Нация умных людей. История израильского экономического чуда

Глава 1. Настойчивость

Скотт Томпсон посмотрел на часы[26]. Он опаздывал. У него был длинный список дел, которые нужно сделать к концу недели, а уже четверг. Томпсон – занятой человек. Как президент и бывший директор по технологиям компании PayPal – крупнейшей в мире онлайновой платежной системы, – он занимается той альтернативой чекам и кредитным картам, которая стала возможной благодаря Интернету. Однако он обещал уделить двадцать минут человеку, который заявлял, что у него есть решение проблемы мошенничества с онлайновой платежной системой, подделок кредитных карт и краж электронных идентификаторов.

Шват Шакед не проявлял нахальства, свойственного предпринимателям, что было хорошо, поскольку большинство деловых начинаний, как было известно Томпсону, были дорогой в никуда. Он не выглядел человеком, обладавшим уверенностью и отвагой, хотя бы в той степени, в какой они свойственны даже обычному младшему инженеру PayPal. Но Томпсон не собирался отказывать ему во встрече. Об этой встрече его попросило руководство Benchmark Capital.

Компания Benchmark в прошлом, когда eBay только-только выходила из домашнего офиса ее основателей как странный сайт для обмена подержанными вещами, сделала первоначальные инвестиции в новую компанию. Сегодня eBay – это компания стоимостью 18 млрд долларов, котирующаяся на бирже, с 16 тысячами сотрудников по всему миру. Benchmark рассматривала возможность инвестиций во Fraud Sciences – компанию Шакеда, базирующуюся в Израиле. Помимо тщательной проверки этой компании, партнеры Benchmark попросили Томпсона проверить идеи Шакеда, который, похоже, кое-что понимал в электронных аферах.

«Итак, в чем состоит ваша модель, Шват?» – спросил Томпсон, стремясь побыстрее закончить встречу. Чуть-чуть повернувшись, как человек, еще не подготовивший в совершенстве свою речь, на которую отпущена ровно одна минута – как если вам дается время только «пока поднимается лифт», – Шакед спокойно начал: «Наша идея проста. Мы убеждены, что мир разделен на хороших людей и плохих людей и что в борьбе с мошенничеством вся хитрость состоит в том, чтобы различать в Интернете тех и других».

Томпсон подавил свое раздражение. Это уже было чересчур – даже при том, что Benchmark следовало оказать любезность. До работы в PayPal Томпсон был одним из высших руководителей еще более крупной компании Visa – гиганта кредитно-платежной системы, которая не в меньшей мере была озабочена борьбой с мошенничеством. Значительная часть команды в большинстве компаний, предлагающих пластиковые карты, а также у большинства онлайновых поставщиков была занята работой по проверке благонадежности новых клиентов, борьбой с аферами и идентификацией краж, поскольку от этого зависела прибыль компании и доверие клиента.

Платежная система Visa и банки, с которыми у нее было партнерство, совместно держали в своем составе десятки тысяч сотрудников, занятых борьбой с мошенничеством. Компания PayPal имела в своем составе 2 тысячи таких сотрудников. Пятьдесят лучших из них имели докторские степени, и они старались быть впереди мошенников. А этот ребенок говорил о «хороших и плохих парнях», как будто он был первым, кто обнаружил данную проблему.

«Неплохо, – сказал Томпсон, сдерживая себя и свое негодование. – Как вы это сделаете?»

«Хорошие люди оставляют свои следы в Интернете – цифровые следы, потому что им нечего скрывать, – продолжал Шват с акцентом. – Плохие люди не оставляют следов, потому что они стараются скрыть свое пребывание. Если вы сможете найти эти следы, вы сможете снизить риск до приемлемого уровня и списать его. Это действительно просто».

Томпсон начал думать, что этот парень со странным именем прилетел не из другой страны, а, скорее, с другой планеты. Разве он не знает, что борьба против жульничества – это кропотливая процедура проверки фоновой информации, отслеживание кредитной истории, построение изощренных алгоритмов с целью определить, можно ли доверять клиенту? Вы не можете прийти в НАСА и сказать: «Зачем строить все эти сложные космические корабли, если все, что вам нужно, – это праща?!»

Однако из уважения к Benchmark Томпсон решил уделить Шакеду еще несколько минут. «Итак, где вы научились тому, как это делать?» – спросил он.

«Охотясь на террористов», – сказал Шакед, как будто это было чем-то само собой разумеющимся. Его армейское подразделение получило задание поймать террористов путем отслеживания их онлайновой деятельности. Террористы перемещают денежные средства посредством фиктивных идентификационных данных. Работа Швата заключалась в том, чтобы найти их в Интернете.

Томпсон решил, что он уже достаточно услышал от этого «охотника за террористами» – даже более чем достаточно, однако он нашел простой ход. «Вы это уже пробовали?» – спросил он.

«Да, – сказал Шакед со спокойной уверенностью. – Мы испытали этот метод на тысячах транзакций, и мы оказались правы в отношении всех, ошиблись в четырех». «Однако», – подумал Томпсон про себя. Но он не смог удержаться от любопытства и спросил: «Сколько времени это заняло?»

Шакед сказал, что его компания проанализировала 40 тысяч транзакций за пять лет с момента ее основания.

«Хорошо, вот что мы сделаем», – сказал Томпсон и предложил следующее. Он предоставит компании Fraud Sciences сто тысяч транзакций PayPal для анализа. Это были транзакции клиентов, которые компания уже обработала. PayPal вынуждена была скрыть некоторые из персональных данных по юридическим причинам, что сделало работу Швата еще более сложной. «Попробуйте сделать, что сможете, – предложил Томпсон, – и возвращайтесь к нам. Мы сравним ваши результаты с нашими».

Томпсон полагал, что, поскольку начинающей компании Швата потребовалось пять лет, чтобы провести анализ ее первых 40 тысяч транзакций, то он не увидит этого юнца в обозримом будущем. Однако это не было нечестной игрой. Это как раз и была возможность убедиться, представляет ли странная система Швата какую-либо ценность в реальном мире.

Сорок тысяч транзакций, которые до этого проанализировала Fraud Sciences, были обработаны вручную. Шакед знал, что для решения проблемы, поставленной PayPal, – чтобы справиться с таким объемом работы, – ему необходимо автоматизировать свою систему, Это означало, что систему, испытанную за пять лет, предстоит перевернуть вверх дном, причем быстро.

Томпсон предоставил данные Швату в четверг. Как он вспоминал: «Я был уверен, что соскочил с крючка у Benchmark. Мы больше никогда не услышим о Швате. Или по крайней мере пройдут месяцы». Как же он удивился, когда в воскресенье получил из Израиля сообщение по e-mail. Оно звучало следующим образом: «Мы это сделали».

Томпсон не мог поверить. В понедельник он начал с того, что отдал результаты Fraud Sciences своей команде докторов наук для анализа. Им потребовалась неделя, для того чтобы только сравнить результаты с результатами PayPal. Но уже в среду инженеры Томпсона не могли избавиться от изумления: Шакед и его маленькая команда получили более точные результаты, нежели PayPal, в более короткий промежуток времени, причем имея неполные данные. Разница была особенно очевидна по транзакциям, которые вызвали у PayPal наибольшие трудности, – по этим транзакциям Fraud Sciences выполнила работу на 17 % лучше. Как нам сказал Томпсон, это была категория заявлений клиентов, которые PayPal первоначально отклонила. Однако в свете того, что стало известно PayPal позже – на основании анализа более ранних кредитных отчетов этих клиентов, – отклонение этих заявок, по словам Томпсона, было ошибкой: «Они были благонадежными клиентами. Мы не должны были им отказывать. Они просто проскочили через систему PayPal. Но как они не проскочили через систему Шакеда?»

Томпсон признал, что видит перед собой действительно оригинальный инструмент для борьбы с мошенничествами. Даже с меньшим набором данных, нежели те, которые имелись в распоряжении PayPal, Fraud Sciences смогла более точно предсказать, кто окажется благонадежным клиентом, а кто – нет. Как вспоминал Томпсон: «Я сидел потеряв дар речи. Я не мог этого постичь. Мы – лучшие в сфере бизнеса по управлению рисками. Каким образом компания из Израиля, в которой работает 55 человек, с сумасшедшей теорией про «хороших и плохих парней», сумела нас победить?» Томпсон прикинул, что компания Fraud Sciences опередила PayPal по эффективности своей системы на пять лет. Его предыдущая компания, Visa, никогда не смогла бы придумать такую систему, даже если бы ей дали 10–15 лет на ее разработку.

Томпсон знал, что должен сказать Benchmark: PayPal не может позволить себе риск. Она не может позволить, что конкуренты станут обладать потрясающей технологией Fraud Sciences. Нельзя инвестировать в эту компанию. Ее нужно приобрести. И немедленно.

Томпсон обратился к управляющему директору eBay, Мег Уитмен, чтобы привлечь к рассмотрению этого вопроса и ее. «Я сказала Скотту, что это невозможно, – вспоминает Уитмен.

– Мы являемся лидерами на рынке. Откуда взялась эта крошечная компания?» Томпсон и его команда инженеров познакомили Мег Уитмен с результатами. Она была потрясена.

Теперь Томпсон и Уитмен действительно стояли пред лицом неожиданной проблемы. Что они могут сказать Швату? Если Томпсон скажет управляющему директору Fraud Sciences, что его маленькая компания победила лидера отрасли, то станет очевидно, что они «сидят» на чем-то действительно бесценном. Томпсон знал, что PayPal должна приобрести Fraud Sciences, но как сказать Швату о результатах испытаний? Как не допустить того, чтобы цена компании и позиция на переговорах сильно укрепились бы?

Томпсон был поставлен в тупик. Он ответил на послания Шакеда по e-mail, сказав, что ему нужно дополнительное время для анализа. Наконец, он сказал, что поделится с ним результатами лично в следующий раз, когда команда Fraud Sciences будет в Сан-Хосе, надеясь, что это даст ему еще немного времени. Не прошло и двух дней, как Шакед явился к Томпсону.

Однако Томпсон не знал, что основатели Fraud Sciences – Шакед и Саар Вилф, вместе служившие в элитном разведывательном подразделении армии Израиля под названием «8200» – не были заинтересованы в том, чтобы продавать свою компанию. Им достаточно было «благословения» Томпсона на то, чтобы заниматься тщательной проверкой клиентов для Benchmark Capital.

Томпсон вернулся к Мег: «Нам нужно принять решение. Они здесь». Мег Уитмен дала добро на приобретение компании. После некоторой работы по оценке они предложили за компанию Fraud Sciences 79 млн долларов. Шакед отклонил предложение. Совет директоров Fraud Sciences, в состав которого входила израильская венчурная фирма BRM Capital, считал, что компания стоит 200 млн долларов.

Эли Баркат, один из партнеров-основателей BRM, пояснил нам свою теорию относительно будущей ценности компании: «Первое поколение технологических средств безопасности защищало против вирусов, вторгающихся в ваш персональный компьютер. Второе поколение ставит защиту против хакеров». Баркат разбирался в этих угрозах, поскольку был занят финансированием и созданием компаний, защищавших от них. Одна из таких компаний – израильская компания Checkpoint, также была основана бывшим военным из подразделения «8200» и в настоящий момент стоит 5 млрд долларов, котируется на NASDAQ и имеет в числе своих клиентов большинство компаний из списка Fortune 100, а также большинство национальных правительств по всему миру. Третье поколение средств безопасности будет защищать против деятельности хакеров в сфере электронной коммерции. «И это будет самый крупный рынок, – сказал нам Баркат, – потому что прежде хакеры просто развлекались, это было их хобби. Однако с ростом электронной коммерции хакеры смогут делать реальные деньги».

Баркат также убежден, что компания Fraud Sciences имела наилучшую команду и наилучшие технологии для того, чтобы защищать от мошенничества в Интернете и с кредитными картами. Как он выразился: «Вы должны понять ментальность израильтян. Когда вы разрабатываете технологию, чтобы найти террористов, когда на кону множество невинных жизней, тогда поиск воров становится довольно простым делом».

После переговоров, которые продолжались всего несколько дней, Томпсон и Шакед подписали соглашение о продаже компании за 169 млн долларов. Томпсон сказал нам, что команда PayPal полагала, что удастся договориться о более низкой цене. Когда начался процесс переговоров и Шакед стал настаивать на более высокой цене, Томпсон предположил, что это было всего лишь блефом: «Я решил, что никогда не видел такой убедительности на лице игрока в покер. Однако парни из Fraud Sciences действительно понимали, чего стоит их компания. Они не были торгашами. Они не пытались пустить пыль в глаза. Шакед попросту играл честно. По существу, он говорил нам: «Я считаю, что компания стоит именно столько». И это действительно был конец переговорам. В их поведении было что-то такое само собой разумеющееся, что не часто увидишь».

Вскоре после этого Томпсон отправился в компанию, которую только что приобрел. Во время последнего этапа 24-часового перелета из Сан-Франциско, примерно за 45 минут до посадки, когда он прихлебывал кофе, чтобы взбодриться, Томпсон случайно посмотрел на экран, где была представлена карта и отражалась траектория полета самолета. Он увидел маленькую иконку самолета, приближающуюся к Тель-Авиву. Все было прекрасно, но вдруг он заметил, что еще было отображено на карте, которая к этому моменту показывала только местность, довольно близко расположенную к конечной точке полета. Он мог видеть названия городов и столиц стран, образующих кольцо вокруг Израиля: Бейрут – столицу Ливана, Дамаск – столицу Сирии, Амман – столицу Иордании и Каир – столицу Египта. На минуту он запаниковал: «И я приобрел компанию в этом месте? Ведь я лечу в зону военных действий!» Конечно же он и раньше знал, кто является соседями Израиля, но он не мог глубоко осознать, насколько близко находились эти соседи. «Это было подобно тому, как если бы я летел в Нью-Йорк и внезапно увидел Иран в том месте, где должен был находиться Нью-Джерси», – вспоминал он.

Однако прошло не так много времени после того, как Томпсон сошел с трапа самолета, и он почувствовал себя комфортно в месте, которое было шокирующе непривычным и принесло ему ряд приятных сюрпризов. Его первое сильное впечатление было связано с парковочной площадкой Fraud Sciences. На бампере каждого автомобиля красовался стикер с логотипом компании PayPal. «В американской компании вы никогда не увидите такие проявления гордости и энтузиазма у сотрудников», – сказал он нам.

Поразило Томпсона и поведение сотрудников Fraud Sciences. Он выступал перед ними во время первой ознакомительной встречи. Лицо каждого сотрудника было обращено на него. Никто не читал, не отвлекался, не дремал. Внимание только усилилось, когда он открыл обсуждение: «Каждый вопрос был направлен точно в цель. По правде говоря, я начал немного нервничать. Никогда прежде я не слышал столько необычных наблюдений, которые одно за другим высказывались сотрудниками. И это не были сотрудники высокого ранга или супервайзеры, это были младшие сотрудники. И когда они подвергали сомнению логические заключения, то не чувствовали стеснения, как это бывает у нас в PayPal. Я никогда еще не сталкивался с такими совершенно «не залакированными», смелыми и конкретными точками зрения. Я поймал себя на мысли: кто на кого работает?»

То, с чем в первый раз столкнулся Скотт Томпсон, было израильской хуцпа. Согласно еврейскому ученому Лео Ростену, автору пособия по идишу – ныне почти исчезнувшему германско-славянскому языку, из которого современный иврит позаимствовал данное слово, оно означает: «Дерзость, бесстыдство, нахальство, исключительная сила воли, самоуверенность плюс высокомерие… Ни в одном другом языке нет аналога, полностью передающего значение этого слова»[27]. Сторонний наблюдатель может видеть проявления хуцпа в Израиле повсюду, – в том, как студенты университета разговаривают со своими профессорами, как сотрудники бросают вызов своему боссу, как сержанты задают вопросы своему генералу и как клерки предсказывают то, что скажут министры правительства. Однако для израильтян это не хуцпа, а просто нормальный способ бытия. Всю жизнь, по ходу дела – дома, в школе или в армии – израильтяне учатся тому, что самоуверенность – это норма и что немногословие – это то, что сделает вас отстающим.

Это очевидно даже из популярных форм обращения в Израиле. Джонатан Медвед, предприниматель и инвестор венчурного капитала в Израиле, любит упомянуть о том, что он называет «барометр прозвищ»: «Вы можете очень многое сказать об обществе, основываясь на том, как [его члены] относятся к своей элите. Израиль – это единственное место в мире, где каждый человек, облеченный властью, – включая премьер-министров и армейских генералов – имеет прозвище, которым пользуются все, включая массы».

Нынешний и бывший премьер-министры Биньямин Нетаньяху и Ариэль Шарон носят прозвища Биби и Арик. Бывший лидер Трудовой партии Биньямин Бен-Элиезер – Фюад. Недавний начальник Генерального штаба Армии обороны Израиля Моше Яалон – Боги. В 1980-х годах легендарным начальником генерального штаба был Моше Леви – Моше Ва-Хеци (Полтора Моше) – поскольку его рост составлял шесть футов шесть дюймов (198 см. – Прим. ред.). Другими бывшими начальниками Генерального штаба в израильской истории были Рехавам Зеэви – Ганди, Давид Элазар – Дадо и Рафаэль Эйтан – Рафуль. Основателем партии Шинуй был Иосеф Лапид – Томми. Одного из ведущих министров в нескольких правительствах Израиля Исаака Херцога звали Буги. Эти прозвища используются каждым и отнюдь не за спиной политических деятелей, а скорее открыто. Это, как утверждает Медвед, показывает уровень неформальности отношений в Израиле.

Жизненный настрой израильтян и их неформальность также проистекают от принятой в их культуре терпимости к тому, что сами израильтяне называют конструктивными неудачами или интеллектуальными неудачами. Большинство местных инвесторов убеждены, что, не потерпев большого числа такого рода неудач, невозможно достичь подлинных инноваций. В израильских вооруженных ситах существует тенденция трактовать любой практический результат действий – как успешный, так и неуспешный – во время тренировок и учений, а порой даже и на поле боя как нечто нейтральное с точки зрения ценности. Если человек рисковал осознанно, а не безрассудно, то всегда есть чему поучиться.

Как говорит Лорен Гэри, профессор Гарвардской школы бизнеса, важно различать «хорошо спланированный эксперимент и колесо рулетки»[28]. В Израиле такое различение раньше всего установилось в военном обучении. «Мы не назначаем вас лидером за хорошие результаты, и мы не ставим на вас крест за плохие результаты», – говорит нам один из инструкторов в ВВС[29].

Действительно, исследование Гарвардского университета 2006 года показывает, что предприниматели, которые потерпели неудачу в своем предыдущем начинании, имеют шансы почти один к пяти, что их следующее начинание увенчается успехом. Это более высокая вероятность успеха, нежели у предпринимателей-дебютантов, и лишь ненамного более низкая, нежели у предпринимателей, предыдущий бизнес которых был успешным[30].

Эрик Вайнер в своей книге «География счастья» описывает другую страну с высокой терпимостью к неудаче как «нацию заново рожденных^ хотя и не в религиозном смысле»[31]. Это совершенно справедливо и для израильских законов, которые связаны с банкротством и созданием новой компании, что делает Израиль самым удобным местом на Ближнем Востоке (и одним из самых удобных мест на планете) для рождения новой компании, даже если ваша последняя компания обанкротилась. Однако это также способствует тому, что израильтяне всегда торопятся, толкаются и рассматривают следующую возможность.

Люди, которые оказались в Израиле в первый раз, зачастую считают жителей грубыми. Израильтяне, ничуть не смущаясь, будут спрашивают людей, которых они едва знают, сколько им лет, сколько стоит их квартира или автомобиль. Они даже могут сказать молодым родителям – зачастую совершенно незнакомым, с которыми случайно столкнулись на тротуаре или в магазине, – что они одели своих детей не по погоде. Известная поговорка – «два еврея – три мнения» – совершенно справедлива в отношении израильтян. Те, кому не нравится такая искренность, могут быть отвергнуты Израилем, но остальные найдут такое поведение честным и очищающим.

«Мы сделали это по-израильски; мы отстаивали наши доводы насмерть»[32]. Таким образом Шмуэль Эден (Мули – у него тоже есть кличка) бодро подводит итоги исторического «разговора начистоту» между высшими руководителями компании Intel в штаб-квартире компании в Санта-Кларе (США) и израильской командой этой компании. Это тоже конкретный случай хуцпа.

Выживание компании Intel зависит от результатов. Но этот жаркий, длившийся месяцы диспут был посвящен большему, нежели только компании Intel. Решался вопрос, будет ли вообще существовать компьютер-лэптоп, ныне буквально вездесущий, который многие воспринимают сегодня как нечто само собой разумеющееся.

Эден возглавляет деятельность Intel в Израиле – здесь эта компания является крупнейшим работодателем страны в частном секторе, экспортируя в настоящее время продукции на 1,53 млрд долларов в год[33]. Он рассказал нам эпопею Intel в Израиле – и историю ее баталий с Израилем.

На протяжении большей части истории современных компьютеров скорость обработки данных – то есть то, сколько времени требуется вашему компьютеру, чтобы что-либо сделать, – определяется скоростью транзисторов чипов. Транзисторы открываются и закрываются, и порядок, в соответствии с которым они это делают, образует двоичный код – во многом примерно так же, как из букв складываются слова. В совокупности миллионы переключений могут записать данные и манипулировать ими бесконечным числом разных способов. Чем быстрее транзисторы могут выполнить переключения (тактовая частота процессора), тем более мощное программное обеспечение они могут использовать, превращая компьютеры из добрых старых калькуляторов в мультимедийное развлечение и машины для работы.

Однако вплоть до 1970-х годов компьютеры использовались преимущественно учеными-ракетчиками и крупными университетами. Некоторые компьютеры занимали целые комнаты или даже здания. Идея компьютера на вашем столе в офисе или дома была чем-то из области научной фантастики. Все это начало меняться в 1980 году, когда команда Intel в Хайфе разработала процессор 8088, чьи транзисторы могли переключаться почти 5 млн раз в секунду (частота 4,77 МГц) и которые были достаточно маленькими для того, чтобы можно было думать над созданием компьютера для дома и офиса.

IBM выбрала израильский процессор 8088 в качестве «мозга» для своего первого персонального компьютера, или PC, что стало началом новой эры в истории компьютеров. Для Intel это также стало крупным прорывом. По словам журналиста Майкла Мелоуна, «с контрактом от IBM Intel победил в войнах микропроцессоров»[34].

С тех пор компьютерные технологии продолжали развиваться по принципу «быстрее и меньше». К 1986 году единственная иностранная фабрика чипов Intel производила процессор серии 386. Сделанный в Иерусалиме, этот чип имел тактовую частоту зз МГц. Хотя это составляет лишь небольшую долю от тактовой частоты чипов, используемых в настоящее время, в Intel он был назван «великолепным» – он был почти в 7 раз быстрее процессора 8088. Компания твердо шла своим путем – так, как задумал один из ее основателей, Гордон Мур, который предсказал, что отрасль будет уменьшать размеры чипов в два раза каждые 18–24 месяца, приблизительно удваивая при этом скорость обработки данных процессора. Это постоянное удвоение было названо законом Мура, и отрасль по производству процессоров была организована в соответствии с этой задачей, чтобы обеспечивать создание все более быстрых процессоров. IBM, Уолл-стрит и деловая пресса также судили о ценности новых чипов на основании их тактовой частоты и размера.

Так продолжалось примерно до 2000 года, пока в дело не вступил еще один фактор – мощность. Чипы становились все меньше и быстрее, как и предсказывал Мур. Однако, по мере того как это происходило, они потребляли все больше энергии и генерировали все больше тепла. Вскоре важнейшей проблемой стал перегрев процессоров. Очевидным решением было использование вентиляторов. Однако вентилятор, необходимый для охлаждения процессора лэптопа, был слишком большим, для того чтобы его можно было поместить внутрь корпуса. Эксперты отрасли назвали эту тупиковую ситуацию «стеной мощности».

Команда Intel в Израиле была первой группой в компании, которая увидела, что происходит. Многие вечера в апартаментах компании Intel в Хайфе были посвящены горячему кофе, холодным закускам из ближайшего ресторана и спонтанному мозговому штурму по поводу того, как обойти «стену мощности». Израильская команда, более чем кто-либо еще, была нацелена на то, что в отрасли называли «мобильность» – на разработку процессоров для компьютеров-лэптопов и со временем для любого типа мобильных устройств. Заметив эту тенденцию, Intel поручила своему израильскому филиалу разработку чипов для всей компании, чипы должны были обеспечить мобильность.

Даже будучи облечены такой ответственностью, израильтяне упорно не желали следовать «генеральной линии» компании Intel. Как пояснял Давид Перлмуттер (Дади) – руководитель Intel в Израиле, выпускник Техниона (израильского аналога Массачусетского технологического института), который начал разрабатывать чипы Intel в Израиле в 1980 году: «Группа разработчиков в Израиле – еще до того, как она стала «группой мобильности», – проталкивала идеи мобильности, которые шли вразрез с тем, что считалось в Intel общепринятыми истинами»[35]. Одной из этих необычных идей был способ обойти «стену мощности».

Рони Фридман в то время был одним из ведущих инженеров Intel. Просто для развлечения он искал способ создания чипа с низким энергопотреблением, что явно противоречило превалирующему ортодоксальному представлению, согласно которому единственный путь сделать более быстрые чипы – обеспечить большую мощность транзисторов. По его мнению, это было то же самое, что повышать скорость автомобиля за счет повышения оборотов двигателя. Конечно, имеет место очевидная связь между оборотами двигателя и скоростью автомобиля, однако с какого-то момента двигатель начинает давать слишком большие обороты, перегревается, и скорость автомобиля приходится снижать[36].

Фридман и израильская команда поняли, что решение проблемы было подобно применению коробки передач в автомобиле: если вы можете переключать передачи, то вы можете при меньших оборотах двигателя обеспечить тем не менее более высокую скорость автомобиля. В чипе это достигалось по-другому – за счет распределения команд, подаваемых на чип. Однако эффект был сходным: от транзисторов в израильских процессорах Intel с низким уровнем энергопотребления не требовалось такого быстрого переключения. Так же как при переключении автомобиля на более высокую передачу, они были способны быстрее работать с программным обеспечением.

Когда израильская команда Intel в состоянии эйфории представила свою инновацию в штаб-квартире компании в Санта-Кларе, инженеры-израильтяне полагали, что их боссы будут в восторге. Что могло быть лучше, нежели автомобиль, который двигается быстрее без перегрева? Однако то, что израильская команда рассматривала как преимущество – двигатель должен давать меньшие обороты, – штаб-квартира рассматривала как большую проблему. В конце концов, вся отрасль измеряла мощность процессоров по тому, «насколько большие обороты давал двигатель»: то есть по тактовой частоте.

Не имело значения то, что израильские чипы работали с программным обеспечением быстрее. Двигатель компьютера – состоящие из транзисторов процессоры – переключался недостаточно быстро. Аналитики на Уолл-стрит стали бы судить о привлекательности (или непривлекательности) акций Intel на бирже, основываясь на следующем: тактовая частота процессора выше – надо покупать; тактовая частота процессора ниже – надо продавать. Попытка убедить отрасль и прессу, что данный показатель устарел, была «дохлым номером». Это было тем более верно, что именно компания Intel создала с помощью закона Мура «павловский условный рефлекс» всей отрасли на тактовую частоту процессора. Это было равносильно попытке убедить Форда перестать стремиться наращивать лошадиные силы или сказать Тиффани, что количество каратов в драгоценных камнях не имеет значения.

Как вспоминает Рони Фридман: «Мы находились вне мейнстрима – тактовая частота процессора была «королевой», а мы оставались в стороне»[37].

Пол Отеллини, глава отделения процессоров компании Intel, попытался законсервировать весь проект. Руководство Intel продолжало придерживаться доктрины высокой тактовой частоты и явно не собиралось проводить семинар, на котором можно было бы решить, следует изменять эту доктрину или нет.

Семинар является частью культуры, которая хорошо известна израильтянам, если вернуться ко временам основания этого государства. С конца марта до конца мая 1947 года Давид Бен-Гурион – израильский Джордж Вашингтон – организовал изучение военной готовности еврейской Палестины, поскольку знал, что объявление Израилем независимости приведет к войне. Он проводил дни и ночи, встречаясь с военными людьми всех рангов, выслушивая их и зондируя их мнение. Более чем за шесть месяцев до того, как Объединенные Нации провели в жизнь свой план разделения Палестины на еврейское и арабское государства, Бен-Гурион очень хорошо понимал, что следующая фаза арабо-израильского конфликта будет, вероятно, сильно отличаться от войны, которую вела до создания государства Израиль еврейская милиция. Следовало, будучи в гуще продолжающейся борьбы, отвлечься от нее и строить планы относительно угроз, которые еще только приближались.

В конце этого семинара Бен-Гурион написал по поводу уверенности в своей готовности израильских военных: «Мы должны взять на себя трудную работу – искоренить из сердец тех людей, кого это близко касается, убеждение, что у них что-то есть. В реальности у них нет ничего. Они обладают доброй волей, у них есть скрытые способности. Однако они должны знать, что для того, чтобы сделать ботинки, нужно изучить сапожное дело»[38].

Отеллини из Intel не знал этого, но он получил схожее послание от израильской команды. Команда видела, что Intel уперлась в «стену мощности». Вместо того чтобы ждать, когда компания начнет биться в эту стену, израильтяне хотели, чтобы Отеллини этого избежал, сделав шаг назад, отбросив стерео-типы мышления и рассмотрев фундаментальные изменения в технологическом подходе компании.

Высшие руководители компании в Санта-Кларе готовы были буквально удавить израильскую команду, как говорили потом некоторые из этих «надоедливых» израильтян. Израильтяне столь часто предпринимали 24-часовые перелеты между Тель-Авивом и Калифорнией, что казались вездесущими, всегда готовыми зажать в угол кого-нибудь из руководителей в холле или даже в туалете, делая все, лишь бы иметь возможность высказать свои аргументы.

Давид Перлмуттер проводил одну неделю каждого месяца в штаб-квартире компании в Санта-Кларе и использовал большую часть этого времени на то, чтобы «проталкивать» точку зрения израильской команды.

Один из моментов, который хотели подчеркнуть израильтяне, заключался в том, что если отказ от доктрины высокой тактовой частоты был связан с риском, то еще рискованнее было ее придерживаться. Дов Фроман, основатель Intel Israel, позднее сказал, что для создания подлинной культуры инноваций «страх потерь зачастую оказывается более мощным средством, нежели надежда на прибыль»[39].

Фроман давно пытался насаждать культуру несогласия и споров в Intel Israel, и он надеялся, что такого рода этос мог бы «заразить» и штаб-квартиру в Санта-Кларе. По его словам: «Цель лидера состоит в том, чтобы сделать сопротивление максимальным – в том смысле, что нужно поощрять несогласие и несходство взглядов. Когда организация находится в кризисе, то недостаток сопротивления сам по себе может стать большой проблемой. Это может означать, что изменения, которые вы пытаетесь провести, являются недостаточно радикальными… либо что оппозиция «ушла в подполье». Если вы даже не подозреваете, что люди в организации с вами не согласны, то вы в беде».

Со временем израильтяне сумели превзойти терпением и переубедить своих руководителей в США. Как вспоминал один из высших руководителей Intel, при каждом очередном появлении израильтян в их активе появлялись более качественные исследования и более качественные данные. Вскоре у них была, по-видимому, совершенно «непробиваемая» аргументация относительно направления развития отрасли. Израильтяне сказали руководителям компании, что Intel должна будет либо возглавить это направление, либо уйти в небытие.

И наконец, будучи тогда управляющим директором, Отеллини изменил свою позицию. Стало невозможным противостоять поразительным результатам исследований, приведенных израильтянами, не говоря уже об их настойчивости. В марте 2003 года новый процессор, носивший кодовое название Bania (в честь природного источника на севере Израиля), поступил на рынок как процессор для лэптопов под названием Centrino. Его тактовая частота была всего лишь чуть больше половины тактовой частоты основных процессоров того времени – процессоров Pentium (составлявшей 2,8 ГГц) для настольных компьютеров, и он продавался по цене в два раза большей. Но он обеспечивал необходимую пользователям лэптопов портативность и скорость.

Переход к новому подходу, разработанному в Израиле, стал известен в Intel и в отрасли как «поворот направо», поскольку он представлял собой решительный отказ от подхода, заключавшегося в том, чтобы просто повышать тактовую частоту процессора, не уделяя внимания количеству выделяемого тепла или потребляемой мощности. Intel начала применять свой подход не только к процессорам для лэптопов, но и к процессорам для обычных компьютеров. Если оглянуться назад, то в борьбе Intel Israel за новую архитектуру чипов поражает то, что ее инженеры просто выполняли свою работу. Они заботились о будущем всей компании. Суть борьбы заключалась не в том, чтобы выиграть баталию внутри Intel, а в том, чтобы победить в войне с конкурентами.

В результате новая архитектура чипов, разработанная в Израиле и когда-то высмеиваемая внутри компании, стала громадным успехом. Именно благодаря ей с 2003 по 2005 год продажи выросли на 13 %. Однако в Intel еще не оценили опасностей, грозящих отрасли. Несмотря на первоначальный успех, к 2006 году новая волна конкуренции привела к снижению доли рынка Intel до уровня, который был самым низким за 11 лет. Прибыли вскоре упали на 42 %, и компания вынуждена была снизить цены на продукцию, чтобы сохранить свое доминирующее положение на рынке[40].

Однако в 2006 году забрезжил «свет в конце тоннеля», когда в конце июля Отеллини объявил о выходе процессоров Core 2 Duo – преемников процессоров Pentium в Intel. Эти процессоры применяли концепцию «поворота направо», предложенную израильтянами, и другую израильскую разработку, которая была названа двухъядерной обработкой информации, которая еще более повысила скорость обработки данных. «Это самые лучшие микропроцессоры из тех, которые мы когда-либо разрабатывали и производили, – сказал управляющий директор перед аудиторией из пяти сотен человек, расположившихся под тентом у штаб-квартиры Intel в Санта-Кларе (он использовался для больших собраний). – Это не просто улучшения, это революционный скачок». На экранах светились лица гордых инженеров, стоящих позади изображения нового процессора.

Инженеры находились в Израиле, в Хайфе, и присоединились к празднованию по спутниковому каналу. Цена акций компании подскочила на 16 % после июльского объявления о выходе нового процессора, и это при том, что с начала года она опустилась на 19 %. После этого на протяжении юо дней Intel выпустила на рынок 40 новых процессоров, и большинство из них были основаны на разработках израильской команды.

«Невозможно поверить, что всего лишь несколько лет назад мы разрабатывали то, что никому не нужно, – говорит Фридман, который теперь руководит из Хайфы командами разработчиков компании по всему миру. – Теперь мы делаем процессоры, которые должны обеспечивать большую часть дохода Intel, и мы не имеем права завалить дело».

То, что давным-давно началось как одинокий аванпост, стало линией жизни Intel. По словам Дага Фридмана, аналитика компании American Technology Research, «израильская команда спасла компанию». Если бы разработчики среднего звена в Хайфе не бросили вызов руководству Intel, то положение компании в глобальном масштабе сегодня было бы намного худшим.

Поиски команды Intel Israel способов обойти «стену мощности» принесли также и другие дивиденды. Все относятся к компьютерам как к машинам, которые не являются крупными потребителями энергии, и оставляют их работать непрерывно. Однако в совокупности они потребляют много энергии. Джон Скиннер, ведущий руководитель Intel по вопросам экотехнологии, рассчитал количество энергии, которое бы потреблялось процессорами компании, не будь «поворота направо». Экономичные с точки зрения энергопотребления разработки израильской команды принесли компании экономию в размере 20 тераватт-часов электроэнергии за 2,5 года. Это количество электроэнергии, достаточное, чтобы питать 22 млн юо-ваттных лампочек в течение целого года, 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Скиннер говорит: «Мы подсчитали, что это решение принесло 2 млрд долларов экономии от затрат на электроэнергию… Это эквивалентно небольшому числу работающих на угле электростанций или устранению нескольких миллионов автомобилей с дорог… Мы очень гордимся тем, что значительно сократили выбросы углекислого газа в результате работы нашей собственной компании»[41].

Значимость эпопеи Intel Israel заключается не только в том, что команда предложила революционное решение, которое изменило компанию к лучшему. Сама по себе хорошая идея не смогла бы взять верх над «упертостью» руководства. Во всем чувствовалась готовность бросить вызов высшему руководству компании, а не просто следовать директивам, спускаемым сверху. Откуда пришла эта уверенность в себе?

Дади Перлмуттер вспоминает шок одного американского коллеги, когда тот впервые стал свидетелем израильской корпоративной культуры: «Когда мы вышли [с нашего совещания], побагровевшие от крика, он спросил меня, что не так. Я сказал ему: «Пустяки. Мы пришли к некоторым правильным выводам».

Жаркие дебаты такого типа подвергаются «анафеме» в других культурах бизнеса. Однако израильтяне зачастую считают их наилучшим способом разобраться в проблеме. Как сказал нам один американский инвестор, вкладывающий деньги в израильские новые компании: «Если вы сможете стерпеть первоначальные «синяки и шишки» на вашем эго, то это потрясающим образом освобождает. В израильских компаниях вы не часто увидите, как люди говорят о человеке у него за спиной. Вы всегда знаете, в каких отношениях вы находитесь с человеком. В результате меньше времени тратится на всякую ерунду».

Перлмуттер позднее переехал в Санта-Клару и стал исполнительным вице-президентом по мобильным компьютерам. Его подразделение обеспечивает почти половину доходов компании в целом. По его словам: «Когда я возвращаюсь в Израиль, это подобно возвращению к старой культуре Intel. В стране, в которой вежливость не считается достоинством, ощущаешь себя куда комфортнее».

Культурные различия между Израилем и США в действительности столь велики, что Intel начала проводить кросскультурные семинары, чтобы «наводить мосты». Мул и Эден, который ведет эти семинары, говорит об этом так: «После того как я прожил пять лет в_США, я могу сказать, что самое интересное в израильтянах – это их культура. Для культуры израильтян не слишком характерна дисциплина. С момента своего рождения мы обучены подвергать сомнению очевидное, задавать вопросы, спорить обо всем, стремиться к инновациям».

В результате он добавляет: «Значительно сложнее управлять пятью израильтянами, нежели пятьюдесятью американцами, потому что [израильтяне] будут постоянно испытывать вас и подвергать вас сомнению – начиная с вопроса: «Почему вы мой начальник, почему не я ваш начальник?»[42].

Глава 2. Предпринематели на поле боя

6 октября 1973 года, когда вся нация отложила свои дела в самый святой день еврейского года, армии Египта и Сирии начали войну Иом-Киппура (Судного дня) с внезапного массированного нападения. В течение нескольких часов египетские войска пробили бреши в израильских оборонительных порядках вдоль Суэцкого канала. Египетские пехотинцы уже преодолели противотанковые рубежи, куда израильские войска должны были отойти в случае атаки, и сотни вражеских танков устремились вперед.

Это случилось шесть лет спустя после величайшей победы Израиля в Шестидневной войне – невероятной военной кампании, которая поразила воображение всего мира. В 1967 году, непосредственно перед этой войной, казалось, что израильское государство, которому было тогда 19 лет, будет сокрушено арабскими армиями, готовыми к вторжению на всех фронтах. Тогда за шесть дней войны Израиль одновременно нанес поражение египетским, иорданским и сирийским вооруженным силам и расширил свои границы, отняв Голанские высоты у Сирии, Западный берег реки Иордан и Восточный Иерусалим у Иордании, а также сектор Газа и Синайский полуостров у Египта.

Все это вызвало у израильтян чувство непобедимости. Никто не мог представить себе, что арабские государства рискнут предпринять еще одну тотальную атаку. Даже в среде военных превалировало мнение, что, если арабы осмелятся атаковать, Израиль сокрушит их армии так же быстро, как и в 1967 году.

Так что в этот октябрьский день 1973 года Израиль не был готов к войне. Тонкая линия израильских укреплений на египетском направлении вдоль Суэцкого канала не смогла противостоять сокрушительному египетскому вторжению. За сметенной линией фронта на пути наступающей в глубь Израиля египетской армии располагались три израильские танковые бригады. Только одна из них была расположена близко к фронту.

Эта бригада, которая должна была защищать линию фронта протяженностью в 120 миль, состояла из 66 танков. Командовал ею полковник Амнон Решеф. Когда танкисты двинулись вперед, чтобы сразиться с вторгшимися египтянами, Решеф увидел, что его танки один за другим оказываются пораженными. Однако египетских танков не было видно, не было видно и противотанковых орудий. В чем же причина?

Сначала он подумал, что танки были подбиты из реактивных гранатометов (РПГ) – классического ручного противотанкового оружия, которым пользовались пехотинцы. Решеф и его солдаты отступили назад, как их учили, чтобы не быть на близкой дистанции, достаточной для поражения РПГ. Но танки продолжали гибнуть. Израильтяне поняли, что находятся под воздействием какого-то другого орудия, это было нечто, что казалось невидимым.

По мере того как битва разгоралась, кое-что стало проясняться. Выжившие танкисты из подбитых танков сообщали, что не видели ничего. Однако те, кто находился рядом, говорили, что видели красный луч, направленный на танки, ставшие мишенью. На земле были обнаружены провода, которые вели к подбитым израильским танкам. Так командиры обнаружили египетское секретное оружие – сэггер.

Это оружие было создано в i960 году, его разработал Сергей Павлович Непобедимый. Новое оружие изначально было предназначено для стран Варшавского договора, но прежде оно было предоставлено египетской и сирийской армиям, дабы те испытали его в условиях боевых действий во время войны Йом-Киппура. Счет израильских потерь на обоих фронтах этой войны – северном и южном – составил 400 уничтоженных танков и боо танков, выведенных из строя и затем, после ремонта, участвовавших в боевых действиях. Из 290 танков Синайской дивизии 180 были выведены из строя в первый день войны. Был нанесен очень чувствительный удар по ауре непобедимости Армии обороны Израиля. Причиной примерно половины из этих потерь были РПГ, а другая половина была уничтожена сэггерами.

Сэггер – это противотанковый, управляемый с помощью провода реактивный снаряд, который мог быть выпущен одним солдатом, лежащим на земле. Радиус его действия (расстояние, с которого он мог уничтожить танк) составлял 3 тысячи метров (или 1,86 мили) – в 10 раз больше, чем у РПГ. Мощность заряда сэггера также была значительно большей[44].

Каждый стрелок мог действовать в одиночку, и ему не нужны были даже кусты, чтобы спрятаться, – небольшой ложбины в пустыне было достаточно. От стрелка требовался лишь выстрел в направлении танка, затем, пользуясь джойстиком, он должен был направлять красный луч в заднюю часть ракетного снаряда. Пока солдат мог видеть красный луч, провод, который оставался подключенным к снаряду, позволял ему направлять снаряд в цель на большое расстояние и с высокой точностью[45].

Израильская разведка знала о сэггерах еще до начала войны 1974 года, и израильтяне даже сталкивались с ними в пограничных стычках с египтянами на протяжении «войны на изнурение», начавшейся сразу после войны 1967 года. Однако высшие военные чины считали сэггеры попросту еще одним противотанковым оружием, которое качественно ничем не отличалось от того, с которым израильтяне успешно справлялись во время войны 1967 года. Таким образом, по их мнению, методы противодействия сэггерам уже существовали, и поэтому никаких разработок чего-то такого, что специально предназначалось для использования против сэггеров, не было.

Решефу и его подчиненным пришлось самим выяснять, что за оружие поражало их танки и как ему противостоять, причем все это нужно было сделать в пылу битвы.

На основании докладов своих бойцов оставшиеся в живых офицеры Решефа поняли, что у сэггеров есть некоторые слабые стороны: они летели относительно медленно, и требовался постоянный визуальный контакт стрелка с израильским танком. Поэтому израильтяне придумали новую тактику – как только на одном из танков появлялся красный луч, все танки начинали двигаться хаотично, одновременно ведя огонь в направлении невидимого стрелка.

Пыль от движущихся танков и ответный огонь мешали стрелку визуально отслеживать смертоносный красный луч и наводить снаряд на цель. Эта совершенно новая тактика доказала свою успешность, и после войны ее со временем приняли на вооружение войска НАТО. Она не обкатывалась годами на учениях в военных колледжах, и ее не предписывали военные руководства. Это была импровизация солдат во время боевых действий.

Как это обычно бывает в среде израильских военных, тактические инновации пришли снизу, от командиров танков и их офицеров. Скорее всего, им никогда не приходилось просить своих руководителей, чтобы те решили их проблему, скорее всего, они никогда не говорили, что у них нет властных полномочий, чтобы действовать самостоятельно. И они не видели также ничего странного в том, чтобы брать на себя ответственность изобретать, усваивать и распространять новую тактику в режиме реального времени.

Однако то, что делали эти солдаты, было странным. Если бы они работали в мультинациональной компании или служили в любой другой армии, они не могли бы так поступать – по крайней мере по собственной инициативе. Историк Михаэль Орен, который служил в Армии обороны Израиля в качестве офицера связи, так сказал об этом: «Израильский лейтенант, вероятно, имеет больше свободы принимать решения, нежели его коллега в любой другой армии мира»[46].

Эта свобода, свидетельства присутствия которой в корпоративной культуре мы приводили в прошлой главе, превалирует в среде израильских военных. Для большинства людей военная культура – это строгая иерархия, непоколебимое подчинение старшим по званию и принятие того факта, что каждый солдат – это всего лишь «маленькая спица в огромном колесе». Однако Армия обороны Израиля не соответствует этому шаблону. А в Израиле почти каждый служит в армии, и израильская военная культура прививается израильским гражданам на протяжении двух-трех лет обязательной военной службы.

В израильской армии делегирование ответственности сверху вниз происходит частью по необходимости, частью в плановом порядке. Как выразился Эдвард Луттвак, военный историк и специалист по стратегии, автор книги «Пентагон и искусство войны» и соавтор книги «Армия израильтян»: «Все военные провозглашают ценность импровизации: прочитайте, что пишут по этому поводу китайские, французские или британские военные, – все они говорят об импровизации. Однако слова ни о чем не говорят. Вам следует присмотреться к структуре»[47].

В подтверждение своего мнения Луттвак принялся сравнивать соотношение числа офицеров к списочному составу в армиях всего мира, закончив армией Израиля, чья военная пирамида – с исключительно острой вершиной. По его словам: «Армия обороны Израиля преднамеренно недоукомплектована на верхних уровнях. Это означает, что в армии предусмотрено меньше старших офицеров, для того чтобы отдавать команды. Меньшее число старших по званию означает большую индивидуальную инициативу на нижних уровнях».

Луттвак указывает, что в израильской армии очень мало полковников и изобилие лейтенантов. Отношение числа старших офицеров к числу военнослужащих в боевых частях составляет в американской армии 1:5, а в Армии обороны Израиля это отношение составляет 1:9. То же справедливо и в отношении ВВС Израиля, в которых, несмотря на то что они больше по численности, чем ВВС Франции или Великобритании, меньше старших офицеров. ВВС Израиля возглавляет генерал с двумя звездами – то есть генерал более низкого ранга, чем в западных армиях.

Для США, возможно, действительно необходим иной подход, предполагающий «более тяжелую» вершину пирамиды. В конце концов вооруженные силы США значительно больше по численности, США ведут свои войны порой за 8 тысяч миль от родного дома и сталкиваются с уникальными проблемами логистики и управления, развертывая свои вооруженные силы на многих континентах.

Однако независимо от того, являются ли размер и структура тех или иных вооруженных сил оптимальными для выполнения тех задач, с которыми они сталкиваются, тот факт, что Армия обороны Израиля обладает более легкой «верхушкой», имеет важные последствия. Выгоды такой структуры разъяснил Гилад Фархи, тридцатилетний майор армии Израиля. Его карьера типична: от солдата войск специального назначения в 18 лет до командования пехотным взводом, затем ротой. После этого он был назначен представителем Южного командования. Вслед за этим он стал заместителем командира харува – батальона пехотинцев. Некоторое время назад он был назначен командиром одного из вновь сформированных полков Армии обороны Израиля.

Мы познакомились с ним на базе, расположенной на бесплодной окраине долины реки Иордан. Когда он приблизился к нам, ни его молодость, ни его одежда (помятая стандартная форма пехотинца) не выдавали в нем командира базы. Мы беседовали с ним за день до прибытия нового набора рекрутов. Ближайшие семь месяцев под началом Фархи будут проходить базовое обучение 650 солдат – большинство из них только что окончили среднюю школу. Кроме того, под его началом примерно 120 человек – офицеры, командиры подразделений, сержанты и административный персонал[48].

Фархи рассказал нам: «Наиболее интересные люди здесь – это командиры рот. Это совершенно изумительные люди. Они дети – им по 23 года. Каждый из них имеет в подчинении сотню солдат и двадцать офицеров и сержантов, три автомобиля. Добавьте к этому винтовки, автоматы, бомбы, гранаты, мины и все прочее на 120 человек. Сколько всего! Огромная ответственность».

Командир роты, кроме того, несет ответственность за территорию. Как сказал Фархи: «Если террорист проникнет на территорию, то ответственность за это несет командир роты. Скажите, кто еще в мире в 23 года может жить под таким грузом ответственности?»

Фархи привел достаточно типичный пример проблемы, с которой сталкиваются 23-летние командиры. Во время операции на Западном берегу реки Иордан, в городе Наблус, раненый солдат одной из рот Фархи оказался в здании, удерживаемом террористом. У командира роты были в распоряжении три средства – служебная собака, его солдаты и бульдозер.

Послать солдат внутрь здания – значит создать высокий риск непредвиденных случайностей. Послать бульдозер, чтобы разрушить дом, – это может быть очень опасно для жизни раненого солдата.

Еще более осложняло обстановку то, что здание имело общую стену с палестинской школой, дети и учителя которой все еще оставались внутри. На крыше школы находились журналисты, документируя все происходящее. Террорист между тем стрелял как в израильских военных, так и в журналистов.

На протяжении большей части этого противостояния командир роты был вынужден действовать самостоятельно. Фархи мог бы командовать издали, но он понимал, что должен предоставить своим подчиненным возможность действовать самостоятельно: «Перед этим командиром стоял ряд дилемм. И не было готовых решений из учебника». Солдаты сумели спасти раненого солдата, но террорист оставался внутри. Командир знал, что администрация школы боится эвакуировать учеников, несмотря на опасность (они просто не хотели, чтобы террористы сочли их коллаборационистами). И он знал, что журналисты не оставят крышу школы, потому что не хотят упустить такие важные новости. Решение командира: очистить школу с использованием дымовых гранат.

После того как ученики, учителя и журналисты были эвакуированы и находились в безопасности, командир решил, что теперь можно безопасно снести здание школы бульдозером, чтобы заставить выйти террориста из соседнего здания. Как только бульдозер приступил к сносу и стал постепенно продвигаться вглубь, командир спустил собаку, чтобы нейтрализовать террориста. Но тут неожиданно возник еще один террорист, о котором не знали израильтяне, он появился из другой двери школьного здания. Солдаты стали стрелять, и второй террорист был убит. Вся операция заняла четыре часа. «Этот 23-летний командир принимал решения самостоятельно практически все время боевых действий – до тех пор, пока не подъехал я», – сказал нам Фархи.

Фархи продолжал: «Когда командир вернулся на базу, его солдаты смотрели на него по-другому. Да и он сам стал другим. Он на переднем крае – он отвечает за жизни многих людей – солдат, палестинских школьников, журналистов. Смотрите, он не завоевывал Восточную Европу, но он должен был предложить творческое решение в очень сложной ситуации. И ему только 23 года».

Затем мы услышали от бригадного генерала о Йоси Клейне, двадцатилетием пилоте вертолета. Дело было во время войны в Ливане в 2006 году. Ему приказали эвакуировать раненого солдата, который находился в глубине Южного Ливана. Солдат лежал на поле боя на носилках, окруженный густым высоким кустарником, и это не позволяло вертолету приземлиться или зависнуть достаточно низко – так, чтобы можно было втянуть носилки на борт[49].

Не существует руководств, как действовать в такой ситуации, но, если бы они и были, в них вряд ли было прописано то, что предпринял Клейн. Он использовал хвостовой винт своего вертолета как газонокосилку, чтобы «скосить» ветки и листву. В любой момент винт мог поломаться, что привело бы к крушению вертолета. Однако Клейн смог подрезать кустарник в достаточной степени, чтобы вертолет завис над землей, и подобрать раненого солдата. Солдат был срочно направлен в госпиталь, и его жизнь была спасена.

Говоря о командирах рот, которые служат под его началом, Фархи сам удивляется: «Как много их одногодков – школьников первого года колледжа – подвергалось таким испытаниям?.. Как можно научить и заставить повзрослеть двадцатилетнего парня, чтобы он смог взять на себя такую ответственность?»

Степень, в которой полномочия передаются некоторым из очень юных представителей вооруженных сил, иногда удивляет даже израильских лидеров. В 1974 году, во время первого срока премьерства Ицхака Рабина, девушка – солдат подразделения 8200 Армии обороны Израиля, того самого подразделения, в котором позднее проходили службу основатели компании Fraud Sciences, была похищена террористами. Генерал-майор Аарон Зееви-Фаркаш (известный как Фаркаш), который возглавлял подразделение – аналог Агентства национальной безопасности США, вспоминал недоверие, высказанное Рабином: «Похищенная девушка была сержантом. Рабин попросил нас кратко представить то, что она знала. Он беспокоился об уровне конфиденциальной информации, которую террористы могли вытянуть из похищенной девушки. Когда Рабин увидел краткий отчет, он сказал, что нужно назначить немедленное расследование. Невозможно, чтобы сержант знал столько секретов, которые являются столь важными для безопасности Израиля. Как это могло случиться?»

Реакция Рабина была тем более неожиданной, поскольку сам он был начальником штаба Армии обороны Израиля во время Шестидневной войны. Фаркаш продолжал историю: «Поэтому я сказал ему, что этот сержант не одинок. И это не было случайной ошибкой. Все солдаты в подразделении 8200 должны знать все это, поскольку если мы ограничим их в информации, то у нас не хватит людей, чтобы выполнять работу: у нас нет столько офицеров. И действительно, система не была изменена, поскольку невозможно при имеющихся ограничениях в количестве военнослужащих построить другую систему»[50].

Фаркаш, который сегодня управляет компанией, поставляющей инновативные системы безопасности для корпоративных и жилых зданий, саркастически заметил, что по сравнению с основными мировыми державами Израилю не хватает четырех генералов – «генерала Территория», «генерала Человеческие Ресурсы», «генерала Время» и «генерала Бюджет». Но в отношении человеческих ресурсов сделать ничего нельзя, как замечает Фаркаш: «Мы не можем выделить столько офицеров, сколько могут позволить себе другие страны. Поэтому мы держим сержантов, которые выполняют работу, в других армиях выполняемую полковниками».

Эта нехватка человеческих ресурсов является причиной самой удивительной черты Армии обороны Израиля: роли резервистов этой армии. В отличие от других стран резервисты являются краеугольным камнем израильской армии.

В большинстве армий резервисты организованы как дополнение к регулярной армии, которая является первой линией обороны нации. Израиль, однако, настолько мал и настолько меньше по численности населения, чем его враги, что с самого начала было понятно, что никакая регулярная армия не может быть достаточно большой, чтобы защитить Израиль от атаки со всех сторон. Спустя некоторое время после войны за независимость лидеры Израиля решили создать уникальную структуру, в которой доминировали бы резервисты. Они должны быть не просто контингентом, а составлять регулярные части, набранные только из резервистов и возглавляемые офицерами-резервистами. Резервные части в других армиях могут находиться под началом офицеров из регулярной армии, а могут возглавляться и резервистами, но им дают недели или даже месяцы для того, чтобы пройти переподготовку, прежде чем их направят для участия в военных действиях. «Ни одна армия не может рассчитывать на большинство своих частей, составленных из резервистов, которые направили в бой спустя день или два после призыва», – говорит Луттвак.

Никто так и не испытал на себе, как уникальная израильская система резервистов стала бы работать. Даже сейчас израильская армия – единственная в мире, которая построила такую систему. Как пояснял военный историк США Фредерик Каган: «В действительности это ужасный способ управления армией. Но израильтяне достигли в этом мастерства, поскольку у них просто нет выбора»[51].

Система резервистов в Израиле – это не только пример инновативности целой страны. Это также катализатор инновативности. Поскольку сила иерархии естественным образом ограничена, когда таксисты могут командовать миллионерами, а 23-летний юноша тренировать своего дядю, то система резервистов помогает укрепить этот хаотичный и антииерархический характер, который можно обнаружить в каждом аспекте израильского общества – от театра военных действий до учебного класса или зала заседаний совета директоров компании.

Нати Рон является юристом в своей гражданской жизни и полковником в армии, который командует армейским подразделением резервистов. «Ранг почти ничего не значит в системе резервистов, – сказал он нам так, как будто это было самым обычным делом в жизни. – Боец может сказать генералу во время упражнений: «Вы делаете это неправильно, вы должны делать это по-другому»[52].

Амос Горен – инвестор венчурного капитала в компании Арах Partners в Тель-Авиве – соглашается с этим. Он служил в регулярной армии в подразделении израильских коммандос в течение пяти лет и находился в резерве в течение следующих 25 лет: «В течение всего этого времени я никогда не отдавал никому чести, никогда. И я не был даже офицером. Я был просто рядовым солдатом»[53].

Луттвак говорит, что «в резервных формированиях атмосфера остается решительно гражданской среди всех трудностей военной жизни».

Нет необходимости говорить, что никто не ожидает от солдат, что они будут подчиняться приказам. Но, как пояснил нам Горен, «израильские солдаты не оцениваются по рангу, о них судят по тому, насколько они хороши как солдаты». Или, как сказал Луттвак: «Приказы отдаются, и им подчиняются, но только в том духе, что есть работа и ее нужно выполнить, а иерархия ранга важна в очень малой степени, особенно если есть разница в возрасте и социальном статусе».

Когда мы попросили генерал-майора Фаркаша объяснить, почему израильские военные настолько антииерархичны и открыты к спорам, он сказал нам, что это черта, присущая не только израильским военным, это присуще всему обществу, это историческая черта. «Наша религия – это открытая книга», – сказал он с небольшим европейским акцентом, корни которого восходят к его ранним годам жизни, проведенным в Трансильвании.

«Открытая книга» – конечно, речь шла о Талмуде. Это очень информативные записи столетий дебатов раввинов по поводу того, как следует интерпретировать Библию и как подчиняться ее законам. Соответствующее отношение к вопросам и сомнениям встроено в еврейскую религию, а также в национальный характер Израиля. Как сказал израильский автор Амос Оз, иудаизм и Израиль всегда взращивали «культуру сомнений и споров, игру с открытыми вопросами, которая состоит из интерпретаций одного человека, интерпретаций, высказанных в ответ, повторных интерпретаций, а также противоположных интерпретаций. С самого зарождения еврейская цивилизация выделялась своей склонностью к спорам»[54].

Действительно, незначимость иерархии в Армии обороны Израиля пронизывает гражданскую жизнь. Она даже ломает иерархические отношения, построенные в гражданском обществе. «Профессор добивается уважения своего студента, босс – уважения своего клерка… Каждый израильтянин имеет друзей в силах резерва, с которыми иначе он мог и не иметь другой формы социального контакта, – говорит Луттвак. – Отдыхая вместе под голым тентом или в бараке, деля скучную армейскую пищу и часто не имея возможности принять душ в течение нескольких дней, резервисты, принадлежащие к очень отличным друг от друга социальным слоям, встречаются в среде, где все они равны. Израиль – это все еще общество с меньшими классовыми разделениями, нежели в любой другой стране, и система резерва внесла свой вклад в то, чтобы так продолжалось и впредь». Размывание иерархии и ранга нетипично для армий других стран. Историк и резервист Армии обороны Израиля Михаэль Орен, который сейчас является послом Израиля в США, описал типичную сцену для базы израильской армии: «Вы сидите в кругу израильских генералов, все решили, что неплохо бы выпить кофе. Тот, кто будет сидеть ближе всех к кофейному аппарату, тот и сделает кофе. Не важно, кто это будет, совершенно обычное дело, когда генералы готовят кофе для своих солдат, и наоборот. Не существует протокола для подобных случаев. Однако если в комнату, где сидит группа американских капитанов, войдет майор, то все они встанут по стойке «смирно». В армии США очень жесткие и иерархические порядки. Звание очень и очень важно. Как принято говорить в среде американских военных: «Вы отдаете честь званию, а не человеку»[55].

В Армии обороны Израиля очень необычные способы подвергать сомнению компетентность старшего офицера. Вот что рассказал нам Орен об одном из этих способов: «Я находился в израильском военном подразделении, когда мы отправили в отставку офицера… Люди просто собираются вместе и голосуют за то, чтобы офицер ушел. Я лично становился этому свидетелем два раза. В действительности мне нравился один из этих офицеров, но при голосовании я оказался в меньшинстве. Большинство проголосовало за то, чтобы этот полковник больше не был их командиром». Когда мы с недоверием спросили Орена, как это происходит, он пояснил: «Вы выходите вперед и говорите: «Мы не хотим служить под вашим началом. Вы недостаточно компетентны». Я имею в виду, что каждый обращается к другому человеку лично. Вы просто идете к командиру, стоящему выше этого офицера и говорите: «Этот парень должен уйти»… Отношения в армии гораздо больше ориентированы на результат, нежели на звание».

Отставной генерал Армии обороны Израиля Моше Яалон (Боги), который служил начальником Генерального штаба в армии во время второй интифады, рассказал нам аналогичную историю времен второй ливанской войны. «Батальоном резервистов проводилась операция в ливанской деревне Дабу. Девять наших солдат и офицеров были убиты, а другие были ранены, включая моего племянника. И выжившие солдаты обвинили батальонного командира в некомпетентном управлении операцией. Солдаты роты пришли к командиру бригады и пожаловались на батальонного командира. После этого бригадный командир конечно же провел свое расследование. Командир батальона был понижен в звании благодаря процессу, который был инициирован его подчиненными».

Яалон считает, что это уникальное качество израильских военных является критически важным для достижения эффективности: «Ключом к лидерству является уверенность солдат в своем командире. Если вы не доверяете ему, если вы не уверены в нем, то не пойдете за ним. Батальонный командир потерпел неудачу. Это может быть профессиональная неудача, как в данном случае. Это может быть моральная неудача в другом случае. В любом случае солдат должен знать, что он может выйти вперед и обсудить это, такое поведение солдата приемлемо и поощряется».

В прошлом профессор Уэст-Пойнта, Фредерик Каган считает, что американцы могут кое-чему поучиться у своих израильских коллег. «Я не считаю, что это здорово, если командир будет постоянно беспокоиться о том, что его подчиненные могут обратиться к старшему командиру через его голову, как это делается в Армии обороны Израиля, – сказал он нам. – Однако, с другой стороны, американские военные могут извлечь определенные выгоды из подобного процесса оценки «360 градусов» во время принятия решения о карьерном продвижении офицеров. В настоящее время в нашей системе все мотивирующие факторы являются односторонними. Чтобы получить продвижение по службе, офицер должен угодить старшим офицерам. Его подчиненные не имеют права голоса».

Вот какой вывод делает Орен из того, что большинство военных и Фредерик Каган назвали бы недостатком или отсутствием субординации: «Армия Израиля в реальности является гораздо более упорядоченной, нежели американская армия». Это может показаться странным, поскольку американская армия называется армией добровольцев (они служат не бесплатно, но по свободному выбору), в то время как Армия обороны Израиля построена на обязательной воинской повинности.

Однако Орен объясняет, что «в этой стране есть неписаный социальный контракт: «Мы будем служить в этой армии при условии, что эта страна будет нести ответственность за нас…» Израильская армия более схожа с Континентальной армией 1776 года, нежели с американской армией 2008 года. И кстати, Джордж Вашингтон говорил, что его «генеральское» звание значит немного, что нужно стремиться быть хорошим генералом и что в основном люди держались там за счет воли».

Континентальная армия – это экстремальный пример того, что описывает Орен, поскольку ее солдатам приходилось почти ежедневно решать, оставаться добровольцем или нет. Но это была народная армия, и такой же остается Армия обороны Израиля. По описанию Орена, Армия обороны Израиля, как и Континентальная армия, является более хаотичной, менее формальной, более «всеобщей» по своему качеству, потому что ее солдаты борются за существование своей страны и армейские звания составлены из всего того, за что борются ее бойцы.

Легко вообразить, насколько солдаты, над которыми не довлеют звания, свободны в том, чтобы сказать своему боссу: «Вы не правы». Это качество – хуцпа, которое формируется за годы службы, позволяет лучше понять, как Шват Шакед мог читать лекцию президенту PayPal по поводу отличий между «хорошими» и «плохими» парнями в Интернете или как инженеры в Израиле решили совершить революцию и изменить не только фундаментальную архитектуру главного продукта своей компании, но и понимание компанией ценности и успеха. Настойчивость или дерзость? Критическое, независимое мышление или высокомерие? Вы можете сами решить, как назвать этот феномен, но в целом вы получите описание типичного израильского предпринимателя.