Нация умных людей. История израильского экономического чуда

Глава 3. Люди Книги знаний

Город Ла-Пас в Боливии находится на высоте п 220 футов (3422 метра. – Прим, ред.) над уровнем моря, а «Эль-Лобо» – еще выше. «Эль-Лобо» – это ресторан, хостел и социальный клуб, а также единственное место в городе, где можно найти израильскую еду. Хозяева и основатели ресторана – Дорит Моралли и ее муж Эли – оба из Израиля[56].

Почти каждый израильский путешественник, будучи в Боливии, посещает этот ресторанчик. И не только для того, чтобы отведать еды, которая напомнит ему о доме, чтобы поговорить на иврите и встретиться с другими израильтянами. Они знают, что найдут здесь кое-что еще, нечто куда более ценное – Книгу знаний. Хотя слово «Книга» произносится в единственном числе, это не одна книга, а аморфная и постоянно пополняющаяся кладезь «путевых журналов», рассеянная по некоторым из наиболее отдаленных уголков мира. Каждый журнал – это рукописная библия советов одного путешественника другому. И хотя Книга в настоящее время больше не является чисто израильским феноменом, ее авторы и читатели в основном из Израиля.

Здешняя «инкарнация» Книги была создана, как вспоминает Дорит, в 1986 году, едва прошел месяц после открытия ресторана. Четыре бэкпакера (от англ, backpacker – «рюкзачник», человек, путешествующий в одиночку либо группой по собственной программе и маршруту, обычно с меньшими затратами, нежели участник организованных туров. – Прим, ред.) из Израиля вошли и спросили: «А где у вас Книга?» Поскольку Дорит выглядела озадаченной, они пояснили, что имели в виду книгу, в которой люди могли бы оставлять рекомендации и предупреждения для других путешественников. Они сходили в магазин, купили чистую тетрадь и подарили ее ресторану, а также оставили в ней первую запись на иврите про городок, затерянный в джунглях, который, как они думали, может понравиться и другим израильтянам.

Книга предшествовала Интернету. Фактически она появилась в Израиле в 1970-х годах. Однако даже в сегодняшнем мире блогов, чатов и мгновенных цифровых сообщений это столь архаическое, написанное на бумаге от руки «издание» все еще сохраняет свое значение. «Эль-Лобо» стал одним из региональных мест хранения Книги. Здесь насчитывается шесть томов: следующий выпуск Книги был начат в 1989 году, наряду с отдельными Книгами в Бразилии, Чили, Аргентине, Перу и в северной части Латинской Америки. Другие Книги хранятся по всей Азии. Исходная книга была на иврите, однако нынешние Книги написаны на множестве языков.

«Записи на самых разных языках были хаотическими, потрясающими и восхитительными: целый «карнавал» идей, предложений, самовосхвалений и уже не действующих сегодня телефонных номеров, – так отозвался журнал Outside Magazine о почтенного возраста томе Книги от 1989 года. – На одной странице «красивым девочкам» рекомендовался некий дискоклуб; на следующей странице содержался настоятельный совет посетить одну ледяную пещеру (однако кто-то небрежно начертал поверх этой записи большими буквами: «Нет!»). За этой страницей следовали полстраницы на японском языке и написанный убористым почерком пассаж на немецком, с графиками высот над уровнем моря и схематическими рисунками различных растений… Вслед за этим шла целая страница, посвященная тому, как найти каноэ в дождевых лесах национального парка Ману в Перу, с семью дополнительными параграфами и комментариями вокруг на полях. Также содержались предупреждения не делать того и не делать этого и тщательно выполненный цветной рисунок тукана по имени Фелипе».

Хотя Книга и стала международной, она остается в первую очередь израильским феноменом. Местные версии Книги поддерживаются и внезапно появляются в самых непредсказуемых местах, волнами. Это явление социолог Еврейского университета Дарья Маоз именует сменой моды в отношении направления путешествий израильтян. Многие молодые израильские путешественники попросту перемещаются от Книги к Книге, следуя советам, потоком исходящим от международной группы искателей приключений, в среде которых иврит, по-видимому, является одним из наиболее популярных языков.

Хорошо известная шутка по поводу израильских путешественников одинаково хороша для Непала, Таиланда, Индии, Вьетнама, Перу, Боливии или Эквадора. Владелец отеля видит гостя, который протягивает израильский паспорт, и спрашивает: «Кстати, а сколько вас?» А когда молодой израильтянин отвечает: «Семь миллионов», владелец отеля продолжает: «А сколько вас еще осталось в Израиле?»

Неудивительно, что люди в самых разных странах думают, что Израиль должен быть примерно таким же большим и многонаселенным, как Китай, судя по числу израильтян, которые путешествуют. «Больше, чем жители какой-либо другой страны, – говорится в журнале Outside Magazine, – [израильтяне] впитали в себя этику скитаний «со всей страстью» по миру: «Идите далеко, оставайтесь долго, смотрите вглубь».

Страсть израильтян к странствиям проистекает не просто из их желания увидеть мир. Ее истоки глубже. Одним из них является попросту потребность «раскрепоститься» после нескольких лет ограничений военной службы. Янив, израильтянин, которого повстречал репортер Outside Magazine, являл собой тип, характерный для многих израильских путешественников. «Он отводил душу после многих лет армейской стрижки, отращивая себе все, что можно: на его подбородке клочками росла жидкая борода, а его выгоревшие на солнце волосы являли собой путаницу коротких локонов и ортодоксальных еврейских пейсов, делая его похожим на оборотня. «Волосы отращиваю после службы в армии, – признался Янив. – Сначала волосы, а затем путешествия».

Однако дело тут не только в армейской службе. В конце концов этим молодым израильтянам не так уж часто встречаются ветераны других армий, поскольку военная служба сама по себе не побуждает их иностранных сверстников путешествовать. Здесь вступает в силу еще один психологический фактор – реакция на физическую и дипломатическую изоляцию. «Живя здесь, в окружении врагов, психологически чувствуешь себя в тюрьме, – говорит Яир Кедар, редактор израильского журнала для путешественников Masa Acher. – Когда небеса раскрываются, вы выходите наружу».

До недавнего времени израильтяне не могли путешествовать ни в одну соседнюю страну, хотя Бейрут, Дамаск, Амман и Каир расположены не далее одного дня езды от Израиля. Мирные договоры с Египтом и Иорданией не слишком изменили эту ситуацию, хотя многие любознательные израильтяне к настоящему времени уже посетили эти страны. Во всяком случае, некоторое «приоткрывание» границ не ослабило желания вырваться из «смирительной рубашки», которая была частью современной истории Израиля с самого начала – еще до его рождения.

Задолго до создания государства Израиль изоляция уже существовала. Истоки экономического бойкота можно проследить до 1891 года, когда местные арабы обратились к османским правителям Палестины с просьбой воспрепятствовать еврейской иммиграции и продаже земли евреям. В 1922 году V Палестинский арабский конгресс призвал к бойкоту всех еврейских предприятий[57].

Более продолжительной является история официального бойкота со стороны 22 стран-членов Лиги арабских государств, запретившего приобретение «продуктов еврейской промышленности в Палестине». Эта история начинается с 1943 года, за пять лет до основания государства Израиль. Бойкот распространялся на иностранные компании из любой страны, которые приобретали товары у Израиля или продавали ему товары (вторичный бойкот), и даже на компании, которые торговали с этими компаниями из черного списка (третичный бойкот). Почти все крупные японские и корейские компании-производители автомобилей – включая Honda, Toyota, Mazda и Mitsubishi – последовали вторичному бойкоту, и их продукцию нельзя было найти на израильских дорогах. Заметным исключением была компания Subaru, для которой израильский рынок долгое время был почти что родным, но ей было запрещено продавать автомобили арабскому миру[58].

Каждое из правительств Лиги арабских государств создало официальные организации, осуществлявшие бойкот, которые принуждали к соблюдению первичного бойкота, отслеживали поведение вторичных и третичных объектов бойкота и определяли новых потенциальных кандидатов. Согласно Кристоферу Джойнеру из Университета Джорджа Вашингтона: «Из всех современных кампаний по бойкоту бойкот Израиля со стороны Лиги арабских государств является идеологически наиболее вирулентным, организационно – наиболее изощренным, политически – наиболее широко распространенным и юридически – наиболее спорным»[59].

Этот бойкот избирал и необычные мишени. В 1974 году Лига арабских государств занесла в черный список целую религию – Бахай, потому что храм этой веры в Хайфе успешно привлекал туристов, что служило источником дохода для Израиля. В Ливане запретили показ мультфильма Уолта Диснея «Спящая красавица», поскольку конь в этом мультфильме носит еврейское имя Самсон[60].

В таком климате естественно у молодых израильтян наличествует двоякое стремление: выбраться за пределы арабского мира, подвергшего их остракизму, и как бы бросить вызов такому неприятию. Они словно говорят: «Чем больше вы стараетесь меня запереть, тем больше я буду демонстрировать, что могу ускользнуть от вас». По той же причине для израильтян было естественным начать пользоваться Интернетом, программным обеспечением, компьютерами и телекоммуникациями. В этих отраслях границы, расстояния и затраты на пересылку практически не имеют значения. Как сказала нам венчурный капиталист Орна Берри: «Высокотехнологичные телекоммуникации стали национальным видом спорта, помогающим нам справиться с клаустрофобией, которую несет с собой жизнь в маленькой стране, окруженной врагами»[61].

Это было насущной необходимостью, а не просто предпочтением или удобством.

Поскольку Израиль был вынужден экспортировать товары на более отдаленные рынки, у израильских предпринимателей развилась антипатия к крупным, легко идентифицируемым продуктам промышленности с высокими затратами на доставку и тяготение к производству небольших, анонимных компонентов и программного обеспечения. Это, в свою очередь, отлично подготовило Израиль к глобальному повороту в направлении экономики, основанной на знаниях и инновациях, – к тенденции, которая развивается и поныне.

Трудно оценить, чего стоили Израилю за последние шестьдесят лет арабский бойкот и другие международные эмбарго – как, например, запрет на экспорт военной продукции со стороны Франции – в отношении потерянных рынков и искусственно созданных затруднений для экономического развития страны. Оценки варьируют и составляют примерно юо млрд долларов. Однако столь же трудно оценить и противоположное: какова ценность тех качеств, которые развили в себе израильтяне в результате постоянных усилий, направленных на подрыв процесса их развития?

Сегодня израильские компании прочно интегрированы в экономики Китая, Индии и Латинской Америки. Поскольку, как говорит Орна Берри, телекоммуникации стали для Израиля ранним приоритетом, каждая крупная телефонная компания в Китае оснащена израильским телекоммуникационным оборудованием и программным обеспечением. А третий по величине в Китае веб-сайт социальной сети, которая обслуживает 25 млн молодых жителей этой страны – пользователей Интернета, в действительности является молодой израильской компанией, которая называется Koolanoo, что означает «все мы» на иврите. Она была основана израильтянином, чья семья иммигрировала из Ирака.

Израильские венчурные капиталисты, которые инвестировали в Koolanoo, когда это был еврейский социальный сайт, коренным образом трансформировали его и продемонстрировали крайнюю степень гибкости, переведя все управление в Китай, где молодой израильский и китайский руководители работают бок о бок.

Джил Кербс, ранее служивший в подразделении 8200, также проводит много времени в Китае. Когда он оставил службу в Армии обороны Израиля, он переехал в Пекин, чтобы интенсивно обучаться китайскому языку, он занимался один на один с местным преподавателем по пять часов каждый день в течение года. И одновременно работал в одной китайской компании, чтобы завязать деловые связи в этой стране. Сегодня он является венчурным капиталистом в Израиле, специализирующимся на китайском рынке. Одна из его израильских компаний предоставляет биометрическую голосовую технологию крупнейшему в Китае банку, предлагающему услуги частным лицам. Он сказал нам, что израильтянам в действительности гораздо легче вести бизнес в Китае, нежели в Европе. «Во-первых, мы были в Китае раньше, чем туда прибыли «туристы», – говорит он, имея в виду тех, кто лишь в последние годы определил Китай как развивающийся рынок. – Во-вторых, в Китае нет традиционной враждебности по отношению к евреям. Так что это действительно более дружественная среда для нас»[62].

Израильтяне находятся далеко впереди своих глобальных конкурентов в отношении проникновения на такие рынки – отчасти потому, что они должны были «перепрыгнуть» Ближний Восток и искать новые возможности. Очевидна связь между молодыми израильскими бэкпакерами, рассеянными по земному шару, и проникновением израильских предпринимателей в области технологий на иностранные рынки. «Разменяв» третий десяток, большинство израильтян не только обретают опыт открытия экзотических возможностей за границей, но и не боятся вступать в незнакомую среду и знакомиться с культурами, сильно отличающимися от их собственной. Действительно, военный историк Эдвард Луттвак считает, что многие израильтяне после военной службы к 35 годам посетили больше дюжины стран[63]. Израильтяне преуспевают в условиях новых экономик и неизведанных территорий отчасти потому, что они уже вышли в мир – зачастую в погоне за Книгой.

Одним из примеров такого яркого интернационализма является Netafim – израильская компания, ставшая крупнейшим в мире поставщиком систем капельной ирригации. Основанная в 1965 году, Netafim служит редким примером компании, которая является связующим звеном между низкотехнологичным сельскохозяйственным прошлым Израиля и нынешним бумом в области «чистых» технологий.

Компания Netafim была создана Симхой Блассом – автором одного из крупнейших инфраструктурных проектов, предпринятых в ранние годы израильского государства. Уроженец Польши, он был активным участником еврейских подразделений самозащиты, организованных в Варшаве во время Первой мировой войны. Вскоре после прибытия в Израиль в 1930-х годах он стал главным инженером компании Mekorot – национальной водной компании – и проектировал водопровод и канал, которые должны были доставлять воду из реки Иордан и Галилейского моря в безводную пустыню Негев.

Идею капельной ирригации Блассу подсказало дерево, которое росло в соседнем дворе, как казалось, совсем не получая воды. Как выяснилось, это гигантское дерево питалось водой за счет медленной утечки из проложенной в земле водопроводной трубы. Когда в 1950-х годах стали доступны современные пластиковые трубы, Бласс понял, что капельная ирригация технически возможна. Он запатентовал свое изобретение и заключил договор на разработку новой технологии с кооперативным поселением, расположенным в пустыне Негев, – кибуцем Хацерим.

Компания Netafim была пионером не только потому, что разработала новаторский способ повысить урожайность на 50 %, снизив потребление воды на 40 %, но и потому, что она была одним из первых промышленных производств, базирующихся в кибуцах. Прежде развитие кибуцев – коллективных сообществ – основывалось только на сельском хозяйстве. Идея промышленного предприятия в кибуце, экспортирующего свою продукцию по всему миру, сама по себе стала инновацией.

Однако настоящим преимуществом Netafim было отсутствие запретов на путешествия в удаленные места в поисках рынков, отчаянно нуждавшихся в их продукции, которые в 1960-х и 1970-х годах предприниматели с Запада попросту не могли охватить. В результате Netafim сегодня работает в по странах мира на пяти континентах. В Азии компания имеет офисы во Вьетнаме, на Тайване, в Новой Зеландии, Китае (два офиса), Индии, Таиланде, Японии, на Филиппинах, в Корее и Индонезии. В Южной Америке она присутствует в Аргентине, Бразилии, Мексике, Чили, Колумбии, Эквадоре и Перу. Компания Netafim также имеет 11 офисов в Европе и бывшем Советском Союзе, один офис в Австралии и один в Северной Америке.

И поскольку технологии Netafim стали столь необходимыми, некоторое число иностранных правительств, которые исторически были враждебны к Израилю, начали налаживать дипломатические каналы. Netafim проявляет активность в мусульманских государствах бывшего советского блока, таких как Азербайджан, Казахстан и Узбекистан, что привело к установлению теплых отношений этих стран с израильским правительством после распада Советского Союза. В 2004 году тогдашний министр торговли Эхуд Ольмерт последовал за визитом компании Netafim в Южную Африку в надежде создать там новые стратегические альянсы. В результате этой поездки компания заключила контрактов на сумму в 30 млн долларов, и был составлен меморандум о взаимопонимании между двумя правительствами по вопросам земледелия и развития аридных земель.

Однако израильские предприниматели и высшие руководители сами по себе известны как «самоназначенные» дипломаты от имени своего государства. Многие из путешествующих по миру бизнесменов являются не просто «евангелистами» технологий, но и стремятся «продавать» израильскую экономику в целом. Джонатан Мед вед – изобретатель «барометра прозвищ» для измерения уровня неформальности – являет собой один из таких примеров.

Выросший в Калифорнии, Медвед прошел обучение на политического активиста – отнюдь не в области техники. Он начал свою карьеру в качестве организатора сионистского движения. В 1981 году он переехал в Израиль и зарабатывал себе скромные средства к существованию тем, что ездил в политические туры, «проповедуя» о будущем Израиля самим израильтянам. Однако в 1982 году беседа с одним из руководителей компании Rafael – одного из крупнейших подрядчиков в сфере обороны – заставила «пузырь» Медведа лопнуть. Собеседник бесцеремонно сказал ему, что то, что Медвед делает, – это потеря времени и энергии. Он заявил с полной откровенностью, что Израиль не нуждается более в профессиональных сионистах или политиках. Израилю нужны бизнесмены.

Отец Медведа основал в Калифорнии небольшую компанию, которая производила оптические передатчики и приемники. Поэтому Медвед занялся продвижением продукции компании своего отца в Израиле. Вместо того чтобы следовать из одного кибуца в другой, «продавая» будущее сионизма, он следовал из компании в компанию, продвигая оптические технологии.

Позднее он занялся инвестиционным бизнесом и основал в своем гараже в Иерусалиме фирму венчурного капитала Israel Seed Partners. Его фонд вскоре вырос до 260 млн долларов, и он инвестировал средства в бо израильских компаний, включая Shopping.com, которая была куплена eBay, а также Compugen и Answers.com, каждая из которых стала публичной и начала котироваться на NASDAQ. В 2006 году Медвед покинул компанию Israel Seed Partners, чтобы самому создать и возглавить новую компанию – Vringo, которая стала пионером видеорингтонов для сотовых телефонов и быстро проникла на рынки Европы и Турции.

Однако его собственная компания не столь важна. Независимо от того, что делает Медвед для своих предприятий, он проводит много времени, – чересчур много, как жалуются его инвесторы, – «проповедуя» об израильской экономике. В каждую свою зарубежную поездку Медвед берет с собой портативный проектор и лэптоп, в который загружена запоминающаяся презентация, рассказывающая о достижениях в области израильских технологий. В своих выступлениях и беседах Медвед делает достоянием гласности все важные случаи, когда израильские компании были куплены или стали котироваться на международных биржах, и перечисляет дюжины технологий под маркой «Сделано в Израиле».

В своих презентациях он говорит (и это шутка лишь наполовину), что если бы Израиль, взяв за основу лозунг Intel Inside – девиз маркетинговой кампании Intel, целью которой было подчеркнуть вездесущность ее процессоров, ввел бы аналогичные наклейки Israel Inside, то эти наклейки оказались бы почти на всех продуктах, которых касаются руки людей во всем мире. Он приводит огромное количество примеров – от компьютеров до сотовых телефонов, медицинских приборов и чудесных лекарств, социальных сетей в Интернете, а также самых современных источников «чистой» энергии и еды, которую мы едим, и регистрирующих устройств в супермаркетах, в которых мы эту еду покупаем.

Затем Медвед намекает представителям мультинациональных компаний, находящимся в аудитории, что они, вероятно, кое-что потеряли, если еще не учредили какое-нибудь предприятие в Израиле. Он заранее выясняет перед каждой презентацией, топ-менеджеры каких компаний будут присутствовать в аудитории, и, кроме того, точно знает, о каких конкурентах этих компаний, уже присутствующих в Израиле, следует упомянуть. «Причина, по которой Израиль «присутствует» почти в каждом из продуктов, которых мы касаемся, заключается в том, что почти каждая компания, продуктов которой мы касаемся, уже присутствует в Израиле». И он спрашивает, глядя на аудиторию: «А вы?»

Медвед взял на себя роль, которую в любой другой стране исполняет обычно Торговая палата, министр торговли либо министр иностранных дел.

Однако начинающие компании, которые Медвед рекламирует в своих презентациях, редко являются компаниями, в которые он инвестировал. Он всегда разрывается, когда готовит свои выступления: «Говорю ли я о компании Vringo наряду с другими многообещающими новыми компаниями из Израиля? Ответить на этот вопрос несложно. Это хорошая возможность прорекламировать компанию». Но он сопротивляется этому искушению: «Мое выступление – об Израиле. Мои американские инвесторы побьют меня за это: «Вы изо всех сил продвигаете конкурентов, а не свою собственную компанию». И они правы. Но они упускают из виду важный момент».

Медвед пребывает в беспрестанном движении. Последние 15 лет он проводит по 50 презентаций в год. В совокупности это составляет почти 800 презентаций на конференциях по технологиям, в университетах по всему миру, более чем в 40 странах, а также на встречах с высокопоставленными международными персонами, посещающими Израиль.

Алекс Вие, исполнительный директор журнала Red Herring, сказал нам, что он был на миллионе конференций по высоким технологиям на многих континентах: «Я вижу израильтян, подобных Медведу, без конца проводящих презентации наряду с их коллегами из других стран. Эти другие всегда продвигают свои собственные компании. Израильтяне всегда продвигают Израиль»[64].

Глава 4. Гарвард, Принстон и Йель

Давид Амир встретил нас в своем доме в Иерусалиме. Он был в форме летчика, но в нем не было ничего от высшего офицера армии. С мягкой речью, задумчивый и самокритичный, он даже в форме выглядел скорее как американский студент-гуманитарий, чем как типичный пилот с военной выправкой. Однако по мере того как он с гордостью рассказывал, каким образом ВВС Израиля обучают лучших пилотов в мире – если судить по многим международным соревнованиям, а также по их достижениям в бою, – стало ясно, какое отношение он имеет ко всему этому[65].

В то время как учащиеся в других странах озабочены принятием решения, в какой колледж идти учиться, израильтяне взвешивают достоинства различных военных подразделений. И как учащиеся всего мира раздумывают по поводу того, что предпринять, чтобы попасть в одну из лучших школ, многие израильтяне видят себя рекрутами элитных частей Армии обороны Израиля.

Амир решил, когда ему было только 12 лет, что необходимо выучить арабский язык, отчасти потому, что он уже тогда знал, что это поможет ему попасть в самые лучшие разведывательные части.

Но подлинные испытания, через которые нужно пройти, чтобы попасть в эти части, наступают, когда израильтянам исполняется 17 лет. Каждый год среди старшеклассников всего Израиля начинается «суета». Кому предложили пройти отбор на курсы пилотов? А кому – в различные сайерет, в части коммандос на флоте, в воздушно-десантные части, в пехотные бригады и в «Сайерет Маткаль» – подразделение коммандос начальника генерального штаба, куда отбор наиболее строг?

А кому из учащихся предложат пройти отбор в элитные части разведки – такие, как 8200, где служили Шват Шакед и его друг, которые вместе основали компанию Fraud Sciences? Кто пойдет служить в «Мамрам» – подразделение компьютерных систем Армии обороны Израиля? А чью кандидатуру будут рассматривать для службы в «Тальпиот» – подразделении, в котором техническое обучение совмещается с возможностью участвовать во всех операциях лучших подразделений коммандос?

Приблизительно за год до достижения призывного возраста все 17-летние юноши и девушки в Израиле вызываются на призывные пункты Армии обороны для прохождения однодневного предварительного отбора, который включает тесты способностей и психологические тесты, собеседование и медицинский осмотр. К концу этого дня определяются состояние здоровья и психометрические параметры. Возможности дальнейшей службы разъясняются молодому кандидату на личном собеседовании. Кандидатам, у которых здоровье, способности и личностные качества соответствуют требованиям, предлагается пройти дополнительные испытания, чтобы оценить возможность службы в одном из элитных подразделений Армии обороны Израиля.

Например, испытания на возможность прохождения службы в воздушно-десантной бригаде проходят три раза в год – зачастую за месяцы до того, как наступит время призыва. Юные штатские на протяжении двух дней подвергаются суровым физическим и психологическим испытаниям, в результате чего из начальной группы примерно в 4 тысячи кандидатов остается примерно 400 будущих призывников в различные подразделения. Эти четыре сотни будущих воздушных десантников могут добровольно вызваться участвовать в полевых испытаниях, а также в процессе отбора для прохождения службы в специальных войсках. Процесс отбора представляет собой интенсивные пятидневные серии из 11 повторяющихся тренировок, каждая из которых продолжается несколько часов и всегда проводится в условиях жесткого дефицита времени и возрастающей физической и психологической нагрузки. В течение всего этого времени периоды отдыха бывают очень короткими, практически нет возможности поспать и поесть. Участники описывают эти пять дней как одно долгое расплывающееся пятно, где день и ночь невозможно отделить друг от друга. Нельзя пользоваться ни часами, ни сотовым телефоном – специалисты, которые проводят отбор, стремятся сделать этот опыт как можно более дезориентирующим для его участников. По завершении этих пяти дней каждого солдата ранжируют в списке.

Двадцать самых лучших кандидатов в каждое подразделение немедленно начинают 20-месячный период обучения. Те, кто вместе завершает обучение, остаются в одной команде в течение всего времени их дальнейшей службы в армии и в резерве. Их подразделение становится второй семьей. Они остаются в резерве, пока им не исполнится 45 лет.

Хотя и трудно попасть в элитные израильские университеты, но национальным эквивалентом Гарварда, Принстона и Йеля являются элитные части Армии обороны Израиля. Название подразделения, в котором проходил службу соискатель, много говорит потенциальным работодателям: о силе отбора, через который прошел соискатель, о том, какими навыками и важным опытом он может обладать.

Джил Кербс ранее служил в подразделении разведки. Пройдя путь Книги, ныне он работает в израильской венчурной индустрии и в сфере инвестиций, специализируясь на китайском рынке технологий. По его словам, «в Израиле академическое прошлое человека так или иначе не столь важно, как его военное прошлое. Одним из вопросов, который задают на каждом собеседовании при приеме на работу, является вопрос: «Где вы служили в армии?» В некоторых предложениях о работе, размещенных в Интернете, и объявлениях о привлечении кандидатов конкретно указывается, что требуются кандидаты, служившие в подразделении 8200. Люди, прошедшие службу в подразделении 8200, – это целое национальное сообщество. Однако они собираются вместе отнюдь не для того, чтобы вспоминать прошлые баталии и ностальгировать по военной службе; их встречи нацелены в будущее. Выходцы из этого подразделения в первую очередь стремятся налаживать сеть деловых связей. Успешные предприниматели из их числа на встречах проводят презентации о своих компаниях и отраслях»[66].

Как мы видим, ВВС и израильские элитные подразделения коммандос славятся строгостью отбора в свои ряды, изощренностью и трудностью обучения, а также качеством своих питомцев. Однако в Армии обороны Израиля есть подразделение, в котором строгость отбора и разносторонность обучения подняты на еще более высокий уровень – особенно в сфере технологических инноваций. Это подразделение называется «Тальпиот».

Название «Тальпиот» происходит из стиха библейской Песни песней, в котором речь идет о башнях крепости. Этот термин означает высший уровень достижений. «Тальпиот» – это подразделение, отбор в которое является наиболее строгим и где обучение продолжается дольше, чем где-либо еще в Армии обороны Израиля, – 41 месяц, что дольше, нежели служба большинства солдат. Те, кто проходит эту программу, остаются на вольнонаемной службе в армии еще шесть лет, так что минимальная продолжительность их службы составляет в целом девять лет.

Программа является детищем Феликса Дотана и Шауля Яцива – ученых Еврейского университета. Они выступили с этой идеей вскоре после поражения в 1973 году в войне Йом-Киппура. В то время страна все еще не могла прийти в себя от того, что оказалась не готова к неожиданной атаке, от понесенных потерь. Эта война стала дорогим напоминанием о том, что Израиль должен компенсировать свой малый размер и малочисленность населения, поддерживая качественное и технологическое превосходство. Профессора обратились к начальнику Генерального штаба армии Рафаэлю (Рафулу) Эйтану с простой идеей: взять небольшее число наиболее талантливых молодых людей Израиля и предложить им наилучшее интенсивное техническое обучение из того, что могли предложить университеты и военные.

Начавшись с годичного эксперимента, эта программа непрерывно осуществляется уже 30 лет. Каждый год лучшим 2 % израильских учеников средних школ предлагают пройти тестирование – двум тысячам учеников. Только один из десяти проходит батарею тестов, в основном по физике и математике. Эти две сотни учеников затем проходят двухдневное интенсивное тестирование личности и способностей.

Будучи допущенными к участию в программе, кадеты «Тальпиот» проходят ускоренный университетский курс математики и физики, одновременно знакомясь с технологическими потребностями всех родов войск Армии обороны Израиля. Уровень их академического обучения превосходит то, что получает обычный студент университета в Израиле или где-либо еще. Они обучаются большему за более короткий срок. Они также проходят базовый курс обучения в воздушно-десантных войсках. Идея заключается в том, чтобы дать им общее представление обо всех основных родах войск, чтобы они понимали как технологию, так и потребности военных, и в особенности связь между ними.

Дать обучающимся столь широкий диапазон знаний, однако, не является конечной целью данного учебного курса. Скорее целью является трансформация кадетов в «ориентированных на миссию» лидеров и «решателей проблем».

Им дают задание за заданием, сведя к минимуму руководство ими. Некоторые задания являются очень масштабными, как, например, организация конференции для своих сверстников-кадетов, которая требует согласования с выступающими, подготовки помещения, транспорта и питания участников. Другие задания очень сложны – например, проникновение в телекоммуникационную сеть реальной террористической ячейки.

Однако более типичной является задача заставить солдат найти решение конкретных военных проблем на стыке дисциплин. Например, команда кадетов должна была решить проблему сильной боли в спине, от которой страдали пилоты вертолетов вследствие вибрации машин в полете. Кадеты «Тальпиот» сначала определили, как измерить влияние вибрации вертолета на позвоночник. Они разработали специальное кресло, установили его на симуляторе вертолета и прорезали отверстие в спинке кресла. Затем они установили самописец на спине пилота. Пилот «летал» на симуляторе, а кадеты использовали высокоскоростную фотокамеру, установленную в этом отверстии, чтобы фотографировать отметки самописца в результате различных вибраций. И наконец, проанализировав компьютерные данные, полученные на основании информации о движениях, видных на фотографиях, они переработали конструкцию кресла пилота.

Если кадеты «выживают» в течение первых двух-трех лет прохождения такого обучения, они становятся «тальпионами» – титул престижный как в военной, так и в гражданской жизни.

Программа «Тальпиот» в целом находится в ведении «Мафат» – подразделения внутренних разработок и исследований в армии, которое является аналогом американского подразделения DARPA (Агентство современных оборонных исследовательских проектов). Скрыто и явно задачей «Мафат» является следующее: назначить каждого выходца «Тальпиота» в конкретное подразделение армии для прохождения следующих шести лет службы.

С самого начала всеобъемлющий характер программы «Тальпиот» вызвал критику. Программу еле-еле удалось запустить, так как военные руководители не считали, что стоит вкладывать столь много в такую небольшую группу. Недавно некоторые клеветники объявили, что программа потерпела неудачу, поскольку большинство выпускников не остается на военной службе после обязательных девяти лет и не заканчивает карьеру старшими офицерами армии.

Однако, хотя программа «Тальпиот» нацелена на поддержание высокого технологического уровня армии, то же сочетание опыта лидерства и технических знаний является идеальным и для создания новых компаний. Хотя по данной программе за 30 лет было обучено лишь 650 человек, они относятся к числу самых выдающихся академических ученых Израиля и основателей наиболее успешных компаний в стране.

NICE Systems – глобальная корпорация, занимающаяся разработкой систем мониторинга звонков, услугами которой пользовались 85 компаний из списка Forbes 100, была основана командой «Тальпиота». То же самое можно сказать и о компании Compugen, которая является лидером в декодировании генома человека и в разработке новых лекарств. Многие из израильских технологических компаний, вышедших на рынок IPO NASDAQ, либо были основаны птенцами «Тальпиота», либо последние играют в них ключевые роли.

Поэтому Дотан и Яцив, создатели «Тальпиота», решительно отвергают критику. Во-первых, говорят они, конкуренция внутри армии между ее подразделениями за «тальпиотов», которая временами даже требует вмешательства премьер-министра, говорит сама за себя. Во-вторых, они заявляют, что ученики «Тальпиота» легко окупают затраты на них в течение обязательных шести лет службы. В-третьих, – и это, возможно, самое важное – две трети выпускников программы «Тальпиот», которые делают карьеру либо в академической сфере, либо в технологических компаниях, продолжают вносить огромный вклад в экономику и общество и таким образом различными способами усиливают мощь страны.

Служащие «Тальпиота» представляют собой элиту из элит в среде израильских военных, однако базовая стратегия, лежащая в основе данной программы, заключается в том, чтобы обеспечить широкое и глубокое обучение с целью создания возможности инновативного и адаптивного решения проблем. Эта стратегия очевидна для большинства военных и кажется частью израильского этоса: научить людей, как быть очень эффективными во многих сферах, вместо того чтобы достигать мастерства лишь в чем-то одном.

О преимуществе, которое израильская экономика – и общество страны – извлекают из такого рода национального опыта военной службы, равномерно рассеянного по стране, рассказал нам не израильтянин, а американец. Гэри Шейнберг больше походит на моряка (в более компактном, приземистом варианте), нежели на человека, помешанного на технике, возможно, потому, что он 18 лет прослужил в британском военно-морском флоте. В настоящее время он является вице-президентом по технологиям и инновациям компании British Telecom. Однажды поздним вечером он встретил нас в одном из баров Тель-Авива, будучи в Израиле в одной из своих многочисленных командировок, направляясь в сторону Персидского залива, а именно в Дубай.

«В генетическом коде израильских инноваций есть нечто, что невозможно объяснить, – сказал Шейнберг, однако кое-какое теоретическое объяснение у него есть: – Я думаю, это идет от зрелости. Нигде больше в мире, там, где люди работают в эпицентре технологических инноваций, они не должны также проходить и военную службу»[67].

В возрасте 18 лет израильтяне идут служить в армию минимум на 2–3 года. Если они не продолжают служить в армии после этого, то, как правило, идут в университет. «Процент израильтян, которые идут учиться в университет после армии, громаден по сравнению с любым другим государством в мире», – сказал Шейнберг.

На самом деле, в соответствии с информацией, предоставленной Организацией экономического сотрудничества и развития, 45 % израильтян имеют университетское образование, что является одним из наиболее высоких показателей в мире. И согласно недавнему исследованию IMD World Competitiveness Yearbook, Израиль находится на втором месте среди шестидесяти развитых стран по критерию «соответствие университетского образования нуждам конкурентной экономики»[68].

К тому времени как студенты заканчивают колледж, им уже около 25 лет. Некоторые имеют ученые степени, и многие из них уже женаты. «Все это меняет психические способности человека, – размышляет Шейнберг. – Это уже значительно более зрелые люди, и у них больше жизненного опыта. Инновации состоят в том, чтобы находить идеи».

Инновации часто зависят от наличия разных позиций. Позиции же являются следствием жизненного опыта. К тому же реальный опыт, как правило, приобретается с возрастом или со зрелостью. Но в Израиле вы получаете опыт, позицию и зрелость в более раннем возрасте, потому что общество «впихивает» в израильтян большой объем опыта, трансформирующего человека, когда они только-только окончили среднюю школу. К тому времени, когда школьники поступают в колледж, их головы думают несколько по-другому, нежели у их американских сверстников.

«Вы получаете другой взгляд на жизнь. Я думаю, что это более позднее образование, более ранняя женитьба, опыт военной службы. Я провел 18 лет на [британском] флоте, так что вообще-то знаю, о чем говорю, – продолжает Шейнберг. – На военной службе вы попадаете в среду, где должны думать на ходу. Вы должны принимать решения, от которых зависят жизнь и смерть. Вы учитесь дисциплине. Вы учитесь, как тренировать свой ум делать различные вещи, особенно если находитесь на линии фронта или выполняете какие-то операции. И это приносит только пользу и благо в деловом мире».

Эта зрелость бывает особенно действенной, когда она смешивается с почти детским нетерпением.

С самого основания своего государства израильтяне очень остро осознавали, что будущее – как ближайшее, так и отдаленное – всегда под вопросом. Каждый момент имеет свою стратегическую важность. Вот как описал это Марк Герсон, американский предприниматель, который инвестировал средства в несколько новых израильских компаний: «Когда мужчина в Израиле хочет назначить женщине свидание, он предлагает ей встретиться сегодня вечером. Когда у израильского предпринимателя есть деловая идея, он начинает работать над ее воплощением на этой неделе. Попросту никто не считает, что человек должен аккумулировать «козыри», прежде чем браться за рисковое предприятие. Это действительно хорошо для бизнеса. Если слишком долго думать, это может привести только к пониманию того, что что-то может пойти не так, а отнюдь не к пониманию чего-то, что продвинет вашу идею вперед» [69].

Для Амира, как и для многих других призывников, армия предоставила интересную возможность проверить себя и доказать свою состоятельность. Но армия предлагает призывникам и другой ценный опыт – уникальное пространство внутри израильского общества, где в тесном взаимодействии со своими сверстниками напряженно работают молодые мужчины и женщины с различным культурным, социоэкономическим и религиозным опытом. Молодой еврей из России, другой молодой еврей из Эфиопии, светский сабра (еврей, рожденный в Израиле) из фешенебельных пригородов Тель-Авива, учащийся иешивы (духовной школы) из Иерусалима и кибуцник из крестьянской семьи могут встретиться вместе в одном подразделении. Они будут 2[70]з года служить бок о бок, а затем в течение последующих 20 с лишним лет ежегодно встречаться на сборах резервистов.

Как вы видели, Армия обороны Израиля была создана таким образом, что она в значительной степени полагается на резервистов, поскольку у такой маленькой страны нет другого способа поддерживать значительную армию. Поэтому связи военнослужащих, налаженные в армии, постоянно обновляются в результате десятилетий исполнения обязанностей резервиста. На несколько недель в году или иногда только на неделю израильтяне оставляют свою профессиональную и личную жизнь, чтобы продолжить службу со своим военным подразделением. Неудивительно, что многие деловые связи завязываются в результате долгих часов, проведенных в военных операциях, в карауле и на учениях.

«Каждые пять лет Гарвардская школа бизнеса собирает выпускников, – говорит Тал Кейнан, израильский выпускник этой школы. – Это весело. Это помогает поддерживать ваши связи. Мы проводим два дня, встречаясь со своими однокашниками, а также сидим в лекционных залах. Но представьте встречи выпускников каждый год, когда это длится от двух до четырех недель. И с этими людьми вы провели три года на военной службе. И вместо сидения в аудиториях вы патрулируете границу. Это взращивает совершенно иной тип связей, которые длятся всю жизнь»[71].

Действительно, отношения, налаженные во время военной службы, формируют еще один вид сети в очень маленькой и без того уже тесно взаимосвязанной стране. «Целая страна – это одна степень разделения», – говорит Иоси Варди, основатель дюжин новых интернет-компаний и одной из процветающих сетей в мире проводных коммуникаций. Как и Джонатан Медвед, Варди является одним из легендарных израильских послов делового мира.

Варди говорит, что ему известны израильские компании, которые перестали использовать объявления о вакансиях: «Теперь все попросту передается из уст в уста… Социальная структура здесь очень проста: каждый знает каждого. Каждый служил в армии с братом кого-либо, чья-либо мать была учителем в их школе, дядя был командиром подразделения, в котором кто-то служил. Спрятаться невозможно. Если вы плохо себя вели, вы не сможете «исчезнуть» в Вайоминге или в Калифорнии. Очень высокий уровень прозрачности»[72]. Выгоды от такого рода взаимосвязей не ограничены Израилем, хотя здесь они необычно интенсивны и широко распространены.

Неудивительно, что Армия обороны Израиля имеет много общего с другими армиями в мире, включая одинаково суровые испытания кандидатов для службы в элитных подразделениях. Однако процессы отбора в большинстве армий мира отличаются тем, что там нужно выбрать кандидатов из числа добровольцев. В других странах рекрутеры не имеют возможности просмотреть данные каждого ученика средней школы и пригласить наиболее способных из них на конкурс, где те будут соревноваться с другими, наиболее талантливыми сверстниками за несколько желанных мест.

Например, в США военные ограничены выбором только из тех потенциальных рекрутов, которые проявляют интерес к службе. Или как сказал один американский рекрутер: «В Израиле военные имеют возможность выбирать лучших. В США все иначе. Вы можете только надеяться, что лучшие выберут вас»[73].

Да, американским военным приходится потрудиться, разыскивая лучших, и им остается лишь надеяться при этом, что кандидаты будут проявлять интерес к службе в армии США. Возьмите первокурсников Военной академии США в Уэст-Пойнте – из тех, что ежегодно поступают в академию. Средний балл составляет примерно 3,5. И департамент по приему в академию может предложить вам всевозможную статистику относительно способности к лидерству кадетов, обучающихся в академии: например, число тех, которые были капитанами спортивных команд в средней школе (60 %), или тех, которые были президентами классов в средней школе (14 %) и так далее. И этот департамент ведет чрезвычайно обширную базу данных обо всех кандидатах, которые хотят учиться в академии, зачастую вплоть до начальной школы. Примерно 50 тысяч учащихся младших классов средней школы каждый год открывают файлы академии, в результате чего в академию поступает 1200 человек кадетов. По завершении пятилетней программы обучения каждый выпускник получает образование, которое оценивается в четверть миллиона долларов[74].

Однако при всех стараниях департамента по приему в академию ряд руководителей вооруженных сил США расстроены тем, что им недоступны данные об академической успеваемости широких слоев американцев. Не имея таких данных, они не могут планировать кампании по привлечению кандидатов в академию.

Беседа с одним из американских военных подчеркивает экономическую ценность израильской системы. Полковник Джон Лори, офицер морской пехоты, начал службу во флоте после средней школы и в течение последних 25 лет находится на действительной службе либо в резерве. Он получил диплом MBA Гарвардской школы бизнеса и стал делать карьеру в компании Harley-Davidson – производителе элитных мотоциклов с многомиллиардным оборотом. Все это время, будучи в резерве, он проходил службу в районах Африканского Рога и Персидского залива. До своей карьеры в бизнесе он участвовал в операции «Буря в пустыне». Лори командует тысячей морских пехотинцев и каждый месяц на два уик-энда отправляется на различные базы резервистов по всей стране, помимо ежегодных сборов, которые продолжаются месяц. Лори также попринимает участие в контроле за работой ряда предприятий компании Harley-Davidson и управляет примерно тысячей работников компании[75].

Днем он является старшим менеджером компании, а вечером тренирует морских пехотинцев, готовя их к отправке в Ирак. Лори легко переходит от одного мира к другому и лишь стремится к тому, чтобы военный опыт, который он получил, был столь же обычен в американском мире бизнеса, как и среди предпринимателей в Израиле.

«Военная служба смолоду учит вас, что если вам поручено что-то, то вы несете ответственность за все, что происходит… и за все, что не происходит, – сказал нам Лори. – Фразы «Это не моя вина» не существует в военной культуре». Этот комментарий во многом похож на упоминаемые нами слова Фархи во второй главе этой книги относительно командиров рот, которые отвечают за все, что происходит на их территории. «Никакой опыт обучения в колледже не дисциплинирует вас настолько, чтобы вы смогли думать так, как в случае… когда ставки высоки, а трудности велики, – говорит Лори, выпускник Принстона. – Когда вы находитесь в столь трудных условиях в этом возрасте, это заставляет вас думать на три-четыре хода вперед… относительно всего, что вы делаете… на поле боя… и в бизнесе».

Связи в среде морской пехоты важны для Лори. Для него коллеги по военной службе – это дополнительная группа советников. «Это другой мир друзей вне моей работы. Однако многие из них связаны также и с моей работой, – замечает он. – Только вчера я разговаривал с одним из моих друзей-офицеров, он работает в сфере менеджмента в компании Raytheon, которая базируется в Абу-Даби. Многие из моих друзей – это те, с кем я служил либо в течение пяти лет срочной службы, либо когда находился в резерве».

Военная структура, кроме того, значительно более успешна, нежели университетский колледж, в воспитании молодых лидеров, обладающих чувством того, что Лори называет социальным диапазоном. «Люди, с которыми вы служите, приходят из всевозможных областей жизни. Военная среда – это такой институт нашего общества, который полностью основан на заслугах людей. Умение ладить с другими, независимо от того, из какой среды происходит данный человек, я использую теперь, когда имею дело с моими поставщиками и клиентами».

Если это перекликается с нашим описанием роли армии в укреплении культуры предпринимательства в Израиле, то это отнюдь не случайно. В то время как на большинство израильских предпринимателей глубоко повлияла служба в вооруженных силах, военный опыт вряд ли является частым явлением в Силиконовой долине или в высших эшелонах корпоративной Америки.

Как сказал нам израильский предприниматель Джонатан Медвед, продавший несколько начинающих израильских компаний крупным американским компаниям: «Что касается службы в вооруженных силах США, Силиконовая долина просто безграмотна в данном вопросе. Это стыдно. Какая бесполезная трата талантов лидеров, которые возвращаются из Ирака и Афганистана. Американский деловой мир попросту недостаточно хорошо понимает, что с ними делать»[76].

Эта пропасть между бизнесом и военными является симптомом более широкого раскола между американскими вооруженными силами и гражданскими сообществами, который был выявлен руководством Уэст-Пойнта более десяти лет назад. Летом 1998 года генерал-лейтенант Дэниэл Кристман, супер-интендант Уэст-Пойнта, и генерал Джон Филипп Абизайд, начальник Уэст-Пойнта, ехали на автомобиле по шоссе в Нью-Джерси и остановились по дороге у автозаправки, чтобы перекусить в кафе Denny’s. Несмотря на ясно различимые звезды на их зеленой армейской униформе класса В, официантка улыбнулась и с энтузиазмом выразила свою благодарность генералу Кристману и Абизайду за чистоту в общественных парках. Она решила, что они являются работниками департамента парков[77].

Несмотря на усилия руководства вооруженных сил, слишком мало молодых американцев сегодня чувствуют связь со своими сверстниками в армии, не говоря уже о том, чтобы поддерживать знакомство с кем-либо, кто служил. Даже после двух новых военных кампаний ныне только один из 221 американца находится на активной военной службе. Сравните это с концом Второй мировой войны, когда служил каждый десятый американец. Том Брокау, автор книги «Говорит Великое поколение», сказал нам, что после Второй мировой войны молодому человеку, который не служил в армии, было трудно получить хорошую работу в бизнесе. «Что-то с ним не так» – так Брокау охарактеризовал типичную реакцию тогдашнего работодателя на мужчин, ищущих работу в частном секторе и не являющихся ветеранами[78].

Однако, как это описывает Дэвид Липски, когда в 1975 году после вьетнамской войны была отменена воинская повинность, начал формироваться другой климат: «Гражданская культура и военная культура «пожали друг другу руки», обменялись телефонными номерами и начали терять связь друг с другом».

Экономические последствия этого сдвига описал нам Аль Чейз, который руководит фирмой по подбору высшего управленческого персонала, специализирующейся в области трудоустройства офицеров армии США в частном бизнесе – начиная от стартующих компаний и кончая компаниями из списка Fortune 100, такими как PepsiCo и GE. Трудоустроив сотни ветеранов, он знает, что опыт военных действий формирует предпринимательскую жилку. По данным Аль Чейз, военные в эпоху «холодной войны» были другими. Молодые офицеры могли на протяжении всей своей карьеры так и не получить реального боевого опыта. Однако Ирак и Афганистан изменили эту ситуацию. Почти каждый молодой офицер участвовал в нескольких военных кампаниях[79].

Как мы видели, прежде всего на опыте Ирака, войны, происходившие после и сентября, были по большей части контрповстанческими акциями, когда критически важные решения принимались младшими командирами. Например, стратегия контрповстанческих действий генерала Дэвида Петреуса в Ираке основывалась на том, что американские воинские части не просто присутствовали и патрулировали локальные жилые районы, чтобы обеспечить безопасность иракским гражданам, но и реально проживали по соседству. Это отличается от того, каким образом вело войну большинство американских воинских частей в прошлых войнах, включая первые годы иракской войны. В те времена солдаты и морские пехотинцы армии США жили на выдвинутых вперед военных оперативных базах – в огромных изолированных комплексах, имитировавших военные базы на территории США. На типичной базе такого рода могли размещаться десятки тысяч человек, если не больше. Однако на базах по соседству с жилыми районами в Ираке, которые стали создаваться с 2007 года, солдат и морских пехотинцев насчитывается лишь от десятков до нескольких сотен. Это само по себе дает небольшим подразделениям большую независимость от руководства в их ежедневных операциях, и при этом младшему командиру предоставляется больше полномочий принимать решения и импровизировать.

Натаниэл Фик был капитаном морской пехоты, воевал в Афганистане и в Ираке, прежде чем прошел обучение по двум программам – в Гарвардской школе бизнеса и в Школе государственной службы имени Кеннеди. О своем опыте он написал книгу под названием «Еще одна пуля мимо». Он сказал нам, что был обучен вести «войну трех кварталов». В Ираке и Афганистане «морские пехотинцы могли раздавать рис в одном квартале, проводить патрулирование для поддержания мира в другом и вести полномасштабный бой в третьем. И все это в одном и том же районе»[80].

Младшие командиры в новых войнах Америки в зависимости от времени дня оказывались в ролях мэра маленького города, царя-реформатора, дипломата, переговорщика с племенами, менеджера, управляющего активами на миллионы долларов либо главы службы безопасности.

И как и в армии Израиля, сегодняшние младшие командиры более склонны подвергать сомнению компетентность старших офицеров, чего не было в прошлом. Это происходит отчасти из-за того, что они участвовали в нескольких кампаниях и видели, как их соратники погибают – как зачастую считают молодые офицеры – из-за ошибочных решений, недостатка стратегии либо недостатка необходимых ресурсов, предоставленных руководством. Как пояснил нам военный аналитик Фред Каган, солдаты армии США и военные моряки «стали походить на израильтян в том смысле, что младший военнослужащий, который участвовал в нескольких кампаниях, освобождается от пиетета в отношении вышестоящих». Имеется корреляция между опытом на поле боя и склонностью младших солдат «подвергать сомнению» своих командиров.

Приобретя весь этот боевой опыт предприимчивости, ветераны приходят из Ирака и Афганистана лучше подготовленными как к созданию новых бизнес-компаний, так и к тому, чтобы оказывать помощь по ведению бизнеса в более крупных компаниях в период неурядиц, чем это когда-либо имело место в деловом мире.

Эл Чейз советует ветеранам не пугаться на рынке труда тех, кто уже находится в деловом мире, а также знающих «номенклатуру». Ветераны, считает он, приносят с собой то, о чем их коллеги в бизнесе могут только мечтать, включая понимание того, что действительно является ситуацией жизни и смерти, а что менее значимо. Они также обладают пониманием того, что нужно, чтобы мотивировать рабочую силу, и как достигать консенсуса в стесненных условиях. А еще они привносят твердую этическую базу, которая была проверена в боевых условиях.

Брайан Тайс, офицер-пехотинец, был капитаном корпуса морской пехоты США, когда он решил, что ему следует перейти в сферу бизнеса. К тому времени ему было тридцать лет, он участвовал в пяти кампаниях, включая операции на Гаити и в Афганистане, и подходил к середине срок его шестой миссии, в Ираке. Он написал эссе, необходимое для поступления на обучение по программе MBA в Стэнфорде, причем сделал это на лэптопе в сожженном местном здании недалеко от военно-воздушной базы Аль-Асад, в мятежной провинции Аль-Анбар в Западном Ираке. Он вынужден был писать эссе в редкие свободные дневные часы, поскольку его основная боевая служба проходила ночью. Как офицер, отвечающий за подразделение, состоящее из 120 морских пехотинцев, Тайс должен был готовиться к каждой операции против повстанцев и «Аль-Каиды» – определять, сколько людей послать, какое оружие использовать, а также какую поддержку с воздуха нужно обеспечить. Поэтому отдыхать и планировать будущие операции он мог только днем[81].

Находясь более чем в восьми тысячах миль от Стэнфорда, он не мог лично принять участие в собеседовании. Поэтому департамент, отвечающий за прием новых студентов, назначил собеседование по телефону, и Тайс участвовал в этом собеседовании в промежутках между снайперскими операциями и рейдами, стоя под открытым небом в пустыне. Тайс извинился перед сотрудником департамента за шум вертолетов, пролетающих над головой, и вынужден был прерывать собеседование на некоторое время, когда рядом падали мины.

Все больше и больше американских офицеров, подобно капитану Тайсу, изъявляют желание пройти программу MBA. В 2008 году из кандидатов, проходивших контрольный тест по менеджменту для поступления на курсы MBA (GMAT), 15 259 человек, или 6 %, имели военный опыт. В Дарденской школе бизнеса Университета Виргинии число кандидатов с военным прошлым с 2007 по 2008 год выросло на 62 %. Класс первого года обучения в 2008 году имел в своем составе 333 студента, из которых 40 были с военным прошлым, включая 38 человек, служивших в Афганистане и Ираке.

Совет, который занимается проведением теста GMAT, сделал своим приоритетом обеспечение лучшей организации пути от военной передовой до школы бизнеса. Он запустил свою программу «операционного МВА», которая помогает людям, состоящим в рядах вооруженных сил, найти школы бизнеса, не предусматривающие оплату процедуры приема на программу, или предлагает значительную финансовую помощь и даже отсрочки платы за обучение для ветеранов, стесненных в средствах. Совет также организует центры по сдаче тестов GMAT на военных базах, причем один из них открылся в 2008 году в Форт-Худ в Техасе, а открытие другого планируется на базе ВВС Иокота в Японии.

Однако способность руководителей и рекрутеров корпораций понять военный опыт и его ценность для бизнеса ограничены. Как пояснил Джонатан Медвед, большинство американских людей бизнеса просто не знает, как читать резюме людей с военным опытом. Аль Чейз приводит пример, как несколько ветеранов рассказывали во время собеседования о своем военном опыте, включая конкретные случаи, когда нужно было принимать важные решения и управлять большим числом людей и оборудования в зоне боевых действий. И вот в конце собеседования сотрудник говорил нечто вроде: «Это все очень интересно, но выполняли ли вы когда-либо реальную работу?»

В Израиле все наоборот. Конечно, бизнес в Израиле стремится найти кандидатов с опытом работы в частных компаниях, однако военная служба составляет очень важную часть информации о кандидате для нанимателей, поскольку каждый из них знает, что такое быть офицером или служить в элитном подразделении.

Глава 5. Там, где порядок встречается с хаосом

Примерно в тридцати странах существует закон об обязательной военной службе, продолжительностью более 18 месяцев. Большинство этих стран являются либо развивающимися, либо недемократическими, либо и теми и другими. Однако среди стран «первого мира» только в трех столь длительная военная служба: Израиль, Южная Корея и Сингапур. Эти три страны сталкиваются с долговременными реальными угрозами либо вели войны за свое существование в недавней истории[82].

Угроза существования Израиля возникла задолго до того, как эта страна стала суверенным государством. Начиная с 1920-х годов арабский мир сопротивлялся возникновению национального еврейского государства в Палестине и стремился нанести поражение Израилю или ослабить его в многочисленных войнах. Южная Корея жила под постоянной угрозой со стороны Северной Кореи, которая располагает большой регулярной армией, расположенной недалеко от Сеула, столицы Южной Кореи. Сингапур живет с памятью о японской оккупации во время Второй мировой войны и о своей недавней борьбе за независимость, достигшей кульминации в 1965 году, а также о неспокойном периоде, который за этим последовал.

Сингапурские национальные силы были созданы в 1967 году. «Нам необходимо было защищать себя. Это было вопросом выживания. Поскольку мы – маленькая страна с небольшой численностью населения, у нас был единственный выход – создать значительные по величине вооруженные силы… посредством обязательной воинской службы, – пояснил министр обороны Тео Чи Хеан. – Это было решение, которое далось непросто, учитывая значительное воздействие, которое военная обязанность может оказать на каждого сингапурца. Но у нас нет альтернативы»[83].

На момент получения независимости Сингапур имел только два пехотных полка, которые создали и которыми командовали британцы. Две трети солдат даже не были жителями Сингапура. В поисках идей первый министр обороны этого города-государства Го Кенг Сви обратился к Мордехаю Кидрону, бывшему послу Израиля в Таиланде, с которым он познакомился, когда они оба работали в Азии. «Го сказал нам, что, по их мнению, только Израиль – небольшое государство, окруженное мусульманскими странами… могло бы помочь им создать небольшую, динамичную армию», – сказал Кидрон[84].

Сингапур получал независимость дважды на протяжении всего двух лет. Первый раз – от британцев в 1963 году, когда город был в составе Малайзии. Второй раз Сингапур получил независимость от Малайзии в 1965 году, чтобы предотвратить гражданскую войну. Нынешний премьер-министр Сингапура Го Чок Тонг описывал отношения его страны с Малайзией как остаточное напряжение «после несчастливого брака и скандального развода». Сингапурцы также боялись угроз со стороны Индонезии. Одновременно в отдалении, на севере от Сингапура – в Индокитае – неясно маячила угроза вооруженного коммунистического восстания.

В ответ на просьбу Го помочь Армия обороны Израиля назначила для этого полковника Иехуду Голана, который написал два руководства для нарождающейся армии Сингапура: одно руководство по военной доктрине и структуре министерства обороны и другое – по организации разведывательной службы. Позднее шесть офицеров Армии обороны Израиля и их семьи переехали в Сингапур, чтобы обучать солдат и создавать армию, основанную на воинской повинности.

Вместе с обязательной службой в армии Сингапур также воспринял элементы модели армии Израиля в отношении службы в резерве. Каждый солдат, который завершает регулярную службу, обязан принимать участие в коротких сборах каждый год до достижения возраста 33 лет.

Для поколения, которое основало государство Сингапур, служба в национальной армии была большим, нежели лишь вопросом обороны. «Сингапурцы всех слоев общества тренировались плечом к плечу в дождь и под палящим солнцем, вместе взбирались на холмы и учились воевать командой в джунглях и городских кварталах. Их общий опыт в национальной армии связал их и сформировал сингапурскую идентичность и характер», – сказал премьер-министр Го на праздновании 35-й годовщины сингапурских вооруженных сил.

«Мы все еще развиваемся как нация, – сказал Го. – Наши отцы были иммигрантами… Они говорят, что в национальной армии каждый, будь то китаец, малаец, индиец или евразиец, имеет один цвет: смуглый цвет кожи, загорелой на солнце! Когда они учатся воевать как одно подразделение, они начинают доверять друг другу, уважать друг друга и верить друг другу. Если мы когда-либо будем вынуждены оборонять Сингапур, они будут сражаться как за своих приятелей в своем взводе, так и за свою страну»[85].

Замените слово «Сингапур» на «Израиль», и это будет речь, с которой мог выступить Давид Бен-Гурион.

Хотя вооруженные силы Сингапура созданы по образцу Армии обороны Израиля – места проверки для многих израильских предпринимателей – «Азиатский тигр» не смог стать «инкубатором» для начинающих компаний. Почему?

Это не значит, что экономический рост Сингапура не был впечатляющим. Валовой внутренний продукт на душу населения составляет более 35 тысяч долларов США в год и является одним из самых высоких в мире, а реальный рост валового внутреннего продукта в среднем с момента основания государства составляет 8 % в год. Однако, несмотря на этот экономический рост, руководители Сингапура не смогли удержать свои позиции в мире, который устанавливает «высокие премиальные» за обладание тремя атрибутами, исторически чуждыми культуре Сингапура, – инициативой, желанием брать на себя риск и подвижностью.

Растущее осознание зияющего пробела в отношении принятия на себя рисков подсказало министру финансов Сингапура Тарману Шанмугаратнаму обратиться к Наве Сверски Софер – венчурному капиталисту, которая продолжала управлять компанией по реализации технологий Еврейского университета. Университетская компания, называемая Yissum, имеет академическую программу, находящуюся в десятке лучших программ мира, если оценивать ее по степени коммерциализации академических исследований. Шанмугаратнам задал ей один вопрос: «Как это делает Израиль?» Он находился недалеко от Израиля, участвуя в совещании G-20, но покинул саммит в последний день, чтобы посетить Израиль.

Сегодня «тревожный звонок» приходит даже со стороны одного из отцов-основателей Сингапура – Ли Куан Ю, который три десятилетия был премьер-министром. «Пришло время для нового взрыва креативности в бизнесе, – говорит он. – Мы нуждаемся в новых попытках, многих новых компаниях»[86].

Аналогичное чувство возникает и в Корее – в другой стране с воинской повинностью и чувством внешней угрозы. Однако здесь – так же, как и в Сингапуре, но не как в Израиле – эти атрибуты не породили культуру создания новых компаний. Корея явно не испытывает недостатка в крупных технологических компаниях. Эрель Маргалит – израильский предприниматель с целым набором новых компаний в области мультимедиа – реально рассматривает Корею как плодородную почву для его инновационных компаний. «Америка – это королева по своему содержанию, – сказал Маргалит, – но она все еще пребывает в эпохе широкого вещания, в то время как Китай и Корея находятся в эпохе интерактивного вещания»[87].

Почему Корея не создает примерно столько же новых компаний на душу населения, сколько Израиль? Мы обратились за ответом к Лорену Огу. Ог – создатель и основной организатор конференций Lift, главной темой которых служит связь между технологией и культурой. С 2006 года его конференции попеременно проводились в Женеве (Швейцария) и на острове Чечжудо (Корея). Мы спросили Ога, почему в Корее не возникает столько же новых компаний, несмотря на великую страсть корейцев к технологиям.

«Страх потери лица и лопнувшие «пузыри» доткомов в 2000 году, – сказал он нам. – В Корее, если человек терпит неудачу, об этом никто не должен знать. Однако в начале 2000-х годов многие предприниматели «вскочили в поезд» новой экономики. Когда «пузырь» лопается, их публичная неудача оставляет шрам на предпринимательстве». Ог был удивлен, когда услышал от директора технологического инкубатора в Корее, что в результате призыва предлагать для реализации новые проекты поступило только 50 заявок – «очень малое число, когда вы знаете, насколько корейцы инновативны и склонны думать на перспективу».

Для Ога, который изучал также и израильскую технологическую картину, «израильтяне кажутся находящимися на другой стороне спектра. Они не боятся социальной цены неудачи и разрабатывают свои проекты независимо от экономической или политической ситуации»[88].

Поэтому, когда Сверски Софер принимает гостей из Сингапура, Кореи и многих других стран, проблема заключается в том, как передать культурные аспекты, которые делают Израиль ареной для создания новых компаний. Воинской повинности, службы в резерве, жизни под угрозой и даже склонности к технологиям недостаточно. Что же еще в таком случае входит в число ингредиентов?

«Я приведу вам аналогию из совершенно другой области, – сказал нам Таль Ризенфельд таким тоном, как будто это было само собой разумеющимся. – Если вы хотите знать, как мы обучаем импровизации, просто посмотрите на программу Apollo. То, что Джин Кранц сделал в НАСА – которое американские историки называют моделью лидерства, – это пример того, чего ждут от многих израильских командиров на поле боя». Его ответ на наш вопрос в отношении израильских инноваций казался совершенно вне контекста, но он говорил, опираясь на свой опыт. Во время второго года пребывания в Гарвардской школе бизнеса Ризенфельд основал новую компанию с одним из своих друзей, служившим в частях израильских коммандос. Они представили свое предложение на конкурс бизнес-планов в Гарварде в числе 70 других проектов и победили[89].

После окончания Гарвардской школы бизнеса лучшим в своем классе Ризенфельд отклонил заманчивое предложение от Google и основал компанию Eye View, которая базировалась в Тель-Авиве. Ранее Ризенфельд прошел одну из наиболее сложных программ отбора и обучения в израильской армии.

Во время обучения в Гарварде Ризенфельд изучил материал, сравнивавший уроки программы Apollo 13 и кризис программы шаттла Columbia[90]. В 2003 году миссия Columbia имела для израильтян особое значение. Один из членов экипажа – полковник военно-воздушных сил План Рамон, первый израильский астронавт, погиб, когда Columbia потерпела крушение. Но Рамон задолго до этого был героем Израиля. Он был пилотом ВВС и в 1981 году участвовал в операции, в результате которой был разрушен Осирак – ядерный объект в Ираке.

Профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, Майкл Роберто и Ричард Бомер потратили два года, изучая и сравнивая кризисы программ Apollo и Columbia. Результатом стала монография, которая легла в основу одной из работ Ризенфельда, где анализировались уроки, извлеченные из этих кризисов с точки зрения бизнеса. Когда Ризенфельд в 2008 году впервые прочитал работу гарвардских ученых, проблемы, которые были в ней представлены, стали немедленно понятны бывшему коммандос. Но почему Ризенфельд упомянул этот случай в разговоре с нами? Какую связь это имеет с Израилем или с его экономикой инноваций?

Кризис программы Apollo 13 случился 15 апреля 1970 года, когда космический корабль прошел три четверти пути к Луне. Прошло менее одного года с того момента, когда Нейл Армстронг и Базз Олдрин ступили на Луну с борта Apollo 11. Репутация НАСА тогда была высока. Однако на второй день пути, когда Apollo 13 двигался со скоростью 2 тысячи миль в час, один из основных баков с кислородом взорвался. Именно тогда астронавт Джон Суиггерт произнес слова, впоследствии ставшие знаменитыми: «Хьюстон, у нас проблемы».

Директор полетов Джин Кранц руководил миссией Apollo 13 и кризисом из космического центра им. Линдона Джонсона в Хьюстоне. Ему немедленно представили данные по полету, которые быстро ухудшались. Во-первых, он был информирован, что кислорода хватит только на 18 минут, моментом позже эти данные изменились на 7 минут, затем эта цифра стала составлять всего 4 минуты. Ситуация выходила из-под контроля.

После того как он проконсультировался с несколькими командами НАСА, он сказал астронавтам, чтобы те перешли в меньший, лунный отделяющийся модуль, который был предназначен для того, чтобы оторваться от Apollo и совершить короткую посадку на Луну. Этот модуль имел свой небольшой запас кислорода и электричества. Кранц позднее вспоминал, что он должен был «растянуть оставшиеся ресурсы, которых было достаточно для двух человек на два дня, так, чтобы их хватило на трех человек на четыре дня».

Затем Кранц собрал несколько команд в Хьюстоне, которые заперли двери и не выходили из помещения до тех пор, пока не смогли провести диагностику проблемы с кислородом и не предложили способы вернуть астронавтов с Apollo домой. Эти команды встречались не первый раз. Кранц собирал их на протяжении многих месяцев до наступления миссии в самых различных комбинациях, и ежедневные практические занятия научили их находить ответ на случайные непредвиденные ситуации различных типов и масштабов. Он был охвачен желанием добиться максимального взаимодействия не только внутри команд, но и между командами и внешними подрядчиками НАСА. Кранц обеспечил, чтобы они постоянно находились в непосредственной близости во время тренингов, даже если это означало нарушение государственных правил, которые запрещали подрядчикам работать в помещениях НАСА на постоянной основе. Кранц не хотел, чтобы члены команд плохо знали друг друга, если однажды им придется работать вместе в обстановке кризиса.

Через три для после начала кризиса Кранц и его команды сумели предложить нестандартные решения, как вернуть Apollo назад на Землю и при этом обеспечить потребление только части энергии, необходимой при обычных условиях. Как указывала New York Times в своей редакционной статье, кризис мог бы стать фатальным, если бы «НАСА не смогло обеспечить совместную работу команд экспертов, которые совершали чудеса импровизации в условиях критической ситуации»[91].

Это был невероятный подвиг и захватывающая эпопея. Однако, спросили мы Ризенфельда, как это связано с Израилем} 1 февраля 2003 года, сказал он нам, когда миссия Columbia продолжалась уже 16 дней, космический корабль взорвался и развалился на куски, войдя в плотные слои атмосферы. Теперь мы знаем, что кусок термоизолирующей пены – который весит 1,67 фунта – разрушил внешний топливный бак во время взлета. Кусок пены ударил в передний край левого крыла шаттла и проделал дыру, которая позднее позволила раскаленным газам попасть внутрь крыла.

Между взлетом корабля, когда пена ударила в крыло, и взрывом прошло 1 б дней. Можно ли было что-то предпринять в течение этого периода времени, чтобы отремонтировать Columbia?

Ознакомившись с исследованием, проведенным Гарвардской школой бизнеса, Ризенфельд, очевидно, полагал, что это было возможно. Он указал на группу инженеров НАСА среднего уровня, чьи голоса не были услышаны. Просматривая видеозапись во время рассмотрения результатов взлета, эти инженеры увидели, как оторвался кусок пены. Они немедленно информировали руководство НАСА. Но им сказали, что «проблема» пены не является чем-либо новым: отрыв кусков пены повреждал шаттлы и во время предыдущих запусков, и аварий никогда не происходило. Это была просто проблема обслуживания. До аварии.

Инженеры попытались настаивать на своем. Этот кусок пены был «самым крупным», заявили они. Они попросили, чтобы спутники США, которые уже находились на орбите, были использованы для того, чтобы сделать дополнительные фото задетого крыла. К несчастью, инженеров опять не послушали. Руководство не согласилось даже на второй вариант действий, на котором настаивали инженеры, чтобы астронавты вышли в открытый космос и провели визуальное обследование, оценили ущерб и постарались отремонтировать крыло заранее, до возвращения на Землю.

НАСА наблюдало случаи отрыва изолирующей пены и раньше, и поскольку это не приводило к проблемам в прошлом, эти случаи стали воспринимать как нечто обыденное, и руководители полетов решили, что никаких дополнительных обсуждений не нужно. И инженерам практически велели уйти.

Это была часть гарвардского исследования, на которое обратил внимание Ризенфельд. Авторы исследования поясняли, что структура организации может быть выстроена в соответствии с одной из двух моделей: стандартизованной моделью, когда всем управляют рутинные процедуры и системы, включая строгое соответствие временным графикам и бюджетам, и экспериментальной моделью, где каждый день, каждое упражнение и каждые новые данные оцениваются и обсуждаются в культуре, которая напоминает лабораторию исследований и разработок.

В период программы Columbia культура НАСА была культурой следования рутинным процедурам и стандартам. Руководство пыталось втиснуть любые новые данные в застывшую систему – то, что Роберта Уоллстеттер, аналитик военной разведки, описывает как «нашу приверженность существующим убеждениям»[92]. Это проблема, с которой она столкнулась в мире анализа разведывательных данных, где также зачастую имеет место недостаток воображения при оценке поведения противников.

Трансформация НАСА от культуры Apollo – культуры исследования, к культуре Columbia – культуре жесткой стандартизации – началась в 1970-х годах, когда космическое агентство запросило у конгресса бюджет для новой программы космических челноков. Шаттл позиционировался как космический корабль многоразового использования, который резко снизит стоимость космических путешествий. Президент Никсон говорил в то время, что «программа революционизирует транспортировку в ближний космос благодаря тому, что космические полеты становятся рутинным делом». Планировалось, что шаттл будет выполнять беспрецедентные 50 полетов каждый год. Бывший секретарь ВВС США Шейла Уидналл, которая была членом Комиссии по расследованию аварии шаттла Columbia, позднее сказала, что НАСА продвигало Columbia как Боинг-747, который вы можете спокойно посадить и снова направить его в космос.

Однако профессора Гарварда указывают, что «космические полеты – как и технологические инновации – это в основе своей экспериментальные мероприятия, и они должны управляться соответственно. Каждый новый полет должен быть важным испытанием и источником данных, а не рутинным применением наилучших практик». Вот почему Ризенфельд отослал нас к этому исследованию. Ведение войн Израилем – это тоже «экспериментальное дело», как мы видели на примере истории, когда Израиль должен был понять в 1973 году, как противостоять сэггерам. Израильские военные и израильские новые компании во многом живут по культуре Apollo, сказал он нам. В культуре управления программой Apollo, как оценивает ее Нава Сверски Софер, – ответственное отношение, которое израильтяне называют рош гадоль. В израильской армии солдаты разделены на тех, кто думает с рога гадоль – буквально «с большой головой», и тех, кто действует с рош катан, или «с маленькой головой». Поведения в стиле рош катан следует остерегаться, оно подразумевает интерпретацию приказов как можно более узко, чтобы избежать дополнительной ответственности или дополнительной работы. Мышление рош гадоль означает следовать приказам, но при этом выполняя их наилучшим возможным образом, с использованием суждений и с затратами необходимого объема усилий. Этот подход подчеркивает доминанту импровизации над дисциплиной и возможность подвергнуть сомнению приказы начальника в противовес уважению к иерархии. Действительно, «подвергнуть сомнению приказы начальника» – это директива для младших израильских солдат, норма, которая идет непосредственно от послевоенной комиссии, работу которой мы рассмотрим позднее. Но все, что было необходимо Сингапуру, – это ментальность рош гадолъ.

Если вы проведете некоторое время в Сингапуре, то вы убедитесь, что там очень чисто. Чрезвычайно чисто. Аккуратно подстриженные зеленые лужайки и зеленые деревья окружены профилями огромных новых небоскребов. Представительства глобальных финансовых учреждений можно обнаружить буквально на каждом углу. Улицы очищены от мусора. Трудно обнаружить что-либо, находящееся в беспорядке. Сингапурцев специально обучают быть вежливыми, не шуметь и… не жевать резинку на публике.

Принцип аккуратности распространяется также и на правительство. Партия народного действия Ли Куан Ю непрерывно находилась у власти с момента получения Сингапуром независимости. Это как раз то, к чему стремится Ли. Он всегда был убежден, что живая политическая оппозиция подорвала бы его представление о порядке и эффективности в Сингапуре. Публичные дискуссии не поощрялись, если вообще не запрещались. Такая установка считается естественной в Сингапуре, но это чуждо Израилю.

Пияот военно-воздушных сил Ювал Дотан также является выпускником Гарвардской школы бизнеса. Когда речь идет о сравнении подходов Apollo против Columbia, он убежден, что если бы НАСА придерживалось своих исходных принципов, которые были связаны с открытиями, то удары кусков пены были бы выявлены и серьезно обсуждались бы на ежедневных совещаниях. В элитных частях вооруженных сия Израиля каждый день – это эксперимент. И каждый день заканчивается «разбором полетов» – все члены подразделения, независимо от ранга, собираются и разбирают события дня, что бы ни происходило при этом еще на поле боя или в мире вообще. «Обсуждение является столь же важным, как и обучение или как настоящий бой, – сказал он нам. – Каждый тренировочный полет, каждая симуляция и реальные действия рассматриваются как лабораторная работа, «которую нужно исследовать и еще раз исследовать, открывая новую информацию, и она должна служить предметом жаркого спора. Именно так мы и обучаемся»[93].На этих групповых разборах акцент делается не только на неограниченной откровенности, но также и на самокритике, как на средстве, необходимом, чтобы все – коллеги, подчиненные, а также командиры – учились на ошибках. «Обычно такое совещание длится до минут. В нем принимают участие все. И оно очень личное. Это очень жесткий опыт, – сказал Дотан, вспоминая наиболее жаркие обсуждения в его военной карьере. – Парни, которые были «убиты» (во время симуляционных полетов), получают очень жесткую критику. Но и для тех, кто выжил в битве, даже в ежедневном тренировочном упражнении, следующее по трудности событие – это «разбор полетов».

Дотан был командиром соединения, которое летало на самолетах F-16. «То, как вы общаетесь с другими и рассматриваете несогласованность между различными точками зрения по поводу события или принятого решения, – это важная часть военной культуры. Вы оцениваетесь по тому, как вы умеете рассматривать и анализировать свои действия. В летной школе и далее на службе в подразделении… возникают многочисленные вопросы касательно способности человека рассматривать свои действия и рассматривать действия других».

Попытка оправдать неправильное решение неприемлема. «Защита того, что вы сделали, попросту непопулярна. Если вы ошиблись, ваша задача заключается в том, чтобы продемонстрировать те уроки, которые вы усвоили. Нельзя учиться у того, кто защищает себя».

В то же время целью данных совещаний не является признание своих ошибок. Скорее такая система обсуждения нацелена на то, чтобы пилоты понимали, что ошибки приемлемы, если они используются как возможность улучшить индивидуальные и групповые результаты. Это подчеркивание полезных уроков, которые можно применить для создания новых формальных правил, является типичным для Армии обороны Израиля. Вся израильская военная традиция заключается в том, что традиций нет. Командиры и солдаты не должны принимать любую идею или решение лишь потому, что идея или решение сработали в прошлом.

Семена этой богатой культуры восходят к тому поколению, которое создавало государство. В 1948 году израильская армия не имела никаких традиций, протоколов или доктрин, только ей принадлежавших. Она также не переняла структуру от британцев, чьи вооруженные силы находились в Палестине до независимости Израиля.

Как говорит военный историк Эдвард Луттвак, израильская армия в этом смысле отличается от всех постколониальных армий. «Армия Израиля была создана в ходе боевых действий из подпольной милиции, многие из ее солдат были обучены в подвалах с деревянными пистолетами, и она быстро развивалась в условиях постоянного напряжения яростного и продолжительного конфликта. Вместо спокойного принятия доктрины и традиции, которое можно было наблюдать в случае большинства других армий, рост израильской армии был отмечен водоворотом инноваций, противоречий и споров».

Более того, после каждой из войн в армии происходили значительные структурные реформы, основанные на том же процессе серьезных споров.

В то время как армия демобилизовалась после войны 1948 года за независимость, Бен-1урион назначил бывшего офицера британской армии Хаима Ласкова исследовать структуру будущей Армии обороны Израиля. Ласкову дали карт-бланш на то, чтобы реструктурировать армию. «Столь коренные изменения не были бы удивительными после поражения, – пояснил нам Луттвак, – однако израильтяне были способны внести в армию новации даже после победы. Новое не всегда было лучше, чем старое, но поток новых идей по крайней мере помогал избежать «окостенения» мозга военных, что часто становится самым последним наказанием, приходящим после победы, и причиной будущего поражения»[94].

Победа в Шестидневной войне 1967 года была наиболее решительной, которой Израиль когда-либо достигал. Перед войной арабские государства открыто хвалились, что одержат триумфальную победу, а недостаток международной поддержки Израиля убеждал многих в том, что израильское государство обречено. Израиль провел упреждающую атаку, уничтожив все египетские ВВС на земле. Хотя война была названа Шести-дневной, она во многом была выиграна в первый день, в течение часов. К концу ее арабские государства были отброшены на всех фронтах.

И тем не менее даже в обстановке побед произошла та же самая вещь: последовал разбор собственных действий со стороны армии и затем тщательное исследование действий военных со стороны. Некоторые старшие офицеры действительно были уволены после успешной войны.

Неудивительно, что после более неоднозначных войн, таких как война Йом-Киппура 1973 года, ливанская война 1982 года, а также ливанская война 2006 года, которые большинство израильтян воспринимали как сопряженные с серьезными просчетами, были учреждены полномасштабные публичные комиссии, проводившие расследования, оценивающие действия военных страны и действия гражданских руководителей.

«Американский военный после операций предоставляет отчеты для внутреннего пользования, – заявляет военный историк и бывший сотрудник высокого ранга в Государственном департаменте США Элиот Коэн. – Но эти отчеты являются закрытыми. Совершенно «для внутреннего пользования», самодостаточное упражнение. Я говорил старшим офицерам в армии США, что они все очень выиграют от системы национальных комиссий, принятой в Израиле, комиссий, работающих после каждой войны, когда офицеры старших рангов берут на себя ответственность и объясняют свои действия, и вся страна имеет доступ к этим дебатам»[95].

Но этого не произойдет в ближайшем обозримом будущем, во многом к огорчению полковника-лейтенанта армии США Пола Инглинга. «Мы потеряли тысячи жизней и потратили сотни миллиардов долларов за последние семь лет, пытаясь принести стабильность двум странам среднего размера. Мы не можем позволить себе реализовывать будущие улучшения медленно[96], – сказал он во время лекции на базе военно-морского флота в Куантико, Виргиния. Проблема, как он писал в своем вызывающем споры эссе в 2007 году, заключается в том, что «для солдата, который теряет винтовку, последствия бывают значительно более серьезными, нежели для генерала, который проигрывает войну»[97].

Израильтяне, с другой стороны, были столь догматичны в отношении создания комиссий, что одна из них была учреждена во время реальной войны. В июле 1948 года, в разгар того, что Элиот Коэн описал как «один из подлинно изумительных эпизодов» израильской войны за независимость, правительство учредило комиссию, укомплектованную лидерами разного политического спектра, в то время как война все еще продолжалась. Комиссия взяла перерыв на три дня, чтобы услышать свидетельства обозленных армейских офицеров в адрес правительства, по поводу действий военных во время войны и того, что, по их убеждению, было «микроменеджментом» со стороны Бен-Гуриона[98]. Учреждение комиссии посреди военных действий – это решение, правильность которого можно подвергнуть сомнению, имея в виду, что люди, облеченные ответственностью, были отвлечены в такой момент. Однако, как Ювал Дотан говорил нам ранее, в Израиле разбор действий столь же важен, как и сами военные действия. Такое же тщательное рассмотрение в общенациональном масштабе было полностью публичным и в ходе недавней войны в Ливане в 2006 году. Изначально имела место почти единодушная публичная поддержка решений правительства дать массированный ответ на атаку «Хезболлы» на северные границы Израиля 12 июля 2006 года. Эта публичная поддержка продолжалась, даже когда жители Северного Израиля попали под беспорядочную ракетную атаку, что заставило каждого седьмого израильтянина покинуть дом.

Поддержка наступления армии Израиля была даже выше среди тех, кто жил под летящими ракетами, нежели в остальном Израиле. Эта поддержка, вероятно, проистекала из желания Израиля даже ценой собственных страданий увидеть, как «Хезболла» будет уничтожена навсегда.

Но Израиль не смог уничтожить «Хезболлу» в 2006 году и не смог ослабить позиции «Хезболлы» в Ливане и заставить вернуть похищенных солдат. Реакция в отношении политического и военного руководства была жесткой, с призывами министру обороны и начальнику Генерального штаба уйти в отставку. Шесть рот армии (примерно шестьсот солдат) оказались способны уничтожить примерно 400 бойцов «Хезболлы» в личном противостоянии, понеся потери только в 30 человек, но война рассматривалась как поражение израильской стратегии и обучения и казалась народу опасным сигналом отхода армии от ключевых ценностей.

Действительно, ливанская война 2006 года была учебным примером отклонения от предпринимательской модели Израиля, которая приносила успех в предыдущих войнах. В соответствии с высказываниями бригадного генерала в отставке Гиоры Эйланда, который возглавлял престижное подразделение планирования армии и Комитет национальной безопасности, война подчеркнула четыре принципиальных недостатка армии: «Невысокая эффективность боевых подразделений, особенно на земле, слабость высшего командования, низкая эффективность процессов командования и контроля и проблемные нормы, включая традиционные ценности». В особенности Эйланд подчеркивал: «Открытость мышления, необходимая для того, чтобы снизить риск приверженности стереотипным идеям и опоры на подвергнутые анализу предположения, была слишком редким явлением».

Другими словами, Израиль страдал от недостатка организации и от недостатка импровизации. Эйланд также отмечал, что солдаты не были достаточно проинструктированы «в отношении того, что судьба войны находится в наших руках». Командиры «слишком полагались на технологию, что создало впечатление возможности вести тактические военные действия на суше без необходимости реального присутствия на территории».

И наконец, Эйланд использовал критику, которая, возможно, является специфически израильской, и вряд ли ее можно вообразить среди военного аппарата другой страны: «Одной из проблем второй ливанской войны была преувеличенная приверженность старших офицеров решениям высшего командира. Нет сомнений, что окончательное слово остается за командиром и после того, как решения приняты, все должны демонстрировать полную приверженность проведению их в жизнь. Однако задача старших офицеров заключается в том, чтобы спорить с высшим командиром, когда они считают, что он неправ, и нужно действовать настойчиво, основываясь на профессиональной истине – как они ее видят».

Крупные организации, независимо от того, являются они военными или корпоративными, должны постоянно варьировать способы анализа и группового мышления, или весь аппарат может совершить ужасные ошибки. Однако похоже, что большинство военных и многие корпорации готовы пожертвовать гибкостью в пользу дисциплины, инициативой в пользу организации и инновациями в пользу предсказуемости. Это – по крайней мере в принципе – не является израильским путем.

Эйланд предложил, чтобы армия рассмотрела серьезные меры по укреплению ее классической, антииерархической, инновативной и предпринимательской культуры. «Не будет ли правильным и даже возможным, – спрашивал он, – позволить офицерам низкого ранга планировать и руководить текущими операциями по безопасности с меньшим контролем сверху, чтобы лучше подготовить их к ведению обычной войны?»[99]

Война 2006 года была очень затратным «тревожным звонком» для Армии обороны Израиля. Армия страдала от «окостенения» и выхолащивания, что является обычным делом среди военных, которые не проверялись в военных действиях в течение длительного периода времени. В данном случае армия Израиля сделала упор на военных действиях в стиле коммандос, который подходит, когда нужно преследовать террористические группы, но при котором пренебрегают навыками и способностями, необходимыми для ведения обычных боевых действий.

Однако реакция Израиля заключалась в том, что нужно не столько сплотить ряды, сколько, наоборот, сделать их свободнее: больше работать над тем, чтобы передать руководящие полномочия и ответственность на более низкий уровень управления и больше поощрять младших офицеров подвергать сомнению руководящие указания своих командиров. Этот радикальный толчок, более того, виделся как действие по восстановлению «базовых ценностей» в армии, а не ее либерализации.

Что все это означает для такой страны, как Сингапур, которая старается не просто имитировать израильскую военную структуру, а привнести также и некоторую израильскую изобретательность в свою экономику? Как говорилось выше, Сингапур сильно отличается от Израиля как в отношении порядка, так и в отношении подчинения. Вежливость сингапурцев, тщательно подстриженные лужайки и однопартийное правление лишили их экономику «текучести».

Эта «текучесть», в соответствии с новой школой экономистов, изучающих ключевые ингредиенты предпринимательства, вырабатывается, когда люди могут пересекать границы, переворачивать социальные нормы и вращаться в условиях рыночной экономики, что в совокупности приводит к появлению радикальных идей. Или, как говорит об этом психолог Гарварда Говард Гарднер, «различные типы асинхронности, такие как недостаток совпадений, необычные паттерны или иррегулярности», оказывают влияние на стимуляцию творчества в экономике»[100].

Таким образом, наиболее опасное препятствие на пути к «текучести» – это порядок. Немного хаоса является не только здоровым, но и чрезвычайно важным фактором. Ведущие мыслители в этой области – экономисты Уильям Бомол, Роберт Литан и Карл Шрамм говорят, что концепция идеальной среды лучше всего описана в «науке о сложностях» и называется она «грань хаоса». Они определяют эту грань как «устье реки», где строгий порядок и случайный хаос встречаются и создают более высокие уровни адаптации, комплексности и креативности»[101].

Это как раз и есть та среда, в которой израильские предприниматели стремятся работать. Они выигрывают от стабильных институтов и главенства закона, которые существуют в продвинутой демократии. Однако они также выигрывают и от израильской неиерархической культуры, где каждый в бизнесе входит в перекрывающиеся социальные сети, создаваемые в небольших сообществах, выигрывают от общей службы в армии, географической близости и неформальности.

Нет никакой случайности в том, что военные структуры, в особенности элитные подразделения ВВС, пехоты, разведки и в сфере информационных технологий, послужили в качестве инкубаторов для тысяч новых высокотехнологичных компаний Израиля. Другие страны могут генерировать их в небольших количествах, но израильская экономика выигрывает от феномена мышления рога гадоль и критической переоценки действий, опираясь на доктрину экспериментирования, а не стандартизации, в достаточной степени, чтобы оказывать влияние на национальную и даже на мировую экономику.