Мир на продажу. Деньги, власть и торговцы, которые обменивают ресурсы Земли

Чтобы процветать на границах капитализма в 1990-е годы, требовалась готовность вести бизнес в самых разных местах. В Таджикистане, граничащем с Афганистаном в Центральной Азии, компания Marc Rich + Co, а затем Glencore финансировала правительство в разгар самого кровавого конфликта периода распада Советского Союза, покупая алюминий, его основной экспорт. Это был потрясающий бизнес, потому что это была гражданская война", - вспоминает Игорь Вишневский, трейдер Glencore, который впоследствии возглавил московский офис компании. Немного рискованно - потому что никто не знал, что именно произойдет в этой борьбе за власть".

Это также требовало от торговцев творческого подхода, поиска способов получения прибыли от стран, которые были не в состоянии заплатить им за услуги или товары. Это было время яростного бартера - немногие страны или компании имели наличные деньги на руках, поэтому торговцы стали экспертами в обмене одного товара на другой.

Люди отчаянно пытались продать то, что не знали, как продать, потому что "Разноимпорт" разваливался, и никто не знал, как платить", - говорит Дэнни Позен, возглавлявший московский офис Marc Rich + Co в 1992 году, а затем ушедший в Trafigura. И тогда мы поняли, что платить не обязательно деньгами, можно платить вещами, которые нужны другим людям".

Компания Marc Rich + Co была далеко не одинока. В Узбекистане компания Cargill заключила бартерную сделку на покупку хлопка, оплатив его кукурузой из другой бывшей советской республики, Украины. André, швейцарский трейдер, который был пятым по величине торговцем зерном в мире, стал мастером бартерных сделок. Она поставляла сухое молоко на Кубу, а в качестве оплаты принимала сигары. А с Северной Кореей она обменивала зерно на металлы.

Но из всех торговых домов, стремившихся извлечь выгоду из хаоса посткоммунистического мира, именно Vitol претерпела наиболее драматическую трансформацию. В начале 1990-х годов компания была средним игроком, специализирующимся в основном на нефтепродуктах, а к концу десятилетия она стала крупнейшим в мире нефтетрейдером. В период с 1990 по 1999 год объем ее торговых операций вырос в три раза.

Группа Vitol - крупнейший в мире независимый дистрибьютор нефти", - могла похвастаться компания к концу десятилетия. Ни одна другая компания не охватывает все мировые рынки с таким охватом физической торговли, как Vitol.

Начало деятельности Vitol было более скромным. В августе 1966 года два тридцатилетних голландца, Хенк Виетор и Жак Детигер, основали компанию, чтобы попытать счастья в покупке и продаже барж с продуктами нефтепереработки на Рейне и ниже. Для названия новой компании они объединили слова Viëtor и "нефть". Их первоначальный капитал составлял 10 000 голландских гульденов (около 2800 долларов в то время) - заем от отца Виетора. Детигер вспоминает, как Витор-старший предупредил пару: "У вас есть 6 месяцев - если ничего не получится, вы уйдете".

Этим двум трейдерам повезло. Они делали первые шаги в торговле нефтью как раз в тот момент, когда рынок переживал бум. А Роттердам, где располагался их бизнес, должен был стать столицей мирового нефтяного рынка. В конце 1967 года, после семнадцати месяцев работы, первая прибыль компании составила солидные 2,4 миллиона гульденов (около 670 000 долларов).

Прибыль росла, и Vitol вышла за пределы Нидерландов, открыв офисы в Швейцарии, Лондоне и на Багамах. В 1973 году, в год первого нефтяного кризиса, Vitol заработала около 20 миллионов долларов (в том же году доналоговая прибыль Philipp Brothers составила 55 миллионов долларов). Компания начала искать новые места для размещения своих доходов, даже создала дочернюю компанию для инвестиций в искусство. Дочерняя компания, отмечалось в годовом отчете, "привлекательна тем, что сочетает в себе инвестиционный смысл и увлечение коллекционированием". Она инвестировала в современную живопись, русские иконы и китайские миниатюры.

В 1976 году, через десять лет после начала совместной работы, Детигер и Виетор расстались. Они столкнулись из-за их склонности к риску: Виетор хотел вложить прибыль от торговли в инвестиции в нефтяные месторождения; Детигер был более консервативен и предпочитал заниматься торговлей. Виетор, контролировавший 90 % акций, покинул компанию, и Детигер занял пост президента. Основная часть акций - 72 % - была разделена между ним и тремя другими высокопоставленными сотрудниками. Из неприметного здания со стеклянными фасадами на одном из каналов Роттердама Детигер управлял компанией, которая становилась значительным игроком на рынке нефтепродуктов. В хорошо сшитых костюмах и с дорогими сигарами голландец был непревзойденным человеком, который постоянно приглашал на обед великих и добрых представителей нефтяной промышленности Роттердама.

Но в основе компании лежало перетягивание каната между голландскими трейдерами в Роттердаме и их британскими коллегами в Лондоне, которое определило деятельность Vitol на следующие два десятилетия. По мере того как мир торговли нефтью превращался в казино роттердамского рынка, риск и спекуляции были в порядке вещей. Дэвид Джемисон, который впоследствии стал талантливым Иэном Тейлором, а в то время руководил офисом компании в Лондоне, "спекулировал все больше и больше", - вспоминает он. Но Детигеру все еще было не по себе от того, что неблагоприятное изменение цен может в одночасье уничтожить его компанию. Осторожность Детигера оправдалась: в то время как многие из первых трейдеров исчезли в течение нескольких лет после основания компании, Vitol сохранилась.

К середине 1980-х годов компания переваливала около 450 000 баррелей нефтепродуктов в день. Это сделало ее значимым игроком в определенных нишах, таких как поставка мазута на электростанции или доставка дизельного топлива на баржах по континентальной Европе. Но на самом большом рынке - рынке сырой нефти - ей еще только предстояло заявить о себе. Vitol начала заниматься сырой нефтью в начале 1970-х годов, создав в Швейцарии дочернюю компанию под названием Crude Oil Trading. Но ей с трудом удавалось закрепиться на рынке, и в своем годовом отчете за 1970 год она отметила: "Сказать, что появление C.O.T. на рынке было встречено с энтузиазмом, значит преувеличить, потому что, как известно, магнаты никогда не смотрят благосклонно на посредника, который ползает между производителями и потребителями".

Это злоключение заставило Vitol отказаться от сырой нефти до середины 1980-х годов. Однако у компании сложились хорошие отношения с различными государственными торговыми агентствами стран Восточного блока. Затем, когда добыча нефти в России резко возросла, Советы предложили Vitol продавать сырую нефть в дополнение к обычным продуктам нефтепереработки. Потеряв деньги на первых нескольких поставках, менеджеры Vitol решили, что им нужно нанять кого-то, кто хоть что-то знает о сырой нефти. Так они обратились к молодому трейдеру из Shell по имени Ян Тейлор. Это было прозорливое решение: сырая нефть станет будущим компании, поскольку крах коммунистического строя открыл для трейдеров, подобных Vitol, огромное количество новых поставок.

Придя в компанию Vitol в 1985 году, Тейлор быстро продвигался по карьерной лестнице. В 1990 году он был одним из сорока трейдеров, которые выкупили компанию Detiger и старших партнеров за 250 миллионов гульденов (около 140 миллионов долларов). В результате выкупа, профинансированного банком ABN, пост генерального директора занял Тон Вонк, один из голландских трейдеров компании.

В те годы Тейлор объездил весь мир, наращивая присутствие Vitol на рынке сырой нефти. Распад Советского Союза вызвал волну новых потоков на международных рынках, создав прекрасную возможность для Vitol. Тейлор увидел потенциал не только на Кубе. Vitol открыла представительство в Москве, которое привлекло трейдеров с тягой к адреналину, в том числе одного, который возил приезжих руководителей по Красной площади на своем бывшем российском военном джипе в очках ночного видения с выключенными фарами. Компания также продвигалась в другие бывшие советские республики, заключая сделки везде, от Казахстана до Туркменистана.

Однако не все шло правильно для Vitol на "диком востоке" бывшего Советского Союза. Самым большим промахом компании стала неудачная попытка выйти на рынок металлов, подражая сделкам с алюминием, которые приносили такие невероятные прибыли таким компаниям, как Trans-World и Marc Rich + Co. В 1991 году Vitol создал совместное предприятие с группой бывших сотрудников Marc Rich + Co для торговли металлами под названием Euromin. Компания хорошо стартовала, заключив толлинговые сделки с российскими алюминиевыми заводами и купив российский цинковый завод. Она даже вложила деньги в гостиницу в мрачном промышленном городе Челябинске - российский аналог своей кубинской ставки.

Но в 1995 году Euromin начала терять деньги. Самой большой проблемой стало то, что компания описала как "получение значительной тонны некондиционного алюминиевого листа". В реальности компанию просто обокрали. Компания купила алюминий на десятки миллионов долларов, а затем металл начал ржаветь - верный признак того, что это был не алюминий. Vitol пришлось потратить 96 миллионов швейцарских франков (около 85 миллионов долларов), чтобы удержать Euromin на плаву.

Тейлор заключал нефтяные сделки не только в странах бывшего коммунистического лагеря. Он вернулся в Иран, где прошло его детство, опираясь на отношения, которые уже были установлены голландскими партнерами Vitol. Он покупал нефть у полковника Каддафи из Ливии и султана Омана. И он рискнул войти в клептократическое сердце растущей нефтяной промышленности Африки - Нигерию.

В 1995 году Вонк ушел в отставку, и Тейлор стал главным исполнительным директором Vitol. Это был триумф лондонского офиса в перетягивании каната с роттердамским. Теперь Vitol была полностью британской по духу, а консерватизм голландских менеджеров ушел в прошлое. Лондон был ведущим офисом компании; он стал менее голландским", - говорит Тейлор. Голландцы были прекрасны, но они не хотели работать не с девяти до пяти. Это быстро их исключило".

Vitol стала более трудолюбивой и требовательной компанией, с большим аппетитом относящейся к рискам, присущим покупке и продаже нефти в самых труднодоступных уголках мира. Это был идеальный момент для превращения Vitol в по-настоящему глобальную торговую компанию: интеграция бывшего коммунистического блока в остальную часть мировой экономики предоставляла редкую возможность для расширения трейдинга, а растущее повсеместное распространение таких технологий, как мобильные телефоны и Интернет, облегчало торговлю через большие расстояния и часовые пояса. К концу десятилетия компания Vitol почти обогнала Glencore и стала крупнейшим в мире нефтетрейдером, а Тейлор был на пути к тому, чтобы закрепить свое место в книге истории трейдинга.

Хаотичный ландшафт бывшего коммунистического мира был благом для тех сырьевых трейдеров, которые могли успешно в нем ориентироваться. Однако в начале 1990-х годов работать здесь было непросто: постоянно меняющиеся правила, которые иногда прямо противоречили друг другу; глубокая коррупция на всех уровнях - от заводского цеха до президентского дворца; кровавые конфликты и жестокие силовики. Именно по этим причинам многие западные компании избегали этого региона. Некоторые из сырьевых трейдеров, которые все же пробились в этот регион, вышли оттуда с переполненными банковскими счетами, но запятнанной репутацией.

Например, компания Vitol поставляла топливо в Югославию в то время, когда страна раскалывалась на части в ходе серии жестоких войн. ООН ввела санкции против режима Слободана Милошевича, сербского лидера, вовлеченного в кровавый конфликт в Боснии. Затем, после заключения мирного соглашения в конце 1995 года, санкции были сняты. Vitol не теряла времени и начала поставлять топливо в страну Милошевича. Когда у компании возникли разногласия с клиентами, Vitol заплатила известному сербскому полевому командиру, чтобы тот помог разрешить ситуацию. Боб Финч, правая рука Тейлора в Vitol, вылетел в Белград на встречу с человеком, который не заплатил Vitol. Военачальник, известный под псевдонимом Аркан, присутствовал на встрече - за эту услугу Vitol заплатила ему 1 миллион долларов. По случайному совпадению или нет, но долг Vitol был быстро погашен. Год спустя Аркану были предъявлены обвинения в преступлениях против человечности, включая этнические чистки десятков боснийцев. "Я встречался с Арканом один раз, - сказал Финч, когда дело получило огласку. Согласен, это выглядит не очень хорошо". (Vitol утверждает, что ее сотрудники не знали, кто такой Аркан, до встречи и что они заплатили ему, опасаясь за свою безопасность).

Glencore тоже не всегда вела себя в регионе достойно. Марк Рич ушел, но Glencore осталась компанией, которую он создал: авантюрной, инновационной и готовой нарушать правила.

28 апреля 1995 года, через несколько месяцев после того, как Рич навсегда покинул компанию, Glencore подписала соглашение с правительственным агентством Румынии о поставках нефти в эту страну. В этом контракте не было ничего особенно примечательного. Но когда он всплыл несколько лет спустя в ходе судебного разбирательства, он стал свидетельством внутренней работы Glencore - и тех видов неэтичного поведения, которыми занимались сырьевые трейдеры в условиях хаоса постсоветского мира.

Для нефтетрейдеров Румыния была важным клиентом. Порт Констанца на берегу Черного моря делал ее ключевым региональным центром. Имея мощности по переработке нефти в объеме 500 000 баррелей в день, Румыния могла удовлетворить собственное потребление и экспортировать значительные излишки бензина, дизельного топлива и других нефтепродуктов своим соседям, не имеющим выхода к морю.

Glencore вела бизнес в Румынии еще со времен Марка Рича, и контракты, подписанные в 1995 году, стали продолжением этих отношений. По ним Glencore обязывалась поставлять в Румынию сырую нефть определенных, заранее оговоренных сортов - иранскую Heavy, Gulf of Suez Mix из Египта и Urals из России.

Не всякое масло одинаково. На нефтеперерабатывающем заводе обычно перерабатывается до сорока или пятидесяти различных сортов. Каждый из них имеет свой химический отпечаток: есть тяжелая нефть, которая похожа на мармелад и при переработке дает много мазута, но мало дизельного топлива и бензина; есть легкая нефть, похожая на масло для приготовления пищи, которая дает больше бензина и продуктов нефтехимии. И каждый сорт имеет разное содержание серы, тяжелых металлов и других примесей. У каждого сорта также своя цена. Три сорта, которые Glencore согласилась поставлять в Румынию, были популярными сортами нефти, рыночные цены на которые были хорошо известны.

Но Glencore не поставила обещанные сорта нефти. Вместо этого в течение нескольких лет Glencore поставляла другие, значительно более дешевые сорта нефти и подделывала документы, чтобы румыны ничего не поняли. Снова используя трубопровод Эйлат - Ашкелон, который был создан Марком Ричем, Glencore создавала в порту Ашкелона смеси различных сортов нефти, внешне похожие на те, которые она согласилась поставлять, но в действительности представлявшие собой коктейли из других сортов сырой нефти из Йемена, Казахстана, Нигерии и других стран. Смеси никогда не были идентичными, вместо этого они состояли из того, что было у Glencore под рукой. Но цель всегда была одна и та же: имитировать химический состав сортов нефти, указанных в контракте Glencore, но по более низкой для торгового дома цене. В какой-то момент Glencore дошла до того, что смешала сырую нефть с гораздо более дешевым рафинированным мазутом и поставляла новую смесь так, как будто это была сырая нефть.

Это стало свидетельством того, как легко можно было воспользоваться преимуществами бывших коммунистических стран, где лишь немногие чиновники разбирались в тонкостях торговли сырьевыми товарами, а те, кто разбирался, часто могли дешево откупиться. В своем решении, вынесенном в Высоком суде Великобритании, лорд-судья Фло пришел к выводу, что Glencore создала "целый набор поддельных документов", включая транспортные накладные, коммерческие счета и договоры страхования. В конце своего решения судья выразил "возмущение и недовольство мошенничеством Glencore" и постановил, что компания должна выплатить румынам 89 миллионов долларов в качестве компенсации.

Несмотря на все возможности для изобретательных трейдеров, открывшиеся после распада Советского Союза, 1990-е годы были сложным временем для отрасли. Мировая экономика шла по неровной траектории, что удерживало цены на сырьевые товары на низком уровне и затрудняло получение больших прибылей. Последовательные экономические кризисы поразили несколько стран, в которые сырьевые трейдеры вкладывали значительные средства: сначала Мексику в 1994 году, затем Юго-Восточную Азию, начиная с 1997 года; за ними последовали дефолт по государственному долгу России в 1998 году и финансовый кризис в Бразилии в следующем году.

Кроме того, росли и издержки. На все более взаимосвязанных и финансированных рынках 1990-х годов сырьевому трейдеру уже недостаточно было работать в определенной рыночной нише. Все чаще требовалось присутствовать во всех уголках мира. Это означало финансирование дорогостоящей сети офисов и увеличение числа сотрудников.

Еще хуже было то, что инвестиции, сделанные трейдерами в такие активы, как нефтяные месторождения, нефтеперерабатывающие и откормочные заводы, шахты и плавильные заводы, оказались под угрозой, поскольку кризис на развивающихся рынках привел к снижению спроса на сырьевые товары. В 1998 году средние цены на нефть составили всего 12 долларов за баррель, что стало самым низким показателем со времен иранской революции.

Для торговой отрасли это был дарвиновский период консолидации, в котором выжили только сильнейшие. Компания Trafigura, которая начала свою деятельность в разгар всех этих потрясений в 1993 году, испытывала трудности в первые несколько лет своей работы. Мы недооценили значение масштаба и то, как трудно построить бизнес с нуля", - говорит Грэм Шарп, один из основателей Trafigura. Первые отчеты компании показали прибыль в 3,6 миллиона долларов, а с 1993 по 2000 год она получала скромные доходы в размере от 20 до 30 миллионов долларов в год. Glencore оправилась от потери цинка в 1992 году, но прибыль оставалась намного ниже, чем в дни расцвета, достигнув всего 192 миллионов долларов в 1998 году. Символично, что компания покинула офис, который она занимала во времена Marc Rich + Co, переехав на несколько миль вверх по дороге в Баар, деревню, которая начинается там, где заканчивается Цуг. Даже у Vitol, стремившейся к доминированию на нефтяном рынке, было несколько страшных моментов: в 1997 году она едва вышла на прибыль из-за проблем на купленном ею нефтеперерабатывающем заводе в канадском Ньюфаундленде.

Сельскохозяйственные торговцы столкнулись с еще большими трудностями. Андре потерпел крах в 2001 году. Подразделение Continental по секьюритизации активов, Conti-Financial, попало под удар долгового кризиса на развивающихся рынках в 1998 году, и подразделение вышло из бизнеса. Continental продала свой бизнес по торговле зерном своему заклятому конкуренту Cargill примерно за 450 миллионов долларов плюс рыночная стоимость имеющихся запасов.

Не менее важной, чем консолидация в торговой отрасли, была параллельная консолидация среди основных производителей сырьевых товаров - процесс, который еще больше сузил конкурентную среду для трейдеров.

Нефтяные компании активно торговали с начала 1980-х годов, когда "Семь сестер" поняли, что не могут продолжать игнорировать растущий спотовый рынок нефти. Но теперь многие из них отошли от дел. В 1998 году Exxon купила Mobil, а в 2000 году Chevron приобрела Texaco. Ни Exxon, ни Chevron не обладали глубоко укоренившейся культурой торговли приобретенных ими компаний, поэтому некогда могущественные торговые подразделения Mobil и Texaco быстро угасли. Французский нефтяной гигант Total в 1998 и 1999 годах слился с конкурентами Fina и Elf Aquitaine, объединив три торговые компании в одну. Нечто подобное произошло и в горнодобывающей отрасли. Такие компании, как Billiton и Pechiney, которые вели крупные торговые операции наряду с горнодобывающим и плавильным бизнесом, ушли с рынка в результате слияний и поглощений.

В результате этого маниакального заключения сделок появились две крупные нефтяные компании, которые не только сохранили свои собственные торговые предприятия, но и расширили их. На рубеже тысячелетий BP и Shell реорганизовали и централизовали свои торговые операции, став грозными конкурентами таких торговых домов, как Vitol, Glencore и Trafigura.

Эти две компании в течение многих лет хранили строжайшее молчание о своей торговой деятельности, и подробностей об их работе практически не сообщалось. Однако, по словам людей, непосредственно знакомых с торговым бизнесом компаний, каждая из них перерабатывает более 10 миллионов баррелей нефти в день, что в несколько раз больше, чем они добывают. Как и для независимых трейдеров, для BP и Shell это был невероятно прибыльный бизнес: BP обычно получает прибыль до налогообложения от торговых операций в размере от 2 до 3 миллиардов долларов в год; Shell стремится получить прибыль от торговых операций в размере 4 миллиардов долларов.

В сфере финансовых деривативов их торговые подразделения не менее инновационны, чем торговые дома. Например, в конце 1990-х годов BP выделила денежный банк, которым торговал, по сути, компьютер - задолго до того, как алгоритмическая торговля стала доминирующей силой на финансовых рынках. Торговая стратегия BP, разработанная штатным математиком и известная как "книга Q", торговала десятками товарных фьючерсов, включая золото и кукурузу.

А их рыночный интеллект ничуть не хуже, чем у торговых домов. Со времен Энди Холла трейдеры BP никогда не боялись делать крупные ставки - и сохранили это бесстрашие до наших дней. Например, когда в 2016 году нефть упала до минимумов менее 30 долларов за баррель, трейдеры BP сделали крупную ставку на фьючерсном рынке на то, что цены вырастут. Это был рискованный шаг: компания и так была очень подвержена колебаниям цен на нефть благодаря владению нефтяными месторождениями по всему миру. Однако трейдеры утверждали, что цена упала настолько, что может только расти. Они оказались правы, и ставка принесла прибыль в сотни миллионов долларов.

Но хотя BP и Shell воспользовались консолидацией 1990-х годов для создания огромных торговых предприятий, они не были готовы сравниться с торговыми домами на самых рискованных рынках, таких как страны бывшего коммунистического блока. Поэтому, несмотря на свои размеры, они оставляли многие из самых сочных - и политически влиятельных - сделок трейдерам. Брайан Гилвари, занимавший пост финансового директора BP до 2020 года, говорит, что есть страны, в которых британская нефтяная компания не будет торговать из-за существующих рисков. Есть ли для нас ценность, которую можно получить сверх того, что мы получаем сегодня? Безусловно. Готовы ли мы взять на себя риск, связанный с этим? Определенно нет. Я могу дать вам список стран, но вы знаете, где они находятся".

Для одних трейдеров выжить в 1990-е годы означало отправиться во все более авантюрные уголки земного шара, для других - предпринять еще более сомнительные шаги. Самой агрессивной движущей силой консолидации в ту эпоху был не трейдер и не нефтяной концерн. Это была компания, которая начинала свою жизнь как скромная трубопроводная компания, но затем, воспользовавшись либерализацией рынков газа и электроэнергии, стала одним из крупнейших в мире сырьевых трейдеров: Enron.

На протяжении 1990-х годов компания Enron была всепоглощающей силой в трейдинговой индустрии, поглощая молодых ярких трейдеров и скупая конкурирующие торговые компании, переосмысливая поведение торговых компаний и перекраивая сами товарные рынки. В то время как финансовые инновации начали революционизировать нефтяной рынок, Enron, с ее армией молодых ярких трейдеров и огромным лоббистским бюджетом, помогла превратить электроэнергию и природный газ из скучной регулируемой отрасли в казино, где состояние можно было сделать или потерять в мгновение ока.

Зародившись в сфере торговли газом и электричеством, Enron стремилась завоевать остальные отрасли торговли сырьевыми товарами. В начале 2000 года она купила MG, почтенный бизнес по торговле металлами компании Metallgesellschaft, которая в то время была крупнейшим в мире торговцем медью, заплатив 445 миллионов долларов плюс еще долг. Она попыталась расширить свою деятельность и на торговлю нефтью, сделав предложение о покупке Vitol. Ян Тейлор и его партнеры отклонили предложение, тем самым предотвратив катастрофу: Enron предлагала расплатиться с владельцами Vitol своими собственными акциями, которые вскоре оказались бесполезными.

Во времена "пузыря доткомов" компания Enron была любимицей Уолл-стрит. Ей не нужно было конкурировать на нефтяном рынке с такими, как Марк Рич и Джон Дойс, или даже с Энди Холлом - она просто изобретала новые рынки. Освоив газ и электричество, она начала бы покупать и продавать доступ к оптоволоконным кабелям, используемым для передачи данных. Все будет покупаться и продаваться на интернет-платформе Enron. Мы почти верили, что можно создать рынок силой воли", - говорит один из бывших трейдеров Enron.

Однако реальность оказалась более прозаичной. Компания была просто карточным домиком. Долги были скрыты от инвесторов и регулирующих органов. Прибыль была сильно завышена. Enron создала культуру, которая поощряла трейдеров подталкивать рынки, используя свое господство для обмана клиентов. Enron прекратила свою деятельность в декабре 2001 года, подав заявление о банкротстве в результате масштабного бухгалтерского мошенничества. Генеральный директор Джеффри Скиллинг и председатель совета директоров Кеннет Лэй были признаны виновными в многочисленных обвинениях в сговоре и мошенничестве. Крах компании стал одним из крупнейших в истории корпоративной Америки, превратив логотип Enron в символ непорядочности, и ознаменовал собой кульминацию одного из самых сложных периодов в индустрии торговли сырьевыми товарами, в котором выжили только самые стойкие.

На обломках бывшего коммунистического блока возникли контуры современной индустрии торговли сырьевыми товарами. К началу 2000-х годов несколько гигантов-трейдеров аккумулировали значительную долю потоков нефти, металлов и сельского хозяйства - эта форма сохранилась до наших дней. В сельском хозяйстве на долю Cargill, поглотившей Continental, приходилось около 40 % всего американского экспорта. В нефтяной отрасли Vitol превратился в ведущего трейдера; Glencore доминировал в металлургии. За ними быстро росла компания Trafigura. Только на североамериканском рынке газа и электроэнергии сохранялась жесткая конкуренция, поскольку банки и торговые дома Уолл-стрит пытались заполнить брешь, оставленную Enron.

Из диких и опасных сделок 1990-х годов сырьевые трейдеры вышли с предприятиями по всему миру - от коммунистической Кубы до быстро растущих капиталистических стран Восточной Европы, а между ними - целый ряд диктатур и несостоявшихся государств. Прежде всего, выжившие после жестокой консолидации десятилетия превратились в могущественных торговцев природными ресурсами, более масштабных и глобальных, чем когда-либо прежде.

Возможно, торговцы еще не осознавали этого, но вскоре это станет их билетом в новую эру богатства. Вот-вот должен был появиться новый крупный источник спроса на природные ресурсы, который произведет революцию в их бизнесе: Китай.

Бин Бэнг

Жарким и влажным утром в конце июня 2001 года Мик Дэвис сидел за рабочим столом в своем доме на севере Лондона с видом на заросшую листьями Хэмпстед-Хит.

'XSTRATA', - напечатал он. 'Прыжок вверх'.

В шестистраничной служебной записке, адресованной его ближайшим помощникам, он изложил свои планы в отношении Xstrata, небольшой, испытывающей трудности холдинговой компании, зарегистрированной в Швейцарии. Он поручил им прочесать весь мир в поисках горнодобывающих компаний для покупки.

В свои сорок три года, со всклокоченной бородой и пузом, Дэвис больше походил на плюшевого медвежонка, чем на бескомпромиссного корпоративного рейдера. Но миловидная внешность южноафриканца скрывала его уверенность и амбиции.

За несколько месяцев до этого ему позвонил старый знакомый, Иван Глазенберг, назначенный генеральный директор Glencore, с интригующим предложением: не хочет ли он возглавить компанию Xstrata, в которой Glencore принадлежит 39 % акций, и попытаться переломить ситуацию?

Дэвис ухватился за это предложение. За свою вихревую карьеру он прошел путь от бухгалтера в родной Южной Африке до руководителя крупнейшей на тот момент сделки в горнодобывающей отрасли: объединения крупного австралийского производителя железной руды BHP и лондонской Billiton. Поскольку шансы занять руководящую должность в новой BHP Billiton были невелики, он с радостью принял предложение Глазенберга.

Так что к концу июня он был на отдыхе, в середине периода вынужденного отпуска, и у него было достаточно пространства для планирования своей стратегии по превращению Xstrata в одну из крупнейших горнодобывающих компаний мира.

В основе его плана лежала ставка на цены на сырьевые товары. Мир выходил из периода жестоко низких цен, которые разорили горнодобывающие компании и их инвесторов. Дэвис был убежден, что цены на сырьевые товары вот-вот вырастут. Несколькими месяцами ранее он посетил Китай, где работал финансовым директором Billiton, и начал верить в то, что страна вот-вот пройдет через этап индустриализации, что приведет к росту спроса на природные ресурсы.

Цены на сырьевые товары должны быть на минимуме или вблизи него", - писал он в служебной записке, отправленной в 11.42 27 июня 2001 года. Ограничения предложения растут, спрос со стороны Китая должен увеличить маржу в ближайшие несколько лет - так что сейчас самое время действовать!

Предсказания Дэвиса оправдались, превзойдя все его самые смелые ожидания. В течение следующего десятилетия Китай пережил удивительный период роста, который изменил индустрию природных ресурсов. Он стал крупнейшим в мире потребителем такого разнообразного сырья, как сталь, никель, соевые бобы, шерсть и каучук, что привело к трех- и четырехкратному росту цен. Это сделало Xstrata самой ценной частью Glencore, превратив торговый дом, унаследовавший мантию Philipp Brothers и Marc Rich + Co, в гибрид трейдера и добытчика. Для сырьевых трейдеров это была такая удача, какой не было с 1970-х годов. И лишь немногие из них предвидели это.

Китай - самая густонаселенная страна в мире, но до конца 1990-х годов он оставался на втором плане для сырьевых трейдеров. В течение многих лет такие компании, как Philipp Brothers, Cargill и Marc Rich + Co, управляли своими азиатскими операциями из Токио, а не из Гонконга, Пекина или Шанхая.

Промышленность привыкла видеть Китай в качестве экспортера сырья для остального мира. Китайской нефтью заправляли автомобили в Калифорнии. Китайский уголь питает электростанции в Японии. А китайский рис наполнял желудки во всей Азии. Мало кто сомневался, что однажды Китай станет крупным покупателем сырья. Огромная численность его населения означала, что превращение страны в один из важнейших факторов мирового спроса и предложения товаров - лишь вопрос времени. Но никто не знал, когда это произойдет.

Изменения в китайской экономике начались в 1978 году, когда Дэвис еще учился в Университете Родса в Южной Африке. В том году на собрании Коммунистической партии в Пекине Дэн Сяопин, китайский лидер, пришедший к власти после смерти Мао Цзэдуна, определил новое направление развития страны. Дэн отказался от хаоса и террора "культурной революции" Мао и призвал к новой экономической эре под лозунгом "реформы и открытость": ограниченное вхождение в капитализм и растущее взаимодействие с внешним миром. При нашей нынешней системе управления экономикой власть чрезмерно сконцентрирована, поэтому необходимо передать часть ее на нижние уровни", - сказал он. В противном случае мы не сможем избавить нашу страну от бедности и отсталости или догнать, а тем более перегнать передовые страны."

Эта трансформация дала толчок трем десятилетиям впечатляющего роста Китая, экономика которого в период с 1980 по 2010 год увеличивалась в среднем на 10 % в год. В результате крупнейшей экономической метаморфозы со времен промышленной революции в Европе и Америке в XIX веке Китай превратился в мировую фабрику, производящую все - от бытовой техники до iPhone. К 2008 году за один день Китай экспортировал больше, чем за весь 1978 год.

Индустриализация китайской экономики привела к массовой урбанизации населения страны. Когда Дэн приступил к реализации своей программы реформ, в городах проживало менее двух из десяти китайцев. В течение следующих четырех десятилетий около 500 миллионов китайцев переехали в города, в результате чего к 2017 году доля населения, проживающего в городских районах, достигла почти 60 %.

Китайский экономический бум начался практически сразу после того, как Дэн провел свои реформы в 1978 году, но существенное влияние на сырьевые рынки он оказал лишь много позже. Чтобы понять причину этого, необходимо рассмотреть взаимосвязь между богатством страны и потреблением ею природных ресурсов.

Количество товаров, потребляемых страной, в основном зависит от двух факторов: численности населения и его доходов. Однако зависимость между спросом на товары не является прямой линией. 5 Пока страна остается относительно бедной, с годовым доходом на душу населения ниже 4000 долларов, люди тратят большую часть своих доходов на самое необходимое для выживания: еду, одежду и жилье. Более того, у правительств бедных стран нет денег на крупные инвестиции в дорогостоящую общественную инфраструктуру, такую как электростанции и железные дороги. Даже если очень бедная страна быстро растет, это не приводит к большому спросу на товары.

То же самое верно и для очень богатой страны. Как только доход страны поднимается выше примерно 18 000 - 20 000 долларов на душу населения, домохозяйства тратят все дополнительные доходы на услуги, требующие относительно небольшого количества товаров: улучшение образования и здравоохранения, отдых и развлечения. Правительства таких богатых стран, как правило, уже построили основную часть необходимой им общественной инфраструктуры.

Между этими двумя крайностями находится "сладкая точка" для спроса на сырьевые товары. После того как доход на душу населения поднимается выше 4 000 долларов, страны обычно индустриализируются и урбанизируются, что создает сильную, а иногда и непропорциональную зависимость между дальнейшим экономическим ростом и дополнительным спросом на сырьевые товары. Китай попал в "сладкую точку" сырьевого рынка примерно в то время, когда Дэвис писал свой меморандум для Xstrata: его ВВП на душу населения достиг 3 959 долларов в 2001 году. Анализ Дэвиса не был основан на детальном экономическом моделировании, но из своих поездок он знал, что в Китае происходит что-то важное, что может привести к резкому росту сырьевых рынков.

Китайские семьи начали тратить свои дополнительные доходы на потребительские товары, такие как холодильники, стиральные машины и другую бытовую технику, а также менять велосипеды на автомобили. Менялась и национальная диета: миски с рисом уступили место свинине и птице. В то же время Пекин и его провинциальные власти приступили к созданию инфраструктуры, сравнимой по масштабам лишь с восстановлением Европы и Японии после Второй мировой войны. Были проложены тысячи километров новых автомобильных и железных дорог, построены десятки электростанций и аэропортов, всего за несколько лет выросли целые города с больницами, школами и торговыми центрами.

Как раз в тот момент, когда Китай проходил точку перелома спроса на сырьевые товары, произошло еще одно знаменательное событие, подтолкнувшее экономику страны. 11 декабря 2001 года Китай официально стал членом Всемирной торговой организации. Этот шаг предвещал еще более интенсивную фазу экономического роста. В Китай хлынули иностранные инвестиции. Китайская экономика, которая с 1980 по 1989 год выросла на 50 %, а в последующее десятилетие - на 175 %, за десятилетие после вступления в ВТО выросла более чем на 400 %.

Воздействие на спрос на сырьевые товары было сейсмическим. В 1990 году Китай потреблял примерно столько же меди, сколько Италия, что составляло менее 5 % мирового спроса. К 2000 году потребление меди в Китае было почти в три раза больше, чем в Италии. К 2017 году на Китай приходилась половина мирового спроса на медь, а его потребление почти в двадцать раз превышало итальянское.

Или возьмем нефть. До 1993 года Китай был нетто-экспортером, продавая на мировом рынке больше нефти, чем некоторые члены картеля ОПЕК. Но вскоре нефтяные месторождения Китая оказались не в состоянии удовлетворить внутренний спрос. С 1993 года страна стала нетто-импортером. Затем, когда она вошла в "сладкую зону" сырьевых товаров, спрос резко возрос. В 2001 году объем китайского импорта составлял 1,5 миллиона баррелей в день. К 2009 году этот показатель был втрое выше, а к 2018 году Китай стал крупнейшим в мире импортером нефти, покупая на международном рынке почти 10 миллионов баррелей в день, что эквивалентно объему добычи Саудовской Аравии. Всего за несколько лет Китай стал крупнейшим в мире потребителем сырьевых товаров.

Китай стал самой важной страной, попавшей в "сладкое пятно" сырьевого рынка, но не единственной. Во всем мире многие страны за пределами промышленно развитых государств Северной Америки, Европы и Японии достигали такого уровня экономического развития, который требовал гораздо больше природных ресурсов, чем раньше. Синхронный ресурсоемкий рост привел к тому, что экономисты называют сырьевым "суперциклом": длительному периоду, в течение которого цена на сырье значительно превышает долгосрочный тренд, выходя за рамки обычного делового цикла и зачастую растягиваясь на десятилетия.

Обычный цикл цен на сырьевые товары, возникающий в результате шока предложения, такого как неурожай или закрытие шахты, как правило, непродолжителен: рост цен стимулирует дополнительное предложение и охлаждает спрос, после чего рынок восстанавливает равновесие. Суперциклы обусловлены спросом и длятся дольше. Они, как правило, совпадают с периодами быстрой индустриализации и урбанизации в мировой экономике. Например, первый современный товарный суперцикл был вызван промышленной революцией в XIX веке в Европе и Америке; второй - глобальным перевооружением перед Второй мировой войной; третий - экономическим бумом Pax Americana и восстановлением Европы и Японии в конце 1950-х - начале 1960-х годов.

Четвертый начался на рубеже тысячелетий, когда Китай и другие страны с развивающейся экономикой вошли в "сладкую зону" сырьевых товаров. Это коренным образом изменило структуру мировых сырьевых рынков. В период с 1998 по 2018 год на семь крупнейших развивающихся рынков (группа БРИК - Бразилия, Россия, Индия и Китай, а также Индонезия, Мексика и Турция) пришлось 92 % прироста мирового потребления металлов, 67 % прироста потребления энергии и 39 % прироста потребления продовольствия.

Сырьевая промышленность оказалась плохо подготовленной к росту спроса. Низкие цены 1990-х годов заставили многих шахтеров, нефтяников и фермеров пойти на жесточайшее сокращение расходов, поэтому, когда потребление резко возросло, они не смогли увеличить производство.

Сочетание бешеного спроса и застойного предложения оказало взрывное воздействие на цены. Нефть, которая в 1998 году достигла минимума менее чем в 10 долларов, к середине 2004 года подорожала более чем до 50 долларов. Цена на никель за тот же период выросла в четыре раза. Цены на медь, уголь, железную руду и соевые бобы резко выросли. Но это была лишь прелюдия к тому, что должно было произойти. К концу десятилетия все они побьют рекорды.

Резкий рост цен наполнил казну богатых сырьевыми товарами стран, таких как Австралия, Бразилия, Чили, Саудовская Аравия и Нигерия, создав благотворный цикл, в котором экономический рост в Китае и других странах стимулировал спрос на сырьевые товары и цены, стимулируя дальнейший рост в богатых сырьевыми товарами странах, которые, в свою очередь, требовали больше промышленных товаров из Китая. В период с 2004 по 2007 год глобальный экономический рост ускорился в среднем более чем на 5 %, а на развивающихся рынках - почти на 8 %, что в обоих случаях стало самым высоким показателем за последние тридцать с лишним лет.

Дэвис не предполагал всего этого, когда в 2001 году садился за написание меморандума. Но в течение нескольких лет сырьевой бум превратит Xstrata из проблемной в финансовом отношении компании в самую ценную часть Glencore. Во главе сырьевого торгового дома стоял человек, который в итоге выиграл от суперцикла больше, чем кто-либо другой на планете. Они с Дэвисом стали тандемом, который взял на себя и трейдинг, и горнодобывающую промышленность. Этим человеком был Айвен Глазенберг.

Глазенберг родился 7 января 1957 года и вырос в семье среднего класса в Йоханнесбурге. Большинство членов сплоченной еврейской общины города были выходцами из Литвы, и Глазенберги не были исключением: Отец Ивана родился там, а девичья фамилия его матери была Виленская, что означает "из Вильнюса".

Юный Глазенберг вырос в уютном пригороде на севере Йоханнесбурга, где на улицах росли деревья, а большие дома были защищены бетонными стенами и железными заборами. Он учился в близлежащей средней школе Гайд-Парк, где был ничем не примечательным учеником, но уверенным в себе и прямолинейным. "Он был не слишком застенчивым человеком, - вспоминал один из учителей, - и не всегда соглашался с тем, что учитель прав".

Одной чертой Глазенберга было стремление к успеху. Пока его брат Мартин занимался семейным бизнесом - импортом и продажей сумок и чемоданов, - Иван, отслужив в армии, устроился младшим бухгалтером с зарплатой около 200 рандов (230 долларов) в месяц. В то же время он поступил в Университет Витватерсранда, чтобы изучать бухгалтерский учет. В 1982 году он переехал в Лос-Анджелес, чтобы получить степень MBA в Университете Южной Калифорнии.

Его соревновательный инстинкт не ограничивался карьерой. Он был спортсменом с раннего возраста и вскоре начал участвовать в соревнованиях по спортивной ходьбе, в которой участники должны преодолеть дистанцию как можно быстрее, сохраняя постоянный контакт с землей. Глазенберг надеялся принять участие в Олимпийских играх в Лос-Анджелесе в 1984 году, но южноафриканским спортсменам запретили участвовать в них на фоне волны кампаний против апартеида.

До конца жизни он оставался фанатиком фитнеса, бегал или плавал по утрам и создал в компании Glencore культуру, помешанную на спорте, когда целые команды трейдеров вместо обеденного перерыва отправлялись на групповые пробежки или велосипедные прогулки по холмам вокруг Цуга. Торговля сырьевыми товарами вскоре вытеснила спорт как основное занятие времени и энергии Глазенберга. Тем не менее в 1994 году, в возрасте тридцати семи лет, он пробежал Нью-Йоркский марафон за респектабельное время 3 часа 34 минуты и продолжал участвовать в триатлонах в Швейцарии до пятидесяти лет.

Глазенберг пришел в Marc Rich + Co в апреле 1984 года, когда компания еще находилась под прицелом американского правосудия. (Глазенберг начал работать в офисе в Йоханнесбурге, где была отдельная комната с запертой дверью для организации импорта нефти в Южную Африку, который, несмотря на эмбарго ООН, был одним из основных направлений деятельности компании. Когда Глазенберга спросили, как он относится к тому, что он помогал апартеидной Южной Африке обходить эмбарго, он с усмешкой ответил, что компания не нарушала никаких законов и поставляла уголь в страны, которым он был нужен.

Угольный бизнес, в который пришел Глазенберг, был сонным захолустьем, которое в хороший год зарабатывало несколько миллионов долларов. Его боссом был Удо Хорстманн, немецкий торговец старой закалки, чьей главной страстью было коллекционирование произведений африканского искусства. Хорстманн чувствовал, что Глазенберг представляет угрозу. Однажды он пожаловался Феликсу Позену, в то время одному из старших партнеров компании, что молодой южноафриканец разрушит угольный бизнес.

В действительности все было наоборот. Фьючерсного рынка угля не существовало, что ограничивало возможности для сложных торговых стратегий. Вместо этого ключевым моментом были сделки с шахтерами в Южной Африке, Австралии или Колумбии, которые добывали уголь, и с электростанциями в Японии, Южной Корее и Германии, которые его потребляли, выстраивая и используя отношения с обеими сторонами.

В этом Глазенберг преуспел. Он был "исполнителем", говорит Позен, который помог нанять его. Он познакомился с каждым покупателем и продавцом угля, которого стоило знать. Рынок был достаточно медленным, чтобы можно было отслеживать каждую сделку, а знания Глазенберга были энциклопедическими. Вскоре он переехал в Австралию, чтобы возглавить там угольное подразделение, а затем - офис Glencore в Гонконге. В 1990 году он сменил Хорстманна на посту главы угольного подразделения компании в Цуге.

Уже тогда его считали одной из восходящих звезд компании, а через несколько лет он закрепил за собой позицию ее будущего лидера. Когда я пришел в компанию, а Иван приехал в Цуг, он уже был звездой", - говорит Йозеф Берманн, который пришел в компанию в 1990 году и впоследствии стал главой алюминиевого подразделения. Рич уже находился на закате своей карьеры, но его внимание привлек молодой голодный торговец углем. Марк всегда говорил мне, после того как я ушел, что он уже видит, что [Глазенберг] - это тот человек, который, по сути, выведет Glencore на новый этап", - вспоминает Берманн.

Глазенберг оставался в стороне, когда в 1992 и 1993 годах Marc Rich + Co охватила междоусобица. Но когда пыль рассеялась и Вилли Стротхотте вышел победителем в борьбе за будущее компании, Глазенберг был на его стороне в качестве одного из дюжины руководителей отделов, которым теперь принадлежал значительный кусок компании.

Стротхотте и Глазенберг, ставшие двумя самыми важными людьми в компании, дополняли друг друга почти комически разными стилями. Высокий, обходительный немец Стротхотте занимал посольский пост во главе Glencore. Он летал по миру на своем частном самолете, одетый в рубашки с монограммами, общался с поставщиками, клиентами и банкирами на полудюжине языков, которыми владел в совершенстве. Он не жил ради работы: иногда он звонил кому-нибудь из топ-менеджеров Glencore и просил их отменить свои встречи на вторую половину дня, чтобы прийти и сыграть с ним в гольф в элитном клубе Schönenberg под Цюрихом, членом которого он являлся.

Глазенберг был полной противоположностью. Невысокий и маленький, с зачесанными назад каштановыми волосами, он был динамо-машиной с воинственным напором, с которым мало кто мог сравниться в Glencore или за ее пределами. С его резким южноафриканским акцентом и грубым, резким стилем разговора, пересыпанным ругательствами, он не имел ничего общего с гладкостью Стротхотта. Одна австралийская газета описала его как "возбудимого терьера". Его не интересовали роскошества, присущие его должности: он без зазрения совести сокращал расходы и в течение многих лет любил хвастаться тем, что у Glencore нет корпоративного самолета. (На самом деле Стротхотту принадлежал один, который он сдавал в аренду компании, а Kazzinc, дочерняя компания Glencore, владела другим). А для Глазенберга работа была всем: по выходным, скучая, он, как известно, обзванивал коллег, чтобы встретиться и поговорить о делах.

Глазенберг принадлежал к другому поколению и происхождению, чем Марк Рич, но эти два человека были во многом похожи. Их объединяла страсть к бизнесу, связанному с торговлей товарами, которая затмевала все остальные аспекты их жизни, стахановская трудовая этика, которая ставила всех остальных в тупик, и личный стиль, основанный скорее на силе воли, чем на обаянии.

Глазенберг, любитель рано вставать, приветствовал коллег, прибывающих в штаб-квартиру Glencore в 8.30 утра, саркастическим "добрый день". Это была та самая шутка, которую Рич несколькими десятилетиями ранее отпускал в адрес своих коллег из Philipp Brothers в Нью-Йорке.

После того как Стротхотте отошел от дел, а Глазенберг в 2002 году занял его место, он стал строить Glencore по своему образу и подобию. Это означало, что в компании все работали в его неумолимом темпе, трейдеры проводили больше времени в дороге, чем со своими семьями, а каждая деталь сделки должна была быть обговорена и переговорена, чтобы выжать из нее несколько дополнительных долларов прибыли. Глазенберг также централизовал власть, покончив с автономией региональных офисов и настояв на том, чтобы старшие трейдеры находились в Бааре, деревне рядом с Цугом, где теперь располагается штаб-квартира Glencore.

Глазенберг также взял на себя роль Стротхотта как управляющего самыми важными отношениями Glencore. За время своего пребывания на посту генерального директора Glencore он подружился с такими олигархами, как Александр Машкевич из Казахстана, и такими политиками, как президент ЮАР Сирил Рамафоса. Он был готов в мгновение ока вскочить в самолет, чтобы сгладить какие-то трудности в контракте или заключить сделку.

Но мало кто из тех, кто работал с ним, сомневается, что для Глазенберга отношения были лишь средством достижения цели. Это касалось и его трейдеров в Glencore. Он звонил им снова и снова, независимо от времени суток, если ему что-то от них было нужно. У него не было терпения на личную жизнь своих сотрудников. И он быстро ополчался против тех, кто, по его мнению, больше не выкладывался на 100 % ради дела Glencore.

Либо ты в семье, либо ты вне ее", - говорит один из бывших сотрудников Glencore. После того как я сказал, что ухожу, Иван больше со мной не разговаривал".

За несколько лет до начала товарного суперцикла Глазенберг начал серию сделок, которые изменили судьбу компании благодаря подъему Китая. В 1994 году, когда мало кто в мире природных ресурсов надеялся на рост цен, он начал покупать угольные шахты для Glencore.

Это было новое направление для компании, которая до недавнего времени занималась торговлей сырьевыми товарами, а не владением производственными активами. На этом этапе не было никакой грандиозной стратегии - цены на уголь были низкими, угольные шахтеры испытывали трудности, и Глазенберг воспользовался этим. Его первая сделка была заключена с Tselentis Mining, семейной угольной компанией в Южной Африке. Glencore покупала уголь у компании и оказывала ей финансовую поддержку; в конце концов она конвертировала свой долг в контрольный пакет акций. В том же году Глазенберг приобрел долю в австралийской шахте Cook Colliery.

Эти первые сделки были небольшими, с инвестициями в 5-10 миллионов долларов каждая. Компания Glencore, все еще испытывавшая трудности из-за своей связи с Марком Ричем, не имела возможности брать долгосрочные займы, поэтому ей приходилось финансировать сделки исключительно за счет собственной нераспределенной прибыли.

Каждый раз, когда приобретался актив, нужно было доказать, что Марк Рич не является акционером компании", - вспоминает Грег Джеймс, который работал над сделками в составе угольной команды Глазенберга. Ни один из банков не оказывал реальной поддержки. Они не понимали, что мы делаем".

Глазенбергом двигал не только оптимизм по поводу будущего угля. Он также с пессимизмом смотрел на будущее трейдинга. Торговая индустрия больше не была уделом нескольких знающих компаний - конкуренция была неумолимой. А поскольку мобильные телефоны, интернет и электронная почта произвели революцию в сфере коммуникаций, преимущество традиционной торговой организации в стиле Philipp Brothers стало исчезать. Содержать офисы в десятках стран мира было дорого, и с каждым годом становилось все меньше уверенности в том, что прибыль от торговли будет достаточной для покрытия этих расходов.

Покупка рудников была одним из способов решения проблемы: теперь трейдеры Glencore получали гарантированный поток товаров для продажи, и им не приходилось перебивать цену конкурентов, чтобы получить их. Я всегда говорил, что торговать сырьем без активов, обеспечивающих торговлю, очень сложно", - говорит сегодня Глазенберг.

Одно дело - купить несколько угольных шахт. Но если бы Glencore удалось накопить достаточное количество шахт, это дало бы еще одно преимущество: влияние на цены, в частности на ежегодные переговоры с японскими электростанциями, где устанавливалась цена на большую часть мирового угля. В то время австралийская угольная промышленность состояла из десятков мелких и средних игроков, а японская энергетическая отрасль была представлена несколькими гигантскими компаниями. Японцам не составило труда доминировать в дискуссии. Если бы Глазенбергу удалось купить достаточно большую долю австралийской угольной промышленности, он смог бы изменить ситуацию.

В 1998 году на рынке угля начался сильный спад, и Глазенбергу выпал шанс. Цена тонны угля упала до самой низкой отметки с середины 1980-х годов. Большая часть угледобывающей промышленности терпела убытки. Глазенберг был убежден, что цены могут только расти. Но в угольной отрасли, где нет фьючерсного рынка, негде было сделать ставку на рост цен. Единственным выходом была покупка целых шахт. Так Глазенберг и поступил. В течение следующих четырех лет он купил более дюжины шахт в Австралии и Южной Африке, а также заключил сделки в Колумбии.

К концу десятилетия Glencore стала крупнейшим в мире поставщиком энергетического угля, реализовав в 2000 году 48,5 миллиона тонн - каждую шестую тонну, проданную на морском рынке. Инвестиции Глазенберга не были рассчитаны на грядущий китайский экономический бум, но вскоре они были преобразованы им. Еще до того, как это произошло, они были достаточно успешными, чтобы вознести его на вершину рейтинга молодых голодных руководителей отделов Glencore. Когда Стротхотте сообщил партнерам, что хочет отойти от повседневного управления компанией, было всего несколько претендентов на его место: Глазенберг; Пол Уайлер, швейцарский глава отдела меди и никеля, работавший в компании с 1970-х годов; и Иан Перкинс, гладкий британский глава отдела глинозема. В течение нескольких недель Стротхотте отвел каждого из руководителей департамента в сторону и спросил их, кто, по их мнению, должен стать его преемником. Конкурс был невелик - Глазенберг был назначен генеральным директором.

В 2001 году ставка Глазенберга на уголь оказалась удачной: к середине года цены выросли на 35 % по сравнению с минимумом. Все чертовски возбуждены из-за угля", - хвастался Глазенберг в одном из интервью. Если его и беспокоило влияние сжигания миллионов тонн угля на климат, он этого не показал. В другом интервью того же года он даже назвал добычу угля Glencore в Австралии "безопасной для окружающей среды".

Китайский бум еще не успел изменить рынок, но угольный бизнес Glencore уже работал. Однако у компании возникла насущная проблема: ей нужно было выкупить 15 % акций, которые Стротхотте продал Roche в 1994 году, чтобы профинансировать выкуп менеджмента у Марка Рича. До сих пор фармацевтическая компания была абсолютно молчаливым инвестором, довольствуясь обещанием гарантированного возврата инвестиций и не принимая никакого участия в делах Glencore.

Но так продолжалось недолго. Согласно первоначальному договору, Roche имела право заставить Glencore выкупить долю - так называемый "пут-опцион" на акции Glencore - в любое время, начиная с ноября 1999 года. Однако было неясно, сможет ли Glencore это себе позволить. Поэтому обе стороны пришли к компромиссу: Roche откладывает свое право на выкуп акций, давая Glencore время до января 2003 года, чтобы найти деньги. Если же она этого не сделает, Roche получит право продать часть или все свои акции "публике или ... другому инвестору", говорится в проспекте эмиссии, опубликованном торговым домом.

Эта мысль была невыносима для трейдеров Glencore. Другой инвестор, скорее всего, будет принимать более активное участие в их бизнесе, чем Рош. Стротхотту пришлось бороться с Марком Ричем за независимость Glencore, и он не собирался ее уступать. А если Roche продаст свои акции публике, Glencore фактически станет публичной компанией. Стротхотту не хотелось быть вынужденным публиковать финансовые отчеты Glencore и отвечать на вопросы о ее деятельности со стороны инвесторов. С культурной точки зрения, я не думаю, что это имеет смысл", - сказал он тогда. Я не думаю, что мы можем работать так, чтобы нам приходилось оглядываться через плечо, я считаю, что у вас должна быть свобода предпринимательства".

Началась гонка по поиску источника денежных средств для выкупа Roche. Цена, о которой договорились обе стороны, составила 494,3 миллиона долларов. Вскоре эта сумма покажется пустяком, но в начале 2000-х годов для Glencore это была значительная сумма денег. Это было больше, чем совокупная чистая прибыль компании в 1998 и 1999 годах. Мы намерены приобрести акции у инвестора [Roche], как только позволит финансовое положение Glencore", - говорится в очередном проспекте эмиссии.

Глазенберг нашел решение проблемы. Торговый дом, подумал он, мог бы объединить все угольные шахты, которые он покупал, в новую компанию. Вместо того чтобы продавать акции Glencore для привлечения денег, он мог бы продать акции угольной империи, которую он только что построил. Glencore собрала бы достаточно денег, чтобы выкупить Roche, а торговому дому пришлось бы раскрывать инвесторам секреты только своего угледобывающего бизнеса, а не всей компании.

Для Glencore это была проверенная и испытанная модель. Торговый дом уже делал нечто подобное, используя компанию, которая в итоге стала Xstrata. Горнодобывающая группа начала свою жизнь в 1926 году, когда она была основана под названием Südelektra в Швейцарии для финансирования проектов по производству электроэнергии в Южной Америке. К 1990 году, когда Марк Рич приобрел контрольный пакет акций, она была практически бездействующим инвестиционным инструментом. Но под властью Рича она приобрела другую функцию. Статус Рича как беглеца от американского правосудия сделал для его компании практически невозможным привлечение долгосрочного финансирования, необходимого для покупки активов, - банки считали его токсичным.

Südelektra предложила решение: Marc Rich + Co, а позже и Glencore, могли использовать ее как средство для привлечения долгосрочных денег и покупки активов, используя при этом меньше собственного капитала. Компания уже котировалась на фондовом рынке Цюриха, поэтому было легко привлечь деньги, продавая акции, а в ее совет директоров входили все представители швейцарского истеблишмента. Поэтому Südelektra, по совету Рича, вложила деньги в нефтяное месторождение в Аргентине, чилийскую лесную компанию и южноафриканский феррохромный бизнес.

В течение многих лет эта компания, зарегистрированная в Цюрихе, была основным способом покупки активов для Марка Рича и Ко. Затем, когда в 1994 году трейдеры выкупили последние акции Марка Рича, Glencore сама была принята обратно в международную финансовую систему. После ухода Марка Рича переименованная компания получила возможность привлекать более широкий круг кредиторов. Теперь трейдерам вроде Глазенберга больше не нужно было использовать Südelektra как средство для покупки активов. Тем не менее они не забыли, насколько полезной может быть эта структура.

Глазенберг, столкнувшись с необходимостью расплатиться с Roche, попытался создать новую версию старой структуры Südelektra с помощью накопленных им угольных активов. Он начал работать над первичным размещением акций угольных шахт на Австралийской фондовой бирже, объединив активы в новую компанию под названием Enex. Для Glencore это был идеальный маневр: помимо привлечения необходимых денег, она сохранила бы примерно треть акций своих угольных шахт и продолжала бы торговать добытым на них углем.

Глазенберг выбрал почти идеальный момент: мало кто из инвесторов предвидел, что это произойдет, но цены на уголь вскоре взлетят до небес, поскольку спрос в Китае резко возрастет, а страна, которая на тот момент все еще была крупным экспортером угля на мировой рынок, начнет импортировать все больше и больше.

Но время было выбрано не совсем удачно. Гениальный план Глазенберга был сорван, когда 11 сентября 2001 года террористы захватили два самолета и влетели в здание Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Другой самолет врезался в Пентагон в Вашингтоне, а четвертый разбился в сельской местности Пенсильвании. Это была самая страшная террористическая атака на территории США за всю историю, и она была совершена в самом сердце Уолл-стрит. Финансовые рынки остановились.

10 сентября Глазенберг вместе со своей командой находился в Нью-Йорке, где встречался с потенциальными инвесторами для проведения IPO Enex. Вечером он вылетел обратно в Швейцарию и вернулся в офис Glencore в Бааре, где был ранний полдень 11 сентября, когда зазвонил телефон.

Это был Грег Джеймс, специалист по финансам угольного департамента, который общался с инвесторами на другом конце света, в Сиднее. Посмотрите, что происходит на CNN, - сказал ему Джеймс. Листинг отменен".

Команда Glencore и ее банкиры провели пару недель, пытаясь оживить IPO Enex, но события 11 сентября нагнали холод на финансовые рынки.

Неудачный выход на биржу угольной компании был не единственной головной болью Glencore в то время. Xstrata, в которую к этому времени была переименована Südelektra, также испытывала трудности. В начале того года она заняла 600 миллионов евро на покупку Asturiana de Zinc, одного из крупнейших в мире производителей цинка, расположенного на севере Испании. Для погашения займа компания планировала выпустить дополнительные акции в Швейцарии. Но спад на рынке акций привел к тому, что этот план тоже был приостановлен, и компания была готова нарушить ковенанты с кредиторами, что могло заставить Glencore оказать финансовую поддержку. Мы были платежеспособны, но, конечно, нигде не укладывались в ковенанты", - говорит Мик Дэвис о компании, которую он возглавил в середине 2001 года.

Дэвис и Глазенберг были старыми знакомыми: Дэвис вел семинары в Университете Витватерсранда, когда Глазенберг был его студентом, и эти два человека узнали друг друга. Два десятилетия спустя они оказались по разные стороны угольных сделок в Колумбии и Южной Африке. Когда Глазенберг и Стротхотте искали нового генерального директора для Xstrata, его имя было на слуху.

Теперь Дэвис пытался найти способ вывести Xstrata из финансового кризиса, одновременно извлекая выгоду из сырьевого бума, который он предвидел. Глазенберг все еще пытался найти способ привлечь деньги, чтобы выкупить долю в Glencore, принадлежащую Roche.

Через несколько недель после терактов 11 сентября Дэвис прилетел в Баар, чтобы представить Глазенбергу и Стротхотту своего нового финансового директора Тревора Рида. В самолете, возвращавшемся в Лондон, Дэвис и Рид начали обсуждать затруднительное положение своей новой компании. Внезапно им пришла в голову идея решить проблемы и Xstrata, и Glencore одной сделкой. Дэвис схватил лист бумаги и начал набрасывать детали: Xstrata купит угольный бизнес, который Glencore не удалось вывести на биржу, и продаст акции новым инвесторам в Лондоне, чтобы профинансировать покупку. Он быстро записал несколько ключевых цифр: сколько они заплатят Glencore за шахты и сколько денег им придется привлечь для этого.

Когда самолет приземлился, Дэвис позвонил Глазенбергу и Стротхотту и сообщил им, что возвращается в Баар. Заручившись поддержкой нескольких лондонских управляющих фондами, которые заявили ему, что поддержат потенциальную продажу акций, Дэвис приступил к переговорам с Глазенбергом о покупке шахт.

Это был первый из серии напряженных переговоров между двумя мужчинами в течение следующих одиннадцати лет, которые завершились одним из крупнейших и наиболее ожесточенных слияний в истории лондонского рынка. Это были сложные отношения: Дэвис управлял Xstrata как независимой компанией, но Глазенберг фактически имел право последнего голоса во всех важных решениях, благодаря большому пакету акций горнодобывающей компании, принадлежащему Glencore.

Однако сейчас им нужно было договориться о том, сколько Xstrata заплатит Glencore за угольные шахты. Глазенберг продолжал торговаться, говоря Дэвису, что может вернуться к первоначальному плану IPO Enex в Австралии, пока, наконец, Стротхотте не вмешался, чтобы выйти из тупика.

19 марта 2002 года Xstrata продала акции на 1,4 миллиарда долларов новым инвесторам в Лондоне, использовав эти деньги и дополнительные акции для покупки угольных активов у Glencore. Некоторое время казалось, что Глазенберг выиграл переговоры. Glencore использовала деньги, полученные от Xstrata, для выкупа своих акций у Roche, завершив сделку в ноябре. Цена на уголь упала, и ценник в 2,57 миллиарда долларов, который Xstrata заплатила за австралийские и южноафриканские угольные предприятия Glencore, показался ей неподъемным.

Но вскоре оптимизм Дэвиса по поводу грядущего сырьевого бума оправдался. Когда цена на уголь выросла с менее чем 25 долларов за тонну в середине 2002 года до почти 40 долларов к концу 2003 года, Дэвис оказался на , чтобы воспользоваться этим преимуществом. Оглядываясь назад, можно сказать, что Глазенберг продал дешево. Суперцикл, возглавляемый Китаем, должен был изменить судьбы Xstrata и Glencore, а вместе с ними и всей индустрии торговли сырьевыми товарами.

"Нам нужно вывести XSTRATA на территорию "большого взрыва", - писал Дэвис в своей служебной записке в июне 2001 года, излагая двухэтапный план по переводу компании в высшую лигу горнодобывающей промышленности. Во-первых, он попытается расширить базу инвесторов компании и поднять ее стоимость примерно до 2-2,5 миллиардов долларов, что даст ей возможность заключить сделку "большого взрыва". Цель заключалась в том, чтобы в течение трех лет превратить Xstrata в компанию с капиталом в 5 миллиардов долларов.

Воодушевленные оптимизмом Дэвиса в отношении Китая, сотрудники Xstrata занялись поиском компаний для покупки. Даже когда в 2002 и 2003 годах цены на сырьевые товары начали расти, большинство руководителей горнодобывающей промышленности, все еще ощущавших на себе шрамы экономического спада, с опаской относились к ставкам на бум. Цена фьючерсов на такие металлы, как медь, с поставкой через два, три или пять лет была ниже спотовых цен - это состояние известно как "бэквордация", - и большинство руководителей горнодобывающих компаний исходили из того, что цены действительно будут падать. Так же поступила и команда Xstrata: они просто предположили, что цены будут падать немного медленнее.

Мы исходили из того, что цены на сырьевые товары будут оставаться высокими еще долгое время", - вспоминает Дэвис. У нас не было агрессивных предположений о том, какими будут цены в долгосрочной перспективе". Но обратная динамика, на которую опиралась промышленность, была сформирована на основе предположений о падении цен на сырьевые товары с обрыва по сравнению с преобладающей спотовой ценой. Мы откладывали падение цен и предполагали более медленное возвращение к среднему уровню".

Не прошло и нескольких месяцев с момента заключения сделки по покупке угольных шахт Glencore, как он объявил конкурс на поглощение Mount Isa Mines, австралийского производителя меди, свинца и цинка, и в итоге купил компанию за сумму чуть более 2 миллиардов долларов. Другие шахтеры рассматривали возможность сделать встречное предложение, но ни один из них не смог сравниться с ценой Дэвиса.

Некоторые руководители Glencore, чьи сбережения были привязаны к акциям Glencore, в первые годы бума были более осторожны, чем Дэвис, в отношении перспектив. Вилли Стротхотте, патриарх компании, который уже начал подумывать о пенсии, высказал сомнения по поводу сделки с Mount Isa Mines, и Глазенбергу потребовалось уговорить его. Телис Мистакидис, гиперактивный грек, который был главным трейдером компании по меди, в это время даже хеджировал часть добычи меди Glencore - по сути, ставя на то, что высокие цены могут не продержаться долго.

Но вскоре всякая осторожность была забыта. К концу 2003 года Дэвис более чем достиг своей цели в отношении Xstrata: компания, стоимость которой в середине 2001 года составляла всего 450 миллионов долларов, теперь стоила 7 миллиардов долларов. На пике в 2008 году ее рыночная стоимость составила бы 84,2 миллиарда долларов, что сделало бы ее пятой по стоимости горнодобывающей компанией в мире.

Ставка Глазенберга на покупку активов десятилетием ранее принесла Glencore прибыль, которая превзошла даже золотые годы Марка Рича. В 2003 году чистая прибыль компании впервые превысила 1 миллиард долларов, в следующем году она составила более 2 миллиардов долларов, а в 2007 году торговый дом заработал 6,1 миллиарда долларов.

Glencore была не одинока. Примерно к 2003 году сырьевые трейдеры по всей отрасли начали осознавать, что Китай оказывает преобразующее воздействие на их рынки.

В Коннектикуте Энди Холл начал терять энтузиазм к торговле нефтью. К этому времени, благодаря серии слияний, Phibro стала частью Citigroup. Холл, которому наскучил нефтяной рынок, годами лишенный фейерверков первой войны в Персидском заливе, проводил все больше времени, участвуя в соревнованиях по гребле и собирая свою коллекцию произведений искусства.

Его заставил действовать Роберт Рубин, который пришел в Citigroup после ухода с поста министра финансов США. Рубин попросил Холла подготовить презентацию о перспективах нефтяного рынка для группы ведущих трейдеров банка. Холл, находившийся в то время на регате в Калифорнии, начал подсчитывать цифры о перспективах спроса и предложения нефти на ближайшие несколько лет.

Я действительно был потрясен", - вспоминает он. Я подумал: "Ничего себе, это невероятно - темпы роста китайского импорта. А потом я начал проверять все данные о поставках и копаться в том, что делают нефтяные компании с точки зрения пополнения запасов, и все это просто не сходилось".

Как и Мик Дэвис, Энди Холл считал, что на фьючерсном рынке все идет не по плану. К середине 2003 года спотовые цены на нефть выросли в три раза по сравнению с минимумом 1998 года и составляли почти 30 долларов за баррель. Но фьючерсы на поставку через несколько лет все еще торговались ниже 25 долларов.

Холл решил вложить все силы. Он попросил своих боссов в Citigroup дать ему больше капитала для игры - в соответствии со статистической концепцией "стоимость под риском". Это были годы бума на Уолл-стрит, и они быстро согласились. И тогда Холл сделал самую крупную ставку в своей жизни на фьючерсы на нефть с длинными сроками погашения.

В Лондоне ветеран торговли металлами Майкл Фармер тоже подумывал о том, чтобы отказаться от торговли сырьевыми товарами. Более десяти лет он доминировал на мировом рынке меди, сначала как глава отдела меди в Philipp Brothers, а затем как руководитель подразделения Metallgesellschaft по торговле физическими металлами. Теперь, после того как компания Enron купила MG, а затем обанкротилась, он остался без работы.

Рожденный свыше христианин, Фармер начал свою карьеру в шумной компании, которая была торговой площадкой Лондонской биржи металлов. После банкротства Enron он поступил на теологические курсы и подумывал о том, чтобы стать священником, но его убедил вернуться к торговле сырьевыми товарами давний коллега и единомышленник Дэвид Лилли.

Двое мужчин, получивших прозвище "отряд Бога", вскоре столкнулись с проблемой, которая оказалась благословением. Мы обзвонили все физические предприятия, но меди нигде не было, и мы постепенно узнали, что быстрый рост Китая привел к дефициту в их промышленности", - вспоминает Фармер. Если им и нужны были еще какие-то признаки того, что рынок вот-вот взлетит вверх, то теперь они их получили. Под названием Red Kite они начали делать ставки на то, что цены на медь вырастут, и заработали целое состояние.

В Гонконге британский выпускник средней школы и бывший хиппи, который много лет рассказывал о Китае, тоже увидел, что его предсказания сбываются. Ричард Элман учился своему ремеслу, покупая и продавая металлолом в Ньюкасле, Сан-Франциско и Токио, и в итоге возглавил гонконгский офис Philipp Brothers, а затем в 1986 году создал собственную компанию Noble Group.

Элман говорит, что привык к тому, что друзья "терпеливо выслушивают мои мечты о Нобле, закатывая глаза". Но когда в 2001 году Китай вступил в ВТО, он понял, что его момент настал. Я думаю, что это одна из самых значительных вещей, произошедших в мировой торговле за многие-многие годы", - восторгается он.

Прошло совсем немного времени, и вся индустрия торговли сырьевыми товарами проснулась от трансформационного воздействия роста Китая. И не только сырьевые трейдеры подхватили эту идею - шахтеры, бурильщики нефти, фермеры, финансисты, а вскоре и широкая общественность стали обращать внимание на удивительное движение цен на сырьевые товары. К 2005 году термин "суперцикл" стал популярным на Уолл-стрит, привлекая на сырьевые рынки широкий круг инвесторов.

Золотая лихорадка продолжалась, и любой, кто мог получить надежные поставки сырья, гарантированно разбогател.

Нефтедоллары и клептократы

Никто и бровью не повел, когда весенним днем 2002 года Муртаза Лакхани вошел в офис компании Glencore в Бааре.

Бизнесмен пакистанского происхождения, сметливый человек со взглядом-бусинкой и склонностью к двухцветным рубашкам, присоединился к потоку опрятно одетых сотрудников, вливающихся в коробчатое здание штаб-квартиры крупнейшего в мире сырьевого трейдера.

На заре сырьевого бума в неприметном стеклянном холле Glencore можно было встретить самых разных персонажей - от олигархов из Средней Азии и африканских магнатов до строго одетых руководителей крупнейших банков мира. И в любом случае Лакхани был завсегдатаем. С гордостью называя себя "человеком Glencore в Багдаде", он посетил Glencore как минимум четыре раза только за первую половину 2002 года.

В этот раз, 15 мая, Лакхани миновал небольшую приемную и вошел в кабинет. Нет никаких записей о том, кто с ним встречался и как долго длилась беседа. Известно лишь то, с чем он ушел. Это зафиксировано в официальном чеке Glencore: кассовый чек № 7165, подтвержденный подписью кассира компании. Сумма, однако, была далеко не незначительной: 415 000 долларов наличными весом около четырех килограммов - достаточно, чтобы заполнить небольшой портфель.

Следующая остановка Лахани была на другом конце Швейцарии. Через два дня после визита в Glencore он зашел в дипломатический офис Ирака в Женеве, расположенный примерно в трех часах езды от Баара на машине. Он пришел туда, чтобы сделать депозит. Наличными. Сумма: $400,000.

Согласно иракским официальным документам, этот платеж должен был покрыть "надбавку" - то, что официальные лица в ООН считают незаконным, - выплаченную Багдаду в обмен на нефтяные контракты, которые в конечном итоге были выгодны Glencore.

В том году Лакхани совершил это путешествие несколько раз, всегда с похожим грузом. 24 января он покинул офисы Glencore с 170 850 евро. 24 апреля он забрал еще 230 000 евро. А 10 июня он покинул здание с 190 000 долларов. В общей сложности расследование, проведенное по поручению ООН, показало, что Лакхани заплатил чуть более 1 миллиона долларов в виде "надбавок за нефть, финансируемую и доставляемую Glencore".

Компания всегда отрицала свою осведомленность о незаконных платежах. Но она не могла отрицать, что передала Лахани крупные суммы наличными. Луис Альварес, отвечавший в Glencore за иракскую нефть и ставший главой отдела торговли сырой нефтью, позже заявил следователям ООН, что он устно порекомендовал Лакхани так называемый "гонорар успеха" в размере 300 000 или 400 000 долларов. Но другой топ-менеджер компании, глава отдела операций с сырой нефтью, заявил следователям, что, насколько ему известно, Glencore никогда не выплачивала бонусы такого размера наличными. А сам Лакхани заявил следователям ООН, что периодически получал от Glencore наличные для выплаты надбавок.

Лахани был естественным в мире торговли нефтью, он чувствовал себя одинаково комфортно как в президентском дворце богатого нефтью мегаломана, так и в изысканном и сдержанном мире швейцарских финансов. Он родился в Карачи, Пакистан, но вырос в Лондоне и Ванкувере. Будучи прирожденным артистом, он устраивал концерты для дипломатического корпуса в своем бунгало в богатом районе Багдада. Позже в Эрбиле, полуавтономном курдском регионе на севере Ирака, он устраивал вечеринки с шампанским и морепродуктами, доставленными из Дубая, где гости глазели на его коллекцию картин Сальвадора Дали.

Роль Лакхани была смесью роли дилера и дипломата. Таких людей, как Лакхани, называют "посредниками", "агентами" или "фиксерами" (Лакхани предпочитает слово "консультант"), их нанимают сырьевые трейдеры за их связи и способность налаживать отношения в сложных уголках мира, где у торговцев может не быть полноценного штатного офиса. Кроме того, им платят как внешним подрядчикам, а не штатным сотрудникам, что дает торговым домам дополнительную защиту на случай, если что-то пойдет не так. Однажды Лакхани так охарактеризовал свою роль: "Я пачкаю руки".

В начале 2000-х годов Лакхани за ежемесячное вознаграждение в 5 000 долларов представлял интересы Glencore "по приобретению иракской сырой нефти".

Это был момент, когда приобретение нефти стало ключом к успеху для такой торговой компании, как Glencore. После десятилетия застоя цен китайский экономический бум только начинал переворачивать нефтяной рынок с ног на голову. С ростом цен деньги потекли в казну всех, у кого была нефть, что дало возможность новому поколению нефтяных баронов и клептократов. Арабские принцы, конголезские губернаторы, российские олигархи и казахские политики - все они заполонили отели и ночные клубы лондонских Мейфэр и Найтсбридж, а также отели на берегу озера в Швейцарии. Для обслуживания этого нового класса мультимиллионеров возникла целая индустрия юристов, бухгалтеров и банкиров.

Но никто не сыграл более важную роль в их восхождении, чем сырьевые трейдеры. Именно трейдеры обеспечивали продажу нефти на мировых рынках. И именно трейдеры обеспечивали поступление долларов на соответствующие банковские счета. Лидеры таких богатых нефтью стран, как Россия, Оман и Венесуэла, становились все увереннее на мировой арене, и в немалой степени благодаря сырьевым трейдерам.

Зависимость была взаимной. Впервые за долгие годы нефть оказалась в дефиците. Трейдеры были вынуждены рыскать по всем уголкам мира в поисках лишних баррелей, отправляясь куда угодно и имея дело с кем угодно.

Саддам Хусейн, хитрый иракский лидер, уловил возможность.

После окончания войны в Персидском заливе в 1991 году США и их союзники убедили Организацию Объединенных Наций сохранить эмбарго на иракскую нефть, чтобы держать Саддама в узде. Без нефтяных денег иракский правитель не смог бы позволить себе новые военные авантюры, такие как вторжение в Кувейт. Но отсутствие нефтяных денег ударило и по остальной экономике страны, в результате чего иракский народ страдал от нищеты и недоедания. К 1995 году в Ираке разразился полномасштабный гуманитарный кризис, и Вашингтон и его союзники смирились.

ООН создала программу "Нефть в обмен на продовольствие": Ирак мог продавать свою нефть на международном рынке, но все вырученные средства поступали на счет в Нью-Йорке, контролируемый ООН, и на эти деньги покупались продукты питания, медикаменты и некоторые другие предметы первой необходимости. Для международного сообщества это был способ держать Саддама под контролем и одновременно ослабить разрушительное воздействие санкций на иракский народ.

Первыми в очереди за иракской нефтью стояли сырьевые трейдеры: Оскар Уайатт, основатель Coastal Petroleum, получил первый груз после снятия эмбарго в 1996 году. Он был старой рукой в Ираке: именно Уайетт отправился в Багдад в разгар войны в Персидском заливе в 1990 году, чтобы спасти американцев, которых Саддам использовал в качестве живого щита. Вскоре к нему присоединились другие трейдеры и нефтяные компании, искавшие более дешевые источники нефти на жестких рынках конца 1990-х годов.

В течение первых четырех лет программа "Нефть в обмен на продовольствие" работала относительно гладко. Ирак распределил часть нефтяных контрактов между своими политическими союзниками, которые выступали против программы санкций: их получила Коммунистическая партия России, а также несколько политиков из Франции, которые выступали за отмену санкций. Нефть продавалась немного ниже рыночной цены, что позволяло тем, кто получил ассигнования, перепродавать их трейдерам с прибылью. Но нефтедоллары, как и положено, поступали на счет, контролируемый ООН.

Багдад получил шанс поиграть с этой системой после того, как в 2000 году благодаря экстраординарному спросу со стороны Китая цены на нефть значительно выросли. На встрече ОПЕК, состоявшейся той осенью в Вене, иракские чиновники распространили среди покупателей нефти сообщение: если они хотят и дальше получать грузы нефти, им нужно будет платить "надбавку" непосредственно Багдаду, через посольства Ирака и зарубежные банковские счета, контролируемые иракским правительством. Размер надбавки составлял несколько центов с каждого барреля нефти, но представители ООН, отвечающие за программу "Нефть в обмен на продовольствие", предупредили трейдеров, что это незаконно. Большинство покупателей по требованию наваляли и больше не получали иракской нефти. Другие находили способы продолжать закупки.

То, что произошло дальше, стало предметом обширного расследования ООН под председательством бывшего главы Федеральной резервной системы США Пола Волкера.

В 623-страничном докладе, опубликованном в 2005 году, содержится один из самых полных аналитических материалов о мутной подноготной мира торговли нефтью, расцветшего в эпоху растущих цен и легко доставшегося богатства. Следователи опрашивали трейдеров, политиков и банкиров; они получили копии банковских переводов, контрактов и электронных писем. Решающее значение для расследования имели скрупулезные отчеты иракского правительства обо всех незаконных наценках, выплачиваемых сырьевыми трейдерами, которые стали доступны следователям ООН после свержения Саддама Хусейна в результате вторжения США в 2003 году.

В отчете подробно, баррель за баррелем и банковский перевод за банковским переводом, описывается, как иракская торговля нефтью ушла в тень после того, как Багдад начал требовать надбавки.

Нефть передавалась от одной компании к другой через сеть практически анонимных организаций, зарегистрированных в налоговых убежищах. Trafigura использовала готовую багамскую компанию Roundhead; Vitol направляла платежи через таинственную фирму с Британских Виргинских островов Peakville Limited, в электронных переводах которой в качестве контактного лица был указан главный бухгалтер Vitol в Женеве; Oscar Wyatt платила через две компании на Кипре, созданные сразу после введения надбавок.

Glencore пошла еще более сложным путем: она купила нефть, которую иракцы выделили зарегистрированной в Панаме компании под названием Incomed Trading Corporation. В своем ответе следователям ООН компания Glencore заявила, что в ее покупках иракской нефти не было ничего предосудительного.

Мировому сообществу было известно и принято, что иракский режим выделял нефть своим политическим друзьям и союзникам", - заявила компания Glencore через своего адвоката. В то время в мировом сообществе преобладало понимание того, что получатели нефтяных ассигнований вознаграждались режимом за их лояльность и политическую поддержку, а не потому, что они платили режиму надбавки."

Однако компания Incomed была связана скорее с Glencore, чем с Багдадом. Она принадлежала родственникам Луиса Альвареса, главного иракского нефтетрейдера в Glencore и того самого человека, который, по его словам, санкционировал выплату Лахани гонорара за успех в размере 400 000 долларов. Отец Альвареса был главным акционером Incomed, а его мать - председателем совета директоров компании.

Расследование ООН привело к выводу, что Лакхани заплатил "примерно 1 миллион долларов" в виде надбавок по двум контрактам компании Incomed Trading с Багдадом. Из них около 710 000 долларов были выплачены наличными, внесенными в представительство Ирака при ООН в Женеве, причем наличными, которые Лакхани получил от Glencore. В отдельном расследовании, известном как отчет Дюльфера, Glencore называлась одним из "наиболее активных покупателей" иракской нефти и приводились иракские записи, согласно которым Glencore выплатила 3 222 780 долларов в виде "незаконных надбавок" за время действия программы "Нефть в обмен на продовольствие".

В общей сложности иракский режим заработал 228,8 миллиона долларов в период с 2000 по 2002 год - годы, когда он использовал незаконную схему нефтяных надбавок, - на многочисленных сырьевых трейдерах и нефтяных компаниях. Саддам Хусейн следил за тем, чтобы Ирак держал цену на свою нефть как можно ниже, чтобы у нефтетрейдеров оставалось место для выплаты Багдаду надбавок.

Glencore всегда отрицала, что осуществляла или санкционировала незаконные платежи иракскому правительству. И компания никогда не обвинялась в каких-либо правонарушениях, связанных с программой "Нефть в обмен на продовольствие" - ни Лахани, ни Альварес, ни другие сотрудники или представители Glencore. Поскольку компания базируется в Швейцарии, ответственность за возможного судебного преследования на основании доклада ООН лежала на швейцарских властях, и такового не последовало.

Спустя годы на вопрос о его роли Лахани ответил через пресс-секретаря, что его "попросили принять участие в интервью с правительством США, чтобы помочь ему в расследовании, и он добровольно оказал свою помощь". С 2006 года господин Лакхани больше не имеет отношения к этому делу", - сказал представитель.

Glencore, похоже, не видела ничего плохого в том, что Альварес получал иракскую нефть через компанию, принадлежавшую его отцу и возглавляемую его матерью. Более того, она назначила его руководителем всех своих операций по торговле сырой нефтью. Когда Glencore разместила акции на Лондонской фондовой бирже, Альварес стал одним из крупнейших акционеров компании с пакетом акций стоимостью 550 миллионов долларов в 2012 году. =

Другие сырьевые трейдеры, первоначально выступив с отрицанием, в конце концов признали свою причастность к схеме "нефть в обмен на продовольствие". После расследования Волкера компания Vitol признала себя виновной в США в крупных хищениях и выплатила 17,5 млн долларов в виде штрафов и реституции. Как и Glencore, компания не выказала явного недовольства сотрудниками, участвовавшими в схеме. И трейдер, отвечавший за работу с иракской нефтью, и бухгалтер, упомянутый в докладе ООН, продолжали работать в Vitol или связанных с ней компаниях еще много лет.

Компания Trafigura признала себя виновной в обмане, заявив, что нефть, которую она продавала в США, соответствовала программе "Нефть в обмен на продовольствие".

Американские торговцы понесли самое суровое наказание. Оскар Уайатт, владелец Coastal Petroleum, был приговорен к одному году тюремного заключения, а его друг Дэвид Чалмерс, владелец Bayoil, - к двум годам.

Скандал с "нефтью в обмен на продовольствие" стал символом новой эры дефицита в сырьевом секторе. В течение следующего десятилетия низкие цены станут далеким воспоминанием, а сырьевые трейдеры будут падать друг на друга, чтобы заполучить драгоценное сырье, необходимое для питания Китая и других развивающихся рынков, казалось бы, безграничных аппетитов на сырьевые товары. А нефть была самым ценным ресурсом из всех.

Во второй половине 2003 года и в 2004 году сырьевой бум действительно набрал обороты. Нефтяная промышленность уже работала почти на полную мощность. Почти два десятилетия низких цен привели к сокращению инвестиций в нефтяные месторождения, трубопроводы и нефтеперерабатывающие заводы, поэтому новых поставок не хватало для удовлетворения растущего мирового спроса, который в 2004 году вырос больше всего с 1978 года. Цены впервые со времен первой войны в Персидском заливе превысили отметку 40 долларов за баррель, а затем впервые в истории превысили 50 долларов (см. график на странице 334).

Во многом это было повторение 1970-х годов. Политики стран-потребителей проявляли такое же беспокойство, когда ОПЕК вновь обрела свою власть. Цена на бензин стала главной темой новостных выпусков. Звучали апокалиптические предупреждения об исчерпании мировых запасов нефти.

А для трейдеров гонка за нефтью означала новую эру богатства. Растущий китайский спрос требовал резкого увеличения китайского импорта, а это означало, что нужно было перевозить больше товаров по всему миру. В период с 2000 по 2008 год мировая торговля нефтью выросла на 27,2 %. Это более чем в два раза превысило темпы роста спроса на нефть за тот же период. Это, в свою очередь, означало рост бизнеса для трейдеров, основной деятельностью которых была международная транспортировка товаров.

Взлет цен изменил и способ зарабатывания денег сырьевыми трейдерами. Это было время, когда срабатывала чистая и простая спекуляция: рынок явно шел вверх. В отличие от 1970-х годов, теперь можно было делать ставки на цену нефти на фьючерсных рынках, и многие так и поступали. С 2001 по 2008 год среднегодовая цена на нефть марки Brent росла каждый год - это самая длинная полоса ежегодного роста цен в истории нефтяной промышленности, начиная с 1861 года.

Но спекуляции были не единственным способом, с помощью которого растущие цены делали торговый бизнес более прибыльным. В некоторых случаях долгосрочные контракты, подписанные трейдерами годами ранее, неожиданно стали чрезвычайно выгодными. Например, компания Glencore могла покупать глинозем у Jamaica по фиксированной цене в рамках долгосрочного контракта, который был перезаключен в 2000 году. Когда цены взлетели, сырьевой трейдер платил за глинозем менее половины рыночной цены.

Даже товарные сделки, заключенные по рыночным ценам, стали очень выгодными в период бума. Это объясняется тем, что большинство контрактов на поставку физических товаров включают определенный допуск на количество, позволяющий трейдеру купить или поставить оговоренный тоннаж плюс-минус несколько процентов. В обычные времена этот допуск, известный на отраслевом жаргоне как "опцион", означал, что трейдер не нарушит контракт, если окажется, что партия товара оказалась немного больше или меньше запланированной - вполне понятная возможность в крупном логистическом бизнесе.

Но когда цены взлетели, эта опциональность приобрела огромную ценность: трейдер мог купить немного больше у своего поставщика в то время, когда на него был большой спрос, или поставить немного меньше покупателю в то время, когда другие были готовы заплатить премию, чтобы заполучить нужные им товары. Или же трейдер может получить выгоду от своего опциона с обеих сторон.

Представьте, что трейдер заключил долгосрочный контракт с производителем и потребителем нефти, скажем, на один миллион баррелей в месяц. Цена для каждого контракта одинакова: средняя цена за месяц. По каждому контракту трейдер имеет допуск на объем в 10 %. Если бы цены на нефть были абсолютно неизменными, трейдер, несомненно, потерял бы деньги: он продавал бы нефть по той же цене, что и покупал, а значит, получал бы нулевую прибыль, не считая расходов на доставку и финансирование.

Но на растущем нефтяном рынке трейдер может использовать опцион в контракте, чтобы получить прибыль. Для производителя он максимизирует объем по контракту, получив 1,1 миллиона баррелей - на 10 % больше, чем обычно. Для потребителя он минимизирует объем по своему контракту, поставив всего 900 000 баррелей, или на 10 % меньше, чем обычно. Разница - 200 000 баррелей - может быть перепродана. Рынок растет, поэтому к концу месяца цена будет выше среднемесячной, и трейдер перепродаст свои 200 000 баррелей с прибылью.

До 2000-х годов лишь немногие поставщики и покупатели товаров понимали ценность такого опциона для трейдеров - в конце концов, в эпоху, предшествовавшую суперциклу, вызвавшему резкий рост цен, он не имел такой ценности. Но когда цены взлетели, эта возможность стала лицензией на печатание денег. Тон Кломп, который помогал создавать одну из начинающих трейдерских компаний эпохи суперцикла, Mercuria, после карьеры в торговле нефтью в Cargill и Goldman Sachs, вспоминает, что "в старые добрые времена" трейдеры могли пользоваться контрактами с большими допусками: стандартный контракт на нафту, продукт нефтепереработки, используемый в нефтехимической промышленности, позволял поставить от 17 000 до 25 000 тонн по выбору трейдера. Господи Иисусе. Это же куча свободных денег, если вы знаете, как оптимизировать эти допуски", - говорит он.

Этому способствовали и настроения эпохи бума, когда покупатели больше беспокоились о нехватке сырья, чем о том, чтобы торговаться за последние несколько центов в цене. Мир взывал к сырьевым товарам. Нефтеперерабатывающие заводы, столкнувшиеся с высоким спросом на бензин, дизельное топливо и другие продукты, были готовы платить за них большие деньги, чтобы получить грузы сырой нефти и тем самым удовлетворить спрос своих клиентов.

Для торговцев это был призыв к действию. Они отправились на поиски ресурсов, которые охватили все страны мира. Они отправились в новые нефтяные страны, такие как Чад и Судан, которые впервые экспортировали нефть, и к уже состоявшимся производителям, которые собираются увеличить объемы добычи, таким как Россия, Азербайджан, Казахстан, Йемен, Бразилия, Экваториальная Гвинея и Ангола.

Этот процесс еще больше втягивал торговцев в мир олигархов, деспотов и диктаторов, разбогатевших на сырьевом буме. Они создавали союзы, а иногда и совместные предприятия с влиятельными местными лицами. Некоторые торговцы нарушали закон, как показал скандал "Нефть в обмен на продовольствие". Другие же действовали в самых разных ситуациях: войны, государственные перевороты, коррумпированные правительства и хаотичные государства. И все это в стремлении заполучить природные ресурсы.

Чем сложнее страна, тем больше возможностей для роста", - объясняет Боб Финч, бывший руководитель Vitol, который был одним из ведущих деятелей компании в 2000-х годах.

Все, кто имел доступ к сырьевым товарам, внезапно оказались в привилегированном положении благодаря китайскому буму спроса. Компании, которые раньше были мелкими игроками на мировых сырьевых рынках, внезапно стали звездами, управляющими ресурсами на десятки миллиардов долларов в год. Это был не просто прибыльный бизнес - в мире, где сырьевые товары были дефицитом, а аппетит Китая казался ненасытным, способность трейдеров обеспечивать движение товарных потоков превратила их в важнейший винтик глобальной экономики.

Сочетание больших денег и стратегического значения обеспечило торговцам важную политическую роль во многих частях света. Их способность обеспечивать приток денег в казну богатых нефтью государств делала их могущественными союзниками. Это инстинктивно понял Саддам, который начал требовать "откаты" за продажу нефти Ираку. Это было верно и для России, где все более мускулистый Кремль нуждался в дружественных трейдерах, чтобы гарантировать, что его нефть будет продаваться даже в моменты политической напряженности.

Из этой реактивной смеси мира, отчаянно нуждающегося в нефти, и нефтедобывающих компаний, жаждущих денег, возникли две компании, которые всего за несколько лет вырвались в высшую лигу мировой торговли нефтью. Во многих отношениях они стали олицетворением нефтяного рынка 2000-х годов - оппортунистические, с хорошими связями, связывающие быстрорастущих производителей нефти на развивающихся рынках с ненасытным спросом Китая. Это были Mercuria и Gunvor.

Эти две компании появились на просторах бывшего Советского Союза в 1990-х годах, примерно в то же время, когда Дэвид Рубен превратил Trans-World в крупнейшего в мире торговца алюминием. Но для Mercuria и Gunvor настоящий звездный час наступил не в 1990-х, а в 2000-х годах, когда они стали важнейшими поставщиками российской нефти, помогая поддерживать приток миллиардов долларов в казну Кремля, что дало молодому президенту Путину уверенность в себе и позволило ему более решительно действовать на мировой арене.

Mercuria зародилась после распада Советского Союза, когда два музыканта советского происхождения по имени Вячеслав Смолоковский и Григорий Янкилевич занялись торговлей нефтью. В 1980-х годах они зарабатывали на жизнь игрой на гитаре и фортепиано в ресторанах и клубах Москвы. Они эмигрировали в Польшу и занимались небольшим бизнесом по покупке и продаже компьютерного оборудования и другой бытовой техники, когда один из их клиентов в отдаленном сибирском нефтяном городке сделал им предложение: не хотят ли они заняться торговлей нефтью? Он получил экспортную лицензию - редкую и ценную вещь в начале 1990-х годов. Оба трейдера отказались. Они ничего не смыслили в нефти. Но он был убедителен. Он сказал, что мы будем учиться вместе, - вспоминал позже Янкилевич.

Так они перешли от холодильников к танкерам с нефтью. Вернувшись в Польшу, они заключили сделку с одним из переживающих трудности нефтеперерабатывающих заводов и вскоре стали доминирующим поставщиком российской нефти по построенному в СССР трубопроводу "Дружба" в Польшу. К середине 1990-х годов на долю их компании, J&S, приходилось 60 % поставок нефти в страну.

Как двум эмигрантам удалось занять столь доминирующее положение на "диком востоке" России в 1990-е годы? Мы отвечаем требованиям и производителей, и потребителей; мы идем на риск", - говорит Янкилевич. Мы никогда не подводили наших партнеров в Польше".

Другие были не в восторге от своей роли. Когда несколько самых влиятельных российских олигархов подали в суд на нескольких своих сотрудников, отвечавших за продажу их нефти, за получение взяток, в иске обнаружился платеж от J&S в размере 1,7 миллиона долларов. Судья назвал этот платеж одним из нескольких "тайных комиссионных или взяток", полученных сотрудниками. (Отвечая на этот вопрос, Янкилевич и Смолоковский отметили, что ни одно заявление о неподобающем поведении не было направлено против них и что они "энергично защищали" бы любое, если бы оно было выдвинуто).

Примерно в то же время, когда Янкилевич и Смолоковский начинали торговать компьютерами и холодильниками, двое других мужчин также начинали торговать российской нефтью. В Санкт-Петербурге, который тогда еще назывался Ленинградом, молодому уверенному в себе инженеру-электромеханику Геннадию Тимченко позвонил друг и спросил, не хочет ли он заняться торговлей нефтью. Тимченко ухватился за эту возможность.

В хаотичном мире российской нефтеторговли 1990-х годов Тимченко столкнулся с конкуренцией со шведом Торбьорном Тёрнквистом, который создал новую компанию для экспорта российских нефтепродуктов через Эстонию. Пара начинала как соперники, но в итоге стала одним из самых успешных партнерств в нефтетрейдинге.

Это были опасные времена для тех, кто вел бизнес в российском сырьевом секторе. Алюминиевые войны стали знаменитыми, но и нефтетрейдеры были в опасности. Однажды деловой партнер Тёрнквиста исчез, предположительно убитый. Тёрнквист опасался за свою безопасность. Поскольку я был очень близок с ним, я решил держаться подальше от России по крайней мере год", - говорит он. Какое-то время я был очень осторожен".

Экспорт мазута через эстонский терминал ввел Тёрнквиста в конкуренцию с Тимченко и его партнерами. Вместо того чтобы конкурировать в Эстонии до тех пор, пока один из них не выйдет из бизнеса, пара решила заняться бизнесом вместе. Тимченко и его партнеры объединили усилия с Тёрнквистом и его партнерами и создали компанию под названием Gunvor Energy. (Гунвор - шведское девичье имя, означающее на древненорвежском языке "бдительный на войне").

Когда некоторые партнеры по Gunvor Energy рассорились с Тёрнквистом, Тимченко встал на сторону шведа и изгнал его из компании. В 2000 году они вместе создали новую компанию: Gunvor International.

До этого момента бизнес этих новых нефтетрейдеров был прибыльным, но ограниченным по масштабам. Их прибыль измерялась десятками, а не сотнями миллионов долларов в год.

Но по-настоящему звездный час был не за горами. Китайская экономика переживала бум, открывая возможности для получения впечатляющих прибылей всем, кто имел доступ к поставкам нефти. Именно в таких условиях Саддаму Хусейну удалось убедить международных нефтетрейдеров платить надбавки в рамках программы "Нефть в обмен на продовольствие". Mercuria и Gunvor повезло: они оказались в нужном месте, в нужное время и с нужными связями, чтобы получить доступ к большому количеству нефти.

Российская нефтедобыча также переживала бум. После обвала добычи в начале 1990-х годов, когда российская экономика рухнула после падения коммунизма, нефтяной сектор страны так же быстро восстановился в начале 2000-х годов. К этому времени контроль над отраслью прочно обосновался в руках нескольких влиятельных олигархов, и теперь они переключили свое внимание с защиты своих пакетов акций на совершенствование своих компаний. С 1999 по 2005 год добыча нефти в России выросла более чем на 50 %. Экспорт резко возрос.

Трейдеры, как связующее звено между российскими производителями и международной финансовой системой, приобрели новое политическое значение для российского государства. Новый президент России Владимир Путин осознал, что нефть означает деньги и власть. Поскольку Кремль стремился укрепить свой контроль над нефтяным сектором, Mercuria и Gunvor открыли новые двери для продажи российской нефти, разными способами помогая поддерживать приток долларов в российское государство.

Для Mercuria это означало стать пионером в торговле нефтью между двумя важнейшими геополитическими силами нового века: Москвой и Пекином. С ростом добычи нефти в России в начале 2000-х годов компания J&S стала покупать больше нефти, чем могла продать в Польше. Поэтому компания начала экспортировать нефть из Сибири в Польшу, в порт Гданьск на побережье Балтийского моря, а оттуда танкерами - по всему миру.

Однако Янкилевич и Смолоковский понимали, что в одиночку им не удастся построить международный бизнес по торговле нефтью. Поэтому они связались с Марко Дюнаном и Даниэлем Джегги, парой трейдеров с репутацией людей, сочетающих в себе ум и безжалостные амбиции. Они вместе учились в Женевском университете, а затем работали в ряде ведущих торговых домов.

В 2004 году Джегги и Дюнан заключили сделку с J&S. На Кипре будет создана новая холдинговая компания для группы J&S под названием J&S Holding. Янкилевич и Смолоковский сократили свою долю до 62 %, Дюнан и Джегги получили по 15 %, а Вадим Линецкий и Павел Пойдль, два члена команды J&S, получили 7 % и 1 % соответственно.

По словам Дюнана, он и Джегги вложили "практически все деньги", которые у них были, в приобретение акций компании. Но они также получили значительный кредит от Янкилевича и Смолоковски, которые согласились, что его можно будет вернуть за счет будущей прибыли компании. При начальной капитализации в 250 миллионов долларов доля Дюнана и Джегги в компании стоила 75 миллионов долларов. Согласно условиям сделки, Дунанд и Яегги получали все полномочия по управлению компанией, а Янкилевич и Смолоковски со временем постепенно сокращали свою долю. Они отдали нам ключ и ушли", - говорит Дюнанд.

Это оказалось разумным решением. Дюнан давно верил в то, что рост Китая произведет революцию на нефтяном рынке. Вскоре компания стала поставлять российскую нефть в Китай через Гданьск (Польша). С годами значение этого торгового потока росло, в него вовлекались другие трейдеры, и сегодня Россия является одним из крупнейших поставщиков нефти в Китай.

Компания развивалась с поразительной скоростью. В 2009 году чистая прибыль компании достигла рекордных 454 миллионов долларов. К этому времени компания сменила название на Mercuria, но Янкилевич и Смолоковский оставались значительными акционерами. Они появлялись на корпоративных вечеринках и - Янкилевич на гитаре, а Смолоковский на фортепиано - исполняли несколько классических рок-композиций для собравшихся трейдеров Mercuria.

Их способность соединить поставки российской нефти с китайским спросом в момент бурного роста рынка сделала их всех богатыми. В период с 2007 по 2018 год совокупная прибыль Mercuria после уплаты налогов составила 3,9 миллиарда долларов. По мере того как первоначальные партнеры сокращали свою долю, Пекин инвестировал в компанию, а государственная Китайская национальная химическая корпорация приобрела миноритарный пакет акций Mercuria.

Если Mercuria показала, что на поставках российской нефти в Китай можно делать деньги, то ее главный конкурент, компания Gunvor, продемонстрировала другой способ добиться успеха: политические связи. Тимченко и Тёрнквист уже давно налаживали отношения с важными людьми в российской политике и бизнесе. Но одна из этих связей, как никакая другая, должна была определить будущее компании, поскольку 31 декабря 1999 года на пост президента России взошел Владимир Путин.

Тимченко и его партнеры впервые столкнулись с Путиным в начале 1990-х годов, когда он отвечал за внешнеэкономические связи Санкт-Петербурга. К концу десятилетия Путин был готов стать президентом, а Тимченко был уже состоявшимся нефтетрейдером, который только начал работать под именем Gunvor. Они продолжали общаться: в 1998 году Тимченко и другие спонсировали клуб дзюдо и сделали Путина, для которого дзюдо было страстью с детства, почетным председателем.

В течение многих лет Тимченко с яростью отвергал любые предположения о том, что они с Путиным друзья. Тем не менее, в 2014 году российский президент с удовольствием назвал Тимченко одним из "моих близких знакомых - моих друзей". Тимченко, в свою очередь, рассказал, что его домашняя собака - дочь лабрадора Путина, подаренного российским президентом в 2004 году.

Именно после того, как Путин стал президентом, Тимченко и Gunvor добились наибольшего успеха. После хаотичных 1990-х годов Путин обещал порядок, стабильность и сильное руководство. Как и многие простые россияне, он был возмущен классом олигархов и тем, как они воспользовались слабостью российского государства во время правления Бориса Ельцина, правившего с 1991 по 1999 год, чтобы захватить ресурсы страны по бросовым ценам.

Придя к власти на рубеже тысячелетий, Путин предложил олигархам негласную сделку: он не будет добиваться отмены приватизационных сделок, благодаря которым они приобрели свои состояния, но они, в свою очередь, должны держаться подальше от политики. Однако напряженность никогда не была далеко под поверхностью. Михаил Ходорковский, владелец нефтяной компании ЮКОС, был тем олигархом, который как никто другой проверил границы позиции Путина.

К 2003 году Ходорковский, книжный сорокалетний человек, стал олигархом номер один в России и самым богатым человеком в стране. Яркий и амбициозный, он основал кооператив в конце 1980-х годов, когда в Советском Союзе только-только стало возможным частное предпринимательство. Вскоре его кооператив, "Менатеп", превратился в банк. И быстро стал одной из самых крупных и агрессивных частных компаний в стране, с одной из лучших сетей правительственных контактов. Когда слабое правительство Ельцина запустило злополучную схему "кредиты в обмен на акции", Ходорковский приобрел контрольный пакет акций нефтяной компании ЮКОС всего за 309 миллионов долларов. Десятилетие спустя он превратил эту компанию в любимца российской нефтяной промышленности с рыночной стоимостью более 20 миллиардов долларов.

Но "ЮКОС" также был образцом всего того, что возмущало Путина и его союзников в олигархах 1990-х годов. Компания была одним из самых агрессивных пользователей оффшорных компаний и низконалоговых особых экономических зон, чтобы уменьшить свои налоговые счета. Она была одним из самых наглых корпоративных лоббистов в России.

И Ходорковский становился все более смелым - даже провокационным. На телевизионной встрече в Кремле он бросил Путину вызов по поводу коррупции. Он заявил, что уйдет из ЮКОСа в 2007 году - за год до того, как Путин, согласно конституции, должен будет покинуть свой пост, - и допустил предположение, что может быть заинтересован в переходе в политику. Он начал переговоры с Chevron и Exxon-Mobil о продаже доли в ЮКОСе. Он даже приблизился к сделке по слиянию ЮКОСа с Chevron, которая привела бы к созданию крупнейшей в мире нефтяной компании.

25 октября 2003 года Ходорковский летел через Сибирь, когда его самолет остановился, чтобы дозаправиться, и оказался в окружении спецназа. Самый богатый олигарх России был арестован. Следующее десятилетие он проведет в тюремном лагере по обвинению в мошенничестве, уклонении от уплаты налогов и растрате. Год спустя, когда налоговые претензии к ЮКОСу возросли, российская государственная нефтяная компания "Роснефть" взяла под контроль его главный актив - крупное нефтедобывающее предприятие в самом сердце Сибири.

Это был один из определяющих моментов президентства Путина: утверждение, что ни один олигарх не может надеяться стать могущественнее Кремля, что российские бизнесмены будут обогащаться лишь до тех пор, пока это угодно президенту, и что природные ресурсы России в конечном итоге принадлежат государству. Это событие стало громоотводом для критиков Путина внутри страны и за рубежом и оказалось в центре затянувшейся многомиллиардной судебной тяжбы между российским правительством и бывшими акционерами ЮКОСа.

Для Gunvor это был билет в большой мир торговли нефтью.

Когда ЮКОС рухнул под натиском кремлевской кампании против него, компания Gunvor была готова помочь российскому государству сохранить нефть. Малоизвестный до тех пор торговый дом внезапно стал важнейшим винтиком в попытках Путина восстановить господство государства над российской нефтяной промышленностью.

В течение многих лет Gunvor хранила молчание по поводу дела ЮКОСа. Тимченко, которого спросили об этом в одном из его немногочисленных интервью, ответил: "Я не хочу комментировать свое мнение о компании, с которой я никак не связан".

Но теперь Тёрнквист готов говорить и о падении Ходорковского, и о той роли, которую сыграла компания Gunvor, помогая российскому государству справиться с последствиями.

По словам Тёрнквиста, он заранее знал, что ЮКОС будет уничтожен. Я не знал, что именно произойдет, но мне сказали, что что-то произойдет", - говорит он. Он не говорит, кто дал ему наводку на сайт . Мне просто сказали, что ты должен быть готов к большим объемам".

По его словам, Ходорковский совершил две ошибки. Первая - проигнорировать предупреждение Путина не вмешиваться в российскую политику. Вторая - его переговоры о продаже ЮКОСа американской нефтяной компании. Вы можете представить себе гнев. Эти ребята получили это бесплатно. Они не платили за это: они получили это. И теперь они собираются продать ее американской транснациональной корпорации?

В тот момент они решили его убрать", - говорит Тёрнквист. Они очень открыто говорят об этом... Если мы позволим этому случиться, Россия развалится на части. Богатства России окажутся повсюду, а русскому народу ничего не достанется".