в Держ­департаменті через почуття материнської провини»^{297}. Інший описав мою історію у класичному жанрі жінок: «вибула з гри^{298}, скотилася донизу або ж зрозуміла, що не здатна поєднати кар’єру та сім’ю».

У безсмертній мові коміксів Келвіна та Гоббс: «Арррр!». Що мене особливо засмучувало, так це те, що я очікувала таких образ та навмисно намагалася протистояти їм у самій статті. Я завжди знала, що якщо не згадаю про дітей і просто скажу, що повернулася у наукове середовище наприкінці моєї дворічної відпустки, пов’язаної з держслужбою, як немало людей до мене, ніхто б й оком не змигнув. Новина (наскільки її узагалі можна назвати новиною) могла бути такою: «Анна-Марі Слотер подала у відставку, щоб повернутися викладати в Принстон».

Але ні. Мій брат Хоук, інвестиційний банкір, який завжди дуже підтримував мене та мою кар’єру, розчарувався, намагаючись пояснити людям з фінансового світу, що я майже «вибула з гри». Як він написав мені, згадуючи почуту реакцію, ЗМІ зобразили мене жінкою, яка «здалася через те, що спроба бути одночасно матір’ю і професіоналом високого рівня у зовнішній політиці — надто складна». Мене, по суті, зобразили як людину, якій виявилося це не по силах і яка не змогла поєднати роботу та сім’ю, коли насправді я продовжувала викладати, маючи повне академічне навантаження, регулярно писала статті з питань зовнішньої політики, виголошувала 30-40 промов щороку та працювала над новою книжкою. Усе, що я зробила, це змінила інтенсивну негнучку роботу на інтенсивну роботу з графіком, який могла складати самостійно, маючи більше часу на сім’ю. Але мене охарактеризували, як традиційно називають студентів, що провалилися й не змогли закінчити школу чи коледж.

Тому не дивно, що багато жінок та чоловіків, які приймають рішення працювати менше, обираючи або неповний робочий день на менш вимогливій роботі, або зовсім звільняючись, почуваються невдахами. Ніхто з моїх критиків прямо не назвав мене слабачкою, але саме про це йшлося у їхніх реакціях. Евфемізм на кшталт «усунення» або «вибуття з гри» несе в собі глибокий культурний сенс про те, як ми визначаємо успіх та поразку й одночасно так заплутує, що важко виплутатися із суперечки. Використання зашифрованої мови між роботодавцями, журналістами та соціальними критиками, щоб здаватися прогресивними, насправді применшує робочо-сімейні конфлікти, називаючи їх жіночими проблемами, а не робочими й тим самим нівелюючи проблеми жінок.

У Вашингтоні прийнято вважати, що «залишити роботу, щоб мати змогу проводити час із сім’єю»^{299}, — це евфемізм до «мене звільнили». Це поняття настільки вкоренилося, що коли заступник міністра з питань політики в Пентагоні — Мішель Флауеной оголосила у грудні 2011, що йде у відставку після трьох років роботи, щоб проводити більше часу з трьома дітьми віком чотирнадцяти, дванадцяти та дев’яти років, New York Times так охарактеризував її рішення: «Заява пані Флауеной^{300} здивувала друзів та ряд чиновників Пентагону, проте всі визнали цінність її причини, а не почали її виправдовувати, як традиційно це роблять у Вашингтоні, коли насправді когось усувають з посади».

У Пентагоні були настільки стурбованими такою реакцією, що вирішили звернутися публічно. «Я можу абсолютно й однозначно заявити^{301}, що її рішення піти у відставку не має нічого спільного ні з чим іншим, лиш як з обов’язком перед сім’єю», — сказав Доу Вілсон, головний представник Пентагону. «Вона любила свою роботу й колеги теж її любили».

Розглянемо, що мається на увазі під «традиційним виправдовуванням у Вашингтоні». Немислимо, що чиновник може подати у відставку, щоб присвятити більше часу своїй сім’ї. Неодмінно за цим криється щось інше. Кожен, хто свідомо обирає сім’ю на противагу кар’єрі, навіть на короткий термін, не повинен бути усуненим через брак таланту чи мотивації. Це просто смішно. Це також знак глибоко перекручених цінностей. Отже, перший крок, який ми можемо зробити у напрямку до створення світу справжньої рівності, — це припинити використовувати такого роду підривну мову, коли йдеться про рішення жінок та чоловіків щодо їхньої роботи.

Якщо ви працююча мама, подумайте як часто вас запитують про те, як вам вдається поєднувати роботу та сім’ю. А тепер спитайте свого чоловіка, як часто про це запитують його. Або якщо ви жінка, у якої поки що немає дітей, але ви плануєте їх мати, або ви у віці, у якому інші люди вже планують мати дітей, згадайте, як часто вам давали поради на тему балансу між роботою та сім’єю. А тепер подумайте, як часто ваші друзі-чоловіки мали подібні розмови. Впевнена, що ви з’ясуєте, що вони не часто говорять на такі теми, а то й узагалі не згадують! Якщо ви молода жінка, яка нещодавно була на співбесіді, чи ваш інтерв’юер продемонстрував політику підтримки сім’ї? (Це незаконно на місці інтерв’юера запитувати, чи ви плануєте мати дітей). Чи маєте ви хоча б одного знайомого-чоловіка, який проходив співбесіду на такий манір? Запитайте, чи в їхній присутності порушували такі теми?

Одна з моїх підопічних, яка написала бакалаврський диплом на тему політики сприянню сім’ї в юридичних компаніях і сама стала молодою талановитою юристкою, дослідила, що «юридичні компанії роблять усе для того^{302}, щоб продемонструвати «політику сприяння сім’ї» (яка зазвичай дозволяє кільком партнерам працювати з дому або неповний робочий день і розраховувати на трохи тривалішу декретну відпустку, ніж деінде). Коли я проходила співбесіду у компаніях, де про це й не згадувалось, я зустрічала чимало партнерів, що працюють на півставки, а також не одну компанію, де жінка-судовий партнер мала дітей». Проте її чоловік, який також юрист і має майже ідентичне резюме, на подібних співбесідах «не зустрічав жодної жінки», а навіть і слова не чув про політику сприяння сім’ї.

Не має значення, жінка ви чи чоловік, будьте чесними й запитайте себе, чи ви б коли-небуть розмовляли з молодим чоловіком про те, як він збирається поєднувати сім’ю й кар’єру одночасно. Давно в мене була розмова зі студентками на тему дітей. Слід щиро визнати, що хоча я даю настанови та консультую студентів уже більше двадцяти років, я винна у такому самому подвійному стандарті. Лише протягом останніх двох років у Принстоні я почала розмовляти зі студентами-чоловіками, чи вони планують мати дітей і коли саме.

Інший подвійний стандарт я називаю «синдром татового німба». Кожна знайома мені мама, у якої чоловік піклується про дітей вдома, є свідками цього феномену, це ж мав на увазі Мет Вілано, коли його називали «хорошим татом». Тати, які виконують рутинну роботу мам, вважаються дивовижними.

Я зустрічалася з цим феноменом не раз, коли була молодим деканом, а Енді, маючи більш гнучкий графік, відвідував шкільні події дітей. Мені постійно доводилося чути від учителів та інших мам, який Енді прекрасний батько. У їхніх очах, його німб сяяв яскравіше лише через те, що він працював й піклувався про синів, що очевидно, очікували від мене. Як я вже казала, Енді — незамінний батько, за що я дуже вдячна. Проте синдром татового німба — це занадто поширений приклад подвійних стандартів, коли чоловіка хвалять або осуджують за відмінний від жіночого тип поведінки. Ми повинні припинити підносити татів за те, що будь-яка працююча мама робить завжди. Насправді це свідчить про те, що ми не очікуємо, що чоловіки виконуватимуть рутинні обов’язки мам, тим самим зміцнюючи стереотипи щодо гендерних ролей, які ми прагнемо змінити.

З іншого боку, часто у корпоративному середовищі я чула, як жінку представляли талановитою директоркою, менеджеркою, маркетологинею або кимось іще. І потім, перерахувавши її здіб­ності, ведучий додавав щось на кшталт: «І на додачу до всього, вона виховує близнюків-підлітків, що робить її майстром рівноваги між роботою та життям». Важливо чітко проговорювати на роботі, що у нас є життя й попри роботу. Але проблема в тому, що цей ведучий, представляючи чоловіка, ніколи не згадає, що в нього є сім’я, тим самим знову підсилюючи стереотип про те, що доглядати за дітьми — це обов’язок жінки.

Перше покоління працюючих мам зрозуміло, що для того, щоб досягти успіху, їм необхідно поводитись як чоловіки, які з ними працюють, а тому вони ніколи не згадували про своїх дітей. І багато старших жінок досі грають у цю гру, коли кажуть, що в них зустріч з лікарем або просто «зустріч», замість того, щоб визнати, що вони жертвують роботою заради дитини. Як ще один важливий крок для створення світу, в якому годувальники та доглядальники будуть рівними, будьмо чесними щодо наших сімейних обов’язків, коли ми на роботі. Це не значить примушувати своїх колег умлівати над фотографіями вашої дитини або вислуховувати історії про надзвичайні досягнення вашої дитини у дитячому садку. Йдеться про те, що якщо ви не можете провести ранкову зустріч через те, що сьогодні ваша черга відвозити дітей до школи, не приховуйте цього.

Я пропоную, щоб коли чоловік розповідає своїм колегам, що він та його партнер очікують дитину, ми демонстрували зацікавленість та ставили ті самі запитання на тему роботи й життя, що й жінкам. Ми можемо взагалі нічого не питати, але це буде заперечувати загальновідому правду: що догляд за дітьми важливий та забирає багато часу. Необхідно це визнати, помилково вважати, що все це належить до обов’язків жінки. Змінювати розмову, враховуючи сторону чоловіків — наступний важливий крок у правильному напрямі.

Нещодавно я відвідала з промовою великий щорічний форум для топ-менеджерів PIMCO, однієї з найбільших світових інвестиційних компаній. Організатор запитав, чи я можу виголосити другу промову на тему роботи й сім’ї. Я погодилася й була приємно здивована говорити не до групи під назвою «PIMCO Жінки», але до «PIMCO Батьки». Аудиторія з понад п’ятдесяти осіб на 1/3 складалася з чоловіків. Можливо, зміна назви не відіграла значної ролі, але це був великий крок на шляху до визнання того, що сімейні обов’язки стосуються всіх членів сім’ї.

Марк Вейнберг, виконавчий директор компанії EY (раніше Ernst & Young), доклав чимало зусиль для цієї зміни. На його думку, «жінки не хочуть, щоб їх відокремлювали^{303}, а чоловіки не хочуть бути непоміченими». Саме так і є.

Найцікавіше у мові те, що вона має індивідуальний вплив на кожного з нас. Кожен може перелаштувати себе й говорити по-іншому, роблячи акцент на тому, що піклування та змагання насправді рівні й однаково цінні для чоловіків та жінок. І чоловіки, і жінки в однаковій мірі відповідальні не лише за створення дітей, але й за їхнє виховання. Люди, яких ми поважаємо та цінуємо, живуть повноцінним життям, в якому люди й речі, які вони люблять, так само важливі, як і їхня робота. Ось ще кілька кроків, які допоможуть нам це досягти:

Наступного разу, коли якась жінка скаже, скільки вона працювала минулого тижня, або буде говорити лише про роботу на вечірці, спитайте, яку цікаву книжку вона нещодавно прочитала або який фільм подивилася. Словом, відмовтеся брати участь у змаганні. Дізнайтеся, чим ще цікавляться люди, окрім роботи.

Коли ви когось зустрічаєте, спробуйте не питати «Чим ти зай­маєшся?» на п’ятій хвилині розмови. Спитайте його, чим він цікавиться, які має хобі, що керує його життям. Покажіть своєю розмовою, що ви цінуєте не лише інформацію про те, скільки людина заробляє.

Коли йде мова про чоловіків з роботи, які мають дітей, спробуйте описати їх, як «працюючих татів» або «працюючих батьків». І якщо вони піклуються про своїх батьків чи інших членів сім’ї, поч­ніть називати їх «працюючими доглядальниками».

Коли ви говорите про жінку або чоловіка, які проводять увесь час удома з дітьми, уникайте фрази «домашня мама» або «домашній татко», бо вона означає, що офіс — це норма, і таким чином дім потребує означника. Спробуйте вживати пояснення «головний батько», «осілий батько» або «батько на повний робочий день».

Коли ви спілкуєтеся з молодим чоловіком з роботи, який планує створити сім’ю, спробуйте спитати його: «Як ти плануєш поєднувати кар’єру із сім’єю?». Якщо цей чоловік збирається стати батьком, спитайте його: «Як ти і твій партнер збираєтеся розподіляти обов’язки та які зміни на роботі вам у цьому допоможуть?». Це може здатися трохи нав’язливим та зверхнім (хоча жінкам постійно ставлять такі запитання), але визнавати важливість піклування за дітьми, коли перебуваєш в офісі, — необхідно.

Коли хтось із ваших колег або ваш підопічний мусить піти раніше й прийти пізніше або ж працювати з дому через сімейні обов’язки, намагайтеся уникати запитань на кшталт: «Як ти плануєш виконати свою роботу?», навіть якщо питання поставлене не в обвинувачувальному тоні, а по-дружньому. Такі запитання зміцнюють стереотип, що якщо ти відданий сім’ї, тоді ти менш відданий роботі.

Якщо вам потрібно прийти пізніше, піти раніше або ж працювати з дому через сімейні обов’язки, поясніть, що ви виконуєте щось настільки ж важливе, як і ваша робота. І якщо ви бажаєте створити групу, яка однаково буде зосереджуватися на роботі та домашніх обов’язках, дайте їй назву «батьківська група», «група доглядальників» або найкраще — група «як краще працювати».

Якщо хтось, хто, здавалося б, впевнено долав кар’єрну драбину, сповільнив рух і перейшов на неповний робочий день або на більш гнучкий графік через сімейні обов’язки, не думайте, що його чи її амбіції змінились. Станьте ініціатором розмови, щоб дізнатися про це більше. Назвіть цей період «інвестиційною паузою», яка має цінність з точки зору сім’ї та навчає нових здібностей та досвіду.

Коли працівник вирішує, що неповний робочий день або гнучкий графік — це занадто або ж за межами бажання чи сімейної потреби, обговоріть можливість узяти участь у курсах, волонтерстві або ж працювати таким чином, щоб у майбутньому бути корисним. І говоріть про цих працівників, як про випускників чи випускниць. Якщо ви розумні, то захочете, щоб їх знову взяли на роботу коли-небудь.

Перед тим як говорити про когось, ким ви захоплюєтеся, спершу запитайте себе, чи все у ній вас захоплює: те, як вона піклується про когось, і те, як змагається з іншими. Говоріть про людей, цінуючи їх повністю, за їхній успіх у вихованні дітей або піклуванні про інших родичів, а також за їхні кар’єрні досягнення.

І нарешті, варто відзначити, що чимало загальних термінів, які характеризують компроміси, які ми робимо між сімейними обов’язками та роботою досі залишаються проблематичними. Ми вже обговорювали підводні камені фрази «мати все», проте інші, здавалося б, безвинні слова мають свої розбіжності. Один із моїх близьких друзів особливо гнівається, коли чує фразу «жонглювати кар’єрою та сім’єю». Він звернув увагу на те, що жонглер поводиться з кожною кулькою однаково й жонглює ними по черзі. Із сім’єю та роботою все по-іншому. Якщо ваша дитина чи хтось із батьків збирається впасти, ніщо не має значення, жонглювання припиняється. Інші мої друзі ненавидять слово «баланс» тому, що життя ніколи не врівноважується по-справжньому між роботою та рідними. Більшість із нас не тримають рівноваги, а біжать, щоб не відставати.

Я використовую і «жонглювання», і «баланс», проте віддаю перевагу ідеї «поєднання роботи та життя»^{304}. Цю фразу я відкрила для себе за допомогою Калі Вільяма Йоста, першого експерта з питань гнучкого робочого графіка. «Поєднання» — вдале слово, бо воно стосується конкретних працівників. Джоан Блейдс та Нанет Фондас характеризують «відповідного працівника»^{305}, як того, хто пристосовується до змін потреб працівників протягом тижня, місяця, року або періоду кар’єри. Відповідно до терміну, поєднання робочих вимог та сімейного піклування відрізняється щодня і єдиний спосіб з цим справлятися — це вміння гнучко пристосовуватися до постійно мінливих обставин, як це робить канатоходець або пілот за несприятливих вітряних умов.

Одна розмова не змінить усього. Проте вона може змінити спосіб нашого мислення, який згодом змінить наші дії. Якщо ми прагнемо зробити світ кращим та вдосконалити те, як ми цінуємо інших та їхні вибори, ми можемо розпочати з мови, яка відображає зміни, які би ми хотіли побачити.

Розділ 9 Планування вашої кар’єри (навіть якщо рідко виходить за планом)

Якщо ви хочете отримувати радість та вигоди успішної кар’єри й люблячої сім’ї, вам потрібен план. Якнайраніше вам потрібно зрозуміти, коли настане той період, коли ви захочете інтенсивно зосередитися на своїй роботі, а також період, коли ви захочете зосередитися на домашніх обов’язках. І тоді, наскільки зможете, пристосувати відповідно свої професійні вибори.

Проте мені здається, якщо ви досі не одружені або не плануєте мати дітей і ваші батьки та інші члени сім’ї живі й здорові, ви можете подумати, що ця порада вас не стосується. Бути молодим — це потай вірити, що ти непереможний, що навіть, якщо ти знаєш багато-багато людей, які стикалися із цими проблемами, тобі якось вдасться оминути ці негаразди і все вирішиться само по собі. Звісно, я сподіваюся, що у вашому випадку це спрацює. Я знаю кількох жінок, яким вдалося створити сім’ї та побудувати кар’єри без компромісів з обох сторін. Але як ми кажемо в зовнішній політиці: надія не є стратегією, а також не слід розраховувати на щасливий випадок. Рано чи пізно, настане день, коли вам доведеться зустрітися із цими проблемами, без партнера або ж з ним.

Вам потрібно бути готовими. Без елементарного плану, імовірно, ви приймете поспішне рішення, про яке потім шкодуватимете. Більше того, навіть з найкращим планом у світі ви стикнетеся з безліччю перешкод. Неважливо, ви жінка чи чоловік, що працює на двох роботах, забезпечувати сім’ю та виконувати найпрос­тіші обов’язки по догляду за іншими — це важко. Не опускайте рук, але почніть думати про різні можливості та їх планування, найкраще — разом із сім’єю, друзями, колегами та керівництвом. Згадайте пам’ятну фразу Дуайта Ейзенхауера про армію: «Плани — нічого не варті^{306}, але планування — це все».

Найважливіша річ, яку слід запам’ятати, якщо ви молодий чоловік чи жінка, і плануєте кар’єру в Сполучених Штатах або ж в інших розвинутих країнах, це те, що у вас набагато більше часу в запасі, ніж було у ваших батьків. Якщо ви американка^{307}, яка народилася в 1990 або пізніше, за даними Адміністрації соціальної безпеки, імовірна тривалість вашого життя — 86 років. Це значить, що 10 % жінок проживуть майже до 95 років^{308}, а 0,001 % — до 113 років. Якщо ви середньостатистичний американець такого ж віку, ваша імовірна тривалість життя складатиме 82 роки^{309}, менша, ніж у жінок, але все одно на 10 років більша, ніж у ваших дідусів. Цифри варіюються залежно від таких чинників, як освіта та раса, а також треба зважати на епідемію ожиріння^{310}, яка є найвищою серед бідних американців. Серед деяких категорій тривалість життя нестримно зменшується. Проте освічені жінки, а також ті, хто достатньо заробляє, щоб планувати кар’єру, можуть розраховувати на більший строк, ніж їхні матері та бабусі.

Проживаючи довше життя, жінки отримують більше шансів та більше можливостей контролювати своє життя. Піклуватися про інших — уже не є нашим основним заняттям, навіть якщо ми витрачаємо тривалі періоди нашого життя (бажано разом з партнерами) на виховання дітей та догляд за літніми батьками. Ці періоди діляться на фази, коли інші стають на перше місце в нашому житті — по роботі чи з любові.

Спортсмени давно зрозуміли: щоб бути у чудовій формі, необхідно тренуватися з перервами. Ви набираєте швидкість протягом кількох хвилин, потім збавляєте її на трошки, перед тим, як знову збільшити. Кожен тренажер StairMaster або звичайний велосипед мають програму з перервами: базовий рівень усталеної швидкості змінюється з багаторазовими періодами інтенсиву. Якщо постійно займатися на повну, то у вашого тіла не буде можливості відновитися, а тому вам потрібно розрахувати, коли і як підвищувати та знижувати інтенсивність вправ.

З кар’єрою та життям можна поводитися так само.

Замість того щоб обирати лише одну кар’єрну драбину, як це робили наші батьки та бабусі-дідусі, після сорока чи п’ятдесяти-річної кар’єри, ви зустрінетеся з багатоповерховою ієрархією на різноманітних роботах. Залежно від ваших кар’єрних цілей ви захочете зробити все можливе, щоб піднятися хоча б на один із цих щаблів, досягти певного рівня або й навіть вершини. Проте між періодами докладання зусиль ви також зможете планувати перерви, сповільнення руху та роботу у більш гнучкому ритмі, роботу, яка буде краще поєднуватися з доглядом за дитиною.

Набагато краще, коли ви відповідаєте за свій професійний розвиток і думаєте про свою кар’єру, як про ряд різних робіт і життєвих досвідів, до яких ви можете обрати відповідні паузи. Хоча особливі перерви не завжди можна спланувати, але їх ідею, звичайно, — так.

Американська демографія рухається у цьому напрямі. Покоління 2000-х зараховують до початку своєї кар’єри перші десять років після школи, чого не робили попередні покоління. Професори Лондонської бізнес-школи Лінда Греттон та Ендрю Скот передбачили появу нової «дослідницької фази», у якій «люди у свої 20 ^{311} будуть відкритими та експериментуватимуть з різними ролями та вміннями, щоб зрозуміти, що їм краще вдається й що їм дає задоволення». Вони йтимуть на фізичний та підприємницький ризик, на який не наважаться пізніше, та інвестуватимуть у будування зв’язків та новий досвід.

На іншому кінці життя, покоління бейбі-бумерів «залишають» свої роботи, багато хто сподіватиметься на ще кілька десятиліть сил та здоров’я, що чекають попереду. Більшість з них прийдуть до того, що можна дозволити собі більше взагалі не працювати. Де­хто обере перерву, щоб провести час, якого в них не було на дітей, зі своїми онуками. Часто вони стають додатковими помічниками у догляді за дітьми, допомагаючи своїм синам та донькам досягти успіху у власних кар’єрах. Інші стануть вчителями, волонтерами для Корпусу миру, балотуватимуться на посади, працюватимуть у невеликих компаніях, застосовуватимуть свою мудрість та досвід, як консультанти, отримають нові дипломи та організують бізнес з дружиною/чоловіком або друзями.

У процесі робочого розвантаження та узгодження з роботодавцями продовжувати роботу на інших умовах вони проситимуть гнучкий графік, роботу на неповний день, проектну роботу та інші схеми, які покоління 2000-х та всі працівники, що жонглюють домашніми обов’язками, будуть раді підтримати.

У новому плануванні кар’єри, ви повинні переосмислити, чим є кар’єра. Уперше, коли я почула термін «кар’єрне портфоліо» від Бріджет Кендал, британської журналістки, удостоєної нагород, яка працювала дипломатичною кореспонденткою BBC з 1998 року. Ми говорили про різні способи поєднати роботу з сім’єю, і вона згадала, що в Британії виникла ідея «кар’єрного портфоліо», що означає зробити кар’єру, працюючи на «портфоліо», що складається з різних робіт на неповний день^{312}, і які разом формують повний робочий день та дозволяють реалізувати різні сторони вашої особистості. Британія, без сумніву, дуже відрізняється від Сполучених Штатів тим, що матеріальні виплати, пов’язані зі здоров’ям та пенсією, забезпечує більше уряд, ніж окремі роботодавці. Тим не менше, варіанти цієї ідеї все ж можна застосувати до американських реалій.

Коли я думала про це, мені спало на думку, що протягом своїх кар’єрних років, я створювала інше портфоліо — більш послідовне, не думаючи про нього в таких термінах. Я юристка, науковець, письменниця, викладачка, лекторка, медіа-коментаторка, керівниця, підприємиця та експертка із зовнішньої політики. Я інвестувала в розвиток різних частин цього портфоліо роки різної роботи, часом навмисно обираючи нові виклики, щоб навчитися нового, а інколи вживалася в нові ролі, відповідно до обставин, у які сама потрапляла. У будь-якому випадку, я вірю, що ці ролі надавали мені універсальність та безпеку на випадок, якщо якась з них не матиме успіху.

Ви можете по-іншому сприймати кар’єрне портфоліо: наприклад, мати кілька робіт на неповний робочий день або ж шукати кілька робіт на повний день, кожна з яких буде певним чином ставити перед вами нові виклики. Якщо ви працювали на різних роботах, мали різні хобі та захоплення, ваше портфоліо вміщатиме різноманітні знання та досвід, які допоможуть вам навчитися нового та досягти успіху на кожному етапі життя. Оберіть роботу мрії, якою би ви хотіли займатися одного дня, і проаналізуйте весь набір здібностей та знання, які вам для цього знадобляться: капітал, скажімо, або стратегія, досвід управління, відповідальність за прибуток та втрату, письменницькі здібності або вміння говорити на публіці. Замість того щоб розвивати в собі ці навички, рухаючись визначеними сходинками корпоративної драбини, подумайте про те, що ви можете цього досягти за допомогою різних робіт у різний час.

Чимало відомих жінок проклали саме такий шлях, серед них колишня сенаторка Техасу — Кей Бейлі Хатчінсон та нинішня сенаторка штату Массачусетс від демократів Елізабет Воррен. Хатчінсон закінчила Юридичну школу Техаського університету у 1967 році, проте юридичні компанії Г’юстона не наймали на роботу жінок. Вона стала кореспонденткою телевізійних новин, балотувалася й здобула місце в державному законодавчому органі, потім працювала як юристка, банкірка, бізнесменка та стала матір’ю перед тим, як зайнялася національною політикою. Елізабет Воррен недовго була мамою на повний день. Вона відвідувала юридичну школу як молода мама, працювала неповний робочий день майже одразу після народження другої дитини, а потім обійняла посаду професорки права на повний робочий день. Після кількох урядових призначень у зрілому віці вона розпочала свою першу виборчу кампанію у 62 роки.

Важливо будувати плани на різні періоди свого життя або принаймні визначитися, яким ви сподіваєтеся бачити своє життя. Якщо ви хочете мати дітей, швидше за все, вам потрібен гнучкий графік та можливість контролювати робочий час у ключові моменти їхніх життів. Якщо ви хочете бути важливою частиною життя своїх літніх батьків, вам також потрібен гнучкий графік. Якщо ви думаєте, що вам доведеться виховувати дитину без партнера, тоді вам ще більше потрібен буде гнучкий графік та можливість конт­ролювати свій час.

Навіть якщо ви не хочете мати дітей і у вас попереду багато часу, щоб цілеспрямовано присвятити його кар’єрі, у вас може з’явитися бажання якимось чином стати частиною своєї спільноти, написати роман, вивчити іноземну мову й пожити за кордоном, побудувати соціальне підприємство або ж повністю присвятити себе хобі чи захопленню. Ці відкриті життєві амбіції такі ж важливі, як ті, що пов’язані з кар’єрою, від вас уже залежить, як їх поєднати. Дивлячись уперед, спробуйте також уявити, як ви озиратиметеся на своє життя і що б ви там хотіли побачити. Девід Брукс^{313} протиставляє «здобуті чесноти» та «надгробні чесноти», зазначивши, що в той час, як здобуті чесноти — це «вміння, які ви пропонуєте на ринку праці та які сприяють зовнішньому успіху, «надгробні чесноти — сягають глибше. Це те, що складає вашу сутність: ваша доброта, сміливість, чесність чи вірність, те, які стосунки ви побудували». Це те, що наприкінці має найбільше значення.

Якщо ваше робоче життя триває приблизно з віку 20-ти років до 70-ти, а той довше, враховуючи періоди навчання, декрету і, якщо вам пощастило, збагачення, тоді є сенс певний час присвятити дітям, якщо вони маленькі, або батькам, якщо вони досягли літнього віку, щоб піклуватися про них та отримувати задоволення від цих моментів. Планування кар’єри, де ви досягнете успіху у 55 років, а на пенсію вийдете у 70, — це те саме, що напихатися сімома стравами у три або чотири прийоми.

Якщо ви хочете мати вибір протягом усіх цих періодів, не опускайте рук. Затримайтесь. Чимало жінок, які перестали планувати роботу, у певний момент, упевнившись у своїй освіті та професійній кваліфікації, зрозуміли, що повернутися набагато складніше, ніж вони сподівалися. У 2003 році Ліза Белкін опублікувала статтю «Відмовитися від участі в революції» в New York Magazine, де вона взяла інтерв’ю у десяти принстонських випускниць^{314}, які належали до книжкового клубу «Атланта». Половина з тих жінок зовсім залишили роботу, щоб бути мамами, інші працювали неповний робочий день, одна мала бізнес разом зі своїм чоловіком, двоє працювали на фрілансі й одна мала роботу на повний день і не мала дітей. Через десять років Юдіт Ворнер узяла інтерв’ю у кількох жінок, які вибрали подібні дороги, що й респондентки Белкін, щоб побачити, що з ними трапилося. Майже всі жінки хотіли повернутися на роботу, хоча, як правило, вони шукали інші роботи, які не були схожими на їхні попередні. Приблизно третина цих жінок були готові відносно легко повернутися назад на свої роботи, здебільшого через те, що вони зберегли контакти, здобули найпрестижнішу можливу освіту й стратегічно займалися волонтерством. Як висловилася Ворнер: «Залучення коштів для Мангетенської приватної школи^{315} було непоганим досвідом для подальшого застосування в банківській сфері, але ж продаж печива на приміських змаганнях із плавання, як правило, не міг знадобитися у кар’єрі». Проте чимало пережили складні часи, шукаючи яку-небудь роботу, а також переглянули своє початкове рішення піти. Проте ніхто не шкодував про час, який провів зі своїми дітьми. Вони вирішували залишати роботу, не усвідомлюючи, що таким чином також позбавляють себе економічних та соціальних прав.

Тому, якщо це можливо, залишайтеся в грі. Плануйте свій відхід так само, як і повернення, приймайте розважливі рішення частіше, ніж не розважливі. Якщо ви стратегічно до цього підійдете, ви можете знайти спосіб, як зберегти актуальність зв’язків та спритність своїх умінь, навіть якщо збоку здається, що ваша кар’єра йде на спад або ви тимчасово берете перерву.

Одне суворе та швидке правило допоможе вам планувати. Я запозичила його в свого брата Хоука, інвестиційного банкіра з 20-літнім стажем, який спостерігав за багатьма своїми колегами, що приходили і йшли. Ніколи не приймайте рішення залишити роботу, коли ви перебуваєте у кризі. Спробуйте передбачити кризи: періоди, коли ви почуваєте себе найгіршим батьком та найгіршим професіоналом у світі. Знайте, що вони настануть, але пам’ятайте, що це найгірший час для життєвих рішень. Побудуйте мережу підтримки, на роботі та вдома, яка допоможе вам пройти крізь це, і переконайтеся, що ви розвиваєте стосунки у цій мережі. Це не розвага, яка відволікатиме вас від роботи, а щось, що навпаки допоможе працювати краще та сильніше протягом тривалого часу.

Кілька років, чекаючи у черзі за кавою неподалік свого будинку, я випадково почула уривок розмови, яку я не можу забути. Жінка, яка виглядала на 50+, розповідала приятельці, що її наймолодша дитина закінчувала коледж, і вона «почала роздумувати над третім етапом». Не над пенсією, не над тим, щоб частину свого часу присвячувати волонтерству, але над наступним активним етапом у своєму житті.

У будь-якій роботі, професії деякі працівники обирають роль зайців, які готові довше працювати, отримувати більше чайових, бути доступними 24/7. І вони швидше досягнуть успіху, ніж ті з нас, які виберуть інший ритм.

І це справедливо. Люди, які вибирають одружитися на своїй роботі або обійняти керівну посаду, так чи інакше, ніколи не постануть перед вибором між змаганням та догляданням, а також ніколи не погодяться залишитися на весь день удома, щоб доглядати за дітьми чи батьками. Вони приймуть те, що рідкісні побачення зі своїми рідними, певна комбінація грошей, далекоглядний вибір роботи та щасливий випадок швидше приведуть їх до успішної роботи. Інші можуть бути цілком задоволені, залишаючись посередині та знаючи, що вони цінні в ролі менеджерів та командних гравців. Річ не в тому, щоб гарантувати всім учасникам змагання фінішувати одночасно, але запевнити, що ті, хто обирає повільніший шлях, все одно, за бажання матимуть можливість змагатися на рівних умовах тоді, коли будуть готові.

А чому ні? Якщо Гілларі Клінтон виграє президентські вибори, вона буде здоровою, розумною та досвідченою у свої шістдесят дев’ять. Враховуючи всі хвилювання, що вона потенційно може стати першою жінкою-президентом, я думаю, що той, факт, що вона може стати першою бабусею-президентом, теж надихає. Вона пройшла чимало періодів у своїй кар’єрі: від юристки з прав дітей до політичних амбіцій свого чоловіка. Гілларі обрали сенатором після того, як її чоловік завершив свою президентську кар’єру і, що рівноцінно важливо, після того, як Челсі вступила в коледж. Програвши президентську кампанію 2009 року, вона обійняла посаду, про яку не думала, — держсекретаря.

Клінтон ішла слідами держсекретарів Мадлен Олбрайт та Кондолізи Райс. Олбрайт назвали першою жінкою-держсекретарем у віці 59-ти років. Вона вже встигла зробити кар’єру професорки та штатної співробітниці Конгресу, самостійно виховуючи двох доньок (вони з чоловіком були розлучені).

З 2001 року, коли вона покинула посаду, Олбрайт стала письменницею, підприємницею та бізнес-леді. Кондоліза Райс також мала різноманітну кар’єру, починаючи від професорки, потім обіймала посаду штатної співробітниці в Раді національної безпеки, далі була проректоркою Стенфорду, радником з національної безпеки та держсекретарем, а зараз керує власною стратегічною консалтинговою групою, а також її часто висувають на посаду наступного голови Національної футбольної ліги.

Клінтон, Райс та Олбрайт жили зразковим життям, обіймаючи високі посади. Проте кожен з нас може більш стратегічно подумати про впорядковані періоди змагання та піклування. Якщо ви одружені, зверніть увагу на концепт «шлюбу-гойдалки»^{316}, який пропонує Ханна Росін, де пари по черзі виконують ролі доглядальників та головних годувальників. Якщо у вас є діти, плануйте той день, коли вони покинуть дім. Ми часто говоримо про матерів, чиї діти вилетіли з гнізда, як про засмучених пташок, які кружляють у замішанні довкола осиротілого гнізда, не знаючи, що їм тепер робити. Я пропоную сприймати третій період, як друге дихання, час, коли ми відновлюємо енергію, увагу та зобов’язання заради професійної мети. Хтозна? Хтось з нас і, очевидно, наші діти подумають про четвертий та п’ятий періоди.

Далекоглядні роботодавці починають проваджувати концепт підготування до перерви, але під іншим іменем та без зосере­дження на потребах доглядальників. У книжці «Альянс: керування талантом у добу зв’язків» співзасновника та голови LinkedIn Рейда Хофмана та його співавторів Бена Кесноча та Кріса Йеха зображено нову модель стосунків між роботодавцем та працівником^{317}, яка поширена у Кремнієвій долині. Книжка починається з того, що модель пожиттєвої зайнятості та лояльність співробітників, яка походить від неї, вичерпали себе. Працівники покоління 2000-х дуже добре розуміють, що вони змінюватимуть немало робіт у процесі своєї кар’єри, це веде до того, що вони не інвестують у свого роботодавця, а той відповідно не заохочений інвестувати в працівника. «Альянс» пропонує зовсім іншу модель, де обидві сторони, як це вже випливає з назви, об’єднуються, щоб просувати взаємні інтереси.

Хофман, Кесноча та Йех обговорюють, як стара модель роботи зазнала краху у 1970-х та 1980-х. Тиск глобальної конкуренції створив ситуацію, у якій робітники вважалися легко замінними. За їхніми словами, компанії наголошували на тому, що «працівники — це найцінніший ресурс»^{318}. Проте, коли на Волл-стрит скорочують витрати, то «найцінніший ресурс» раптово перетворюється на «найбільш взаємозамінний ресурс». Таке ставлення породило недовіру серед працівників.

Задля збереження взаємної довіри потрібно створити умови, у яких трудові угоди розглядатимуться не як відкриті зобов’язання, а як бойове завдання, де чітко визначатимуться цілі та час на їх досягнення. Коли термін вашого контракту вийшов, ви можете укласти новий у цій же компанії або ж повністю змінити компанію. Жодна сторона не почувається використаною чи зневаженою у таких стосунках. Працівники навчаються нового, а не працюють на милість байдужого ринку. Працедавці розумно інвестують.

Автори обережно зазначають, що хоча цей підхід був розроблений у гнучкому чудо-світі Кремнієвої долини, його основний урок працюватиме в будь-якому середовищі, де «талант — насправді найцінніший ресурс^{319} та до працівників ставляться відповідно». Компанії як GE та глобальна некомерційна організація Endeavor уже використовують схему роботи за контрактом. Найбільш відмінна риса цього підходу полягає в тому, що необхідно налаштувати робоче місце під кожну особу та його/її особливі стосунки з організацією і певний період його/її життєвого часу. Хоча працівники нижчого рівня з меншим впливом та необхідними вміннями, як і раніше потребують захисту уряду, щоб мати певність, що їх не експлуатуватимуть, ідея роботи за контрактом виглядає як новий крок уперед.

Поняття роботи за контрактом чудово поєднується з ідеєю планування кар’єри в умовах періодів різної інтенсивності: ця система працюватиме за умови, якщо ви зможете повернутися до роботи або почнете йти вгору після певної перерви. Я зустрічаю чимало талановитих жінок у віці 40+, які знову готові віддати себе роботі на весь день, оскільки їхні діти вже виросли та покинули батьківський дім. Чоловіки дедалі частіше теж потребують і прагнуть такої можливості.

Моя невістка Лорі чудовий цьому приклад. Вона закінчила університет з відзнакою та отримала приз за свою дисертацію в Принстоні, а також стала старшою віце-президенткою на головному аукціоні, коли їй було лише тридцять. Коли з’явилися діти, один з яких виявився з особливими потребами, то вони з Хоуком відчули, що комусь із них украй важливо залишитися вдома на весь день. Через важливі робочі подорожі Хоука та доходи, які від цього залежать, відповідальність упала на Лорі. За традиційним уявленням «вона пожертвувала кар’єрою заради сім’ї». Але насправді, вона — жінка у свої п’ятдесят, якій вдалося поєднати вражаючий професійний злет на початку своєї кар’єри з логістичними здібностями, вмінням керувати та особистою стійкістю, що зміцнилося завдяки її роботі в ролі матері. І тепер вона готова до нової роботи.

Військова сфера, звідки початково узятий цей термін, віднай­шла спосіб, щоб її працівники могли зробити крок назад у своїй кар’єрі й повернутися. Саме тому вони витрачають багато часу, зусиль та кош­тів на підготовку своїх працівників і таким чином зазнають величезних втрат, коли їх неможливо залишити. Починаючи з 2009 року військово-морський флот США запустив програму під назвою «Програма кар’єрної перерви пілота», яка визначила, що «дозвіл на тимчасове усунення від виконання активних обов’язків та забезпечення більшої кар’єрної гнучкості військовослужбовців допоможе зберегти та вдосконалити важливі вміння працівників»^{320}. Програма дозволяє один раз скористатися тимчасовим переходом від активних обов’язків до резерву на строк до трьох років з можливістю «плавно повернутися до своїх обов’язків військової служби».

ВВС планують^{321} запустити власну програму у 2015 році з надією, що так вони зможуть зберегти більше жінок-льотчиць. «Деякі жінки залишають ВВС^{322}, бо хочуть створити сім’ю», — розповів Air Force Times штатний голова ВВС, генерал-лейтенант Самюель Кокс. «Чому ж тоді у нас немає програми, яка дозволить їм у де­яких випадках мати змогу піти з ВВС на короткий період, створити сім’ю, а потім повернутися?» Саме так.

У цивільному секторі McKinsey має програму^{323}, яка дозволяє їхнім консультантам іти у відпустку на термін до 10 тижнів між проектними роботами. Це називається «Узяти перерву», під час якої працівники можуть подорожувати, піклуватися про сім’ю або займатися своїми хобі. Цій програмі всього кілька років, тому важко сказати, які наслідки очікувати в перспективі. Проте McKinsey зазначає, що найближчим часом «Перерва» допоможе з утриманням та наймом працівників. Учасники програми розповідають, що вони повертаються на роботу оновленими і з бажанням працювати, а не вигорілими і розчарованими. Це перші кроки у розв’язанні величезної проблеми кар’єрної адаптації для мільйона американських працівників, але рух відбувається у правильному напрямі.

Чи почати зараз думати про майбутнє, залежить все одно від вас. Я почула випадковий коментар від молодої жінки на цю тему: «Коли я прочитала вашу статтю в Atlantic, я подумала, що це цікаво, але не стосується мого життя. Проте я нещодавно одружилася і в нас народилася перша дитина, і раптом я все зрозуміла. Я намагаюся розібратися, що робити, але це не так легко, як здавалося».

Повірте, я співчуваю. Але не гайте часу. Уявімо, що якщо ви плануєте створити сім’ю або ваші батьки захворіли чи потребують догляду, то в такі періоди вам буде надто складно інтенсивно зосередитися на роботі. На які компроміси вам доведеться піти, щоб спланувати це все? Ось кілька гіпотез, які допоможуть вам зіткнутися із життям, яке складатиметься з реальних ситуацій, про які я знаю від чудових матерів:

У вашої дитини температура понад 38 градусів тримається вже протягом трьох днів. Лікар стверджує, що все йде своїм ходом, проте дитячий садок не приймає дитину з температурою вище 37, яка тримається 24 години. Ви вже використали весь свій лікарняний на інші дитячі хвороби та походи до лікаря, а ваші рідні мешкають далеко і не в змозі допомогти. У вашого партнера важлива презентація на роботі і він також не може залишитися вдома. Що робити?

Шкільна вистава цього року відбуватиметься за рахунок уроків, збігається із часом зустрічі, яку вам сьогодні призначено. Вашого партнера не буде в місті. Якщо ви не підете, ваша дитина буде, імовірно, єдиною, чиї батьки не прийшли. Що робити?

Ви спали трохи більше однієї чи двох годин на добу протягом останніх трьох місяців через коліки вашої новонародженої дитини. Як ви досі виконуєте/намагаєтеся виконувати свої робочі обов’язки?

Ви повинні піти з роботи о 16:00, щоб вчасно забрати дитину з дитсадка. Усі інші працюють в офісі хоча б до 18:00 і ображаються на вас, бо їм здається, що ви нероба, яку вони прикривають. Ви хвилюєтеся, що вас звільнять або ніколи не підвищать. Добре, якщо це не університетський колектив. Бо в такому разі, ви працюєте в нетиповому колі, де недостатньо робочих місць. Що ви зробите?

Щоб заповнити літні канікули між дитсадком та першим класом, ви записали свою доньку в хороший денний літній табір. Проте вона не може впоратися із цим перехідним періодом і погано поводиться. Директор табору наголошує, що дівчинка надто неслухняна, а тому не може тут залишитися. У цей час в усіх інших хороших таборах уже немає місця, і ви не впевнені, чи їй там буде комфортно. Що ви робитимете?

Після мого виступу перед аудиторією з 800 жінок та чоловіків (більшість складала жінки) на конференції, організованої Центром лідерства жінок у північній Вірджинії, молода жінка спитала мою думку про жінок, які хочуть бути на вершині своєї кар’єри, маючи сім’ю та підтримку партнера, як це мають чоловіки. Вона поцікавилася, що робити, якщо і вона, і її хлопець хочуть побудувати успішні кар’єри. Коли я почала відповідати, її хлопець підійшов і сказав, що теж хотів би послухати. Я відповіла, що вони обоє можуть досягти успіху у своїх професіях та створити сім’ю, але не одночасно. Їм необхідно усвідомити компроміси та жертви з обох сторін, а також обговорити план вибору наперед. Чесно кажучи, це не було те, що будь-хто з них хотів би почути, але від правди не втекти.

Раніше пари ніколи не спілкувалися. Вони відкладали планування до одруження чи народження дитини, але потім, коли наставав час, як це часто буває, усвідомлювали, що через маленьких дітей або ж літніх батьків вони не мають можливості подорожувати та інтенсивно працювати, але вже запізно. Молодим чоловікам та жінкам важко повірити, але немало пар навіть мого покоління, які закінчили університети у 1980-х, узяли на себе зобов’язання повної рівності. Ми були покликані створити інші гендерні моделі, ніж ті, у яких виросли. Але з появою дітей більшість з нас відкриває, що потрібно робити вибір, який у кінцевому підсумку традиційно завдає шкоди жіночій кар’єрі.

Тепер настала ваша черга. Ви молода жінка в стосунках. Він сказав, що повністю підтримує вашу кар’єру і його виховала працююча мама, отже, він безперечно вірить у цілковиту рівність. Що ще вам потрібно? (Це гіпотетично стосується також і вас^{324}, якщо ви молодий чоловік у стосунках з іншим молодим чоловіком чи молода жінка у стосунках з іншою молодою жінкою, хоча у лесбійських парах ситуація дещо простіша з розподілом обов’язків).

Виявляється, вам потрібно розмовляти конкретно, менше згадувати дрібниці, а обговорювати важливі питання. У 1970 році, письменниця-феміністка Алікс Кейтс Шульман написала нині відоме есе^{325} під назвою «Шлюбний договір», яке передбачало, що всі домашні обов’язки та догляд за дітьми повинні бути рівно поділені між Шульман та її чоловіком. Він вміщав усі деталі їхніх спільних обов’язків аж до самих дрібних, на кшталт того, як розчісувати дітям волосся. Через сорок з лишком років Slate опублікував у 2014 році есе письменниці та викладачки Ребеки Оніон^{326} про те, як би вона сприймала материнство, якби уклала з чоловіком договір у стилі Шульман. Проте розчісування волосся набагато менша проблема, ніж планування подорожей.

Почніть бути чесними наскільки це можливо, із собою та одне з одним про свої найглибші кар’єрні прагнення. Якби у вас була чарівна паличка, де б ви в ідеалі бачили себе через двадцять чи тридцять років? Ким би ви хотіли бути? Наскільки ви амбітні? Що б допомогло вам прожити чудове життя? Які ще цілі, крім успішної кар’єри, ви б ставили перед собою?

Потім запитайте себе про сімейні плани. Ви хочете дітей? Чи ви, як це часто буває з чоловіками, усвідомлюєте, що вони просто у вас з’являться одного дня? Чи уявляєте ви, що будете доглядати за своїми батьками, коли вони досягнуть відповідної стадії життя?

Якщо ви бачите, що в майбутньому будете піклуватися про тих, кого любите, особливо про дітей, але також прагнете побудувати і кар’єру, яка вимагатиме від вас більше роботи на когось іншого та в чужому напрямі, ось кілька сценаріїв, що вам слід розглянути разом із запитаннями, які необхідно поставити одне одному:

Я прийшла додому в піднесенні, тому що мій бос сказав, що з мене вийде керівник, а тому він хоче мене підвищити. Проте в моїй компанії всі топ-менеджери мають досвід роботи в різних відділах компанії як по нашій країні, так і за кордоном. Отже, наступна моя робота передбачатиме переїзд. Чи переїдеш зі мною? Навіть якщо це означатиме зробити крок назад або відійти від своєї кар’єри? І коли ми переїдемо, чи зможеш відновити плин нашого життя та життя наших дітей? Знайти нові школи, друзів, лікарів та дозвілля, поки я намагатимусь влитися у свою нову роботу?

Ми обоє прийшли додому в піднесенні, оскільки нам обом світить неймовірне підвищення. У тебе з босом була подібна розмова, але, якщо ми переїдемо за моєю новою роботою, ти не зможеш працювати в іншому представництві тієї ж компанії, а також твій бос не підтримає ідею роботи на відстані. Чи відтермінуєш своє підвищення, щоб я змогла прийняти своє?

Якщо моя робота вимагає частих відряджень, чи можна на тебе покластися, у разі батьківських зборів чи засніжених, хворобливих днів, не кажучи вже про позашкільні заходи, у яких вимагають брати участь батьків? Чи погодишся бути одиноким татусем серед мам під час шкільної поїздки? Чи будеш далі любити й підтримувати мене, коли діти плакатимуть і вдома буде безлад, а мені потрібно буде їхати в аеропорт?

Чи комфортно тобі буде, якщо ми візьмемо когось на роботу для догляду за нашими дітьми? Якщо ні, то чи готовий ти переїхати у дім моєї сім’ї (або твоєї сім’ї), щоб бабусі та дідусі, тітки та дядьки були поруч і допомагали нам справлятися?

Якщо хтось із наших дітей виявиться з особливими потребами або переживатиме бурхливий підлітковий період, або потребуватиме більше батьківської уваги, чи погодишся бути тим батьком, який більше часу проводитиме вдома? Чи вважатимеш мене в такі моменти також хорошою матір’ю, навіть якщо я заробляю більше, ніж піклуюся? Чи віриш, що наш шлюб може переживати злети й падіння, і що я підтримуватиму тебе, коли прийде твоя черга?

Чи зможеш прийняти, що я заробляю більше від тебе і моя кар’єра більш успішна? (Це особливо стосується жінки, яка задає це запитання чоловікові, а також гомосексуальних пар і жінок, які ніколи не могли уявити, що вони можуть бути фінансово незалежними). Чи ви досить упевнені, щоб прийняти негативні реакції, які, імовірно, почуєте від чоловіків, але частіше від жінок, родичів та навіть від власних батьків?

Напевно, ви не захочете відповідати на всі ці запитання зараз, але важливо в розмові зосередитися на справжніх проблемах та компромісах, які супроводжуватимуть кар’єру та сім’ю. Якщо він каже, що хоче, щоб ви будували кар’єру, але потім насправді не може уявити відтермінування власного підвищення або зміну роботи, щоб ви могли досягти своїх зірок, вам слід подумати ще раз. Принаймні ви обоє пізнаєте щось дуже важливе про себе самих та одне одного.

Звісно, ви можете згадувати ті кілька пар, у яких однаково успішні кар’єри та, здавалося б, ідеальні діти, але слід взяти до уваги мільйони жінок, що почали на рівні зі своїми партнерами, а потім з’ясували, що їм чогось бракує. Або уважно подивіться на сімейне життя жінок, якими ви найбільше захоплюєтеся: у скількох з них чоловік виконує ведучу батьківську роль, підтримує їх і виконує велику частину хатньої роботи?

Вам доведеться проводити подібні бесіди регулярно. І вони будуть актуальними, навіть якщо ви не впевнені щодо дітей. Дуже важко передбачити у двадцять п’ять, чого вам захочеться у тридцять п’ять. Немало людей урешті-решт стикаються з незапланованими обов’язками, пов’язаними з доглядом за літніми чи хворими родичами, а тому варто для початку поговорити про те, як це виглядатиме для вас. Ви так само стоятимете перед вибором, про який не думали відпочатку, але вам буде краще, коли цей вибір буде відкритим і чітким, а також дозволить кожному з партнерів побачити, що дістанеться іншому та від чого доведеться відмовитися йому/їй. Крім того, ви можете спланувати, як ви мінятиметеся місцями протягом сімейного життя.

Цей розділ стосувався планування кар’єри. Передбачалося, що ви перебуваєте на початковій стадії свого робочого життя, щоб щось планувати. Для тих, хто перебуває вже в епіцентрі «жонглювання», поняття перерв і роботи за контрактом може видатися корисним, але їм слід трохи попрацювати з нашою щоденною реальністю. Крім того, можливість перерви передбачає фінансову стабільність, якої багато сімей просто не мають. Відгули, робота на фрілансі або консультування можуть супроводжуватися щомісячним різким коливанням доходу.

Щоб брати приклад з мільйона жінок, які роблять усе найкраще, щоб триматися на плаву, робити перерви у кар’єрі та піклуватися про сім’ю, прийшов час поговорити про роботу майбутнього та наголосити на переосмисленні культурних змін, що мають таку ж вагу, як і ставлення до куріння чи одностатевих шлюбів.

Хороша новина в тому, що зміни вже розпочалися. Вам лише необхідно знайти правильну роботу...

Розділ 10 Ідеальна робота

Скільки статей вам довелося прочитати про дивовижну користь фізичних вправ? Сотні, якщо не тисячі розповідали нам, що швидка хода по тридцять хвилин на день може врегулювати вашу вагу, знизити кров’яний тиск, зменшити стрес, підвищити імунну систему та стимулювати мозок. І як зазвичай пишуть журналісти, якби одна таблетка могла все це зробити, то нам слід було б приймати її щоранку. Проте багатьом з нас досить важко робити маленькі кроки, перепрошую за каламбур, щоб стати більш активними.

Подібне трапляється з компаніями, коли мова йде про те, щоб дозволити робітникам поєднувати роботу з сім’єю. Безліч досліджень показують влив на набір кадрів, утримання, продуктивність, креативність та моральний дух працівників. Крім того, в епоху постійних нарікань директорів на війну за найкращі таланти та національне занепокоєння, американські робітники недостатньо освічені, щоб бути конкурентноспроможними в цифровій та глобальній економіці, продовжує дивувати те, що велика кількість високоосвічених та дипломованих жінок у свої сорок та п’ятдесят позбавлені можливості поборотись за керівні посади через те, що свого часу вони обрали можливість проводити час із сім’єю, а не просування по кар’єрній драбині.

То чому ж ми досі на цьому заступорилися? Тому що, як я вже згадувала у цій книжці, спираючись на десятки років роботи правознавців, економістів та феміністок, більшість американців застрягли в мисленні ще 1950-х років, коли зароджувалися стереотипи про те, де і як ми працюємо, як повинна виглядати ідеальна робота і коли очікувати, що ідеальний працівник досягне вершини у своїй кар’єрі. Люди, які пройшли через цю стару систему й досяг­ли успіху, не можуть повірити, що їхній бізнес здатний працювати по-іншому.

На щастя, це не єдиний варіант. Як керівник відділу кадрів у компанії, де я працюю, я нещодавно почула, що покоління 2000-х хочуть мати змогу працювати «скрізь, увесь час та будь-яким способом». Економіка США також розвивається, змінюючи робочі умови для сотні тисяч американців. Крім того, зростає кількість традиційних компаній, які шукають нові способи роботи, які б надавали працівникам більше гнучкості, а також грошову підтримку для тих, хто іде в декрет або на догляд за дітьми і в деяких випадках навіть за літніми родичами.

Ці великомасштабні зміни мають важливе значення. Згодом вони матимуть вплив на те, як кожен із нас живе та працює, проте нам важко зрозуміти, як утілити ці зміни. З іншого боку, кожен з нас може щодня потрохи змінювати спосіб мислення, висловлювання та планування. Робота — це місце, де економічні, соціальні сили та індивідуальні зусилля можуть зустрітися на практиці. Працівники та керівники окремо чи разом можуть вирішити створити середовище, яке допоможе кожному поєднати піклування та кар’єру таким чином, що це принесе користь кожному.

Природа роботи у США змінюється так швидко, як перехід від епохи сільського господарства до індустріалізації. Цифрові технології витісняють робочі місця з офісів і переводять їх у мережі. Ніхто не може насправді передбачити увесь обсяг і масштаб цих змін, хоча коментаторів та експертів немало. Я буду спрощувати чимало складних процесів, які вже відбуваються, щоб визначити хоча би найбільші прийдешні зміни, аби ви змогли зрозуміти, як саме ви хочете працювати та як ви можете керувати розвитком своєї кар’єри.

На вимогу економіки, незалежні працівники — фрілансери — працюють на будь-кого, хто потребує їхніх послуг, а не на окремого працедавця. Вони пов’язані лише платформою, яка надає їм клієнтів та гарантує перевірку, захист та систему оплати. Це світ Uber, Lyft, Airbnb та TaskRabbit. Це дедалі і більше заполонює світ^{327}: сервіси майстрів на всі руки, готування їжі, прання, шопінг, персональний тренінг, кодування, лікувальні послуги, юридична практика, керування й виготовлення будь-чого: від телереклам до костюмів від Еболи.

Надання послуг на вимогу пов’язане з «економікою обміну», що бере початок з ідеї, що люди, які мають автомобіль, яким не користуються протягом дня, або ж додаткову спальню у своїй квартирі, можуть заробляти гроші, ділячись цим з тими, кому це потрібне. Ще по-іншому цей феномен називають «проектна економіка» чи «гнучка економіка», і це означає, що ви частіше можете заробляти на проектах, ніж фіксовану суму протягом фіксованого часу.

Багато хто критикує економіку на вимогу. Водії Uber — це домогосподарки чи студенти, які підпрацьовують, щоб заробити додаткові гроші щоразу, коли в них на це з’являється час. Проте водії, які живуть із цього, часто отримують близьку до мінімальної зарплатню без надбавок, соцстрахування, компенсації працівникам, страхування по безробіттю чи плани на пенсію. Ось що значить бути підрядником, на відміну від працівника. Хоча якась робота краще, ніж ніякої, але це повна несправедливість. Як повідомляє New York Magazine, платформа стартапу, де клієнти знаходять прибиральників, винаймає бездомних людей прибирати будинки багатих. Навіть якщо підприємцям вдається успішно залучити сотні мільйонів інвестицій від інвесторів Кремнієвої долини, вони не гарантують, що будуть виплачувати допомогу^{328}, яка дозволить постачальникам послуг самостійно орендувати житло.

Проте економіка на вимогу невпинно продовжує рости і має неабияку перспективу — навіть зараз це допомагає принаймні працівникам із низьким доходом залишатися вдома з хворою дитиною або не втрачати роботи в разі закриття школи. Але щоб це підходило всім, ми повинні знайти способи, як зробити систему розподілу системою піклування, як це роблять робітники нових фабрик під час індустріальної революції — об’єднуються в профспілки та страйкують, щоб чесно отримати частку багатства, яке самі створюють. Ми повинні дослухатися до потреб усіх працівників і гарантувати їм прожитковий мінімум, доступ до якісної освіти та охорони здоров’я, а також забезпечити їхнє майбутнє.

Будуть з’являтися нові форми чи радше нові адаптації старих форм. Професор Массачусетського технологічного інституту Томас Мелоун написав пророчу книжку^{329} під назвою «Робота майбутнього» у 2004 році, передбачивши, що фрілансери разом з майстрами специфічних професій організують щось на кшталт профспілок, які створять поле для працедавців.

Він використав приклад Гільдії кіноакторів, зараз відому як SAG-AFTRA, яка об’єднала багато працівників медіа: акторів, співаків, танцівників, тележурналістів, закадрових акторів. Усі вони працюють як незалежні підрядники. Члени SAG збираються разом на спеціальні творчі проекти: виставу, фільм, звукозапис, телепередачу, після яких розходяться, так само як і сантехніки, електрики, теслі, покрівельники та інші учасники малого бізнесу або приватні особи, які збираються разом, щоб побудувати будинок. Гільдія самостійно надає медичну та пенсійну допомогу, дозволяє своїм членам працювати за вільним графіком у різних проектах стільки, скільки вони хочуть або потребують.

Якщо ми можемо забезпечити підрядників чи фрілансерів таким чином, щоб гарантувати їм сталий заробіток, який прогодує їхні сім’ї та забезпечить майбутнє, економіка на вимогу пропонує перспективну роботу за гнучким та індивідуальним графіком. Це вказує на кінець офісу, місця, куди вам потрібно приходити, щоб заробляти гроші. Це, власне, те, чого потребує чимало працівників, які намагаються поєднати роботу з обов’язками по догляду.

Рух угору по шкалі доходів та економіка на вимогу — знахідка для професіоналів, які також мають доглядати за дітьми чи рідними. Юристки, директорки підприємств, банкірки, лікарки та багато інших жінок-професіоналів можуть продовжувати рухатися уперед по кар’єрній драбині або принаймні не виходити з гри, одночасно залишаючись хорошими матерями, якими вони прагнуть бути. Axiom Law and Bliss Lawyers^{330} мають кілька професійних юридичних фірм, які вони орендують у рамках проектної роботи для великих компаній. Вони роблять те саме, що і юридичні фірми, але за меншу ціну та з можливістю вільного графіка. Головний кодувальник підшуковує для проектів комп’ютерних кодувальників-фрілансерів^{331}. Еден МакКалум надає послуги консультування у форматі проекту Medicast, що дозволяє пацієнтам викликати лікаря за допомогою додатка (app), сплачуючи за візит до них додому та за лікарську страховку на випадок помилок на їхній реєстр. The Business Talent Group, що в Лос-Анджелесі навіть здають на прокат керівників, які за допомогою виконавчих навичок ведуть спеціальний проект.

Якщо ми можемо забезпечити правильний вид портативної системи соціального захисту, то така глибока гнучкість дозволить широкому колу працівників керувати з легкістю періодами, коли їм необхідно доглянути за членами сім’ї.

Хоча чимало компаній застрягли в робочих рамках, які вкорінилися понад сто років тому, деякі творчі та інноваційні форми роботи впроваджують серйозні зміни сьогодні. Вони дозволяють робітникам створювати робоче середовище разом з керівниками. У них є відкриті простори для розмов, які раніше проходили в секретних місцях або й узагалі не існували. Також перед працівниками відкрилася безліч можливостей, що здатні покращити продуктивність, спільність, вірність та вдоволеність. Усі ці зміни створюють можливість піклуватися про рідних. Вони є частиною OpenWork — платформи та руху, яким я пишаюся і в якому теж беру участь.

OpenWork — це іменник і дієслово одночасно. Воно означає вид та спосіб роботи, дух і набір цінностей, які оживляють конкретне робоче місце. Члени OpenWork — це працівники, які наважилися на кардинальні зміни та допомагають своїм керівникам побачити й зрозуміти велику користь з довіри, взаємної поваги, гнучкості та взаємної відповідальності. Кетлін Крістенсен — відповідальна за OpenWork.org, характеризує його, як місце, де «ми ділимося історія­ми^{332} про організації, які руйнують бідність уяви, що може обме­жити продуктивність бізнесу та соціальне благополуччя».

OpenWork працює як для керівників, так і для працівників. 97 % компаній, які є членами OpenWork^{333}, бачать збільшення продуктивності, 88 % працівників — повністю задоволені, у 45 % знизився рівень стресу та вигорання. На сайті є чимало прикладів того, як OpenWork працює на практиці.

Наприклад, фінансовий департамент компанії General Motors хотів збільшити активність та знизити рівень стресу у своїх кол-центрах:

Вони довірили^{334} складання розкладу робітникам, щоб ті спланували найкращий процес роботи. Працівники мали власні завдання та графіки. Вони збиралися й придумували план, витрачаючи на нього 3 години, або вираховували свої години з літнього часу, поки працювали рівнозначну восьмигодинну зміну щодня. Результатом стало зниження рівня стресу та зменшення запізнень на 90 %. Люди можуть вирішувати домашні справи і не панікувати, якщо вони застрягли у заторах. Це справді знизило рівень виснаження. Зараз їхній показник нижче середнього і становить всього 6,2 %.

Ще одна компанія, яка ілюструє принципи OpenWork, — це багатосервісна податкова компанія з Далласу, штат Техас, під назвою Ryan^{335}. Вони втратили кілька чудових працівників через вигорання у 2008 році, тому у відповідь створили програму myRyan, яка «дозволяє працівникам працювати там, де вони хочуть і коли хочуть, у межах виконання своїх обов’язків». Вони можуть слідкувати за своїм прогресом за допомогою он-лайн панелі, контролюючи свою продуктивність, яка вимірюється в одиницях, замість відпрацьованих годин. Великі та малі бухгалтерські компанії особливо зазнали змін, можливо, через те, що жінки частіше виконували роль бухгалтера у сімейному бізнесі та жінок завжди було більше у сфері бухгалтерії, ніж у сферах права чи фінансів. Це особливий плюс, що хоча б деякі партнери з Великої четвірки бухгалтерських компаній — KPMG, PricewaterhouseCoopers, EY та Deloitte — підвищили працівників, які працювали неповний день. У 2013 році Ernst & Young^{336} (як вони потім назвали себе) підвищили понад 200 працівників «до керівних посад на умовах гнучкого графіка». У Deloitte була програма^{337} «масової кар’єрної адаптації» для всіх працівників на основі книжки, написаної у співавторстві віце-президента Deloitte Кетлін Бенко та Енн Ціцеро Вейсберг. Така програма дозволяє кожній сфері бізнесу створювати різні можливості для працівників, які вони можуть використати для підвищення чи пониження по кар’єрній драбині при потребі. Шарон Елен, яка керувала Deloitte з 2003 по 2011 роки, охарактеризувала систему: «Протягом довгої кар’єри^{338} майже кожен потребує змін у своїй роботі: темп, локація та будь-що інше».

Крім бухгалтерії, варто ще звернути увагу на 1-800 CONTACTS^{339} — спрямований на споживача роздрібний бізнес, у якому працює понад 900 осіб у Юті. Вони мають оригінальну систему відвідуваності, змодельовану на основі бонусних програм авіаліній. Працівники можуть заробити бали за «хорошу поведінку» (наприклад, вчасно прийти на роботу), а потім перевести їх у термін до ста неоплачуваних вихідних у році та понад тридцяти оплачуваних. Як і за системою авіаліній, працівники можуть використати кілька балів на скасування попереднього зауваження. Також вони можуть віддавати, змінювати свої графіки, працювати вдома або за допомогою своїх смартфонів.

В інших секторах також відбулися зміни: Delta Air Lines^{340} створили безліч гнучких можливостей, які дозволяють їхнім працівникам організовувати свій час краще та поєднувати професійні обов’язки з сімейним життям. Газова компанія в Південній Кароліні^{341} користується програмою під назвою SmartWork, яка пропонує гнучкий робочий графік, можливість працювати з дому та опції розширеної відпустки.

Серед іншого — спільне програмне забезпечення, яке допомагає працівникам працювати з дому. За словами Джоан Блейтс та Нанет Фондас, працівники American Express^{342} «працюють на 43 % ефективніше, ніж їхні конкуренти. IBM зберігає 700 мільйонів доларів, які б могли витратити на оренду офісів, дозволяючи 25 % своїх працівників працювати з дому».

У більш творчій сфері, програмне забезпечення стартапу Evernote^{343} розробляє власну версію надзвичайно гнучкого робочого середовища. Evernote дає своїм працівникам необмежену кількість днів на відпочинок^{344}. Насправді вони не відстежують вихідні дні взагалі. Один з працівників Evernote нещодавно повернувся з 3-тижневої подорожі на Еверест. Він розповів виданню Businessweek у 2012 році, що «ця система заснована на довірі, вона надає людям можливість самостійно створювати свій графік».

Як не дивно, найважче було змусити працівників скористатися запропонованою відпусткою. Коли система необмеженої відпустки від Evernote упроваджувалася, дехто брав менше вихідних, ніж раніше, бо вони хотіли вразити своїх керівників. Тоді керівник Evernote почала виписувати чеки на тисячу доларів кожному, хто візьме тижневу відпустку, і вимагала показувати корінці квитків, щоб це підтвердити, що вони дійсно відпочивали, а також щоб вони ділилися історіями про свої подорожі з колегами. «Нашим працівникам краще після того, як вони повертаються з подорожей. Вони більш продуктивні і приносять більше користі нашій компанії», — розповіла керівник Evernote Businessweek.

Подібне я досвідчила в New America. Коли я обійняла свою посаду, чимало працівників мали багато днів, які позалишалися з попередніх відпусток та особистих днів, які вони не використали, але планували перевести їх у гроші, коли підуть з цієї роботи. Чесно кажучи, багато молодих людей працювали цілодобово над важливими проектами, щоб їх здати. Вони жили в культурі, де не відчували, що можуть узяти відпустку і потім знову повернутися до своєї роботи. Я щиро вірю у цінність вільного часу, однак, ми починали з 6-ти тижнів оплачуваної відпустки, яку можна було використати, коли хочеш, але увага: ви можете повернути собі лише 2 тижні в рік. Якщо ви не використаєте решту днів, ви їх втратите. Багато хто з працівників обурювався таким опікуванням. Але я дбала не лише про їхнє здоров’я, благополуччя та продуктивність, але про здоров’я, благополуччя та продуктивність New America як організації.

Деякі нові компанії повністю відмовилися від офісів. Технічна компанія Automattic, яка створила платформу для блогів — WordPress, — «повністю розподілена» компанія. Це значить, що кожен працівник, а їх понад 200, працює з дому, хоча вони мають офіс у Сан-Франциско, щоб компанія могла отримувати кореспонденцію. Працівники Automattic працюють у 170 різних країнах, з їхніх зарплат за бажання можуть вираховувати 250 доларів щомісяця для інвестування у спільний робочий простір, на додачу до одноразової виплати у 3000 доларів, коли вони приєднуються до компанії.

Виконавчий директор Метт Мюленвег розповідає, що його найкращі працівники виконують роботу ліпше, коли вони працюють там, де їм зручно. В інтерв’ю з веб-сайтом Mashable^{345} Мюленвег стверджує, що в офісі, якщо люди вдягаються заради роботи, приходять вчасно та здаються заклопотаними, «вам здається, що вони працюють... Удома ж усе, що ви маєте, — це результат, який вимірюється у кодах, які ви створили, у постах, які ви написали, та у пропозиціях, які ви придумали. Тут немає театру фізичної близькості».

Виглядає, наче такий вид гнучкості можливий лише для окремих цифрових компаній, які створюють віртуальні, а не фізичні продукти. Але бажання зменшити витрати та підвищити ефективність може виникнути в будь-якому бізнесі. Коли я виголосила доповідь у моєму рідному містечку — Шарлоттсвілль, штат Вірджинія, до мене підійшла молода жінка й розповіла, що вона теж працювала за гнучким графіком і її бос створила мережу, за допомогою якої офісні працівники могли працювати з дому. Який у неї був бізнес? Будівельна компанія!

Таке ставлення та результативна гнучкість у секторі технічних стартапів стали головними причинами того, що фінансові компанії з Волл-стрит почали програвати по найму робітників. Восени 2013 року видання The Wall Street Journal повідомило, що компанії Goldman Sachs^{346} та Barclays відповіли на прохання скоротити кількість годин у вихідні для своїх молодших штатних працівників. З іншого боку, Джейм П. Горман, виконавчий директор Morgan Stanley^{347}, чесно сказав те, що кожен банкір-­інвестор, імовірно, думає: «Я не впевнений, що це правильна відповідь, бо я не знаю, як ви припините роботу, якщо існує угода».

Відповідь: ви цього не зробите. Клієнти сподіваються на цілодобовий сервіс після укладення угоди. Можна придумати набагато більш творчі вирішення, як, наприклад, дозволити працівникам раніше йти додому або мати відпустку, яка буде рівноцінна кількості днів, витрачених на роботу за конкретною угодою. Або ж запровадити регулярні канікули чи творчі відпустки. Викладачі звикли інтенсивно працювати протягом 3–4 місяців у семестр, а потім вони переходять на більш сталий темп у період перерв та літніх канікул. Якщо компанії з найінтенсивнішим графіком роботи знайшли можливість для працівників виконувати роботу в їхньому власному ритмі, індивідуальні бонуси можуть знизитися, але якість життя та лояльність працівників піде вгору.

Вам може здатися, що єдиний шлях віднайти себе на роботі — це звільнитися з однієї роботи й піти на іншу, бо ваш директор та компанія ніколи не наважуються на зміни, які дозволять поєднувати сім’ю з кар’єрою. Не зовсім. Суть OpenWork полягає у чесній розмові, яка приведе до змін. Ви можете стати ініціатором таких розмов і змінити щось самотужки, що в свою чергу матиме величезний вплив.

Один хороший підхід для працівників — це «вести». Чимало хороших людей, які працювали на мене протягом багатьох років, навчилися, як фільтрувати мої прохання та обирати найважливіші завдання за пріоритетністю, знаючи, що мій розмах іноді перевершує моє розуміння. Найкращі люди, які працюють на мене, також навчилися делікатно нагадувати мені, що вони теж люди. Якщо я доручаю їм більше, ніж вони можуть виконати або повинні спробувати виконати протягом обмеженого періоду часу, вони дивляться на мене й кажуть: «Якщо я не можу справитися з усім, що найважливіше?».

Насправді я дуже вдячна, коли вони так роблять, оскільки це змушує мене думати, що є найважливішим. Однаково цінні, ці працівники більше не ризикують витрачати свій час на щось менш пріоритетне й не отримувати чогось, що я терміново очікую.

Звісно, вони могли взагалі не лягати спати протягом тижня й спробувати все зробити. Але тоді вони втратили б увагу, їхня продуктивність знизилася й, імовірно, вони не затрималися б на цій роботі надовго. Не кажу, що ті, що здатні працювати цілодобово, не цінуються, у мене було чимало таких працівників. Справжні кризи призводять до змін, а тому важливо показати, що на вас можна покластися. Дехто зволікає, поки не надійде достатній приплив адреналіну, за допомогою якого можна виконати багато завдань за короткий період. Але постійна робота в режимі кризи спричинює величезні втрати у довгостроковій перспективі. Добре, коли є встановлені межі, які пояснюють, що поки ви виконуєте важливі завдання, а також робите щось додаткове при потребі, ви не готові жертвувати іншими важливими справами у своєму житті заради чиїхось неважливих.

Ви також можете допомогти своєму директору стати більш здоровим та продуктивнішим. Коли моя теперішня асистентка Хана Пасен почала працювати на мене восени 2012 року, я була вражена, коли вона залишила офіс о шостій годині, хоча я ще була тут. Вона щойно закінчила коледж і ми тільки знайомилися одна з одною. Я хотіла пройтись по довгому списку справ, які потрібно зробити, але вона його відклала, бо почала збиратися на регбі чи щось інше, що в неї було заплановане після роботи.

Спершу я зловила себе на думці, що я б ніколи не пішла додому раніше за директора. Навпаки, я б хотіла залишитися на стільки, на скільки лишиться він, а то й набагато довше. Але через кілька тижнів співпраці я відкрила, що Хана була завжди поруч, коли я потребувала її і виконувала силу-силенну завдань. Через деякий час я запитувала себе: що не так із моїм плануванням часу, якщо я залишалася ще після того, як вона йшла?

Одна із моїх колишніх студенток у школі Вудро Вільсона, Фатіма Сумар, працювала на тодішнього сенатора, а зараз секретаря штату — Джона Керрі у штабі Комітету із закордонних справ сенату. Коли вона повернулася після декретної відпустки, народивши другу дитину, то попросила директора штабу про можливість працювати з дому в п’ятницю, щоб поєднувати нові обов’язки по догляду з професійною відповідальністю. Також вона зазначила, що зможе таким чином продемонструвати кращі результати для всього комітету.

Він погодився на обмежений випробувальний термін й швидко помітив, що вона стала однією з найпродуктивніших працівників офісу. Ця домовленість тривала й після того, як вона народила третю дитину. Її вчинок також дозволив іншим прийняти гнучке рішення, де і коли їм працювати.

Фатіма знайшла в собі відвагу прямо порозмовляти з директором про свою потребу. Вам теж слід ініціювати таку розмову. У кінці кінців ви не можете сподіватися, що ваш керівник знатиме, чого ви хочете, якщо про це не попросити. Але існують більш та менш успішні варіанти такої розмови. Ось кілька вказівок, які зможуть її полегшити:

Зробіть дослідження. Перевірте установчі документи на предмет політики компанії щодо графіка. Якщо в компанії прописано можливість домовленостей, тоді ваша розмова повинна бути менше на тему того, чи можливо ними скористатися, а більше про те, як отримати підвищення за умови, що ви можете сповільнити свій кар’єрний рух. Припустимо, що цінності компанії на правильному місці, але питання гнучкості — болюче.

Складіть план. Незалежно від того, чи ви робите пропозицію в рамках чинної політики компанії, чи пропонуєте індивідуальну домовленість, переконайтеся, що у вас в голові є спеціальний план, який зможе поєднати різні сфери вашого життя. Це може бути робота чотири дні на тиждень, робота з дому щопонеділка та щоп’ятниці, йти з роботи о 17:45 щодня, щоб мати змогу забирати дітей з дитсадка і повертатися он-лайн, коли вони засинатимуть або ж будь-яка інша домовленість, яка знизить ваш стрес та підвищить продуктивність.

Призначте зустріч. Не налякайте директора своєю пропозицією біля кавоварки. Натякніть, що ви разом зі своїм партнером розмовляли про те, як краще виконувати обов’язки, пов’язані з кар’єрою та доглядом за дітьми.

Підкресліть переваги для вашої компанії. Переконайтеся в тому що, коли ви будете розповідати про свій план, він звучатиме зрозуміло для директора й демонструватиме користь, яку дасть ця нова домовленість для компанії. Працюючи з дому, ви, наприклад, можете більше зосередитися на проектах, що буває не просто в офісі. Якщо ваш директор сумнівається, запропонуйте випробувальний термін (експерти рекомендують три місяці), якщо це не працюватиме, зміните формат роботи. І обов’язково погоджуйтеся на вимірювання результатів такого експерименту.

Якщо з першого разу не пощастить... Те, що ви запропонує­те домовленість, звісно, не означає, що її приймуть. У статті з Woman’s Day про прохання гнучкого графіка Сара Сутон Фел, виконавча директорка FlexJobs, пропонує у разі відмови порушити це питання ще раз на щорічному огляді. Вона навіть пропонує можливий сценарій: «Я знаю, що ми це вже обговорювали^{348}, але це досі актуально для мене. Я вбачаю в цьому користь не лише для себе особисто, але і для бізнесу» — і продовжуйте пояснювати, що ви зробите як працівник.

Буду відверта. Коли працівники в школі Вудро Вілсона просили про більш гнучкий графік за часів мого деканства, я була не проти, але відступала перед непорушним опором тодішнього керівництва. Аргумент завжди був той самий: «Якщо ми зробимо виняток для цієї людини, ми будемо змушені зробити його для кожного і ми не зможемо підтримувати контроль чи дисципліну». Або ж обурення, що до когось поставляться по-особливому.

У New America питання полягало в тому, як поєднати роботу вдома з погодженими робочими стандартами та як урівноважити тиск між правилами адміністративного та дослідницького колективів. В обох випадках, як і в Держдепартаменті, проблема полягала в тому, як перейти зі старої системи на нову. Я прийшла з академічного середовища, де звикла отримувати багато завдань з різних місць, і мій офіс був переважно місцем для зустрічей. Але для людей, які прийшли з більш традиційного офісного середовища, дім або кав’ярня чи навіть бібліотека — це місця, куди ви йдете не працювати. Цей перехід необхідно зробити поступовим, один експеримент за раз, з чіткими прорахунками успіху чи невдачі.

Одна завершальна примітка. Важливо пам’ятати, що ваш керівник не обов’язково ваш противник, ви можете приємно здивуватися від того, як він чи вона реагують на ситуації, в яких вам необхідно пристосувати роботу до сімейного життя. Протягом одного тижня заступник держсекретаря США Джим Стейнберг неодноразово пропускав або спізнювався на зустрічі з секретарем Гілларі Клінтон о 8:45 в Держдепартаменті. На четвертий день вона підняла брову на його асистента. Але протягом хвилини, коли асистент пояснював, що Джимова дружина у відрядженні (вона теж працювала на уряд), а він відводив доньок до школи, можлива роздратованість Клінтон перемінилася на повагу та підтримку його бажання бути рівноправним батьком.

Загалом ваш керівник хоче, щоб ви були найкращим працівником, а це означає зробити вас щасливим працівником. Британські економісти^{349} з’ясували, що щасливі працівники на 12 % продуктивніші (те, на чому ви би хотіли наголосити своєму директору!). Необхідно трохи часу, щоб змінити процес роботи, але кожен крок окремого працівника створює прецедент. Жінки та чоловіки, які будуть наслідувати вас, подякують.

Навіть якщо ваше робоче місце максимально контролюється: коли, де і як ви працюєте, все одно залежить від вас, чи ставити сім’ю на перше місце. Більше десяти років тому я придумала для себе робочу мантру: «Якщо вас спіймали на імейлі, ваші пріоритети не на тому місці». Я усвідомила, що можу провести ще годину в офісі щовечора, розбираючи щоденну купу імейлів, з яких принаймні третина була нікому не потрібна, а тому те, що я робила, теж було непотрібне, а я могла піти додому й почитати синові перед сном. Коли я подумала про те, що справді важливо, відповідь була очевидною.

Під час панахиди ніхто ніколи не згадуватиме, чи ви відповіли на всі імейли. Зовсім навпаки. Коли я працювала в Держдепартаменті, я помітила зворотний зв’язок між тим, на яких високих посадах перебували люди, і тим, на скільки імейл вони відповідали, просто вони мали важливішу роботу. Шеріл Мілс, голова адміністрації Гілларі Клінтон, читала всі імейли, але відповідала лише на важливі, а потім спростила відповідь до однієї літери — «к», замість «ок».

Імейл — це найпростіший прояв більш великої проблеми: культури працювати 24/7 та пов’язаного з цим відчуття відповідальності та вини. Багато з нас так сильно стараються відповідати на безкінечну кількість вимог від великої кількості людей, які можуть зв’язатися з нами в цю годину. Ключ до вирішення в тому, щоб перестати довго думати на тим, що є вашими головними пріоритетами. Що для вас насправді найважливіше? Якщо ви не встановите власні пріоритети і не поставите межі, які допоможуть вам їх досягти, ніхто за вас цього не зробить.

Якщо директори, керівники та менеджери не хочуть пропустити велику хвилю підвищення продуктивності та поліпшення морального духу, їм необхідно запровадити політику справжньої гнучкості. Це може видатися складним, але все, що потрібно, — це розуміння, візія і трохи нервів.

Коли мені доручили першу роботу з управління в ролі деканки в школі Вудро Вілсона в 2002 році, нашим синам було п’ять та три. Якщо в когось з них були проблеми: хвороба, яку підчепили в школі, або щось серйозніше, що вимагало попередньої діагностики і сторонньої допомоги, то сім’я була на першому місці.

Ситуація, яку я щойно описала, напевно, належить до найбільших страхів керівників, які наймають на роботу матерів. Але відколи в мене зникли будь-які сумніви стосовно моїх власних зобов’язань перед роботою і моєю здатністю зосереджуватися, думати та керувати, поки я була матір’ю та босом, я відкинула стереотипи. Після кількох спроб та помилок я зрозуміла, що якщо я поставлю сім’ю на перше місце замість важливих обов’язків, які неможливо відкласти чи передати, тоді я буду більш зосереджена, продуктивна та рішуча, коли повернуся до своєї роботи.

Одного разу під час наради з консультативною радою школи Вудро Вілсона, яка тривала весь день, я сказала членам ради, що мій заступник замінить мене з 11:00 до 12:00, поки я зустрінуся з вчителем мого сина. Звісно, було б краще, якби її призначили на інший день, але з якихось причин це було неможливо, і для мене це важливіше, ніж бути тут. Кінця світу не сталося, мій заступник чудово мене замінив, хоча деякі з членів ради були приголомшені, інші ж визнали, що пропустити одну годину з восьми, не так страшно, як пропустити вирішальну годину з вчителем дитини.

Згодом я придумала гасло: «Якщо сім’я на першому місці, робота не стає другою. Життя їх об’єднує». Це гасло рівноцінно стосується мене, моїх колег та моїх співробітників. Якщо хтось, хто працює на мене, має проблеми у сім’ї, пов’язані з дитиною, батьком чи матір’ю, чоловіком чи дружиною, тіткою, дядьком, племінницею, племінником чи двоюрідними братами-сестрами, вони повинні бути з ними. Ми, їхні керівники та співробітники, підстрахуємо їх та підтримаємо як зможемо. У відповідь ми очікуємо, що вони будуть брати відповідальність за виконання своїх професійних обов’язків, виконуючи роботу, яку не можна делегувати, та вирішуючи важливі питання чи завдання без промахів.

Я застосовувала цю філософію і в школі Вудро Вільсона, і в Держдепартаменті, де у відділі планування політики під моїм керівництвом було 30 осіб і зараз у New America. За один рік у New America напередодні поїздки до Чикаго, де я мала зустрітися з головою фундації, яка фінансує нашу роботу, директор однієї з наших програм написав мені, що його дружина доручила йому побути з дітьми протягом двох тижнів, оскільки в неї зараз важлива робота і він не міг їй відмовити.

Я могла би сказати йому, що це було важливе відрядження (а саме так і було) і що він не міг ось так відмовитися, коли залишилося так мало часу. Я повністю мала на це право, як президент організації, яка їде на зустріч з меценатом. Але як працююча мама, я точно знаю, через які розмови він пройшов із дружиною, і що як чоловік та батько він обирає кращу частку. Його присутність у цій поїздці була бажана, але не необхідна, відрядження добре минуло й без його участі. Для нього, однак, ця ситуація зробила його відданішим New America як організації, яка має свої цінності і дозволяє йому бути сімейною людиною та професіоналом. Він дуже цінний член нашої команди, і тепер я знаю, що можу дихати трохи легше наступного разу, коли зателефонує агент з найму працівників.

Я звичайно не можу претендувати на звання ідеального керівника, бо керування — це процес безперервного навчання та виправлення помилок. Але я пересвідчилася в тому, що коли створюєш простір для людей, які працюють на тебе, незалежно від рангу і ставиш їхні сім’ї на перше місце, їхня робота ніколи не буде другою. Вони поєднають їх. Відповідальні люди не обмежують свої обов’язки на робочому місці. Насправді, я би не брала на роботу кандидата, який би сказав мені, що робота важливіша за сім’ю. Я би поставила під сумнів його особисті якості.

Найбільш екстремальну форму гнучкості я зустрічала лише в орієнтованому на результат робочому середовищі^{350}, або ОРРС, — підхід, який уперше застосували Калі Ресслер та Джоді Томпсон, авторки книжки «Чому робота не вдається і як це залагодити: результати роблять революцію». Як вони пояснюють, ОРРС означає, що «люди можуть робити все, що захочуть та коли захочуть, якщо робота виконана». Йдеться про те, що немає встановлених годин узагалі. Єдине, що має значення, — це щоб твоя робота була виконана, і виконана добре.

ОРРС — складніше, ніж здається, і неминуче має непередбачувані наслідки та власні проблеми. Почнемо з того, що у працівників є роботи, які вимагають фізичної присутності у визначений час, і коли роботу можна ефективніше виконати вдома, багато порожніх офісів та особливо менеджери можуть підірвати моральний дух. Що ще гірше, так це дворівнева система, де працівники нижчої ланки зобов’язані бути присутніми на роботі, тоді як працівники вищої ланки можуть працювати з дому.

ОРРС має різні відгуки серед великих компаній. Його без проб­лем прийняли Best Buy, але пізніше припинили застосовувати, коли керівником став Хаберт Джолі, який вважав, що цей підхід надто всім подобається. У Minneapolis Star Tribune він написав: «Ця програма була заснована на припущенні^{351}, що правильний стиль управління — це завжди делегування повноважень (працівникові). Кожен, хто вів за собою команду, знає, що делегування повноважень не завжди є найефективнішим спосібом управління». З іншого боку, Gap застосовує підхід ОРРС^{352} і спостерігає чудовий успіх.

Незалежно від того, чи працює ОРРС як офіційно, ґрунтовно запроваджена програма, я побачила, що ідея ОРРС має позитивний вплив на те, як управляють менеджери. Ресслер та Томпсон наполягають на тому, щоб керівники чітко заявляли про свої очікування^{353} щодо працівників, а також як будуть вимірюватися результати. Контролювати тих, хто приходить вчасно (а краще раніше) і йде вчасно (а краще пізніше), набагато простіше, ніж розмірковувати над постановкою цілей, яких неодмінно можна досягнути. Цей процес в свою чергу вимагає встановити чіткі пріоритети з помірними критеріями та дедлайнами до них та оголосити їх своїй команді.

Сабріна Парсонс, виконавча директорка Palo Alto Software, застосувала ці принципи до своєї роботи й отримала чудові результати. Хоча компанія офіційно не застосувала ОРРС, але діяла за подібними принципами. Усі підопічні Парсонс мають вільні графіки. «Ми зосереджуємося на результатах^{354} та постановці реальних цілей і завдань для кожної роботи та кожного працівника», — розповідає Парсонс. Якщо ви працюєте на неї, вас «оцінюватимуть за тим, що ви робите, а не скільки годин провели в офісі. Нам здається, люди краще й прогресивніше виконують свою роботу, якщо приходять щоранку у свіжому вигляді».

Парсонс — мати трьох хлопців, яким десять, вісім та п’ять. Вона зосередилася на майбутніх результатах, змінивши свою роботу. Коли її діти бути немовлятами, вона брала їх в офіс, дозволяючи іншим працівникам робити те саме. Хоча працівники Palo Alto мають три місяці декретної відпустки, дехто хоче повернутися до роботи раніше, і їм дозволено брати немовлят із собою. «У нас є місце^{355}, де вони можуть побути з дитиною», — пояснює Парсонс. Перш за все, це робоче місце, тому, якщо працівник страждає на коліки або має особливі потреби, Парсонс дозволяє працювати за іншою домовленістю, наприклад, з дому або ще якось по-іншому. Але в іншому випадку, поки працівник виконує свою роботу, чому дитина, яка десь дрімає, це проблема? Прихильність Парсонс до цих принципів принесла користь: її компанія виросла з 28 до 60 працівників протягом останніх трьох років, а дохід збільшувався з 40 % до 50 % щороку.

Мислення та виконання роботи за таким принципом вимагає поставити хороші результати на перше місце. Це дивна аналогія, але я щоразу думаю про свою рисоварку. Традиційні рисоварки працюють за чіткими принципами: одна чашка рису, 2 чашки води, тридцять хвилин готувати. Але моя визначає час приготування на основі якості рису, погоди та будь-якого іншого чинника, який може вплинути на результат.

Це звучить дивно й вимагає додаткового розрахунку з боку машини, а тому час приготування рису завжди різний. Але результат набагато кращий! Це саме з роботою, яка виконується відповідно до визначеного завдання, часу, якості, необхідної нам роботи, та індивідуальних особливостей людей, які це виконують.

Останній крок на шляху до створення робочих місць, де всі працівники будуть старатися, а найбільш продуктивні вимагатимуть від менеджерів та керівників побачити в доглядальниках перевагу. Припущення, що досвід догляду за дітьми, літніми батьками або будь-ким іншим, кого ви любите, допоможе краще виконувати роботу, може здатися радикальним для директорів, керівників та командних лідерів. Спочатку вони будуть неймовірно ефективними, бо працюючі доглядальники не можуть витрачати час даремно. Як ви вже читали у п’ятому розділі, є властивості, які допомагають розвивати піклування: знання, терплячість, пристосування до різних обставин, чесність, відвага, довіра, смиренність і надія.

Переконання, що піклування — це більш цінний та творчий досвід, ніж змагання, зробить декрет обов’язковим або реально можливим, щоб нові тата швидше обрали доглядання за дітьми, ніж навпаки, відмовлялись від цього. Також це означає вітати будь-які домовленості, які дозволяють працівникам, які теж є доглядальниками, не лише залишатися на роботі, але також брати участь у кар’єрних перегонах, навіть, якщо їхній прогрес буде повільніший і нерегулярний, порівнюючи з прогресом працівників, які не є доглядальниками.

Менеджерам слід звернути особливу увагу на величезну кількість талановитих жінок, яким уже за сорок та п’ятдесят і які вже не є доглядальницями.

The McKinsey Global Institute прогнозує, що до 2020 року світ матиме справу з «нестачею знань» у близько 40 мільйонів людей. Це означатиме, що працедавцям потрібні будуть більше працівники з дипломом коледжу або й вище, ніж глобальний ринок праці може запропонувати. Іншими словами, «підприємства, які працюють у світі, де бракує знань^{356}, повинні знати, як знайти необхідні їм таланти й побудувати стратегії найму, утримання та навчання працівників, які нададуть їм конкурентну перевагу». Частина відповіді одразу перед ними. Усі ці жінки на даний момент не належать до вищих ланок керівництва, вони продовжують зникати між початковим та високим рівнями, але дехто ще досі там. Вам лише слід мати очі, щоб побачити їх та їхню далекоглядність і мудрість й дати їм справжній шанс, найнявши на роботу знову.

Отже, ідіть на ризик та інвестуйте в доглядальників. Навіть ширше, інвестуйте в догляд у цілому: тоді сторона нашої особистості, схильна до піклування, зможе чудово й продуктивно поєднатися зі стороною, що відповідає за конкурентну боротьбу. Беріть приклад з Біла Гейтса, якому вдалося накопичити один із найбільших статків у світі перед тим, як потрапити під вплив своєї дружини, Мелінди, і роздати їх більшу частину. Одним із ключових моментів в написанні цієї книжки була для мене промова, яку він виголосив на Всесвітньому економічному форумі у 2008 році, сказавши, що особиста вигода та турбота про інших — однотипні сили людської природи. Він вважає, що ці сили керують,^{357} як він це називає, «творчим капіталізмом», використовуючи ринкові сили, які витягають мільярди людей з бідності. З’ясуйте, як поєднати змагання та піклування у вашому бізнесі, і створіть ідеальне робоче місце самостійно.

Розділ 11 Громадяни, які піклуються

Американці люблять самодопомогу. New York Times присвячує окремий рейтинг бестселерів для книжок про самодопомогу. Посібники, які закликають нас учитися або вставати, або йти через інших, як спосіб покращити свою особистість, подолати недоліки і забезпечити прогрес, який промовить до національної релігії самовдосконалення. Зрештою, все залежить від нас, а тому ми контролюємо зміну. Це не залежить від організації інших в межах політичної системи, яку багато хто з нас сприймає, як дисфункційну.

Зрозумійте мене правильно. Я купила стільки ж тих книжок, скільки й інші, починаючи від того, як схуднути, закінчуючи тим, як віднайти внутрішній спокій. Але коли ми говоримо про зміни, до яких я закликаю, то єдиний спосіб, щоб покращити наше життя, це співпрацювати. Ми не можемо справитися самі, ми повинні проявити нашу колективну політичну силу, щоб змінити систему. Ми робили так раніше, і ми знову зможемо.

Я дипломована юристка та політична експертка, як і будь-хто, я знаю, що «політика» — це просто інша назва принципів, якими слід послуговуватися у конкретній ситуації, наприклад, «чесність — це найкраща політика». Державна політика має на увазі громадянські принципи, за якими ми хочемо жити і які обрані представники перетворюють у правила та закони. Це сукупність того, що ми можемо зробити, якщо об’єднаємо зусилля і вирішимо, як ми хочемо, щоб витрачалися наші податки. Ми можемо відновити Америку, з усім найкращим, що є в її історії, враховуючи нас, як країну, яка рівноцінно цінує роботу й сім’ю та дозволяє своїм громадянам жити повноцінним і щасливим життям.

Компанії не можуть конкурувати й створювати цінності для себе та суспільства в цілому без доріг, мостів, тунелей, портів, аеропортів, залізничних колій, електрики, водопостачання, знищення відходів і високошвидкісних доріг з кількома смугами. «Інфраструктура» складається зі скелета функціональної економіки, яку кожен потребує, але окремі громадяни не можуть забезпечити або не забезпечують її самостійно. Інфраструктура транспортних та вантажних перевезень крізь фізичний чи віртуальний простір передбачає економічне змагання. Нам необхідна така сама інфраструктура турботи: набір механізмів та інструментів, які дозволять громадянам досягти успіху не лише в гонитві за індивідуальними цілями, але також у стосунках одне з одним.

Ми звикли до інфраструктури турботи^{358} під назвою «жінки вдома». Але при цьому майже 60 % цих жінок працює, отже, ця інфраструктура дає тріщину і скоро не існуватиме. Нам потрібно побудувати нову інфраструктуру турботи ХХІ століття, яка буде відповідати вимогам нашого суспільства та економіки. Пишучи про «бум старших» і його неймовірний вплив на зростаючу потребу догляду в США, Ей-джен Пу звернув увагу на те, що хоча «інфраструктура турботи^{359} відрізнятиметься від інфраструктури залізниць, автомагістралей, еклектики чи інтернету...турбота завжди йтиме першою». Якщо ви не можете «поїсти, покупатися чи вдягнутися», все інше не має значення.

Пу говорить про «мережу турботи», як про мережу енергії. Мені подобається цей образ. Подібно до того як ми уявляємо різні види енергії, які проходять через безліч інших сіток, так само нам потрібно багато підходів, щоб ділитися турботою та підтримувати її. Ось кілька можливих елементів такої інфраструктури згідно з політикою Сполучених Штатів та інших країн:

• Високоякісний та доступний догляд за дітьми та літніми людьми^{360}

• Оплачувані сімейна та лікарняна відпустки для жінок та чоловіків

• Право на неповний робочий день або гнучкий графік

• Гідне інвестування дошкільної, початкової та середньої освіти^{361}

• Повне збереження робочих місць для вагітних жінок^{362}

• Вища зарплата і навчання для оплачуваних нянь^{363}

• Підтримка громадських структур, що дозволяють літнім людям довше жити вдома^{364}

• Законний захист від дискримінації по відношенню до працівників на неповний робочий день та за гнучким графіком^{365}

• Застосування чинних законів проти вікової дискримінації^{366}

• Фінансова та соціальна підтримка батьків-одинаків

• Реформування програм початкової та середньої шкіл з більшим зосередженням на цифровій, а не на аграрній економіці та використання знань про навчальний процес дітей^{367}

Специфіка політичних пропозицій щодо кожної з цих проблем відрізняється в залежності від штату, а часто й від партійної належності та філософії, тому всеохопний перелік неможливий. Але якщо ви хочете знати^{368} більше, ви можете знайти багато додаткової інформації в додаткових поясненнях цієї книжки, разом з покликаннями на сайти організацій, куди ви можете безпосередньо долучитися та підтримати їхні кампанії.

Головний аргумент на користь створення універсальної інфраструктури піклування за допомогою впровадження оплачуваної відпустки чи захисту робочих місць для вагітних і навіть для працівників на неповний робочий день — це ігрове поле для компаній, які намагаються зробити щось хороше. Застосування цих принципів в індивідуальному бізнесі, а не досягнення таких само результатів за допомогою програм податкового фінансового страхування можуть дорого коштувати. В економіці з низьким коефіцієнтом доходів та спірними акціонерами, прийняття цих витрат може спричинити вирішальну перевагу в конкуренції. Компанії матимуть короткострокову перевагу, якщо їхні працівники залишатимуться, підвищуватиметься їхня продуктивність та показники утримання. Проте ми не можемо покладатися на те, що корпорації, компанія за компанією, самі долучаться до важливих змін. Нам потрібні політичні зміни, які встановлять новий рівень та новий набір стандартів, до яких слід прагнути.

Добре. Ви знаєте, що я демократка. Отже, якщо ви республіканець, ви, напевно, вважаєте, що я належу до лівого крила. Але політика турботи не настільки передбачлива. Ось, наприклад, Мегін Келлі, авторка Fox News та працююча мама, повністю погоджується з необхідністю оплачуваної декретної відпустки. У прямому ефірі на шоу «Фокс»^{369} вона згадала Майка Галлахера, консервативного керівника передачі, який назвав її тримісячну декретну відпустку «шахрайством», а США єдиною з чотирьох країн у світі, якій не потрібна оплачувана декретна відпустка. У відповідь Мегін назвала його реакцію «ідіотською». «Ми продовжуємо людську расу. Це ж не відпустка. Це тяжка, важлива робота», — додала Келлі.

Зміцнення американських сімей та підтримка небайдужих спільнот стосується всіх політичних сил. Представляючи ліве крило, президент Обама запропонував витратити кошти з бюджету 2015 року на збільшення кількості доступних та якісних дитячих садків. Просто зараз лише 10 % дітей отримують те, що називають «висококваліфікованою турботою». Середня зарплатня працівників дитячих садків^{370} складає менше 20 000 доларів на рік, незважаючи на те, що сім’ї з двома дітьми платять більше за дитячий садок, ніж за оренду житла у всіх п’ятдесяти штатах. Обама також закликав більше штатів збільшити лікарняні та сімейні виплати.

Один зі штатів, який на даний момент пропонує оплачувану відпустку на догляд за рідними (працівники сплачують вартість з підвищених податків від своєї зарплатні), — це Нью-Джерсі, де губернатором є Кріс Крісті. Сенатори-республіканці^{371} підтримали закон, який дозволяє працедавцям пропонувати працівникам оплачувати відпускні години замість годин понаднормової праці. Деякі опитування громадської думки показали, що більшість жінок-республіканок^{372} голосували за підтримку оплачуваної відпустки на догляд за рідними. Сенаторка-республіканка Келлі Ейотт^{373} очолює двопартійні закриті збори Сенату та Палати, присвячені доглядальникам сім’ї. Вона йде стопами сенаторки Кей Бейлі Гатчісон^{374}, яка успішно запровадила закон, що дозволяє домогосподаркам робити свій внесок у пенсійний фонд так само, як і працівники, які отримують зарплатню.

Ми, американці, завжди відрізняємося у своїх способах та засобах. Розбіжність довкола піклування не стільки полягає в тому, чи нам слід виділяти ресурси на опіку, а в тому, хто ж насправді буде піклуватися. Консерватори віддають перевагу сім’ї, церкві та спільноті. Ліберали турбуються, що такі підходи заженуть чимало американців у глухий кут, а також зроблять ще слабшими тих, хто часто найуразливіший і не має змоги звернутися до сім’ї, церкви чи спільноти.

Мені здається, що проблеми у цій сфері настільки серйозні, що необхідно докласти зусиль з обох сторін: визнати роль уряду, бізнесу та церкви, штатів і федерального уряду (разом з органами самоврядування). Крім того, чому не заохотити невелике змагання стосовно догляду? Ліві та праві повинні змагатися одне з одним, щоб переконатися, що краще вирішить кризу догляду: ринкові чи урядові рішення. Кожен штат може вибрати свої способи вирішення, а ми можемо придумати єдину систему показників, щоб порівнювати, де краще піклуються про дітей, людей похилого віку та інших. Міста можуть робити подібне, щоб прослідкувати, що працює краще.

На федеральному рівні Конгрес повинен провести низку заходів, які допоможуть штатам та окремим компаніям розробити конкуруючі підходи. Але щоб досягти успіху, необхідний компроміс — визнання важливості різних точок зору і принаймні можливість того, що інший план може спрацювати краще. Щоб дійти до спільного компромісу, необхідно, аби більше членів Конгресу самі мали досвід піклування.

Масова підтримка ініціативи на захист доглядальників демонструє, що єдині, хто, здається, не розуміє ситуації, — це законодавці. На це є проста причина: ми вибираємо надто багато чоловіків. Коли я пишу це речення, ви можете прочитати його, як сексистське. Есенціалізм стверджує, що чоловіки піклуються про національну оборону та стан фондового ринку, а жінки — про сім’ї та мережу соціальної безпеки. Неприємно, коли реальність підтверджує стереотипи, але їм протистоїть справжній досвід жінок, які змагаються в Конгресі^{375} за доступні дитячі садки та оплачувану відпустку. У цій ситуації новим для нас виявилося те, що велика кількість жінок у будь-якій групі, яка керується правилом більшості, в тому числі і законодавчий орган, може вплинути на зміну поведінки чоловіків.

«Ніякого прихованого оподаткування» — це революційний заклик, який згуртував американців. Ми ще досі не досягли цієї мети. Звісно, чоловіки можуть представляти жінок, як і жінки чоловіків, афро­американці можуть репрезентувати американців європейського походження, а похилі американці — молодих. Утім радикальна нестача жінок у наших законодавчих органах має драматичні наслідки.

Якщо спитати виборців, чому слід більше голосувати за жінок, більшість, мабуть, подумає про те, що жінки наділені іншими рисами, ніж чоловіки. У книжці «Доктрина Афіни» Джон Ґерзема та Майкл Д’Антоніо провели дослідження з 64 000 жінок та чоловіків у 13 країнах на тему «Що найважливіше для лідерства, успіху, моральності та щастя сьогодні». В усіх 13 країнах^{376} люди обох статей вибрали стереотипні феміністичні характеристики: співпраця, спільна виплата кредиту та терплячість, — як ті, що вирішать сьогоднішні глобальні проблеми. Більшість також зазначила, що вони виснажені «традиційними маскулінними принципами мислення та поведінки: контроль, змагання, агресія та чорно-біле сприйняття». Як на мене, дивно, але 2/3 респондентів^{377} вірить, що світ може стати кращим, якщо «чоловіки будуть більше думати, як жінки».

На перший погляд, ці твердження здаються настільки ж сексистськими, наскільки й заклики про те, що світ стане кращим, якщо жінки думатимуть, як чоловіки. Вони пронизані стереотипами, які, зрештою, не дають користі жодній статі. Але з іншого боку, після проведення багаторазових досліджень, політологи Талі Мендельберг та Крістофер Карповіц з’ясували, що жінки в політиці^{378}, як правило, більше уваги приділяють проблемам догляду та в цілому тим, хто перебуває в скрутних ситуаціях. Проте жінки, які працюють у законодавчих органах, не рухають стрілки закону у бік тих проблем.

Підсумовуючи результати, Мендельберг та Капровіц написали у своїй книжці «Мовчазна стать» (2014): «Жінки, що обіймають посади в законодавчих органах, мають невеликий вплив»^{379}.

Голос жінок має значення. Якщо вони беруть участь у засіданнях мерії, сесіях політичного планування та загальних обговореннях і ніхто не чує їхніх точок зору, то нічого й не зміниться. Тут цифри мають значення, але лише тих жінок, які готові говорити те, що думають. Хоч би до чого бралися жінки, вони все змінюють.

Мендельберг та Карповіц провели експеримент. Чоловіків та жінок поділили на групи й сказали їм, що вони виконуватимуть завдання, щоб заробити гроші. Потім вони як група вирішуть, скільки з тих грошей розподілити серед учасників, у яких найменше грошей. Спостерігачі фіксували результати, а також стежили за мовленням учасників: як часто вони згадували проблеми, пов’язані з доглядом на противагу економічним проблемам, і як часто говорили жінки.

Результати виявилися несподіваними навіть для дослідників. Спершу Мендельберг та Карповіц відкрили, що всі жіночі групи^{380} були щедрішими за всі чоловічі.

Гарантований дохід усіх членів групи був вищий на майже сім тисяч доларів в усіх жіночих групах. «Ті групи, що обирали правилом більшості, щедрішу систему соціального захисту^{381}, переважно складалися з жінок». На здивування кожної, жінки менше висловлювалися^{382}, коли були в меншості.

Проте найдивовижніше^{383}, що вдалося з’ясувати Мендельбергу та Карповіцу, — це те, що принаймні в деяких випадках у групах, де переважали жінки, чоловіки більше говорили про проблеми догляду. У групах, де був один чоловік та чотири жінки, 62 % чоловіків порушували тему дітей у порівнянні з 19 % чоловіків у групах, де було чотири чоловіки та одна жінка. Звісно, експериментальна лабораторія — це не зал Конгресу. Проте ці відкриття підкреслюють той факт, що коли жіночі голоси не почуті, проблеми, які їх хвилюють, не вважаються доречними чи важливими. Вони сприймаються як окремі жіночі проблеми, а не як проблеми кожного.

Коли ж жіночі голоси почуті, як висловилися Мендельберг та Карповіц, вони роблять «більше, ніж просто називають проблему^{384}, вони зараховують маргінальні та неблагополучні групи у концепцію «ми». «Іншими словами, жінки представляють ширше коло громадян, ніж чоловіки. Не менш важливо те, що «коли жінки мають більший авторитет^{385}, тоді чоловіки надають слово жінкам на більш рівних умовах та частіше говорять про догляд за дітьми. Також вони готові підтримати більш щедру систему соціального захисту для бідних, менше перебивають ворожим тоном, у дружній манері заохочують жінок висловлюватися».

Наслідки для американської політики та політики в цілому світі будуть приголомшливі. Якщо ми зможемо обирати більше жінок, жінок з різними політичними поглядами, ми матимемо кращий шанс представити себе тими, ким ми насправді є, як нація. Збільшивши кількість жінок, ми не просто збільшимо жіночий голос та плани, але зробимо можливим і для чоловіків, яких ми обрали, бути самими собою, говорити й голосувати як тати, сини, чоловіки та брати, а також як воїни, конкуренти та переможці. Звісно, вони не завжди будуть приходити до спільної згоди, як і жінки, яких ми обираємо. Демократія полягає у розбіжності. Вони краще виконуватимуть свою роботу, представляючи всіх людей, якими ми є, — громадянами, що конкурують та піклуються.

Інвестори повинні приділяти стільки ж уваги піклуванню, скільки це роблять політики. Попит на роботу у сфері піклування зростає через усвідомлення змін, які відбуваються через піклування та демографічне зростання. Слід пам’ятати, що кількість пенсіонерів по відношенню до дорослих людей робочого віку збільшиться майже наполовину до 2030 року. Навіть до 2020 року одному із шести американців^{386} буде понад 65 років й, імовірно, один з трьох американців^{387} матиме обов’язки по догляду за літніми людьми.

Американці також мають чітке уявлення про те, як вони хочуть старіти. Майже 90 % з нас вірить, що ми не повинні закінчувати свій вік у будинках для престарілих. Але старіти вдома, з гідністю, користуючись усіма вигодами домашнього догляду, саме тому попит на доглядальників стрімко зростає^{388}. Але якщо ми хочемо отримувати високоякісний догляд, нам необхідно заплатити за це. Краща зарплата, вищі соціальні цінності та врегульовані умови праці — хороший початок. Якщо ми цінуємо якість догляду за нашими дітьми, батьками та одного дня за нами самими, нам слід звернути більше уваги на економіку піклування.

Далекоглядна група економістів працювала над вирішенням цих проблем десятки років. Розвиток економіки піклування ускладнюється через саме визначення поняття піклування з неминучим поєднанням любові та зусиль, оплачуваної та неоплачуваної роботи. Применшення турботи до звичайного товару, як зерно чи сталь чи будь-що інше, за що ми можемо заплатити, руйнує її цінність. Але робити вигляд, що емоційна винагорода настільки велика, що зовсім не потребує оплати або зовсім незначної, нівелює її цінність та знижує її кількість та якість. Економістка Ненсі Фолбр та група її колег з соціології, політології та демографії винес­ли на порядок денний «політику та дослідження піклування»^{389}. Ці галузі потребують ретельніших досліджень, щоб ми могли побудувати інтелектуальні та практичні основи економіки піклування як особливої частини економіки послуг у ХХІ столітті.

Цікаво відзначити, що наші військові краще розуміють цінність інвестиції в прийдешнє покоління американських дітей. Дитячий мозок майже повністю формується у перші п’ять років життя, а тому не буде перебільшенням сказати, що турбота й освіта наших дітей від народження до п’яти років — це питання національної безпеки для США, яке протистоїть Ісламській державі, терористичним угрупованням у цілому, російській експансії та зростанню населення Китаю.

Пентагон почав діяти. Вони компенсують вартість високоякісного догляду^{390} за дітьми військовослужбовців, виділяючи субсидії на догляд. Виплати пропорційні до сімейних доходів. Така допомога стала доступною для сімей військовослужбовців з 1989 року. Не менш важливим є те, що Пентагон виплачує учителям грошові допомоги^{391} на ранній догляд за дітьми та на навчальні програми, що рівноцінні зарплатам, які отримують інші працівники Міністерства оборони на основі професійної підготовки, освіти, трудового стажу та досвіду роботи. Іншими словами, частина уряду США найбільш безпосередньо несе відповідальність за підтримання національної безпеки, визнаючи необхідність сплачувати зарплати, які можуть залучати та утримувати працівників з вищою освітою, щоб ті забезпечували піклування та початкове навчання дітей усіх працівників.

У приватному секторі деякі далекоглядні підприємці уже крокують убік економіки піклування. Шейла Ліріо Марцело^{392}, випуск­ниця гарвардської програми MBA/JD, яка одночасно виховувала двох маленьких дітей та піклувалася про літніх батьків, заснувала Care.com, стикнувшись із проблемою пошуку доглядальників. Care.com — це ринок праці для доглядальників дітей та літніх людей, він зводить доглядальника та працедавця що дві хвилини. І це не щось на зразок допомоги сім’ям та опікунам, це великий бізнес. Компанія залучила 91 мільйон доларів^{393} під час первинного розміщення акцій, а ставши відомими у січні 2014 року, ринкова ціна Care.com зросла до 550 мільйонів доларів.

Bright Horizons — ще одна компанія, яка успішно заробляє на піклуванні. Вони пропонують різні послуги, починаючи від високоякісних центрів початкової освіти та догляду за дітьми в критичних ситуаціях до координування денного догляду в різних компаніях, лікарнях та університетах. Bright Horizons — компанія відкритого типу, а тому коли вони повернулися на ринок у 2013 році, їхні акції оцінювалися в 1,4 мільйона доларів^{394}.

Забудовники також починають реагувати на потреби догляду в американських сім’ях. Наприклад, у Каліфорнії розробники створюють таунхауси, зорієнтовані на сім’ї з кількох поколінь^{395}. У таких будинках ванни та спальні на першому поверсі, щоб літні люди не використовували сходи, а традиційна сім’я з батьків та дітей облаштовується на вищих поверхах. Таким чином «сендвіч-покоління» може піклуватися про своїх батьків, а дідусі з бабусями — дивитися за онуками.

Пенсіонери також об’єднуються, щоб старіти разом з друзями у стилі телесеріалу «Золоті дівчата». Це називається «співжиття». і житловий консультант розповів New York Times, що це особ­ливо стосуватиметься покоління 2000-х. «Суспільна свідомість 1960-х^{396} може знову відродитися» через спільне життя, як прогнозує консультант. Можу особисто підтвердити задоволення від таких домовленостей. Я ділила квартиру у Вашингтоні 2 дні у тиждень з хорошою подругою, яку я ще знаю з коледжу. Вона переїхала з Нью-Йорка, щоб працювати в уряді, а її чоловік регулярно при­їжджав. Це наче знову мати сусідку по кімнаті, як у студентські часи, навіть з візитами хлопця!

За межами великих компаній по догляду та забудовників виростає армія окремих доглядальників. Національний альянс домашніх робітників Ей-джен Пу разом з 20-ма іншими організаціями заснували рух, присвячений піклуванню^{397} крізь покоління. Вони зосереджуються на зміні демографічної ситуації США за рахунок нововведень у догляді домашньому та спільнотного типу за літніми людьми. Таким чином рух має на меті «змінити спосіб піклування в усій країні».

Доглядальники дорослих, що страждають на хворобу Альцгеймера та інші, зустрічаються з особливими викликами. Але як і у догляді за дітьми, освіта та спеціалізована підготовка може суттєво змінити якість піклування. Альянс сімейних доглядальників^{398} — некомерційна організація, що задовольняє потреби сімей та друзів, надаючи безплатні, довгострокові послуги догляду за їхніми рідними.

Зверніть також увагу на бурхливий ріст посад, пов’язаних з різними типами особливого догляду. У нас завжди були лікарі та медсестри, зараз ми маємо асистентів лікарів різних типів та медсестер-практиків з кількома спеціалізаціями. І збільшується кількість терапевтів різних частин тіла та розуму: з рівноваги, постави, ходи, стресу та з реабілітації від трансплантації суставів до інсульту. Це не ті роботи, які люди обирають, коли не можуть побудувати «справжньої кар’єри». Такі професії вимагають медичних знань, навиків, а також здібностей будувати серйозні стосунки з клієнтами. Вони мають величезне значення, оскільки дозволяють усім нам — від малого до великого — жити краще.

Крім ринку висококласного оплачуваного догляду, існує ширший підхід до економіки, який враховує цінність піклування. Як нам виміряти соціальну та людську вигоду стосунків, які ми вибудовуємо за допомогою виховання та догляду? Кампанія економіки догляду^{399} розробляє економічні індикатори, які відстежують рівень соціального добробуту разом з традиційною кількістю багатства і майна. Зрештою, уся ідея валового внутрішнього продукту міститься у людській уяві. Ми можемо виміряти все, що вважаємо важливим, та спробувати його збільшити.

У світі зовнішньої політики та політики в цілому про унікальність Америки написано тонни книжок. Як нація, ми усвідомили себе іншими, ніж інші нації з найдавніших часів. У 1630 році Джон Уінтроп, який згодом став губернатором колонії Массачусетської затоки, написав: «Нам слід врахувати, що ми будемо Містом на пагорбі^{400}. Очі усіх людей здіймуться до нас». Ми мусили стати яскравим прикладом людей, які можуть самостійно керувати собою, які можуть проголошувати свободу віросповідання та слова, які можуть дослідити й розвинути те, що ми та наші послідовники європейці, назвали «новим світом».

У сфері догляду США у значній мірі унікальні в тому, що тут не виконується. Ми єдині серед високорозвинутих промислових країн (а насправді практично серед усіх країн) не оплачуємо декретну відпустку та відпустку по догляду за дитиною. Великобританія, наприклад^{401}, навіть в умовах суворої економії, надає відпустку терміном до року та незначну грошову допомогу.

За перші тижні та місяці життя інші індустріальні країни^{402} пропонують вражаючу кількість засобів та послуг для підтримки батьків та доглядальників у цілому, починаючи від денного догляду за дітьми до догляду за дорослими, що страждають на неповносправність, старіють або повільно помирають. Колишній міністр з питань сім’ї та дітей Норвегії Вальгард Хогданд так описує філософію своєї країни: «Ми вирішили, що виховання дітей^{403} — це справжня робота, яка приносить цінність для усього суспільства». Справедливим є те, що «все суспільство повинно сплачувати за цю цінну послугу».

Ці країни вже пожинають плоди з точки зору конкурентної спроможності та соціальної мобільності. Десять років тому Енді, який тоді ще вивчав європейську політику, сказав мені, що в Європі набагато простіше було перейти з нижчого у середній клас, ніж в Америці. Я не могла повірити. Це здавалося безглуздим, бо наша історія рясніє прикладами іммігрантів, які втекли з обмежених класових та релігійних упереджень, щоб стати новими людьми в Америці.

Однак сьогодні це неможливо заперечити. Численні економічні дослідження великої кількості університетів, аналітичних центрів та міжнародних організацій прийшли до висновку, що іммігранти в Данії^{404}, Австралії, Норвегії, Канаді, Швеції та Німеччині мають більше шансів там реалізуватися, ніж у Штатах. Діти з бідних сімей мають удвічі більше шансів вибратися з бідності, ніж, якби вони жили в США. Звичайно, деякі з цих країн менші і більш однорідні, ніж Америка. Але, наприклад, у Канаді^{405} вищий відсоток громадян іноземного походження, ніж у США, проте канадці вдвічі швидше рухаються по соціально-економічній драбині, ніж американці. І хоча чимало чинників залежать від соціальної мінливості: сегрегації, нерівності доходів, шкіл та структури сім’ї, — можливість родині отримати підтримку від громади й таким чином підтримувати стабільне середовище догляду^{406} за дітьми відіграє дуже велику роль.

Ми не обов’язково мусимо робити те, що роблять інші країни. Насправді деякі дані свідчать, що надто щедрі декретні виплати у Європі можуть образити амбітних жінкок. Клер Кейн Міллер зазначає у New York Times, що у Європі жінки^{407} вдвічі рідше обій­мають керівні посади, ніж чоловіки. Тоді як у США жінки стають керівниками так часто, як і чоловіки. Ця невідповідність зумовлена комбінацією непередбачуваних наслідків довгої декретної відпустки^{408}: жінки мусять відкласти свої амбіції, а працедавці можуть не захотіти взяти на керівні посади жінок дітородного віку через страх, що ті довго будуть відсутні.

Але ось що ми можемо зробити. Ми можемо скористатися нашим незмінним кредо: «Усі люди створені рівними». Це означає, що чоловіки та жінки — рівні, а робота, яку вони ділять між собою — заробляння грошей та піклування про рідних, — однаково важливі та однаково цінні. Також ми можемо дійти висновку, що турботливе суспільство — більш рівноправне суспільство.

Психологиня Керол Ґілліґан звертає увагу на те, що ми чуємо, як діти кричать «Тобі байдуже!»^{409} так часто, як і «Це несправедливо!». «Тобі байдуже» — указує на страх самотності, який відчувають усі вразливі та залежні люди: молодь, старі, хворі та неповносправні. «Це несправедливо» — указує на страх перед тими, хто зловживає владою, хто може порушити правила на свою користь.

Подумайте, до чого це може призвести. Це значить, що не отримувати піклування та догляду — це така сама ознака нерівності, як і дискримінація. І в першому, і в другому випадку ті, що мають владу, можуть скористатися нею по відношенню до тих, хто її немає: до молоді, старих, хворих, неповносправних і до будь-кого іншого. «Це несправедливо» може означати^{410} «Ти не бачиш або не чуєш мене, ти не даєш мені рівних прав чи поваги». «Тобі байдуже» може означати «Ти відмовився від мене у скрутну й вразливу хвилину, коли я не міг відстояти свою рівність зі співгромадянами».

Як американці, ми повинні пишатися, що ми ті, хто піклується. Хто піклується про свою країну та про одне одного. Хто пам’ятає, що наше минуле — це не просто історія сильних людей, які вирушили завойовувати країну можливостей, але й зведені стодоли, рої бджіл, спільні пасовиська, а також однокімнатні школи. Хто розуміє, що ми можемо змагатися, як нація, якщо ми пам’ятатимемо про піклування.

Ми можемо прорватися крізь сучасні глухі кути політики. Ми можемо віднайти себе наново, які і багато разів до цього. Ми можемо знову стати унікальними, не лише завдяки швидкості наших комп’ютерів та силі нашої армії, але завдяки міцності наших спільнот та якості нашого піклування.