Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Стоя на сцене перед завороженной публикой, технологический гуру вытащил из кармана новое устройство. Оно оказалось настолько более миниатюрным, чем все продукты-конкуренты, что никто из присутствующих не мог поверить своим глазам. Изобретатель был знаменит своими эффектными презентациями, но не в этом был основной источник его известности. Он прославился своей неповторимой креативностью, умением смешивать науку и искусство; он был одержим дизайном и качеством, а также глубоко презирал маркетинговые исследования. “Мы предлагаем людям продукты, которые им необходимы, хотя сами они об этом еще не подозревают”, – заметил он после презентации, на которой представил публике революционный гаджет, которому предстоит спровоцировать моду на “селфи”.

Этот человек призывал окружающих мыслить по-иному. Он вывел свою компанию в гиганты рынка и перестроил множество отраслей промышленности – и все это ради того, чтобы его в конце концов бесцеремонно вышвырнул прочь его собственный совет директоров, и все, что ему осталось, – бессильно наблюдать, как построенная им империя рушится у него на глазах.

Все это похоже на историю Стива Джобса, но мы говорим про другого человека, одного из кумиров Джобса: это Эдвин Лэнд, основатель компании Polaroid². Сегодня Лэнда помнят прежде всего как человека, который изобрел фотоаппарат для получения моментальных снимков, что вызвало к жизни целое поколение фотографов-любителей – и позволило Энселу Адамсу снять свои прославленные пейзажи, Энди Уорхолу – сделать портреты знаменитостей, а астронавтам НАСА – сфотографировать Солнце. Но у Лэнда есть и гораздо более важная заслуга: он разработал первый экономичный поляризационный светофильтр, и это изобретение по сей день используется в мириадах продуктов и устройств – от солнцезащитных очков и электронных наручных часов до карманных калькуляторов и очков для 3D-фильмов. Лэнд также сыграл важнейшую роль в разработке и конструировании шпионского самолета U-2 по заказу президента Дуайта Эйзенхауэра, и это изобретение изменило ход холодной войны. Всего Лэнд зарегистрировал 535 патентов – больше, чем кто-либо из американцев до него, за исключением одного только Томаса Эдисона. Стив Джобс в 1985 году – всего за несколько месяцев до того, как его самого выставили из Apple, – выражал восхищение Лэндом, “одним из великих изобретателей нашего времени. Этот человек – сокровище нации”.

Пускай Лэнд и был великим оригиналом, однако ему не удалось сделать оригинальность частью корпоративной культуры собственной компании. По иронии судьбы, именно компания Polaroid стала одной из первых разрабатывать цифровые фотоаппараты, однако именно это стало причиной ее банкротства. Уже в 1981 году Polaroid сделала большие успехи в области электронных изображений. К концу восьмидесятых цифровые преобразователи Polaroid давали вчетверо лучшее разрешение, чем аналогичные датчики конкурентов. Прототип цифровой камеры, способной давать изображения очень высокого качества, был построен уже в 1992 году, однако команда, занимавшаяся электронными изображениями, до 1996-го не могла убедить руководство корпорации запустить камеру в производство. Несмотря на то, что новый продукт Polaroid удостоился наград за техническое совершенство, он провалился на рынке, потому что к тому времени больше 40 компаний-конкурентов уже успели наладить выпуск собственных цифровых фотоаппаратов.

Компания Polaroid пала жертвой собственного ошибочного прогноза. В ее руководстве прочно утвердилось мнение, что потребителям всегда будут нужны фотографии, напечатанные на бумаге, и менеджеры, которые принимали ключевые решения, ни разу даже не усомнились в этом. Это был типичный пример так называемого группового мышления (groupthink), когда люди прежде всего стремятся к удобному для всех консенсусу вместо того, чтобы поощрять многообразие мнений. Групповое мышление – враг оригинальности; люди чувствуют, что на них оказывается давление, чтобы они приняли доминирующие, “дефолтные” взгляды, вместо того чтобы отстаивать многообразие идей.

В своем классическом исследовании йельский психолог Ирвинг Дженис показывает, что именно групповое мышление повинно в многочисленных внешнеполитических катастрофах Америки – от провала вторжения на Кубу в заливе Свиней до поражения во Вьетнамской войне. Согласно Дженису, групповое мышление возникает в том случае, когда люди “глубоко вовлечены в тесную, сплоченную группу” и их общее стремление к единодушию “перевешивает их мотивацию реалистично оценить альтернативные пути и способы действовать”.

За некоторое время до катастрофы в заливе Свиней заместитель госсекретаря Честер Боулс составил служебную записку, в которой резко возражал против идеи отправить кубинских эмигрантов обратно на Кубу, чтобы они свергли Фиделя Кастро. Однако от его мнения отмахнулись, сочтя его слишком пессимистическим. Но на самом деле еще у нескольких советников президента Джона Ф. Кеннеди имелись особые мнения по поводу необходимости вторжения; но одних переубедили другие члены группы, а другие сами предпочли отмолчаться. На совещании в Белом доме, где принималось окончательное решение, лишь один человек высказался “против”, но когда президент предложил устроить неформальное голосование, большинство присутствующих проголосовало “за”, после чего разговор переключился на обсуждение тактических деталей десанта.

Дженис утверждал, что сотрудникам администрации Кеннеди не хотелось “показаться излишне жесткими” и разрушать “уютное чувство, что мы тут все свои”. Сами участники этого совещания впоследствии вспоминали, что на нем царила атмосфера некоей особой сплоченности, которая, конечно, стимулировала групповое мышление. Вот как вспоминает об этом Билл Мойере, который обеспечивал переписку Кеннеди и вице-президента Линдона Джонсона:

Люди, отвечавшие за вопросы национальной безопасности, чересчур сблизились, прониклись излишним доверием друг к другу. Они были склонны заниматься государственными делами так, словно находились в джентльменском клубе… Если вы с кем-то чересчур близки, то вы в ходе дебатов не будете слишком уж стараться загнать этого человека в угол. Вы слишком часто позволяете, чтобы идеи, которые вы совершенно не разделяете, были приняты без возражений, – разве что критикуете какие-то периферийные детали.

Когда группа делается настолько сплоченной, в ней развивается сильная внутренняя культура: люди исповедуют общие ценности и нормы и крепко в них верят³. А для превращения сильной групповой культуры в культ требуется всего один шаг.

В течение почти полувека политические лидеры, политологи и журналисты безоглядно верили в выдвинутую Дженисом теорию группового мышления: сплоченность нежелательна, сильная групповая культура смертельно опасна. Чтобы решать задачи и принимать мудрые решения, группам нужны оригинальные идеи и разнообразные мнения, поэтому важно следить за тем, чтобы между членами группы не образовывалось слишком тесных личных связей. Если бы советники Кеннеди не были такими дружелюбными и такими единодушными, они бы, возможно, прислушались к мнениям меньшинства, предотвратили бы групповое мышление и катастрофы в заливе Свиней удалось бы избежать⁴.

Есть только одна маленькая проблема с теорией сплоченности: она просто-напросто неверна⁵.

В 1973 году, когда Дженис проводил свое исследование, ему не были доступны секретные документы и еще не опубликованные мемуары, где рассказывалось об истории высадки в заливе Свиней. А из этих важных источников информации как раз становится понятно, что ключевые решения принимала отнюдь не какая-то одна маленькая и сплоченная группа. Ричард Нойштадт, политолог и советник президента, рассказывал позже, что Кеннеди в то время проводил “спонтанные встречи с небольшими группами высших советников, причем состав этих групп постоянно менялся”.

Более поздние исследования также продемонстрировали, что групповая сплоченность не возникает моментально, для этого требуется время: в группе, состав которой постоянно меняется, просто неоткуда взяться ощущению близости и товарищества. Глен Уайт, исследователь из Университета Торонто, напоминает, что на следующий год после разгрома кубинского десанта Кеннеди собрал весьма сплоченный совет с относительно постоянным составом, который в конце концов смог благополучно разрешить Кубинский ракетный кризис. Так что теперь мы точно знаем, что решение о начале вторжения на Кубу “принималось отнюдь не из-за желания членов группы сохранить дружескую сплоченность или чувство солидарности”, объясняет стэнфордский психолог Родерик Креймер.

Да и во всех прочих случаях сплоченность отнюдь не обязательно порождает групповое мышление. В анализе Джениса имелся еще один роковой изъян: он изучал преимущественно те сплоченные группы, которые принимали неверные решения. Но откуда нам знать, что именно было причиной этих неудачных решений – одна только сплоченность? Или, может быть, все члены группы как раз в то утро ели на завтрак хлопья? Или у них у всех были башмаки со шнурками? Для того чтобы сделать взвешенный вывод относительно сплоченности, Дженису необходимо было сравнить хорошие групповые решения с плохими – а затем уже определять, действительно ли сплоченные группы чаще становятся жертвами группового мышления.

Изучая успешные и провальные стратегические решения, принимавшиеся высшим руководством семи компаний из списка Fortune 500, исследователи обнаружили, что сплоченные группы вовсе не чаще других стремятся к консенсусу и отвергают мнения, расходящиеся с мнением большинства. Больше того: очень часто сплоченные группы принимают гораздо более удачные деловые решения. То же самое и в сфере политики. В своем всеобъемлющем обзоре исследователи Салли Риггз Фуллер и Рэй Алдаг пишут:

Нет никакого эмпирического подтверждения тому, что сплоченность, которая якобы выступает главным триггером группового мышления, играет сколько-нибудь постоянную роль в этом феномене.

Фуллер и Алдаг замечают, что у групповой сплоченности есть серьезные преимущества: в таких группах хорошая коммуникация, а их члены обычно достаточно уверены в собственном положении и не боятся спорить друг с другом. Тщательно проанализировав факты, Глен Уайт приходит к выводу, что “фактор сплоченности следует вообще исключить из модели группового мышления”.

В этой главе я буду говорить о том, что на самом деле порождает групповое мышление и что нужно делать, чтобы этому помешать. Почему одни сплоченные группы легко принимают неверные решения, а у других все обстоит прекрасно? Как сохранить мощную корпоративную культуру и при этом не дать ей перерасти в культ? Чтобы понять, как бороться с групповым мышлением и помогать продвижению оригинальных мнений, мы проанализируем ошибки, допущенные компанией Polaroid, и внимательно рассмотрим организацию, основатель которой, миллиардер, использует самые радикальные методы, чтобы искоренить конформизм среди своих сотрудников. Вы узнаете, почему точка зрения людей, несогласных с мнением большинства, иногда просто не слышна; почему в большинстве групп “адвокаты дьявола” терпят неудачу; почему иногда лучше мотивировать сотрудников обозначать проблемы, а не решать их; и почему, когда люди открыто сообщают о своих предпочтениях, это снижает вероятность того, что возобладает мнение меньшинства. Словом, вы поймете, как нужно действовать и обычным людям, и организациям, чтобы создать климат, который с самого начала будет благоприятствовать оригинальности.

Как гром среди ясного плана

В середине 1990-х группа социологов заинтересовалась вопросом: каким образом основатели компаний могут предопределить их дальнейшую судьбу? Команда под руководством Джеймса Бейрона взяла интервью у основателей почти двух сотен технологических стартапов из Кремниевой долины – от компьютерных, софтверных, коммуникационных и сетевых до фармакологических, биомедицинских и занимавшихся производством полупроводников. Бейрон и его коллеги спрашивали основателей компаний об их изначальных планах, а именно: на какие организационные модели они ориентировались, когда запускали свои компании?

Для всего этого спектра индустрий наиболее типичными оказались три основных модели: профессиональная, “звездная” и модель лояльности. Первая модель подразумевала, что стартапу нужны прежде всего сотрудники с конкретными профессиональными навыками: например, инженеры, владеющие JavaScript или C++, или ученые, обладающие глубокими познаниями в области синтеза белков. Если в основу была положена “звездная” модель, то фокус смещался с уже имеющихся профессиональных навыков на будущий потенциал: в этом случае подыскивались самые яркие кандидаты. Возможно, у них на тот момент и не было достаточно опыта в требуемой области, зато они были достаточно умны, чтобы быстро набрать этот опыт и сделать мощный рывок вперед.

Основатели стартапов, избравшие модель лояльности, подходили к набору сотрудников иначе. И профессиональные навыки, и потенциал – это прекрасно, но соответствие корпоративной культуре – вот главное. Главный критерий тут заключался в том, что сотрудник должен разделять ценности и правила компании. Модель лояльности подразумевала и особый подход к вопросу мотивации персонала. Если модели профессионализма и “звездности” предполагали определенную самостоятельность сотрудников в решении сложных задач, то руководители, для которых была важнее всего лояльность, стремились в первую очередь создать крепкие эмоциональные узы, которые привязывали бы сотрудников друг к другу и к самой организации. Они часто использовали для описания товарищеских отношений внутри коллектива такие слова, как “семья” и “любовь”, и их сотрудники тоже часто говорили о горячей преданности общему делу.

Команда Бейрона пыталсь понять, какая из этих моделей с наибольшей вероятностью служила предиктором успеха компании. По мере того как социологи следили за дальнейшей судьбой этих стартапов – в ходе интернет-бума конца 1990-х годов и дальше, уже после того, как пузырь доткомов лопнул в 2000-м, – выяснилось, что одна модель оказалась намного более надежной, чем другие: модель лояльности⁶.

Ни одна из компаний, основатели которых строили ее на модели лояльности, не прекратила своего существования в течение всего периода наблюдений. Когда же в основу стартапа были положены другие организационные модели, то будущее такого стартапа оказывалось далеко не таким безоблачным: частота провалов была довольно значительной для звездной модели, а для профессиональной – еще втрое выше. Кроме того, модель лояльности повышала вероятность того, что стартап будет акционирован и выйдет на биржу, – причем шансы таких компаний на проведение IPO были втрое выше, чем у компаний “звездной” модели, и в четыре с лишним раза выше, чем у “профессиональных” стартапов^[35].

Поскольку во многих стартапах на смену основателям со временем пришли новые генеральные директора, Бейрон и его коллеги расспросили и этих новых руководителей об их организационных принципах. Выяснилось, что в каждом случае изначальная модель основателей как бы просвечивала сквозь работу нового руководства: она имела по меньшей мере такое же – если не большее – значение, что и раньше. Основатели отбрасывают длинную тень. Нужные навыки меняются, звездный блеск тускнеет, но лояльность остается навсегда.

Преимущества модели лояльности хорошо видны на примере корпоративной культуры компании Polaroid на ее раннем этапе. Эта культура была построена вокруг таких ценностей, как эффективность, оригинальность и качество. Конструируя моментальную фотокамеру, Эдвин Лэнд однажды проработал 18 дней подряд, не позаботившись даже о том, чтобы переодеться. Он так описывал финальный продукт:

Все концепции здесь абсолютно новые. И способ съемки, и способ получения изображения, и сама фотографическая система в целом, и способ проявки.

Если Kodak брал на работу людей с продвинутыми научными степенями, то Лэнд подыскивал более разнообразную рабочую силу – например, женщин с художественным образованием и опытом и мужчин, только что уволившихся из флота. В точности как те основатели стартапов Кремниевой долины, которые строили свои компании на модели лояльности, он не слишком заботился о том, чтобы нанятые им люди обладали конкретными профессиональными навыками или были потенциальными будущими “звездами”. Ему гораздо больше хотелось, чтобы для его сотрудников была важна возможность самостоятельно генерировать новые идеи и чтобы эти сотрудники полностью отдавали себя компании. Попадая в окружение других людей, увлеченных теми же задачами и целями, работники Polaroid проникались чувством товарищества и сплоченности. А когда вы настолько тесно связаны с коллегами и всей компанией в целом, вам уже трудно представить себе, что можно работать где-то в другом месте.

Помимо самой фотокамеры мгновенного действия, первоначальный успех компании Polaroidобеспечили две инновации в технике обработки фотопленки. Прежде всего, Polaroid представил фотоотпечатки в тоне сепии – это была важная новинка, так как черно-белые моментальные фотографии довольно быстро выцветали. Руководителем лаборатории, которая сыграла незаменимую роль в решении этой задачи, была женщина по имени Мероэ Морс – искусствовед по образованию, не изучавшая в колледже ни физику, ни химию. Тем не менее именно она позднее подготовила почву для революции цветной фотографии. Морс была настолько предана делу, что ее лаборатория работала круглосуточно: технические сотрудники трудились в три смены. Вторым важным прорывом стало как раз появление моментальной цветной фотографии. Говард Роджерс – автомеханик по специальности, не получивший никакого формального образования в данной области, – потратил ц лет на то, чтобы расшифровать цветовой код.

Болезнь роста: темная сторона культуры лояльности

Сколь бы плодотворной ни была модель лояльности на раннем этапе развития компании, со временем она тускнеет. Проведенное в Кремниевой долине исследование показало: хотя в тех случаях, когда основатели стартапов выбирали модель лояльности, у их компаний имелись более высокие шансы выжить и стать публичными, после выхода на биржу такие компании часто страдали от того, что стоимость их акций росла слишком медленно. Компании, в основе которых была модель лояльности, росли на 140 % медленнее, чем фирмы, построенные на “звездной” модели, и на 25 % медленнее, чем “профессиональные”; даже у компаний с бюрократической корпоративной моделью этот показатель был выше. Похоже, говорит бизнес-консультант Маршалл Голдсмит, то, что сработало однажды, не работает сейчас⁷. Так что же происходит с моделью лояльности, когда организация становится зрелой? Бейрон и его команда высказывают такое предположение:

Компаниям, которые изначально опирались на лояльность, значительно труднее привлекать, удерживать или интегрировать разнообразную рабочую силу.

Есть данные, подкрепляющие эту гипотезу: психолог Бенджамин Шнайдер выяснил, что со временем подобные компании, как правило, становятся более однородными по кадровому составу⁸. Привлекая, выбирая, адаптируя в коллективе и стараясь удержать похожих друг на друга сотрудников, подобные корпоративные культуры фактически искореняют разнообразие мнений и ценностей. Это особенно часто случается в устоявшихся компаниях с сильной культурой лояльности, где именно похожесть служит критерием отбора новых сотрудников, которые затем оказываются под сильным давлением: либо встроиться в систему, либо уйти.

Стэнфордский социолог Йеспер Сёренсен выяснил, что в устойчивых отраслях крупные компании с сильными культурами такого типа демонстрируют более успешные финансовые показатели, чем конкуренты⁹. Когда сотрудники неуклонно преследуют определенные общие цели и интересы, они способны эффективно работать в предсказуемой обстановке. Однако в таких быстро меняющихся областях, как компьютерные технологии, аэрокосмическая и авиационная промышленность, преимущества культур, построенных на сильной лояльности, исчезают. Как только рынок становится динамичным, большие компании с мощными культурами лояльности делаются замкнутыми и разобщенными: они гораздо хуже видят необходимость перемен и с гораздо большей вероятностью будут сопротивляться проницательным догадкам сотрудников, которые способны мыслить не так, как все. В результате эти компании неспособны учиться новому и не могут адаптироваться к новым условиям, а значит, их финансовые результаты не будут лучше и стабильнее, чем у конкурентов.

Эти наблюдения прямо описывают взлет и падение Polaroid. После того как Лэнд в 1948 году изобрел фотокамеру моментального действия, компания стала стремительно развиваться: ее годовой доход, в 1950 году составлявший менее семи миллионов долларов, за следующие десять лет взлетел почти до 100 млн, а в 1976 году достиг 950 млн. В течение всего этого периода фотоиндустрия развивалась стабильно: потребителям нравились качественные фотокамеры, умевшие печатать моментальные снимки. Но когда началась цифровая революция, рынок стал волатильным и корпоративная культура Polaroid, обеспечившая компании доминирование, в одночасье стала никому не нужна.

В 1980 году с Лэндом связался основатель компании Sony Акио Морита, доверительно сообщивший коллеге, что будущее, по всей видимости, не предполагает химической обработки пленки. Морита выразил заинтересованность в совместной разработке цифрового фотоаппарата. Однако Лэнд привык к миру, в котором главную роль играли физика и химия, а не какие-то там нули и единицы. Он отказался от предложения японца, заявив, что потребителям всегда будут нужны фотографии в отпечатанном виде и что качество цифровых фотографий никогда не приблизится к качеству химически обработанных отпечатков.

Когда компания Polaroid вступила в полосу борьбы за существование и ей грозил распад, Лэнд сделался еще менее восприимчивым к информации извне. “Он окружил себя преданными сторонниками, которые беспрекословно его слушались”, – вспоминал один давнишний коллега. Теперь любимым проектом Лэнда стала Polavision – кинокамера мгновенного действия. Когда президент Polaroid Уильям Маккьюн выразил сомнение в ценности этой идеи, Лэнд пожаловался совету директоров и добился полного единоличного контроля над проектом. Он работал над ним на отдельном этаже, куда критиков идеи просто не пускали. Маккьюн вспоминал:

Ему нужна была возможность отмести любые возражения и отвергнуть даже самые очевидные объяснения того, почему то или иное не работает. Когда он делал что-то совершенно безумное и рискованное, он старательно изолировал себя от всех, кто мог высказать хоть какое-то критическое замечание.

Реакция Лэнда была более чем типична: как показало исследование, проведенное Майклом Макдональдом и Джеймсом Уэстфалом, чем хуже идут дела у компании, тем больше ее руководители полагаются на советы друзей и коллег, разделяющих их собственные взгляды¹⁰. Они ценят комфортное единодушие гораздо больше, чем неудобные разногласия, – хотя следовало бы поступать ровно наоборот. Работа компаний становится только лучше, когда их руководители постоянно прислушиваются к мнениям людей, которые не являются их друзьями или единомышленниками. Эти люди выдвигают принципиально иные идеи, и это позволяет руководителям лучше видеть собственные ошибки и быть более открытыми дли инноваций^[36]. По мнению психолога из Беркли Чарлан Немет, одной из главных в мире специалистов по групповым решениям, мнения меньшинства очень важны, поскольку они стимулируют дивергентное внимание и дивергентное мышление.

В результате, даже если такие мнения оказываются ошибочными, они все равно помогают определить новаторские методы и решения, которые по зрелом размышлении окажутся качественно лучше¹¹.

Итак, особые мнения полезны даже тогда, когда они ошибочны. Впервые Немет показала это в 1980-е годы, и с тех пор полученные ею результаты неоднократно воспроизводились. В одном эксперименте участников просили выбрать одного из трех кандидатов на некую должность. Джон был объективно лучшим из всех, но участники этого не сознавали, и все они начинали с того, что отдавали предпочтение “неправильному” кандидату – Ринго. Однако если кто-нибудь вдруг высказывался в пользу другого “неправильного” соискателя, Джорджа, то это вчетверо повышало шансы группы выбрать в результате правильного кандидата. Выдвижение Джорджа разрушало консенсус, включало дивергентное мышление участников, они пересматривали собственные критерии оценки и начинали по-новому смотреть на качества кандидатов – и благодаря этому замечали, что лучше всех именно Джон.

Поскольку Эдвин Лэнд не желал слушать никаких “особых мнений”, его моментальная видеокамера стала полным провалом. Несмотря на безупречное техническое исполнение, она могла записать всего несколько минут видео – по сравнению с несколькими часами, на которые были способны многие другие цифровые видеокамеры, уже успешно утвердившиеся на рынке. В результате на ветер было выброшено 600 миллионов долларов – и совет директоров сместил Лэнда. И хотя с этого момента Лэнд оборвал все связи с Polaroid, его организационные подходы намертво вросли в ДНК компании и все новых и новых сотрудников обучали этим подходам. В свое время Лэнд создавал компанию в надежде на то, что она просуществует долго, но в итоге именно избранная им модель обрекла Polaroid на гибель. Сам Лэнд умел мыслить нестандартно, однако его компания была на это неспособна.

Некоторые данные заставляют предположить, что групповое мышление порождается вовсе не слишком тесными социальными узами: главным триггером служат чрезмерная самоуверенность и репутационные соображения. Новое руководство Polaroid сохраняло верность модели Лэнда и по-прежнему было убеждено, что потребителям всегда будут нужны фотоотпечатки; Polaroid продолжала штамповать недорогие фотокамеры, чтобы зарабатывать на продажах пленки (это примерно то же самое, что продавать дешевые бритвенные станки с тем, чтобы делать деньги на лезвиях). Когда руководителям предлагали очередной проект камеры, они неизменно спрашивали: “А где там пленка? Как это – «нет пленки»?” Когда топ-менеджерам показывали прогностические расчеты, согласно которым норма прибыли от производства цифровых камер составит 38 %, то эти менеджеры надменно отвечали, что рентабельность торговли пленкой – 70 %. Велась “непрерывная война”, вспоминает один из членов команды электронной обработки изображений:

Мы постоянно ставили под сомнение текущую бизнес-модель, критиковали основной вид деятельности компании. Твердили, что все это устарело, что скоро нашему хламу останется одна дорога – на свалку

Однако несогласные сразу же превращались в маргиналов. Согласно представлениям руководства, эти диссиденты просто не понимали вечной ценности моментальных бумажных отпечатков. Когда пост вице-президента, ответственного за профессиональную обработку изображений, занял инженер Карл Янковски, он вскоре предложил совету директоров приобрести стартап, специализирующийся на электронной обработке снимков. Но тогдашний генеральный директор Мак Бут отверг идею и оборвал дискуссию словами: “Мы в Polaroid не торгуем тем, чего не изобрели сами”. Подобная уверенность в способности компании прогнозировать будущее и производить самые качественные товары была явно беспочвенной. Даже в 1987 году Бут продолжал утверждать:

Я считаю, что моментальная пленка станет доминирующим фактором в электронной фотографии, а уж в этом мы разбираемся лучше всех в мире. Все, кто говорит, что моментальная фотография отомрет, просто не хотят видеть очевидного и прячут голову в песок.

Янковски вспоминает, что, когда он рекоменовал Буту пригласить стороннего эксперта по электронике, чтобы тот помог компании войти в цифровую эру, Бут вспылил: “Я даже не знаю, что с вами делать – дать вам по носу или уволить?” Налицо были репутационные риски. Наконец Янковски не выдержал и перешел в Sony, где принимал участие в запуске PlayStation и за четыре года почти удвоил прибыль компании. Потом он руководил радикальной перестройкой Reebok и стал генеральным директором Palm, но, хотя Янковски прекрасно умел внедрять инновации и спасать гибнущие компании, он признавался: “Мне оказалось не под силу сломить культурную парадигму, господствовавшую в Polaroid”. Янковски сетовал на “косное мышление” и “отсутствие гибкости” у людей, принимавших решения в компании. Милтон Денч, проработавший в Polaroid 27 лет, вспоминает:

Многие из нас, конечно же, частенько поддакивали начальству. Культура, которую впитали несколько поколений руководителей Polaroid, постоянно возвращала нас к фундаментальной идее о том, что драйвером развития Polaroid всегда будет производство медиа на физических носителях… Главная причина всего этого крылась в уникальной корпоративной культуре Polaroid^[37].

Компания Polaroid подошла совсем близко к тому, чтобы стать пионером цифровой фотографии, и у нее были все шансы быстро колонизировать эту новую территорию. Но руководство компании теряло время, когда нужно было действовать незамедлительно. Если бы топ-менеджеры восприняли оригинальные идеи и перестали цепляться за устарелые представления Лэнда о том, что химическая обработка пленки и фотопечать будут процветать вечно, то компания Polaroid могла бы остаться на плаву. Как же выстроить сильную корпоративную культуру, которая была бы открыта для особых мнений?

Культура инакомыслия

Однажды я проводил опрос управленцев и студентов о том, в какой орагнизации им пришлось наблюдать наиболее мощную корпоративную культуру. Безусловную победу одержал хедж-фонд Bridgewater Associates, штаб-квартира которого находится в небольшом городке в штате Коннектикут. Компания Bridgewater управляет совокупными средствами объемом 170 миллиардов долларов – это инвестиции в государственные проекты, в пенсионные фонды, университеты и благотворительные организации. Корпоративная философия изложена в своде из двухсот с лишним правил, которые сочинил основатель компании. Хотя Bridgewater управляет чужими деньгами, в этих правилах не говорится ни единого слова об инвестициях. Скорее это афоризмы или максимы, указывающие, как надлежит думать и действовать в самых разнообразных ситуациях, которые могут возникнуть на работе или просто в жизни, если вы хотите осмысленно работать и осмысленно выстраивать отношения с людьми.

С тех пор как эти правила были опубликованы в интернете, их скачали больше двух миллионов раз. Среди них есть и философские (“Поймите, что правды бояться нечего”), и практические (“Помните, что для того, чтобы изменения в поведении стали привычкой, их нужно постоянно закреплять в течение 18 месяцев”). Новые сотрудники принимаются на работу в зависимости от того, могут ли они работать и вести себя в соответствии с этим сводом правил. Затем они проходят обучение в специальном тренировочном лагере, устроенном по образцу военных лагерей, где их просят размышлять на тему этих правил и обсуждать их. Стажеров тренируют, ставя их в особые эмоционально напряженные ситуации, а затем оценивают, насколько их поведение вписывается в нужные рамки. Несмотря на то, что вокруг этих методов идут постоянные споры, Bridgewater является чрезвычайно сплоченным, спаянным сообществом. Узы эти настолько тесные, что сами сотрудники часто называют себя единой семьей и очень многие работают в компании десятилетиями.

Bridgewater удалось разработать очень мощную культуру лояльности, причем эффективность компании, оперирующей в очень волатильной финансовой индустрии, со временем не уменьшилась. Компании принадлежат два основных инвестиционных фонда, и оба на протяжении двух десятилетий стабильно показывали превосходный коэффициент возврата инвестиций. Общепризнано, что Bridgewater заработала для своих клиентов больше денег, чем любой другой хедж-фонд за всю историю финансового рынка. В 2010 году доход от инвестиций Bridgewater превысил совокупную прибыль Google, eBay, Yahoo и Amazon.

Секрет Bridgewater заключается в том, что здесь поощряют оригинальные идеи. Компанию неизменно хвалят за ее новаторские инвестиционные стратегии, в том числе за то, что она успешно снижает риски, значительно в большей степени диверсифицируя свою деятельность, чем типичный инвестиционный фонд. Уже весной 2007 года Bridgewater начала предупреждать клиентов о надвигающемся финансовом кризисе. Согласно авторитетной финансовой газете Barron 5, “никто не был подготовлен к глобальному краху лучше, чем они”.

В мире инвестиций вы можете сделать деньги только в том случае, если вы умеете думать не так, как все. Bridgewater избежала ловушек группового мышления, поскольку приветствовала самые разнообразные мнения и призывала всех сотрудников компании высказывать эти мнения¹². Когда сотрудники делятся своими независимыми взглядами – вместо того чтобы примкнуть к мнению большинства, – то у компании существенно повышаются шансы принять такие инвестиционные решения, которые еще никому не приходили в голову, и разглядеть на финансовом рынке тренды, которых пока еще никто не заметил. Благодаря этому компания может выиграть тогда, когда все остальные участники рынка проигрывают.

Впрочем, я не собираюсь анализировать блестящие финансовые решения Bridgewater, моя цель – более внимательно присмотреться к корпоративной культуре, которая обеспечивает эти решения. И начнем мы с основателя Bridgewater – миллиардера Рэя Далио. Хотя его иногда называют “Стивом Джобсом инвестмента”, сотрудники общаются с ним совершенно на равных. Вот, например, имейл, который Джим, консультант по работе с клиентами, отправил Далио после встречи с одним важным потенциальным инвестором:

Рэй, вашу сегодняшнюю работу я оцениваю на “двойку”… Вы без толку проговорили 50 минут… Нам всем было очевидно, что вы совсем не подготовились к встрече. Потому что если бы готовились, то не проявили бы с самого начала такой неорганизованности. Мы ведь говорили вам, что прогноз на успех в этом случае был стопроцентным… Сегодня все прошло очень неудачно… Нельзя, чтобы такое случилось еще раз.

В любой обыкновенной компании электронное письмо с подобной критикой, адресованное начальнику, поставило бы жирный крест на карьере отправителя. Но Далио, вместо того чтобы занять глухую оборону, попросил остальных участников встречи столь же честно изложить свое мнение о его работе и оценить эту работу по пятибалльной шкале. Затем, вместо того чтобы постараться скрыть информацию о промахах Далио или атаковать автора критического имейла, еще один генеральный содиректор Bridgewater поставил в копию этой переписки всех остальных сотрудников компании, чтобы они тоже могли извлечь свои уроки.

Во многих организациях люди высказывают негативные мнения только за закрытыми дверями. В одной из своих “Глубоких мыслей” в эфире “Субботнего вечера в прямом эфире” (Saturday Night Live)Джек Хэнди советовал: прежде чем критиковать человека, наденьте его башмаки и пройдите в них милю. Таким образом, когда вы будете его критиковать, вы будете находиться от него на расстоянии мили – и к тому же у него нет башмаков¹³.

В Bridgewater от сотрудников ждут, что они будут высказывать замечания и критику друг другу в глаза. В своем своде правил Далио пишет:

Не позволяйте “лояльности” стать преградой на пути правды и откровенности. Никто не имеет права держать при себе критическое мнение, его следует высказывать вслух.

В типичной организации работников наказывают, когда они “сеют раздоры” и открыто возражают начальству. В Bridgewater сотрудников, напротив, оценивают именно по способности открыто высказывать свои сомнения и возражения – и они даже могут быть уволены за излишний конформизм.

Сильные культуры процветают там, где сотрудники исповедуют общие ценности и нормы, но при этом многое зависит от того, что это за ценности и нормы. Если вы собираетесь строить мощную корпоративную культуру, то в первую очередь сделайте многообразие мнений одной из основополагающих ценностей. Именно эта черта отличает культуру Bridgewater от культа: лояльность выражается в продвижении самых разных точек зрения. В своей кадровой политике Bridgewater, вместо того чтобы подбирать похожих друг на друга сотрудников, вписывающихся в корпоративную культуру, оценивает их способность внести в эту культуру собственный вклад^[38]. Далио нужны люди, способные мыслить независимо и обогащать взгляды друг друга. Сделав инакомыслие обязанностью, Далио фундаментально изменил способ принятия решений в компании.

В любом культе ключевые ценности являются догмой. В Bridgewater сотрудникам, напротив, предписано бросать вызов догме. В ходе обучения, когда новички только изучают правила Далио, их постоянно спрашивают: вы согласны с этим? А с этим? Зак Видер, работавший вместе с Далио над кодификацией корпоративных правил, рассказывает:

Эти наши стандарты в течение долгого времени испытывались на прочность. И вам предлагается либо действовать в соответствии с ними, либо не согласиться с ними – и тогда вы должны побороться, чтобы предложить вместо них новые и лучшие.

Вместо того чтобы уступать авторитету топ-менеджеров, имеющих наибольшую власть или самый высокий статус, как это происходило в Polaroid, в Bridgewater ориентируются на качество решений. Цель этого подхода – создать меритократию идей, ситуацию, в которой побеждают самые хорошие идеи. А для того чтобы эти лучшие идеи оказались на столе у высшего руководства, вам прежде всего нужна абсолютная прозрачность.

Чуть позже я сам собираюсь бросить вызов некоторым правилам Далио, но прежде мне хочется рассказать, какое оружие он выбрал, объявив войну групповому мышлению.

Какого дьявола мы хорошо знаем

После разгрома в заливе Свиней президент Кеннеди попросил своего брата Роберта впредь выступать против мнений большинства и быть готовым к рассмотрению любых новых идей. Когда Ирвинг Дженис изучал болезнь группового мышления, одним из способов лечения, которые он предложил, было назначение так называемого адвоката дьявола. Эта практика восходит еще к 1587 году, когда папа Сикст V изменил процесс отбора кандитатов для последующей канонизации. Была учреждена должность “укрепителя веры” (promotor fidei), который путем тщательных исследований должен был по возможности найти аргументы против канонизации того или иного праведника. Promotor fidei самым скрупулезным образом изучал личность и деятельность кандидата и искал свидетельства, которые могли бы поставить под сомнение сотворенные праведником чудеса. Оппонентом “укрепителя веры” выступал другой исследователь, подбиравший аргументы в защитуканонизации; эта должность называлась advocatus Dei (“адвокат Бога”), и со временем “укрепителя веры” стали именовать “адвокатом дьявола”. Сегодня, спустя полтысячелетия, именно этот способ использует большинство руководителей, чтобы добиться максимального многообразия мнений: нужно пригласить критика со стороны, чтобы он поставил под сомнение мнение большинства¹⁴. Однако Чарлан Немет из Беркли доказывает, что обычно это делается неправильно.

В одном эксперименте, вдохновленном работами Немет и проведенном в Германии, участвовали более 200 менеджеров частных компаний и государственных чиновников. Участникам предложили вообразить себя представителями некой компании, которая отправляет свою продукцию за границу. Им надо было также выбрать одну из двух стран – скажем, Перу или Кению, – куда будет отправляться эта продукция (перед тем как выбрать, участники читали краткие информационные справки об этих странах). Участники, выбравшие Перу или Кению, объединялись в группы по три человека со своими единомышленниками. Перед тем как принимать дальнейшие решения, группа получала десяток статей, где приводились более подробные сведения об обеих странах. Половина статей рекомендовала Перу, а половина – Кению; времени на то, чтобы прочитать все статьи, было недостаточно.

Менеджеры, выбравшие Перу, на 26 % чаще выбирали для чтения те статьи, в которых хвалили Перу. Это явление психологи называют предвзятостью подтверждения (confirmation bias): мы склонны прежде всего обращать внимание на информацию, которая подтверждает наше сложившееся убеждение, и игнорировать информацию, которая этому убеждению противоречит.

Что будет с этой предвзятостью, если одного из членов команды, выбранного случайным образом, назначить адвокатом дьявола? Его задача будет состоять в том, чтобы оспорить мнение двух других членов группы, отдавших предпочтение Перу: он должен будет обратить их внимание на различные отрицательные стороны такого выбора и поставить под сомнение их ви́дение.

В присутствии адвоката дьявола двое других членов “перуанской” группы вели себя более взвешенно: они читали лишь на 2 % больше “проперуанских” материалов, чем “прокенийских”. Однако влияния “адвоката” было все же недостаточно для того, чтобы они полностью переменили свое мнение. На словах они соглашались с “адвокатом”, что следует читать и те и другие статьи, однако их уверенность в правильности своего изначального выбора уменьшилась всего на 4 %. Предвзятость подтверждения склоняла их к тому, чтобы прислушиваться лишь к тем аргументам, которые подтверждали их убежденность, и пропускать мимо ушей противоположные. Чтобы преодолеть эту предвзятость, группе следовало читать больше статей, противоречащих этой убежденности, чем таких, которые ее поддерживали. Но если назначение адвоката дьявола не работает – что же тогда работает?

На этот раз исследователи сгруппировали участников эксперимента иначе: были образованы группы, два члена которых, как и раньше, предпочитали Перу. Однако третьим членом такой группы был не назначенный адвокат дьявола (выбранный случайным образом из таких же сторонников Перу), а человек, который уже в начале эксперимента выбрал Кению. Члены таких групп уже на 14 % чаще читали статьи, содержание которых шло вразрез с их собственными предпочтениями. И теперь члены групп были на 15 % меньше уверены в правильности своего изначального выбора.

Очень соблазнительно просто назначить какого-то человека адвокатом дьявола, однако гораздо более эффективно отыскать такого адвоката. Когда человеку поручено озвучить особое мнение, он просто играет роль оппонента¹⁵. Он будет недостаточно убедительно или недостаточно последовательно отстаивать свое “особое мнение”, и остальные члены группы с большой вероятностью не воспримут его слова всерьез. Чарлан Немет поясняет:

Возражения ради возражений не слишком плодотворны. Тем более если речь идет о притворном возражении – как, например, в ролевых играх. Все это бесполезно, если только не мотивировано поиском истины и оптимальных решений. Но если человек действительно говорит то, что думает, это стимулирует мысль. Его доводы вносят ясность и внушают смелость.

Секрет успеха – в искренности, гласит старинная поговорка: стоит вам изобразить искренность, и дело в шляпе. Однако на самом деле притвориться искренним не так-то легко. Чтобы адвокат дьявола был максимально эффективен, он должен в самом деле разделять точку зрения, которую продвигает; и остальным участникам группы тоже необходимо поверить в его убежденность. В эксперименте Немет те группы, в составе которых имелся один искренний диссидент, находили на 48 % больше различных решений для поставленных перед ними задач, чем те группы, в которых адвокатом дьявола притворялся один из членов группы, – причем решения в первых группах были более высокого качества. Эти результаты наблюдались независимо от того, известно ли было группе, что адвокат дьявола на самом деле разделяет мнение остальных членов группы, или группа вообще не знала, что в действительности думает этот человек. И даже в тех случаях, когда адвокат дьявола искренне разделял точку зрения, которую отстаивал, – стоило ему сообщить остальным членам группы, что он просто назначен сыграть роль, как его аргументы лишались убедительности^[39]. Если люди сомневаются в искренности назначенных диссидентов, то искренние “несогласные”, напротив, побуждают людей усомниться в собственной правоте.

Хотя положение “назначенного” адвоката дьявола менее эффективно, оно тем не менее привлекательно, поскольку дает прикрытие. Опасно, будучи в меньшинстве, искренне бросать вызов статус-кво. Но если вы заявляете, что всего-навсего разыгрываете роль адвоката дьявола, то вы защищены от критики или враждебности со стороны группы. Однако Немет видит тут нечто иное. По сравнению с “назначенными диссидентами”, искренние протестанты вовсе не вызывают у членов группы большего недовольства – напротив, им симпатизируют чуть больше (“у него, по крайней мере, есть принципы”).

Вместо того чтобы назначать адвокатов дьявола, Bridgewater старается отыскивать их. В 2012 году Рэй Далио попытался выявить искренних диссидентов, разослав всем сотрудникам опросный лист. Каждого сотрудника компании просили, чтобы он всячески побуждал коллег открыто высказывать свои мнения.

Из тех людей, с которыми вы постоянно работаете вместе, каков, по вашей оценке, процент тех, на кого вы можете положиться в том, что они выскажут особое мнение и будут стараться сделать работу более осмысленной, даже если это потребует от них больших усилий?

Являетесь ли вы таким человеком?

Давайте проверим вашу откровенность. Кто из людей, с кем вместе вы работаете, не прикладывает достаточных усилий в борьбе за правду? (Назовите три имени.)

Вы говорили с ними об этом? Если нет, то почему?

Далио оставил в конце опросного листа пустое место для комментариев сотрудников. Когда стали поступать отклики на анкету, выяснилось, что опыт привел к крайней поляризации мнений, что довольно необычно для компании, в которой существует консенсус по поводу ключевых ценностей. Некоторые сотрудники резко возразили против самой идеи называть какие-либо имена; другим не понравился формат опроса. Один сотрудник написал, что “это прямо нацизм какой-то – прямая противоположность меритократии идей”. Другой заметил, что “сегодняшний опрос просто возмутителен… Меня просят назвать трех человек ради получения весьма специфической обратной связи. По сути дела, это будет донос с обвинительным уклоном, причем совершенно анонимный. В этом есть явный привкус подлости”.

Зато реакция других сотрудников оказалась ровно противоположной: они поняли дело так, что Bridgewater проводит в жизнь те самые принципы, которые проповедует. Раз среди нас есть люди, которые утаивают свои особые мнения, значит, они ставят под удар самую суть корпоративной культуры. Один сотрудник написал: “Все это заставило меня задуматься… и спровоцировало дискуссию: одна коллега призналась мне, что назвала меня в качестве человека, который недостаточно привержен правде, – но в результате мы нашли взаимопонимание”. Другой сотрудник признался, что “это было, пожалуй, самое трудное, но и самое ценное домашнее задание, какое я выполнял за последние два года”.

Далио понравилась возникшая какофония, которая предоставила обеим сторонам удобный случай чему-нибудь научиться друг у друга. Вместо того чтобы назначать адвокатов дьявола, Далио обнаружил реально существующие зоны несогласия. “Самая большая беда человечества, – говорит Далио, – проистекает из неспособности людей приходить к вдумчивому несогласию, чтобы выяснять, где же находится истина”. Далио надеется, что, вступив в честную дискуссию, его сотрудники в итоге уладят свои разногласия. Вместо того чтобы добиваться единодушия – ведь одни люди чрезмерно уверены в себе, а другие боятся высказываться, – можно привести компанию к консенсусу, напрямую столкнув между собой диссидентов. Выражаясь словами футуролога Пола Саффо, норма состоит в том, чтобы “мягко придерживаться твердого мнения”¹⁶.

Чтобы люди могли найти общий язык, уладив разногласия, возникшие в ходе опроса, Далио провел специальную дискуссию. Стремясь создать условия для уравновешенного диалога, он отобрал трех человек с радикально негативным мнением по поводу опроса и еще троих, излучавших крайний энтузиазм. Далио попросил одного из критически настроенных работников изложить свою точку зрения. Тот объяснил свои опасения: в компании пытаются взрастить культуру обвинений – “нечто похожее на маккартизм”. Другой сотрудник согласился с коллегой и добавил, что “называть имена товарищей – это значит совершенно неправильно понимать ситуацию”.

Один из руководителей парировал: “А я считаю, что непонимание ситуации – это как раз замалчивать такие сведения”. Данные опроса показали, что 40 % сотрудников, имевших критические мнения о коллегах, не стали делиться ими, – и в то же время все до одного сотрудники желали знать, что о них думают коллеги. В помещение набилось несколько десятков человек, и бурное обсуждение длилось больше часа.

Зачем же Далио, основателю и руководителю инвестиционного фонда, понадобилось тратить столько времени на разговоры о том, хорошо или плохо называть имена товарищей? Если сотрудники способны договориться между собой и добиться того, чтобы все открыто выражали свои мнения, тогда можно не опасаться угрозы группового мышления. Далио может быть уверен, что его сотрудники не будут ощущать, что на них давят – побуждать их кивать и улыбаться всякий раз, когда он, их начальник, делится с ними своим мнением; вся его команда будет предельно откровенно ставить под сомнения те или иные его суждения о ситуации на рынке, и так же откровенно люди будут общаться друг с другом^[40]. Решения будут приниматься, исходя из меритократии идей, а не на основании иерархии авторитетов или демократии.

В конце обсуждения выяснилось, что 97 % сотрудников Bridgewater больше обеспокоены тем, что у них недостаточно ответственности, чем тем, что ее у них слишком много. Потратив больше часа на споры о том, как улучшить положение, сотрудники достигли консенсуса в том, что им следует поощрять друг друга делиться оригинальными идеями. Прозрачность должна защитить их от группового мышления, удержать от множества грубых ошибок в будущем. Создав корпоративную культуру, в которой люди побуждают друг друга спорить, Далио создал эффективный инструмент борьбы с конформизмом. Однако разногласия, к которым он стремится, совершенно не приветствуются большинством других руководителей.

Как найти канарейку в угольной шахте

Если вы руководитель, который хочет сформулировать свои требования к подчиненным, – какие бы слова вы вписали в пробелы в этой фразе?

Не приходите ко мне с________; приходите ко мне с__________.

Про это упражение мне рассказал специалист в области организационной психологии Дэвид Хофман: он придумал его, когда был членом комитета, расследовавшего взрыв и последующий разлив нефти на Deepwater Horizon – нефтяной платформе корпорации British Petroleum. С тех пор я предлагал заполнить пробелы в этой фразе тысячам руководителей на групповых тренингах. Многие из них неизменно отвечали совершенно одинаково, словно давно разучили этот припев и много раз исполняли его хором: “Не приходите ко мне с проблемами; приходите ко мне сретениями”.

Руководителям такая философия кажется мудрой. Нам хочется, чтобы люди не ограничивались одними только жалобами; когда они видят, что что-то идет не так, они должны проявить инициативу и пытаться исправить дело. Специалист в области теории управления Джефф Эдвардс советует: “Если вы собираетесь сообщить королю, что он голый, – лучше бы вам быть хорошим портным”. Многочисленные исследования показывают, что лидеры реагируют гораздо более позитивно, когда сотрудники приходят к ним с готовыми решениями, а не просто обозначают проблемам¹⁷.

Но когда речь идет о групповом мышлении, то проявляются минусы подобных решений. Хофман – один из самых авторитетных в мире специалистов в построении корпоративных культур, помогающих выявлять, исправлять и предотвращать ошибки. После того как в 2003 году космический шаттл “Колумбия” взорвался при возвращении в атмосферу, исследования Хофмана внесли решающий вклад в оценку и документирование улучшений, внедренных затем в культуру безопасности НАСА. Опрос, который он помог составить, прошли все до одного сотрудники агентства, а с тех пор число людей, заполнивших эту анкету, перевалило за 200 000: это работники тысячи с лишним различных компаний. Хофман обнаружил, что корпоративная культура, излишне сосредоточенная на готовых решениях, превращается в защитную, “оборонительную” культуру, где расследования не приветствуются¹⁸. Если от вас постоянно ожидают, что у вас есть готовый ответ, то вы будете приходить на совещания с уже состоявшимся диагнозом, лишая себя возможности научиться чему-то новому, выслушав широкий спектр мнений.

На следующий день после старта “Колумбии” был замечен какой-то “загадочный объект”, плававший в пространстве недалеко от орбиты челнока. Если бы в тот момент было начато расследование, то, возможно, экипаж смог бы установить, что этот загадочный предмет в момент старта пробил дыру в левом крыле; возможно, удалось бы произвести ремонт до того, как раскаленные газы при входе в атмосферу ворвались внутрь корабля.

Защита – прекрасная позиция, если вы – один из присяжных в зале суда. Поскольку все двенадцать присяжных присутствуют на процессе с начала до конца, то, когда приходит время обсуждать вердикт, они вполне способны начать дискуссию о том, виновен подзащитный или невиновен. Но процессы в организациях не похожи на реальный судебный процесс, напоминает Хофман. Скорее их можно описать как 11-часовые прения сторон, на которых присяжные присутствуют по очереди по часу каждый и нет двух присяжных, которые слушали бы свидетелей одновременно. Когда каждый из членов группы располагает каким-то своим куском информации, защите должно предшествовать расследование – а это значит, что, прежде чем искать решения, нужно обозначить проблемы. А чтобы точно знать, что проблемы обозначены правильно, руководителям необходим механизм для поиска инакомыслящих.

В 2007 году вице-президент Google по персоналу Ласло Бок решил перенести ежегодную аттестацию сотрудников с декабря на март, чтобы избежать суеты накануне зимних праздников. Его команда изложила эту идею нескольким десяткам коллег и решила официально объявить об изменениях в пятницу. Поздно вечером в четверг Бок разослал менеджерам предварительные уведомления – ив ответ на него обрушилась лавина ктегорических возражений. Получив сотни имейлов и ответив на сорок телефонных звонков между шестью часами вечера и полуночью, Бок в результате был вынужден перенести аттестацию на октябрь. Эта обратная связь показала, что отдел Бока стал жертвой группового мышления, получая до этого исключительно положительные отклики от единомышленников. В своей книге “Работа рулит” Бок пишет:

Этот случай показал, что важно не только прислушиваться к нашим людям, но и иметь надежный канал для обмена мнениями задолго до принятия решений.

Для того чтобы настоящие инакомыслящие получили возможность высказать свои возражения на более раннем этапе, Бок и его коллеги сформировали группу “канареек” (canaries), составив ее из заслуживающих доверия инженеров компании, имевших различные точки зрения на разные проблемы и заслуживших репутацию людей, которые умеют разглядеть сложные ситуации и готовы открыто высказать свое мнение¹⁹. Название группы восходит к старинной шахтерской практике использования канареек для определения утечки ядовитых газов в угольных шахтах.

Теперь, прежде чем вводить какие-то серьезные изменения в правила работы с персоналом, в Google тестируют эти проекты на “канарейках”. Они представляют собой отчасти консультативный комитет, отчасти фокус-группу, и они стали бесценным предохранительным механизмом, который гарантирует, что голоса всех “гуглеров” будут услышаны. С тех пор как эта практика заблаговременного тестирования была введена, говорит один из членов команды Бока, “те, кто больше всего жаловался на нас, стали нашими лучшими адвокатами”.

Компания Polaroid никогда системно не привлекала канареек, чтобы те сигнализировали о проблемах. С другой стороны, Bridgewater была изначально задумана как компания, полностью состоящая из канареек. Уже в моей первой беседе с сотрудниками Bridgewater одна бывшая стажерка рассказала мне, что ее в свое время неформально называли “канарейкой в угольной шахте”. Я ожидал, что подобный неофициальный статус должен был помешать ее карьере, однако он последовательно отмечался в ходе аттестаций персонала как ее главное преимущество, и топ-менеджеры оказывали ей доверие как лояльному стороннику корпоративной культуры.

Рэй Далио не хочет, чтобы сотрудники приходили к нему с решениями; он ожидает, что они будут приходить с проблемами. Одним из его первых изобретений стал журнал регистрации (issue log) – база данных с открытым доступом для всех сотрудников. Каждый работник получил возможность зарегистрировать в журнале любую проблему, которую он обнаружил, и присвоить ей тот или иной рейтинг серьезности. Обозначить проблему— это уже наполовину выиграть борьбу с групповым мышлением; вторая половина битвы состоит в том, чтобы прислушаться к правильным мнениям о том, как следует решать эту проблему. В Bridgewater принята следующая процедура: собирается группа доверенных сотрудников, которые диагностируют проблему, обмениваются соображениями, исследуют причины возниковения проблемы и возможные решения.

Хотя приветствуются абсолютно любые мнения, не все они равны. Bridgewater – это не демократия: ведь стандартное голосование отдает предпочтение мнению большинства, однако на самом деле у меньшинства может быть лучшее мнение. Далио объясняет:

Принимать решения по демократическому принципу “один человек – один голос” просто глупо. Потому что не все мнения заслуживают одного и того же доверия^[41].

Каждому сотруднику Bridgewater присвоен тот или иной рейтинг доверия (believability score),основанный на нескольких измерениях. В спорте тоже используется статистика показателей каждого игрока и того, как эти показатели менялись во времени. Эта статистика публична. В бейсболе, прежде чем заключить контракт с игроком, вы можете ознакомиться с усредненными показателями его достижений – сколько у него очков в отбивании, совершенных хоумранов и украденных баз; вы можете оценить его сильные и слабые стороны – и сделать выводы на основе этих данных. Далио хотел, чтобы в Bridgewater работала такая же система, поэтому он ввел своего рода бейсбольные карточки, на которых фиксировалась статистика продуктивности каждого сотрудника, и с этой статистикой мог ознакомиться любой другой сотрудник компании. Если вы впервые собираетесь взаимодействовать с тем или иным коллегой в Bridgewater, вы можете сначала изучить его “послужной список”, составленный на основе 77 различных критериев – приверженность ценностям, навыки, способности в мышлении высокого уровня и практическом мышлении, умение поддерживать высокие стандарты качества в работе, целеустремленность, восприимчивость к чужим взглядам и одновременно уверенность в своих, организованность и надежность.

В ходе регулярных циклов взаимных аттестаций сотрудники оценивают друг друга по таким параметрам, как целостность, смелость, правдивость, умение взять быка за рога, нежелание мириться с проблемами, готовность заниматься наиболее чувствительными вопросами, умение находить общий язык с коллегами и в то же быть требовательными к ним. А между этими циклами сотрудники могут с помощью специального корпоративного айпад-приложения Dots (“точки”) присваивать своим коллегам, начальникам и подчиненным цветные “точки”-отзывы, сгенерированные на основе определенной системы показателей и сопровождаемые краткими комментариями. Зеленая точка означает, что на сотрудника “можно положиться”, красная – что за ним “надо присматривать”. В результате личная карточка каждого сотрудника превращается в состоящий из цветных точек “пуантилистический портрет”, который постоянно меняется благодаря все новым отзывам и оценкам коллег. Со временем история этих изменений более ясно дает понять, какой сотрудник лучше всего подходит для той или иной задачи.

Когда вы выражаете мнение, его оценивают в зависимости от того, удалось ли вам зарекомендовать себя как человека, заслуживающего доверия в данном вопросе. Высокий рейтинг доверия, основанный на ваших прошлых суждениях, мыслях и поведении, говорит о том, что вы и сейчас, возможно, правы. Излагая свою точку зрения, вы должны самостоятельно взвесить свою правоту, сообщив слушателям о том, насколько вы в ней уверены. Если у вас есть сомнения и к тому же вы не считаетесь большим авторитетом в данной области, то вам не стоит спешить со своим мнением: вам лучше сначала задавать побольше вопросов, чтобы научиться новому. Выражая непоколебимую убежденность, вы должны быть максимально решительны, – но будьте готовы к тому, что ваши коллеги будут испытывать на прочность качество ваших аргументов. При этом вам следует быть уверенным в себе и в то же время восприимчивым к чужим мнениям. Как советует эксперт по организационному поведению Карл Вейк, “спорьте так, как будто вы правы, и слушайте так, как будто вы неправы”²⁰.

Когда принципы противоречат друг другу

Но что случится, если два человека с высоким рейтингом доверия не согласятся друг с другом? Летом 2014 года Bridgewater провела анонимный опрос, чтобы идентифицировать особые мнения, которые так и не были высказаны. Когда содиректор компании Грег Иенсен вел общее собрание коллектива, на котором обсуждались результаты опроса, сотрудница, которую мы назовем Эшли, отметила, что кое-кто из коллег неправильно понимает основополагающие принципы Bridgewater. Грег спросил Эшли, поправляет ли она этих коллег, когда такое случается, и Эшли ответила, что да, как раз недавно она критиковала одного человека за подобное неправильное понимание.

Прямо высказав мнение, Эшли воплотила в жизнь один из принципов Bridgewater. Но вместо того чтобы отреагировать на ее замечание по существу, Грег упрекнул Эшли в том, что она сама нарушает другой принцип Bridgewater: важно понимать разницу между лесом и отдельными деревьями и уметь переходить от одного к другому. Ему хотелось бы услышать рассказ не об отдельном случае, а о том, как она в принципе управляется с подобными ситуациями.

Старший менеджер Трина Соске почувствовала, что Грег принял плохое управленческое решение. Хотя он и пытался следовать одному из принципов Bridgewater, Трина была обеспокоена тем, что после такой критики Эшли – да и другие – в дальнейшем предпочтут воздержаться от высказываний. В большинстве организаций, поскольку у Грега был более высокий статус, менеджер, оказавшийся на месте Трины, просто смолчал бы и спокойно пошел домой в уверенности, что начальник – полный придурок. Но Трина написала честный отзыв и разослала его всем сотрудникам компании. Она похвалила Эшли за смелость и прямоту, с которой та высказалась, и предупредила Грега, что его реакция посылает сигнал, полностью противоположный той идеальной модели, которую вы должны воплощать в качестве содиректора.

В какой-нибудь типичной организации мнение Грега, занимающего более высокую позицию в иерархии, возобладало бы над мнением Трины, а ее карьера оказалась бы под ударом из-за критики в его адрес. Но, поскольку дело происходило в Bridgewater, никакого наказания не последовало и последующее разрешение спора не было основано ни на авторитете, ни на статусе, ни на мнении большинства, ни на том, кто высказывался громче или более напористо. Началось обсуждение по электронной почте: Грег не соглашался с позицией Трины, поскольку чувствовал, что высказался открыто и прямо; в конце концов, принцип № 3 гласит, что никто не имеет права держать при себе критическое мнение, если оно имеется. Однако Трина слышала, как два человека независимо друг от друга критиковали поведение Грега в неформальных разговорах: “Демотивирующий эффект может проявиться там, где вы этого не видите и не слышите”, – писала она. Трина опасалась, что поведение Грега может спровоцировать групповое мышление и люди предпочтут держать язык за зубами, чтобы не раздражать начальство. Грег твердо стоял на своем: позволяя сотрудникам критиковать его у него за спиной, Трина сама нарушает один из принципов компании, поскольку не призывает этих сотрудников поступить ответственно и высказать свои критические замечания ему, Грегу, в лицо. Кроме того, она позволяла им нарушать одно из главнейших правил Bridgewater и злословить за глаза, а так поступают только “скользкие типы”.

Чрезвычайно редко приходится видеть, чтобы старший руководитель настолько откровенно и вдумчиво обсуждал спорный вопрос, но еще более необычен следующий шаг Грега. “Сомневаюсь, что мы решим этот вопрос собственными силами”, – написал он Трине и поставил в копию письма всех членов руководящего комитета – группу менеджеров с высоким рейтингом доверия в качестве управленцев. “Это все равно что пригласить третейского судью или посредника”, – объясняет Далио. Расширив дискуссию и включив в нее членов комитета, Грег предоставлял принципу меритократии идей право определить, кто прав, а кто нет.

Но вместо того чтобы согласиться с тем, чтобы решение по спорному вопросу принял руководящий комитет, Далио попросил Грега и Трину совместно поработать над тем, чтобы превратить свои разногласия в кейс, которым можно поделиться со всей компанией Bridgewater в целом. Помимо того, что дискуссия становилась прозрачной, это вынуждало стороны взглянуть на дело глазами противника, не ограничиваясь лишь отстаиванием собственной позиции. Когда кейс был завершен, Грег и Трина, чтобы продолжить процесс расследования, каждый со своей стороны сформулировали вопросы, адресованные всей компании.

Спустя несколько месяцев после того, как возникла эта дискуссия, ее все еще продолжали обсуждать и команда аналитиков, изучавшая отклики сотрудников, готовилась опубликовать полученные данные. Зак Видер объясняет:

Разрешить проблему – это в каком-то смысле менее важно, чем понять, по какому пути следует идти, чтобы решать подобные проблемы в будущем, и достичь согласия по этому поводу. Никто (в том числе и наш генеральный директор) не располагает монополией на истину.

Не могу удержаться от вопроса: а что, если бы топ-менеджеры Polaroid объявили “скользкими типами” тех, кто за спиной Эдвина Лэнда обсуждал проблемы его моментальной кинокамеры? Может быть, компания процветала бы и по сей день? А если бы в культуре НАСА каждому позволялось подобным образом открыто выражать особое мнение – быть может, семеро астронавтов “Колумбии” и сегодня были бы живы?

Даже если в вашей организации пока не принято открыто критиковать начальство, то стоит ввести такой обычай: это стало бы первым шагом к изменению существующей корпоративной культуры. Том Джеррити, генеральный директор софтверной компании Index Group, попросил одного консультанта честно рассказать ему, что именно он, Джеррити, делает неправильно, – причем не с глазу на глаз, а в присутствии всего штата (около сотни сотрудников) ²¹. Увидев столь наглядный пример для подражания, другие сотрудники осмелели и тоже начали критиковать Джеррити – и друг друга. Нечто подобное стал устраивать у себя на занятиях и я сам. После первого месяца учебы я собираю анонимные отклики студентов, фокусируюсь на конструктивной критике и предложениях по усовершенствованию, а затем по электронной почте рассылаю всему курсу дословно весь этот набор комментариев. На следующем занятии я подытоживаю самые важные, с моей точки зрения, замечания, прошу оценить мои толкования этих замечаний и предлагаю те или иные изменения, исходя из обозначенных проблем. Студенты часто признаются, что подобный диалог позволяет им чувствовать себя более комфортно и более активно предлагать идеи, которые могли бы повысить эффективность обучения.

Но не одна только открытость Далио позволяет людям чувствовать себя комфортно, критикуя высшее руководство. Дело в том, что уже на первых тренингах для сотрудников-новичков поощряются их попытки оспорить принципы компании. Вместо того чтобы дожидаться, когда сотрудники наберутся опыта, Bridgewater демонстрирует, что можно поощрять оригинальность с первого же рабочего дня. В большинстве компаний период социализации новичка проходит пассивно – он полностью поглощен обучением и на скорую руку знакомится с корпоративной культурой. К тому моменту, когда человек полностью в курсе дела, он уже по уши увяз в текущей работе и смотрит на мир так, как это принято в компании. Поэтому первые дни и недели на работе – идеальное время, чтобы обратить внимание новых сотрудников на то, что у них есть возможность изменить что-то к лучшему.

Несколько лет назад банк Goldman Sachs нанял меня, чтобы я помог им определить шаги, с помощью которых можно было бы привлечь и удержать талантливых специалистов по банковским инвестициям и их помощников – например, разрешив им самим корректировать условия работы. Одной из новаций, которые мы ввели, стало вступительное собеседование на эту тему. Вместо того чтобы ждать, когда сотрудник, уже решивший уволиться, наконец расскажет, чем он был недоволен, управляющие проводят специальные встречи, чтобы выслушать какие-то свежие идеи, которые есть у новичков, едва пришедших в организацию. Легче завязать отношения, когда дверь распахнута, чем пытаться из всех сил открыть дверь, которая уже захлопнулась.

Момент истины

Мне чрезвычайно хотелось уяснить для себя, похож ли Рэй Далио хоть чем-то на Эдвина Лэнда. Может быть, он тоже упорно придерживался изначально выбранной модели? Как он поступал, когда кто-то бросал вызов его принципам? Я достаточно долго изучал Bridgewater, чтобы у меня накопились собственные критические замечания. Поскольку эта компания постоянно искала адвокатов дьявола среди собственных сотрудников и тщательно анализировала проблемы, прежде чем занять “оборонительную” позицию, ей чрезвычайно хорошо удавалось предотвращать групповое мышление. Но это вовсе не значит, что эта компания совершенна во всем.

Довольно скоро я обнаружил себя за кухонным столом в гостях у Далио. В прошлом я бы воздержался от того, чтобы выложить все, что у меня на уме. Я никогда не получал удовольствия от конфликтов, но время, которое я провел, изучая Bridgewater, стало менять меня. Я научился более прямо высказывать критические мнения – а можно ли найти лучшую мишень для критики, чем отец-основатель принципа полной прозрачности? Я объяснил Далио, что сам уверовал в его принцип, согласно которому никто не имеет права держать при себе критическое мнение, если оно у него есть. А поскольку корпоративная культура компании Далио вознаграждает такой подход, значит, и сам Далио не обидится, если я буду с ним совершенно откровенен. “Обидеть меня невозможно”, – ответил Далио, дав мне таким образом зеленый свет.

Я начал с того, что если бы компанией управлял я, то корпоративные принципы Bridgewater были бы выстроены иерархически – от самых важных к наименее важным. В центре разногласий Грега и Трины были два различных принципа: необходимо открыто высказывать критику и необходимо побуждать к этому других. Оба эти принципа фигурировали в своде корпоративных правил, но нигде не говорилось, какой из них важнее. Психолог Шалом Шварц, более 40 лет изучавший моральные ценности, обнаружил, что их главное назначение в том, чтобы помочь людям сделать выбор между двумя конфликтующими опциями. “Относительная ценность множества различных принципов направляет действие”, – поясняет Шварц.

Я указал Далио на то, что, когда организациям не удается определить, какие принципы имеют наибольшее значение, страдает их работа. Исследование, которое провели Занни Фосс, Дэн Кейбл и Глен Фосс, охватило более ста профессиональных театров²². Их руководители оценивали важность пяти основных показателей: художественная выразительность (новаторство драматургии); развлекательность (степень удовлетворенности публики), социальная ориентированность (доступ для зрителей с ограниченными возможностями и для малоимущих, образовательное значение); достижения (награды за мастерство) и экономическая эффективность (финансовая устойчивость). Чем сильнее мнения руководителей того или иного театра расходились относительно важности этих ценностей, тем ниже оказывались выручка от продажи билетов и чистая прибыль театра. Не имело никакого значения, о каких именно принципах шла речь, пока у руководителей был консенсус относительно их важности.

Я добавил, что относительная важность принципов особенно существенна, если этих принципов у организации много. Исследование, проведенное уортонским профессором Дрю Картоном и охватившее более 150 больниц, показало, что регламентированное ви́дение (compelling vision), то есть структурированная корпоративная миссия, – необходимое, но недостаточное условие хороших медицинских и финансовых показателей. Чем больше ключевых принципов исповедовала та или иная больница, тем меньше врачам помогало живое, непосредственное видение (vivid vision)²³. Когда в миссии больницы было больше четырех главных принципов, эта четко сформулированная миссия уже не давала никаких преимуществ ни с точки зрения снижения частоты повторных госпитализаций с сердечным приступом, ни с точки зрения рентабельности. Чем больше у вас принципов, тем выше вероятность того, что разные сотрудники возьмут на вооружение разные принципы или будут по-разному интерпретировать одни и те же. Хорошо известно, что эта проблема возникает уже тогда, когда принципов у вас от пяти до десяти, – не будет ли это еще большей проблемой, если у вас их две сотни или больше?

“Я с вами согласен, – сказал Далио. – Я сейчас вижу, что я в свое время недостаточно ясно обозначил иерархию, потому что эти двести принципов, конечно же, не одно и то же. Принцип – это скорее просто описание некоего типа события, которое повторяется снова и снова, и рекомендация, как вести себя в таком случае. Жизнь ведь состоит из миллиардов таких событий, и если у вас получится свести эти миллиарды к двустам пятидесяти, то у вас будет воможность установить взаимосвязи: «Ага, это у нас вот такой-то тип события»”.

Тут до меня дошло: у нас есть множество категорий для описания персональных качеств человека, но всего несколько схем – для описания “персональных качеств” различных ситуаций. Теперь я понимал, почему так важно иметь много таких принципов, но мне все равно хотелось понять, какие из них наиболее важны.

Несколько лет назад у Далио спросили: мечтает ли лично он о том, чтобы все люди следовали его жизненным правилам? “Нет. Нет, нет, нет. Не-е-ет, ни в коем случае. Что за вопрос, конечно, нет! – ответил он очень выразительно. – Нисколько я об этом не мечтаю! Принцип номер один гласит: думать каждый должен самостоятельно”.

Самостоятельный поиск истины располагается, таким образом, на самой вершине иерархической пирамиды принципов. Но мне хотелось, чтобы Далио уточнил, в каком именно порядке располагаются остальные правила. Например, что важнее: чтобы руководители открыто высказывали свои критические мнения – или включали самоцензуру, если есть риск демотивировать младших сотрудников и подавить в них желание высказаться напрямую? “Да, тут мне следовало бы внести больше ясности”, – признал Далио. Я боялся, что обидел его, но он только усмехнулся. “И это все, что у вас есть? – спросил он. – Это лучшее, на что вы способны?”

Другое мое критическое замечание было труднее сформулировать, потому что оно затрагивало самую суть меритократии идей, которая заключается в том, что люди должны стоять за правду и искать истину. Однако практикуемые в Bridgewater способы принятия решения о том, какая идея должна победить, недотягивают до моих собственных стандартов точности. Подход Далио, по умолчанию применяемый к разрешению таких проблем, как, например, разногласия между Грегом и Триной, состоит в том, что нужно найти по три заслуживающих доверия единомышленника для каждой стороны спора, эти люди вступят в дискуссию и будут продолжать ее тех пор, пока не будет выработана общая позиция. Однако в таком случае решение зависит от субъективных мнений, которые считаются заведомо неприемлемыми в качестве доказательств правоты. Кроме того, сам “рейтинг доверия”, хотя и выводится по результатам тестов, показателей продуктивности и прочих измерений, во многом также основан на суждениях других людей. Как выразился один сотрудник Bridgewater, “вы нарабатываете рейтинг доверия, когда другие люди с высоким рейтингом доверия говорят, что вы заслуживаете доверия”.

За века, прошедшие с тех пор, как католическая церковь назначила promotor fidei для прений с advocatus Dei, человечество разработало гораздо более мощный инструмент для разрешения споров, нежели словесные прения. Этот инструмент называется наука. Я рассказал Далио, что в такой области, как медицина, специалисты единодушно признают, что надежность доказательств вполне можно оценить по шестибалльной шкале. Золотым стандартом считается серия рандомизированных контролируемых исследований, дающих объективные результаты. Наименее надежным доказательством можно считать “мнение уважаемых авторитетов или экспертных комиссий”. Такие же стандарты применяются в развивающейся области доказательного менеджмента и персональной аналитики, где лидеры обязаны проводить эксперименты и собирать данные, а не полагаться лишь на логику, опыт, интуицию и общение²⁴.

Если бы Bridgewater управлял я, то я бы разрешил спор Грега и Трины, запустив серию из нескольких маленьких экспериментов. На разных собраниях произвольно выбранным людям поручали бы высказывать свои мнения. В некоторых случаях руководители критиковали бы спикеров – в точности так, как Грег критиковал Эшли; в других случаях они хвалили бы смелость выступающего – то есть вели себя так, как, по мнению Трины, должен был вести себя Грег; в остальных случаях они делали бы и то и другое или не делали вовсе ничего. Затем я бы проследил, насколько часто и насколько смело и откровенно участники этих собраний будут выступать на последующих собраниях. Конечно, все это не так-то легко реализовать, но, как минимум, я смог бы измерить, не сделались ли более замкнутыми люди, видевшие, как Грег отчитывал Эшли.

На этот раз Далио со мной не согласился. Поспешив оговориться (“возможно, я и неправ”), он объяснил, что предпочитает формат дебатов, в которых участвуют люди с высоким рейтингом доверия, потому что так можно быстрее всего получить правильный ответ – а заодно люди в процессе аргументации поучатся друг у друга чему-нибудь новому. Он много лет кряду испытывал в Bridgewaterразные культурные практики, и хотя эти опыты нельзя назвать контролируемыми экспериментами, Далио, по его мнению, успел повидать достаточно, чтобы понимать, какие методы работают лучше, а какие хуже. Он считает, что осмысленные разногласия между экспертами создают своего рода “рынок идей” и со временем наверх выплывают лучшие из них. Тут мы согласились, что несогласны друг с другом. Далио в большей степени, чем я, верит в совокупную ценность мнений нескольких экспертов. С моей точки зрения, по-настоящему критическое испытание состояло бы в том, что у одних подразделений компании была бы возможность довериться выводу авторитетных экспертов, а у других – провести контролируемые исследования; дальше можно было бы отследить, какие из этих подразделений принимают лучшие решения. Через некоторое время подразделения менялись бы местами, то есть прибегали бы к противоположным методам принятия решений, а затем результаты снова анализировались бы. Поскольку я социолог, то готов поспорить, что в среднем группы, которые будут принимать решения, опираясь на эксперимент, превзойдут качеством решений те группы, которые будут руководствоваться результатами экспертных дебатов. Но доверять следует, конечно, точным данным.

Следует отдать должное Далио: он постоянно ведет собственное исследование. Очарованный страстным желанием понять людей, которые формируют мир, и желая понять, что же их всех объединяет, он взял интервью у множества самых влиятельных оригиналов нашего времени, а также изучил биографии видных исторических деятелей – от Бенджамена Франклина до Альберта Эйнштейна и Стива Джобса. Конечно, все они были движимы высокой целью и очень креативны, но меня особенно заинтересовало другое качество, присвоенное некоторым из этих людей в списке Далио, – они названы “формирующими” (shapers), это независимые мыслители, любознательные своевольные нонконформисты. Они практикуют брутальную честность, не признающую никаких иерархий. И им приходится действовать в условиях постоянного риска, поскольку они больше боятся не добиться успеха, чем потерпеть поражение.

Сам Далио тоже вполне соответствует описанию такого типа личности, и сложная задача, стоящая перед ним сейчас, – это найти другого формирующего, который со временем займет его место во главе компании. Если это ему не удастся, то Bridgewater грозит опасность просто кануть в прошлое, как канули в прошлое моментальные фотоснимки Polaroid. Но Далио понимает: чтобы помешать распространению группового мышления, мало фантазии одного лидера. Крупнейшие формирующие не только дарят миру плоды собственной оригинальности: они создают целые культуры, помогающие пробудить оригинальность в других людях.