Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

В 2007 году юрист по имени Льюис Пью погрузился в воды Ледовитого океана. На нем были только плавки Speedo, шапочка для плавания и защитные очки. Лед растаял ровно настолько, чтобы из твердой корки превратиться в рыхлую кашу, а Пью намеревался стать первым в истории человеком, который успешно проплывет длинную дистанцию прямо через Северный полюс. Льюис Пью, родившийся в Англии и выросший в Южной Африке, отслужил в британском десантном спецназе и работал в области морского права, а потом стал лучшим на всей планете пловцом-“моржом”. Двумя годами ранее он побил мировой рекорд по самому северному заплыву на длинную дистанцию в ледяных водах Арктики. Позднее в том же году он побил и рекорд для Южного полушария, прыгнув со льда и проплыв целый километр у берегов Антарктиды.

У Льюиса Пью, которого иногда называют “человеком – белым медведем”, есть свойство, которое никогда не наблюдалось ни у одного другого человека: перед заплывом температура его тела повышается с 36,6 °C до 38,3 °C. Его врач и тренер придумал для этого специальный термин – “упреждающий термогенез”. Возможно, это явление – нечто вроде павловского условного рефлекса, закрепленного десятилетиями тренировок: когда приходит время погрузиться в ледяную воду, организм автоматически готовится к этому. Сам Пью называет это “искусством самоподогрева”. Но, в отличие от многих атлетов мирового класса, он видит свою миссию не просто в том, чтобы установить мировой рекорд или показать, на что в принципе способен человек, – Пью также известен как защитник океанов и борец с загрязнением окружающей среды, и его заплывы должны привлечь внимание к проблеме изменения климата.

Пассажиры “Титаника” погибли, оказавшись в воде температурой + 5 °C. Когда Пью совершал свой антарктический заплыв, температура была очень близка к точке замерзания пресной воды – о °С. На Северном полюсе царил еще более гибельный холод: термометр опустился ниже отметки -1,6 °C. Один британский полярный исследователь лишился пальцев, ампутированных в результате обморожения, после того как случайно упал в воду такой температуры и провел там всего три минуты; команда Пью рассчитала, что его заплыв будет длиться почти двадцать минут. За два дня до большого заплыва Пью совершил тренировочный пятиминутный заплыв – и потом у него полностью онемела кисть левой руки и несколько пальцев на правой; это онемение прошло лишь четыре месяца спустя. Клетки мышечной ткани его пальцев были повреждены, легкие перенасыщены кислородом.

Вместо того чтобы воображать будущий успех, Пью начал представлять себе поражение². Обычно глубина его не пугала, но тут все иначе. Если он потерпит неудачу, то погибнет и его тело опустится на 4 км вниз, на дно Ледовитого океана. Скованный внезапным страхом, он задал себе вопрос, а велики ли вообще шансы остаться в живых. Может быть, лучше сосредоточиться на оптимистичном сценарии?

Эта глава посвящена эмоциональной драме, которую обычно переживает человек, собираясь грести против течения. В ходе одного из своих исследований я опрашивал сотрудников некой медицинской компании: известно ли им, как наиболее эффективно справляться с эмоционально сложными ситуациями – угрозой понижения в должности, страхом перед публичной презентацией, обвинением в ошибке, недобросовестной работой коллег? Затем эти ответы сравнивались с оценками специалистов в области управления эмоциями. Участники, продемонстрировавшие лучшие результаты в этом тесте, заметно чаще выдвигали собственные идеи и бросали вызов статус-кво, – и их непосредственные руководители отмечали, что они делают это более успешно, чем другие. Они умели набраться мужества, чтобы раскачать лодку, но при этом владели искусством все же сохранить ее устойчивость³.

Чтобы понять, в чем состоит это искусство, я подробно расскажу о том, как Пью удается разогреть свое тело, чтобы покорить полярные воды, и как Мартин Лютер Кинг учил активистов борьбы за гражданские права сохранять хладнокровие. Еще мы поговорим о том, как группа активистов смогла свергнуть диктатора, а руководитель одной IT-компании убедил своих сотрудников-инженеров принципиально изменить их главный продукт. Изучив эффективные стратегии управления эмоциями, вы поймете, когда лучше быть оптимистом, а когда – пессимистом; можно ли, успокаивая себя, побороть страх, а сорвавшись и “выпустив пар” – подавить гнев; и, наконец, легко ли сохранить решимость, когда все шансы явно против нас.

Позитивная сила негативного мышления

Хотя многие оригиналы внешне представляют собой прямо-таки образцы убежденности и уверенности в себе, в действительности их внутренний опыт пропитан неуверенностью и сомнениями в правильности собственных решений. Когда выдающиеся американские политики описывали самые трудные свои решения, всегда речь шла не столько о сложности задачи, сколько о ситуации, когда выбор требовал мужества⁴. Новое исследование, проведенное профессором университета Райса Скоттом Соненшайном, показывает, что даже наиболее последовательные борцы за чистоту окружающей среды борются с постоянной неуверенностью в конечном успехе своей миссии⁵. Решение оспорить статус-кво изначально сулит неравную борьбу, и на этом непростом пути всегда будут препятствия, неудачи и осечки.

Психолог Жюли Норем изучает две разные стратегии, позволяющие справиться с подобными трудностями, – стратегический оптимизм и оборонительный пессимизм⁶. Стратегические оптимисты настраиваются на лучшее, сохраняют спокойствие и задают высокую планку ожиданий. Оборонительные пессимисты ожидают худшего, испытывают тревогу и рисуют себе множество вариантов провала. Если вы – оборонительный пессимист, то уже за неделю до важного публичного выступления вы убеждаете себя, что вас неизбежно ждет фиаско. Причем не какая-то там рядовая неудача: нет, вы выйдете на сцену – и тут же забудете все слова до единого!

Большинство из нас полагает, что лучше быть стратегическим оптимистом, чем оборонительным пессимистом. Однако, выяснила Норем, хотя оборонительные пессимисты больше нервничают и чувствуют себя менее уверенными в собственной способности решать аналитические, вербальные и творческие задачи, на деле они справляются с ними ничуть не хуже стратегических оптимистов. Норем пишет:

Вначале я спрашивала таких людей, как им удается добиваться таких успехов вопрекипессимистическому настрою. Но вскоре я стала понимать, что успехов они добиваются благодаря ему.

В одном эксперименте Норем и ее коллега предлагали участникам сыграть в дартс, причем до этого произвольно выбранных участников просили представить себе, что они сыграют безупречно, сыграют плохо, или просили просто расслабиться. Оказалось, что оборонительные пессимисты бросают дротики на 30 % точнее, если они заранее настроились на проигрыш, чем если они настроились на победу или просто релак-сировали. В другом эксперименте, выполняя задание, требовавшее сосредоточенности и аккуратности, оборонительные пессимисты показывали результат на 29 % более точный, если их никак не мотивировали, чем в том случае, когда им говорили, что у них наверняка все получится. (При этом такие же слова поддержки действовали на стратегических оптимистов противоположным образом – они повышали их результат на 14 %.) При подготовке к тесту на сложение и вычитание в уме (например, 23–68 + 51) оборонительные пессимисты справлялись с вычислениями примерно на 25 % лучше, если заранее составили список худшего, что может случиться во время теста, и представили, как они себя будут чувствовать, если на что-нибудь отвлекутся.

“Оборонительный пессимизм – это стратегия, которая в определенных ситуациях применяется для управления тревогой, страхом и волнением”, – объясняет Норем. Когда оборонительного пессимиста одолевают сомнения в собственных способностях, он не позволяет страху взять над собой верх. Он намеренно рисует себе картину грядущей катастрофы, чтобы усилить тревогу и преобразовать ее в мотивацию. Вообразив наихудший сценарий, он теперь мотивирован избежать этого сценария; пессимист пристально изучает каждую существенную деталь, чтобы убедиться, что она не подведет, и это позволяет ему обрести чувство контроля над ситуацией. Тревога достигает пика накануне важного события – но когда это событие наконец наступает, песссимист уже готов к успеху. Его уверенность основана не на незнании, не на иллюзиях по поводу предстоящих трудностей, но на вполне реалистичной оценке ситуации и детальном плане действий. Когда такие люди не испытывают тревоги, они становятся беззаботными; чем больше вы их подбадриваете, тем меньший интерес они испытывают к планированию. Если вы хотите саботировать работу хронического оборонительного пессимиста, просто сделайте его счастливым.

Льюис Пью обычно был оптимистом: он видел возможности там, где другие их не замечали, и проявлял упорство там, где другие легко сдавались. Однако накануне важных заплывов он часто начинал вести себя так, как свойственно оборонительным пессимистам. Мотивацию он находил не столько в огромных надеждах, которые возлагала на него команда помощников, сколько в сомнениях тех, кто в него не верил. Двумя годами ранее, когда Пью готовился к северному заплыву, намереваясь побить предыдущий рекорд, его сильно стимулировали слова одного опытного путешественника-экстремала, заявившего, что Пью затеял невозможное и обязательно погибнет. Перед другим большим заплывом он напомнил себе о существовании скептиков и представил, как те злословят со своими друзьями о том, что у него ничего не получится. Пью пишет:

Плыть первым – гораздо труднее, чем вторым. Ты просто не знаешь, что произойдет. А страх может парализовать.

Когда Льюис Пью стоял, весь дрожа, на краю льдины у Северного полюса, все его инстинкты сигнализировали ему о “катастрофе, которая вот-вот разразится”. Но он не пытался как-то приободриться: напротив, он ощущал, что негативные мысли “подсказывают, что именно может пойти не так, и помогают избавиться от излишней самоуспокоенности”. Картины наихудшего сценария побуждали Пью как можно более тщательно подготовиться и минимизировать все возможные риски^[42]. Он начал формулировать план: провести как можно меньше времени на льду перед заплывом и немедленно подняться на лодку после него. По словам Пью, штука в том, чтобы сделать страх своим другом. Страх заставляет вас готовиться тщательнее и быстрее замечать возможные проблемы.

Укрощение страха – важный шаг, но его мало, чтобы подтолкнуть нас к действию. Как мы увидим, оборонительный пессимизм – очень ценный ресурс, но только если вы уже твердо нацелены на выполнение задачи. Однако если вы еще колеблетесь, то страх и сомнения могут привести к обратному результату.

“Ты только верь”

Когда обычные люди перечисляют свои страхи, то один из видов страха упоминается даже чаще, чем страх смерти: это страх перед публичным выступлением⁷. Как шутил Джерри Сайнфелд, “если вам необходимо присутствовать на похоронах, то лучше уж лежать в гробу, чем произносить напутственную речь”.

Если мы хотим понять, как можно справиться со страхом, то вовсе не нужна угроза смерти: достаточно одной лишь угрозы, что вам придется выступать со сцены. Элисон Вуд Брукс, преподаватель Гарвардской бизнес-школы, предложила студентам колледжа по очереди выступить с краткой публичной речью, в которой надо было убедительно рассказать о том, почему так важно устанавливать хорошие рабочие отношения с коллегами. Все выступления записывались на видео, и затем особый комитет, состоящий из товарищей-студентов, должен был оценить убедительность и уверенность в себе каждого оратора. На подготовку речи отводилось всего две минуты, и на записи видно, что многие студенты просто трясутся от страха.

Если бы вы оказались на их месте, как бы вы справились со своим страхом? Когда Брукс попросила выборку из 300 работающих американцев дать какой-нибудь полезный совет на эту тему, самой популярной рекомендацией была такая: “Постарайтесь расслабиться и успокоиться”. Это наиболее очевидный совет – именно его выбрали более 90 % участников опроса. Однако такой совет – далеко не лучший.

Перед тем как очередной студент поднимался на сцену, Брукс просила его произнести вслух два слова. Одним она произвольно поручала говорить: “Я спокоен”, а другим – “Я волнуюсь”⁸.

Одного только слова – “спокоен” или “волнуюсь” – оказывалось достаточно, чтобы существенно повлиять на качество выступлений. Когда студент артикулировал волнение, его речь впоследствии оценивалась как на 17 % более убедительная, а его поведение – на 15 % более уверенное, чем у студентов, которые называли себя спокойными. К тому же переосмысление страха и превращение его в волнение мотивировало ораторов, увеличивая среднюю продолжительность их речей на 29 %; у них хватало смелости провести на сцене в среднем дополнительные 37 секунд.

В другом эксперименте, когда студенты нервничали перед трудным математическим тестом, они справлялись с заданием на 22 % лучше, если им говорили “Постарайтесь взволноваться” вместо “Постарайтесь успокоиться”.

Но в самом ли деле переосмысление страха как волнения – это лучший способ совладать с нервозностью? Чтобы выяснить, не лучше ли просто принять тревогу, Брукс дала студентам еще одно пугающее задание: она попросила каждого из них публично исполнить один из рок-хитов восьмидесятых годов.

Стоя перед своими сверстниками, студенты громко пели в микрофон песню Don't Stop Believin' (“Ты только верь”) группы Journey. Программа распознавания голоса, использующая микрофон Nintendo Wii, автоматически оценивала качество их исполнения по шкале от о до 100 %, учитывая громкость, правильность высоты нот и их длительности. За высокий результат студентам полагались бонусы. Прежде чем они начинали петь, Брукс произвольно просила одних произнести: “Я встревожен”, а других – “Я волнуюсь”.

Члены контрольной группы, ничего не произносившие перед выступлением, в среднем показывали 69 % точности. Если студент вслух признавался, что встревожен, то правильность его исполнения падала до 53 %. Вместо того чтобы помочь ему совладать со страхом, это признание лишь усиливало страх. Но стоило назвать свою эмоцию волнением – и правильность исполнения повышалась до 8 о %.

Почему же для преодоления страха гораздо лучше волноваться, чем пытаться успокоиться? Страх – очень сильная эмоция: от него колотится сердце и быстрее бежит кровь. Находясь в таком состоянии, пытаться успокоиться – все равно что выжать до отказа тормоз, когда автомобиль мчится со скоростью 130 км/ч: машина все равно сохранит импульс. Вместо того чтобы пытаться подавить сильную эмоцию, лучше преобразовать ее в другую эмоцию – столь же сильную, но побуждающую нас нажать на акселератор.

Физиологически мы устроены таким образом, что у нас есть система “стоп” и система “старт”⁹. Сьюзен Кейн, автор книги “Интроверты” (Quiet), объясняет:

Система “стоп” заставляет нас замедляться, делает осторожными и бдительными. А система “старт”, наоборот, взвинчивает и приводит в возбужденное состояние¹⁰.

Вместо того чтобы в отчаянии нажимать на кнопку “стоп”, можно подстегнуть себя в состоянии страха, нажав на “старт”. Для страха характерна неуверенность в будущем: нас тревожит мысль о том, что может случиться что-то плохое. Но пока этого не произошло, сохраняется вероятность – пусть и ничтожная, – что исход все-таки окажется благополучным. И мы можем “жать на газ”, сосредоточившись на причинах, по которым все же следует двигаться вперед. Это и есть искра того возбуждения, которое мы ощущаем, когда нам хочется вырваться на волю и пропеть свою песню.

Если же мы не до конца уверены в правильности того или иного действия, то способ мышления оборонительного пессимиста может быть разрушительным. Поскольку мы не стремимся всей душой двигаться вперед, то мысли о предстоящем фиаско лишь усилят тревогу, активируют систему “стоп” и нажмут на наши тормоза. Взглянув же на светлые стороны проблемы, мы активируем энтузиазм и включаем систему “старт”.

Но если мы твердо нацелены на определенный образ действий, то, когда подступает тревога, гораздо лучше рассуждать как оборонительный пессимист и непосредственно противостоять тревожным мыслям. В этом случае, вместо того чтобы пытаться превратить страх и сомнение в положительные эмоции, мы можем переключиться на более высокую передачу, приняв страх. Поскольку мы уже твердо решили двигаться вперед, то сосредоточенность на худшем сценарии позволяет нам использовать тревогу как мощную мотивацию для подготовки успешных действий. Нейробиологические исследования показывают, что в состоянии тревожности неизвестность тяготит нас гораздо больше, чем сам по себе негативный исход¹¹. По мнению Жюли Норем, как только человек уже вообразил себе худшее, он чувствует, что лучше контролирует ситуацию. В каком-то смысле к началу пугающего события он уже прошел пик тревоги.

К тому времени, когда оно должно начаться, он уже предусмотрел практически все что угодно¹².

Накануне всех своих предыдущих заплывов в ледяной воде Льюис Пью был непоколебимо убежден, что у него все получится, так что стратегия оборонительного пессимизма была эффективной: анализ всех мыслимых опасностей делал Пью максимально подготовленным. На Северном полюсе такой подход тоже поначалу работал, но после катастрофического тренировочного заплыва, пишет Пью, его вера в себя пошатнулась – если всего пять минут пребывания в воде причинили ему такую боль и настолько повредили его пальцы, то что же будет после двадцати минут? Он никак не мог совладать со страхом, шептавшим ему, что этот заплыв окажется смертельным:

Такой боли, какую я испытал во время этого дурацкого тренировочного заплыва, я не испытывал никогда. Я не мог поверить, что у меня и на этот раз все получится.

Поскольку решимость Льюиса Пью начала ослабевать, пришло время отказаться от оборонительного пессимизма и активировать систему “старт”, сосредоточившись на аргументах в пользу заплыва. Один друг подбросил Пью три идеи, которые должны были вызвать нужную степень конструктивного волнения: во-первых, по всему маршруту в качестве ориентиров поставят шесты с национальными флагами, которые будут напоминать Пью, что сам заплыв стал возможен благодаря усилиям команды, состоявшей из 29 человек из 10 разных стран. Во время предыдущих заплывов Пью “был мотивирован сомнениями скептиков”, но теперь, сказал его друг, ему следует “сосредоточиться на мыслях о тех людях, которые в тебя верят, которые вдохновляли тебя”.

Во-вторых, стоит оглянуться назад и вспомнить, как родители внушали ему, что очень важно заботиться о защите окружающей среды. А в-третьих, ему нужно смотреть вперед и думать о том вкладе, который он может внести в борьбу с изменениями климата. “Когда я выслушал все это, – вспоминает Пью, – идея отказаться от заплыва испарилась сама собой”. Он нырнул в ледяную воду и поплыл, борясь с течением. Через 18 минут 50 секунд он успешно финишировал – ив итоге не получил никаких телесных повреждений. А через три года он переплыл самое высокогорное озеро мира, расположенное у подножия горы Эверест.

Если самое большое затруднение Пью заключалось в регулировании собственного страха, то многим оригиналам приходилось управлять и чужими эмоциями. Когда другие люди боятся действовать, как можно активировать их систему “старт”?

Летом 2009 года 15 молодых туристов совершили паломничество в Белград, столицу Сербии. Прогулявшись с ними по главной городской площади, экскурсовод – долговязый серб лет тридцати пяти – стал пичкать их рассказами о недавнем прошлом страны: взлетевшие до небес цены на картошку, бесплатные рок-концерты и войны с соседними странами. Гид обильно пересыпал свои рассказы о Сербии шутками в духе шоу Монти Пайтона и аллюзиями на Толкина, и туристы стали терять терпение. Дело в том, что это была не обычная туристическая группа: эти люди приехали в Белград, чтобы научиться тому, как свергнуть диктатора в их собственной стране.

В поисках способа борьбы с тиранией они стали расспрашивать экскурсовода о том, как он сам и его соотечественники свергли сербского диктатора Слободана Милошевича. Не идти на слишком большой риск, сказал им гид. Вы можете демонстрировать сопротивление незначительными, на первый взгляд, действиями: например, водить машину медленнее, чем принято ездить в вашем городе, разбрасывать по улицам мячики для пинг-понга или сыпать пищевые красители в городские фонтаны, чтобы вода изменила цвет. Иностранцы лишь недоверчиво усмехались, слушая эти советы: подобные банальные акции не оставят даже вмятины ни на одном железном занавесе! В нашей стране такого не случится, сказал наконец один из туристов. Если мы прямо выступим против нашего диктатора, сказала другая, он сделает так, что мы вообще исчезнем. Как можно планировать революцию, если он запретил гражданам собираться в группы больше трех человек?

Туристы не знали, что их гид уже не раз слышал все эти возражения. Он слышал их в 2003-м от грузинских активистов, в 2004-м – от украинских, в 2005-м – от ливанских, а в 2008-м – от мальдивских. Во всех этих случаях люди смогли преодолеть страх и апатию, дать отпор диктатуре. И научил их всех преодолевать страх этот самый экскурсовод – Срджа Попович.

Попович был одним из вдохновителей и организаторов массового молодежного движения ненасильственного сопротивления “Отпор!”, которое в итоге и смело режим Милошевича. Десятилетием раньше он пережил этнические чистки и ужасы военного положения; он видел, как разбомбили дом его матери. Его самого арестовали, бросили в тюрьму, избивали; вся его жизнь пронеслась у него перед глазами, когда полицеискии сунул ему в рот дуло пистолета.

В эксперименте, который провел Дэн Макадаме и его коллеги, взрослых участников просили рассказать историю своей жизни, после чего исследователи строили график эмоциональной траектории для каждого рассказа. Обнаружились два различных паттерна. У некоторых участников был неизменно позитивный опыт: он оставался таковым на протяжении значительных периодов их жизни. Люди, о которых было известно, что они внесли наиболее оригинальный вклад в благополучие своих сообществ, рассказывали много таких историй, которые начинались плохо, но постепенно ситуация менялась к лучшему: в начале пути им приходилось много бороться, а триумф последовал лишь гораздо позже. Несмотря на то, что в историях этих людй было множество неприятных или драматических событий, их рассказы демонстрировали значительную удовлетворенность жизнью и ощущение ее осмысленности. Им не выпало с начала до конца наслаждаться лишь везением и удачей: они выдержали битву за то, чтобы превратить зло в добро, – и они расценивали это как наиболее важную награду в жизни. Оригинальность ведет человека по более трудной дороге, зато приносит нам более прочное счастье – ощущение осмысленной жизни. “Правильная революция – это не катастрофический взрыв, – говорит Попович. – Это длительное контролируемое горение”.

После того как Попович вместе с друзьями возглавил движение, в итоге свергнувшее Милошевича и приведшее Сербию к демократии, он посвятил дальнейшую жизнь подготовке активистов для ненасильственных революций в других странах. В 20Ю году 15 иностранцев, которых Попович тренировал годом раньше, использовали его методы сопротивления, чтобы свергнуть египетского диктатора. Конечно, не все подготовленные им группы добились успеха, однако мы многое можем узнать из подхода Поповича к победе над страхом, преодолению апатии и канализированию гнева¹³. Его первый шаг, словно в зеркале, отражает метод, при помощи которого руководитель одной IT-компании справился со страхом среди его подчиненных.

Вдохновение на аутсорсе¹⁴

В феврале 2008 года, когда Джош Силверман взял на себя управление Skype, эта компания переживала серьезные трудности. Моральный дух сотрудников стремительно падал, поскольку компании не удавалось сохранить тот стремительный темп, которым Skype росла с тех пор, как первой в мире предложила пользователям бесплатные звонки с компьютера на компьютер и дешевые международные звонки с телефона на компьютер и обратно. Силверман решил сделать ставку на новую оригинальную функцию: видеозвонки в полноэкранном режиме. В апреле он анонсировал заоблачную цель – уже до конца года выпустить версию Skype 4.0 с возможностью видео. Силверман вспоминает:

Многие сотрудники были настроены резко отрицательно. Они считали, что это слишком большие изменения и что мы просто угробим компанию.

Сотрудники опасались, что времени на разработку слишком мало, что качество видеоизображения будет плохим и вдобавок пользователям совсем не понравится полноэкранный режим.

Вместо того чтобы пытаться успокоить скептиков, Силверман решил, наоборот, взбодрить их, предложив такую концепцию Skype, которая вдохновила бы их¹⁵. На каждом общем собрании он говорил о том, как изменит новая программа жизнь людей; он сформулировал мысль, которую позднее повторил в беседе с актером и технологическим инвестором Эштоном Кутчером:

Это не о том, чтобы дешево звонить по телефону. Это о том, чтобы быть вместе, хотя вы вовсе не в одной и той же комнате.

Когда оригиналы предлагают какое-то новое ви́дение, чтобы трансформировать тревожность в конструктивное волнение, они обычно сами пытаются донести идею до окружающих. Однако если у вас есть хорошая идея, это еще не значит, что вы – самый подходящий человек для того, чтобы нажать на кнопку “старт”. Мы с Дейвом Хофманом провели серию экспериментов, в ходе которых выяснили, что самый вдохновляющий способ донести важную мысль – это поручить ее изложение людям, которые уже убеждены в ее важности. Возьмем, к примеру, сборщиков средств для университетских благотворительных фондов: часто они чрезвычайно нервничают, прежде чем позвонить знаменитым выпускникам с просьбой о пожертвовании, – ведь они могут оторвать их от ужина. Хотя двое руководителей фандрайзинговой кампании горячо убеждали сборщиков в том, что деньги, о которых они будут просить, очень важны, сборщики не становились более эффективными.

Однако количество денег, собранных в среднем одним сборщиком, увеличилось более чем втрое, стоило руководителям привлечь для мотивации сборщиков студента-стипендиата, который подробно рассказал, что именно благодаря усилиям таких, как они, он получил возможность оплатить курс в университете и продолжить образование за границей, в Китае. В среднем за две недели до беседы с этим студентом каждому сборщику удавалось собрать менее $2500, а через две недели после его появления – уже больше $9700^[43]. К собственным руководителям сборщики относились с некоторым подозрением – ведь у тех, наверное, есть и какие-то скрытые мотивы, чтобы убеждать сборщиков работать усерднее. Когда же с ними поговорил студент-стипендиат, его рассказ показался им гораздо более убедительным, честным и откровенным. Они ощутили эмпатию по отношению к этому студенту, перестали нервничать из-за того, что им приходится просить о деньгах, – и даже ощутили волнение от того, что собранные ими деньги помогут таким же студентам.

Однако это не означает, что руководителю лучше всего просто исчезнуть из общей картины. В ходе дальнейших исследований я выяснил, что люди лучше всего настраиваются на выполнение определенной задачи, если руководитель излагает им свое ви́дение, а затем приглашает какого-то клиента, который делает эту идею более наглядной при помощи иллюстрации из своей собственной жизни¹⁶. Слова лидера, фигурально выражаясь, помогают завести двигатель, а живая история клиента, апеллирующая к эмоциям сотрудников, жмет на педаль газа.

Джош Силверман знал, что лучший способ нажать на кнопку “старт” – это не одни только слова. Вначале он рассказал о том, что Skype помогает его собственным детям сохранять тесную личную связь с бабушкой и дедушкой, хотя физически их разделяет восемь часовых поясов, а затем “вдохнул жизнь” в эту общую идею, предоставив слово пользователям Skype (с тех пор это стало постоянной практикой на общих собраниях компании). Одна супружеская пара поделилась рассказом о том, что пережить в разлуке год от помолвки до свадьбы им удалось “только благодаря ежедневному общению по Skype”. Военнослужащий рассказал о том, как Skype позволял ему поддерживать тесную связь с детьми, пока он служил в Ираке: даже рождественские подарки они распаковывали вместе. Силверман объясняет:

Появление пользователя давало сотрудникам ощущение внутренней связи с миссией компании, и это чувство охватывало их разум и сердце. Эти рассказы помогали им увидеть, что мы можем изменить мир.

Когда команда сотрудников прониклась идеей о том, что смысл Skype – в соединении людей, их тревожность сменилась оптимистическим волнением. Вдохновившись идеей разработать технологию видеосвязи, которая сделала бы разговоры еще более осмысленными, они точно в срок представили версию Skype 4.0 с возможностью высококачественного полноэкранного видео. Вскоре Skype начал добавлять около 380 000 новых пользователей в день; к концу последнего квартала того же года более трети из всех 36,1 миллиарда минут межкомпьютерных звонков Skype приходилось именно на видеосеансы. Менее чем через три года после того, как Силверман изложил сотрудникам свою идею и привлек пользователей для мотивирования команды, корпорация Microsoft купила Skype за 8,5 миллиарда долларов, то есть за эти три года капитализация компании выросла на 300 %.

В Сербии Срджа Попович и его друзья по движению “Отпор!”, запуская свою революцию, тоже искали вдохновения на стороне. Они понимали, что одних только речей харизматического лидера будет недостаточно для того, чтобы преодолеть страх, который внушал Милошевич. Многие потенциальные кандидаты на роль лидера движения были слишком напуганы и не хотели подвергать свою жизнь опасности, и даже если бы такой лидер нашелся, то Милошевич легко подавил бы сопротивление, просто убрав смельчака. И вот, вместо того чтобы назначать лидера, который нажал бы на кнопку “старт”, Попович нашел внешний источник вдохновения, превратив его в символ протеста: стиснутый черный кулак.

Попович и его друзья приступили к действиям осенью 1998 года, когда они еще были студентами колледжа. С помощью краски из баллончиков они нарисовали 300 сжатых кулаков на зданиях вокруг главной городской площади и расклеили листовки с тем же изображением в разных концах Белграда. Без этого кулака, говорит Срджа, революция никогда бы не совершилась.

Однажды весной 2010 года, спустя год после того, как египетские активисты прошли тренинг в Сербии, Попович остановился как вкопанный перед газетным киоском. На первой полосе какой-то газеты красовался стиснутый кулак движения “Отпор!”. Этот символ был изображен на плакате, который держала женщина на фотографии, подпись гласила: “Кулак сотрясает Каир!” Египетские активисты решили привести в действие собственную систему “старт”, позаимствовав символ у сербов. Почему же в нарисованном кулаке скрыто столько энергии?

Сила в малых числах

В своем классическом эксперименте психолог Соломон Аш просил участников сравнить длины разных отрезков¹⁷. Представьте себе, что вместе с вами в комнате находятся еще семь человек и вам показывают вот такую картинку:

Вам предлагают посмотреть на отрезок слева и определить, какой из отрезков справа – А, В или С – имеет равную с ним длину. Правильный ответ очевиден: В, – и вся группа дает этот правильный ответ. Потом вам предлагают следующее задание, и снова группа единодушна в ответе. Затем приходит черед третьего задания:

И в этом случае правильный кажется очевидным: конечно, С! Но, как ни странно, один из участников вашей группы вдруг говорит, что левому отрезку равен отрезок В. Вы совершенно потрясены, когда и второй участник тоже выбирает В. Затем третий и четвертый члены группы тоже уверенно называют В. Что вам делать?

Дело в том, что все участники вашей группы, кроме вас, на самом деле сообщники экспериментатора. Они получили указание дать неверные ответы в и из 18 заданий теста, чтобы экспериментатор мог посмотреть, поверите ли вы собственным глазам – или предпочтете солидаризироваться с мнением большинства. Эксперимент показал, что примерно в одном случае из трех испытуемые проявляют конформность, выбирая заведомо неверный ответ только потому, что так же поступили остальные члены группы. Три четверти испытуемых хотя бы один раз дали такой неверный ответ.

Проходя этот тест в одиночку, участники практически ни разу не ошибались. Когда же они делали это в составе группы, то прекрасно знали, что дают неправильный ответ, но боялись, что их поднимут на смех. Оказывается, вовсе не нужен жестокий диктатор, чтобы заставить нас замолчать из страха. Выступить соло с собственным мнением – даже для убежденного оригинала это достаточно страшно, чтобы заставить его примкнуть к большинству.

Самый легкий способ вдохновить несогласие – это ввести хотя бы одного активного несогласного. По выражению предпринимателя Дерека Сиверса, “первый последователь – вот кто превращает чудака-одиночку в лидера”¹⁸. Когда вы сидите в комнате вместе с семью другими людьми, и шестеро из них дают неверный ответ, но при этом седьмой отвечает правильно, то уровень конформности тут же резко падает. В таких ситуациях число неправильных ответов снижалось с 37 % до 5,5 %. “Присутствие партнера-сторонника лишало большинство значительной части его влияния”, – писал Аш.

Человеку достаточно просто знать, что он – не единственный инакомыслящий, и ему уже становится значительно легче противостоять мнению толпы. Эмоциональную поддержку дает даже малое число союзников. Вот что писала Маргарет Мид:

Никогда не сомневайтесь в том, что малочисленная группа сознательных граждан способна изменить мир, – по сути, это всегда делал не кто иной, как они¹⁹.

Чтобы почувствовать, что вы не одиноки, вовсе не обязательно, чтобы за вами следовала целая толпа. Исследование, которое провели Сигал Барсейд и Хакан Осчелик, показывает, что и в бизнесе, и в государственных организациях достаточно иметь хотя бы одного союзника – это уже существенно ослабляет ощущение одиночества²⁰.

Если вы хотите подтолкнуть людей к рискованным действиям, нужно обязательно показать им, что они не одиноки. Это первое объяснение успеха движения “Отпор!” и ряда других революционных групп. Когда Попович и его друзья развешивали по Белграду листовки с черным кулаком, на этих листовках были также написаны лозунги: “Сопротивление – потому что я люблю Сербию”, “Кусай систему” и “Сопротивление – до победы!”. До этого сербы – которые в частных разговорах все выступали против диктатуры Милошевича – боялись выразить свое недовольство публично. Но когда они увидели кулак движения “Отпор!”, то поняли, что есть кто-то, кто готов сделать первый шаг. Позднее, когда членов этого движения арестовывали, полиция всегда пыталась выяснить: кто у них главный? Попович и его друзья заранее научили сторонников, как следует отвечать: “Главный – это я, один из ю000 лидеров «Отпора»!”

По всему миру движения сопротивления в разное время помогали людям преодолеть страх, задействовав их систему “старт” при помощи внешне малозначительных действий, которые, однако, сигнализировали о поддержке со стороны более многочисленной группы людей. На тренинге для египетских активистов Попович рассказал им о том, как в 1983 году чилийские шахтеры организовали протест против диктатора Пиночета. Вместо того чтобы идти на огромный риск, устраивая открытую забастовку, они призвали граждан по всей стране продемонстрировать солидарность, в определенное время попеременно включая и выключая свет у себя в окнах. Этого люди не побоялись – и вскоре увидели, что их соседи тоже не боятся. Шахтеры также предложили согражданам водить машину очень медленно. Таксисты тут же замедлились; так же поступили водители автобусов. Вскоре уже и пешеходы двигались по тротуарам, будто в замедленной съемке, а легковые автомобили и грузовики еле-еле ползли по мостовой. В своей вдохновляющей книге “Чертеж революции” [Blueprint for Revolution) Попович рассказывает, что предшествовало подобным действиям:

Люди боялись открыто говорить о том, что они презирают Пиночета, поэтому, если вы ненавидели диктатора, вы вполне могли думать, будто это вы один такой. А подобная тактика протеста, говорили чилийцы, помогла людям осознать, что “нас много, а их – мало”. И вся прелесть была в том, что тут не было ни малейшего риска: даже в Северной Корее нет закона, который запрещал бы автомобилям ездить медленно.

Когда польские активисты протестовали против лжи, которой были заполнены новостные выпуски государственных телеканалов, они понимали, что если просто выключить телевизор, то сограждане не узнают о том, что многие на самом деле готовы к открытому протесту. Поэтому они грузили свои телевизоры на тачки и возили их по улицам. Вскоре такие тачки появились во всех городах Польши, и в итоге победила и пришла к власти оппозиция. В Сирии активисты сыпали красные пищевые красители в фонтаны на площадях Дамаска – в знак того, что сирийцы не желают мириться с кровавым режимом диктатора Асада. Таким образом, отдельным людям не приходилось испытывать страх от того, что они окажутся бунтарями-одиночками: напротив, люди ощущали себя членами группы. Гораздо легче сопротивляться, когда само сопротивление выглядит как акт конформизма: другие уже участвуют во всем этом – почему бы и нам не присоединиться к ним?

В Сербии “Отпор!” изобрел остроумный способ активизировать у народа систему “старт”. Страна находилась в таком отчаянном положении, что вызвать у людей радостное возбуждение было не так-то легко. Попович и его друзья придумали, как трансформировать страх в другую сильную, но положительную эмоцию – веселье. Слегка подтрунивая над торжественным, важным поведением великих моральных лидеров вроде Ганди, “Отпор!” использовал юмор для привлечения соратников и низвержения врагов. Сербские активисты посылали Милошевичу подарки ко дню рождения: билет в один конец в Гаагу (чтобы там его судили за военные преступления), наручники и тюремную униформу. Чтобы отметить лунное затмение, они предлагали людям, ходившим по магазинам в центре города, посмотреть в телескоп – а в окуляре вместо Луны было видно “затмение лица Милошевича”. Позднее “Отпор!” выпустил “рекламный ролик” про футболку с портретом Милошевича. Женщина, стоявшая рядом со стиральной машиной, говорила:

Я десять лет пыталась отмыть это пятно. Честное слово, я испробовала все средства. Но вот теперь у меня есть новая машина. И у нее есть отличная программа, которая навсегда отстирает и это пятно, и другие такие же пятна.

В другой раз, на каком-то общественном мероприятии, когда собралась толпа, активист “Отпора” завладел микрофоном и объявил:

Мы ведем репортаж, находясь перед полицейским участком в Нише. Вот портрет террориста, где-то на границе Сербии и Черногории. Ростом террорист – чуть выше 180 см, на нем футболка террористической организации “Отпор!”. Еще он носит очки, потому что много читает. В этой стране опасно много читать, поэтому берегитесь.

На своих тренингах Попович учит будущих революционеров использовать юмор как оружие против страха. Вскоре после того, как он провел некоторое время с египетскими активистами, в Египте получила хождение картинка – пародия на диалоговое окно, появляющееся при установке какой-нибудь программы под Windows:

Установка: устанавливается Свобода. Копируются файлы из / Тунис. Осталось несколько дней

К этой картинке прилагалась вторая – сообщение об ошибке:

Ошибка при установке Свободы: Невозможно установить Свободу: пожалуйста, удалите Мубарака и попробуйте снова

По мере того как эти картинки набирали популярность, страх исчезал. Не так страшно протестовать, когда вы смеетесь над объектом своего протеста.

Эффективную демонстрацию юмористического отношения к противнику сам Попович называет акцией-дилеммой (dilemma action): подобные акции создают для диктатора ситуацию заведомого проигрыша. Сириийские активисты расписали тысячи мячиков для пинг-понга словами-лозунгами – “Свобода” и “Хватит!” – и разбросали их по улицам Дамаска. Когда жители столицы услышали характерный звук прыгающих по асфальту мячей, замечает Попович, они поняли, что это “ненасильственная оппозиция просто тычет пальцем в лицо режиму Асада”. Довольно скоро показалась полиция. Попович рассказывает:

Эти парни были в бешенстве: им пришлось наводить порядок на улицах, собирая все эти мячики один за другим. Чего они, похоже, не понимали, так это того, что в этом балагане мячики для пинг-понга – всего лишь реквизит. А в роли клоунов выступали они сами – силовики режима.

Легко понять, как юмор такого рода действует на диктаторов, которые обычно относятся к шуткам в свой адрес не слишком благосклонно. Но подобный юмор оказывается действенным и в более обыденной обстановке. Стэнфордский профессор Роберт Саттон рассказывает о группе молодых медиков-стаже-ров, которые регулярно подвергались словесным оскорблениям со стороны штатных лечащих врачей больницы. Эти врачи вели себя со стажерами настолько грубо, что последние стали устраивать шуточные выборы “лечащего придурка недели”²¹. Каждую пятницу, после окончания сокращенной смены, стажеры номинировали кандидатов на это звание и голосованием определяли победителя. Один из лечащих врачей вызывал у них такое отвращение, что стажеры договорились: если голоса разделятся поровну, то звание достается ему – даже если он не был номинирован на этой неделе. Имена главных обидчиков стажеры записывали в специальный блокнот в кожаном переплете; еще туда вписывались краткие сведения о том, какая именно выходка лечащего врача дала повод номинировать его на “придурка недели”. Подобные шутки помогали стажерам не пасть духом и справиться со страхом перед старшими. Они осмелели настолько, что стали каждый год передавать этот блокнот очередному вступающему в должность старшему ординатору. С тех пор прошло 10 лет, а блокнот все еще используется в ординатуре больницы. Стажеры, которые его когда-то завели, давно уже сами доросли до высоких позиций в больницах по всей стране, и они поклялись себе, что никогда не будут ни практиковать, ни поощрять такие издевательства, каким в молодости подверглись сами.

Попович считает смех уместным везде, где поднимает голову страх. Вместо того чтобы пытаться замедлить систему “стоп”, можно использовать смех, чтобы подстегнуть систему “старт”. Если у тебя нет реальной власти, то смех – эффективный способ трансформации сильных негативных эмоций в сильные позитивные. Студенты одного из тренингов Поповича собирались взбунтоваться против непомерной платы за обучение в их университете. Послушав рассказы Поповича, они предложили следующий план: пойти к ректору университета, показать ему фотографии своих трапез, состоящих из одной только лапши быстрого приготовления, и напроситься к нему домой на еженедельные обеды. Попович улыбнулся и одобрительно кивнул: неважно, осуществят они эту идею или нет, – он уже научил их побеждать страх юмором. Попович подсказал студентам, что, если ректор откажется пригласить их на обед, нужно попросить, чтобы он хотя бы прислал им объедки со своего стола^[44].

Но затем он напомнил им о менее веселых вещах: борьба за свободу – это не только сплошные розы и единороги. Внешне Срджа Попович выглядит эталонным оптимистом. Пока другие были погружены в апатию, он рисовал в своем воображении лучшее будущее для Сербии. Пока другие были скованы судорогой страха, он смеялся и искренне верил, что кучке студентов под силу свергнуть грозного диктатора. Но когда я спросил его, бывало ли так, что его вера в себя была поколеблена, он тут же ответил утвердительно: “Сомневался ли я в себе? Всегда – все десять лет”. Даже сегодня – когда у него за плечами успешная революция и множество активистов, прошедших у него выучку низложения диктаторов, – он не может забыть о людях, отдавших жизнь за участие в протестных движениях, и чувствует себя ответственным за то, что недостаточно хорошо их обучил.

Одно дело – предложить людям катать по улицам тачки с телевизорами. И совсем другое – вселить в них мужество, необходимое для более решительных действий. Когда я спросил Поповича, каким образом оригиналы могут активировать систему “старт”, чтобы мобилизовать более серьезные усилия, он ответил: “Обычно мы делаем это неправильно”.

“Горящая платформа”

В новогоднюю ночь 2000 года Попович с друзьями организовали празднование на площади Республики. Они пригласили самые популярные сербские рок-группы и пустили слух о том, что в полночь начнется живой концерт Red Hot Chili Peppers – международных суперзвезд, чрезвычайно популярных в Сербии. Тысячи людей заполнили центральную площадь Белграда, они танцевали под музыку местных групп и предвкушали главное событие вечера. За минуту до полуночи на площади погасли огни, и толпа хором начала отсчитывать секунды. Часы пробили двенадцать… и обещанной знаменитой рок-группы на сцене не появилось.

Единственным слышным звуком была какая-то депрессивная музыка, звучавшая откуда-то из-за сцены. Пока ошарашенная публика слушала ее, психолог Борис Тадич произнес в микрофон очень простые слова:

Нам нечего праздновать. Прошедший год был годом войны и репрессий. Но так не должно быть. Давайте все изменим в наступающем году. Потому что двухтысячный – самый подходящий для этого год.

После этого Тадич попросил собравшихся разойтись по домам и подумать о том, какие действия они могли бы предпринять.

Исследование, проведенное преподавателями теории управления Линн Андерссон и Томасом Бейтменом, помогает понять, как работает такой жест. Опрос, охвативший сотни менеджеров и сотрудников, занимавшихся в своих организациях вопросами охраны окружающей среды, показал, что успешная экологическая кампания отличается от неудачной не степенью эмоциональности; не количеством использованных метафор или логических аргументов; не объемом усилий, затраченных на убеждение основных акционеров; не отношением к общественным “зеленым” движениям за пределами организации (рассматриваются ли они как дополнительная возможность или как угроза) ²². Различие было только одно – ощущение неотложности. Чтобы убедить руководство спонсировать кампанию, сформировать специальную команду, потратить время и деньги на ее работу, экологам необходимо было четко ответить на вопрос: почему все это надо делать прямо сейчас?

Когда гарвардский профессор Джон Коттер изучил больше сотни компаний, пытавшихся провести у себя масштабные реформы, он обнаружил, что первая ошибка, которую все они совершают, это неумение создать это ощущение неотложности²³. Больше половины руководителей так и не смогли убедить своих подчиненных в необходимости предлагаемых реформ и в их безотлагательности. Коттер пишет:

Лидеры недооценивают ситуацию, они не понимают, насколько трудно вывести людей из зоны комфорта. Не ощущая неотложности решения, люди не готовы идти на необходимые в таких случаях жертвы. Наоборот, они будут цепляться за статус-кво и всячески противиться переменам.

Движению “Отпор!” удалось донести до народа это ощущение безотлагательности перемен – при помощи лозунгов “Пришла пора” и “Его время кончилось”. Когда активисты провозгласили: “Это самый подходящий год”, сербам стало ясно, что совершенно необходимо действовать решительно и как можно скорее.

Чтобы еще больше прояснить, насколько это эффективный жест – отправить всех по домам в новогоднюю ночь, – давайте бросим взгляд на фрагмент научной работы, которая в свое время полностью изменила целую область науки, породила еще одну область и в конце концов была удостоена Нобелевской премии. Представьте себе, что вы – топ-менеджер автомобильной компании и вам перед лицом экономических трудностей необходимо закрыть три завода и уволить 6000 рабочих. Вы можете выбрать один из двух планов:

План № 1 позволит сохранить один из трех заводов и 2000 рабочих мест.

План № 2 с вероятностью i к 3 позволит сохранить все три завода и все 6000 рабочих мест, но с вероятностью 2 к 3 приведет к тому, что придется закрыть все заводы и потерять все рабочие места.

Большинство людей выбирает план № 1. В оригинальном исследовании 80 % испытуемых предпочли безопасный вариант, не желая рисковать. Но представим теперь, что нам предлагают другой набор опций:

План № 1: придется закрыть два из трех заводов и уволить 4000 человек.

План № 2: с вероятностью 2 к 3 приведет к тому, что придется закрыть все три завода и потерять все рабочие места, но с вероятностью 1 к 3 позволит сохранить все заводы и все 6000 рабочих мест.

С точки зрения логики мы видим, что это ровно те же варианты, что и в первый раз. Но с точки зрения психологии эти формулировки воспринимаются иначе. Поэтому во втором случае 82 %участников эксперимента отдают предпочтение варианту № 2. Их предпочтения вдруг поменялись на противоположные.

В первом случае варианты оформлены как возможные преимущества. Мы предпочитаем план № 1, потому что стараемся избегать риска везде, где речь идет о выгоде. Когда у нас есть определенный план, мы стараемся держаться за него и защищать его. Мы выбираем более безопасный вариант, чтобы гарантированно сохранить 2000 рабочих мест, а не идем на риск, в результате которого рискуем лишить работы 6000 человек. В конце концов, синица в руке лучше, чем журавль в небе.

Но во втором случае оба плана предполагают неизбежный ущерб. И теперь нам хочется во что бы то ни стало избежать этого ущерба, даже если мы рискуем понести еще большие потери. Мы ведь в любом случае теряем тысячи рабочих мест – а потому отбрасываем всякую осторожность и начинаем большую игру в надежде, что, может быть, удастся обойтись вообще без потерь.

Это исследование провели психологи Амос Тверски и Даниэль Канеман; оно помогло создать целую новую область науки – поведенческую экономику – и принесло Канеману Нобелевскую премию. Выяснилось, что можно в корне поменять отношение людей к риску, если изменить всего несколько слов – сделав акцент на потенциальном проигрыше вместо выигрыша²⁴. Это знание имело важные последствия в понимании того, как можно мотивировать людей на риск.

Если вы хотите, чтобы люди изменили свою поведенческую схему, то на что вам лучше сделать упор – на преимущества, которые они получат от этого изменения, или на издержки, которые ждут их, если поведение изменено не будет? Президент Йельского университета Питер Саловей, один из авторов концепции эмоционального интеллекта, полагает, что все зависит от того, как люди воспринимают новую поведенческую схему – как рискованную или как безопасную²⁵. Если новое поведение кажется им безопасным, то вам лучше сразу подчеркнуть все то хорошее, что ждет их, если они примут это поведение, – и тогда люди захотят действовать незамедлительно, чтобы поскорее обрести все эти блага. Но если люди считают, что новая поведенческая схема сулит риск, то такой подход не сработает. Их и так вполне устраивает статус-кво, так что потенциальные преимущества уже не кажутся им столь привлекательными, – и тут в дело вступает система “стоп”. Поэтому в таком случае нам необходимо поколебать статус-кво, акцентировав внимание на всяких плохих вещах, которые произойдут, если изменений не случится. Риск выглядит гораздо более привлекательным, если речь идет о том, как избежать гарантированного ущерба. Перспектива потери запускает систему “старт”.

Кеннет Фрэзир, генеральный директор фармацевтического гиганта Merck, однажды решил мотивировать своих топ-менеджеров, чтобы они играли более активную роль в продвижении различных инноваций и реформ. Он устроил тренинг, на котором попросил коллег совершить нечто весьма радикальное: предложить идеи, которые помогли бы вытеснить Merck из фармацевтического бизнеса.

В течение следующих двух часов менеджеры работали в группах, изображая из себя руководителей одного из главных конкурентов Merck. Они энергично обменивались идеями новых лекарств, которые просто уничтожат продукцию Merck, и новых ключевых рынков, которые Merck проглядела. Затем они вышли из роли конкурентов, снова превратились в топ-менеджеров Merck и попытались понять, каким образом компания может защититься от этих новых угроз^[45].

Подобное упражнение в жанре “как угробить собственную компанию” чрезвычайно полезно, поскольку позволяет взглянуть на деятельность, цель которой – извлечение прибыли, с точки зрения возможных потерь²⁶. До этого, размышляя об инновациях, топ-менеджеры думали прежде всего о том, как избежать рисков. Теперь же, представив себе, каким образом конкуренты могли бы выдавить их с рынка, менеджеры Merck осознали, что наибольший риск – это как раз не вводить инноваций. Ощущение неотложности стало очевидным.

Чтобы побороть инертность и апатию, большинство реформаторов пытаются нарисовать заманчивую картину будущего. Конечно, это тоже очень важная часть их задачи, однако это далеко не первое, о чем им следовало бы сообщить слушателям. Если вам нужно мотивировать людей на риск, то прежде всего нужно указать на те явления в настоящем, с которыми нельзя мириться. Чтобы вывести людей из зоны комфорта, необходимо пробудить в них неудовлетворенность, раздражение или возмущение текущим состоянием дел, так чтобы они увидели: сохранение статус-кво ведет к гарантированным потерям. Специалист по коммуникациям Нэнси Дуарте, всю свою жизнь изучающая устройство лучших презентаций, говорит:

Величайшие коммуникаторы всех времен начинают с описания статус-кво. Лишь затем они сравнивают существующее положение вещей с тем, что могло бы быть на его месте, причем стараются, чтобы контраст между имеющимся и возможным был как можно более разительным²⁷.

Подобную композиционную последовательность можно заметить в двух самых почитаемых публичных выступлениях в американской истории. Свою знаменитую инаугурационную речь президент Франклин Д. Рузвельт начал с того, что коснулся текущего положения дел в стране. Поклявшись “говорить правду, всю правду, открыто и смело”, он описал тяжелейшие условия Великой депрессии – и лишь потом обратился к возможному будущему, изложив свои надежды на появление новых рабочих мест и предсказав:

Эта великая страна выстоит, как это бывало и прежде, возродится и снова будет процветать… Единственное, чего нам следует бояться, – это страха.

Если мы снова вспомним историческую речь Мартина Лютера Кинга, то прежде всего возникает сияющий образ светлого будущего. Однако о своей мечте оратор впервые заговорил лишь на одиннадцатой минуте своего шестнадцатиминутного выступления. Прежде чем перейти к надеждам на перемены, Кинг описывал неприемлемые условия статус-кво. Во вступительной части речи он сказал, что, несмотря на все обещания Прокламации об освобождении рабов, спустя сто лет жизнь негра, к сожалению, все еще изуродована оковами сегрегации и цепями дискриминации²⁸.

Обрисовав ужасы статус-кво и внушив слушателям ощущение неотложности реформ, Кинг обратился к образам будущего: “Мы отказываемся верить в то, что банк справедливости обанкротился”. Больше двух третей речи Кинга состоит из таких двойных ударов: оратор попеременно касается то нынешнего, то возможного положения, то выражает возмущение настоящим, то рисует надежды на лучшее будущее. По словам социолога Патрисии Василевски,

Кинг артикулирует то самое возмущение существующим неравенством, которое испытывает толпа, и укрепляет ее в решимости покончить с таким положением²⁹.

Слушатели оказались по-настоящему тронуты словами “у меня есть мечта” лишь после того, как Кинг подготовил их, описав тяготы сегодняшнего дня.

Психологи Минчжун Ку и Айелет Фишбах обнаружили, что когда мы испытываем сомнения на своем пути к достижению цели, то решение, смотреть ли вперед или назад, зависит от степени нашей приверженности делу³⁰. Если мы не до конца уверены в своей миссии, то лучший способ продолжить путь – это напомнить себе о том, чего мы уже успели достичь на этом пути. Когда мы припомним все наши усилия и достижения, нам покажется глупым сдаться на полпути – и наша уверенность и готовность двигаться дальше возрастают. На раннем этапе существования движения “Отпор!” Срджа Попович и его друзья справлялись с сомнениями и страхами, помогая другим людям смеяться и ведя счет собственных маленьких побед. Таким образом, через некоторое время они уже могли оглянуться и увидеть, что немного продвинулись вперед; это трансформировало тревожность в энтузиазм и придавало уверенности в правильности выбранного пути.

Однако если вы полностью уверены в правильности своих действий, то вам лучше пореже поглядывать в зеркало заднего обзора, а смотреть вперед, сосредоточившись на той работе, которую еще только предстоит проделать. Когда мы твердо намерены добиться цели, то именно пропасть между нашим сегодняшним положением и нашей заветной мечтой заставляет нас рваться вперед. Когда движение “Отпор!” набрало достаточно много убежденных сторонников, уже не скованных страхом, пришло время показать им, какой отрезок пути еще только предстоит преодолеть.

Именно поэтому Попович с друзьями отменили обещанный новогодний концерт и попросили жителей Белграда разойтись по домам. Меньше чем за два года “Отпор!” набрал более 70 000 новых членов и образовал 130 местных отделений. Но для того чтобы сбросить Милошевича, нужны были миллионы голосов. За несколько лет до этого Милошевич согласился на сравнительно демократические выборы – и победил (правда, избирательной кампанией управляли его сторонники). Но даже если теперь сербы проголосуют против Милошевича – согласится ли тот уйти? Попович и его союзники понимали, что необходимо пробудить в обществе самые сильные чувства – чтобы люди принялись по всей стране действовать. Пришла пора расшатать устои статус-кво и актировать систему “старт”, напомнив гражданам, что им пока нечего праздновать, что существующее положение дел нетерпимо. Гуру менеджмента Том Питерс рекомендует в таких случаях возбуждать не смелость, а “такую ярость по отношению к статус-кво, что вы просто не можете не действовать”³¹.

Шоу должно продолжаться

Гнев противоречит апатии: мы чувствуем, что с нами поступили несправедливо, и готовы драться. Однако гнев способен завести слишком далеко. Он ведь не просто активирует систему “старт” – гнев, фигурально выражаясь, придавливает тяжелым кирпичом педаль газа. Гнев – это сила, которая побуждает высказываться начистоту и действовать, но он же может сделать действие менее эффективным. Дебра Мейерсон и Морин Скалли, изучавшие поведение политических активистов, считают, что необходимо быть одновременно разгоряченным и хладнокровным. Горячность питает действия и перемены; хладнокровие направляет эти действия и перемены и помогает придать им приемлемую и плодотворную форму³².

Но если мы уже разгорячились, как сохранить при этом необходимое хладнокровие? Социолог из Беркли Эрли Хохшилд говорит, что если вами овладела очень сильная эмоция, например мучительная тревога или гнев, то есть два способа справиться с ней: поверхностная игра (.surface acting) и глубокая игра (deep acting)¹*. В случае поверхностной игры вы просто надеваете маску: меняете свою речь, жесты и выражения таким образом, чтобы создать впечатление, будто вы совершенно спокойны. Например, если вы стюард или стюардесса и с вами на повышенных тонах разговаривает раздраженный пассажир, вы можете улыбнуться ему, чтобы имитировать тепло и сердечность. Вы просто управляете мимикой – ваше внутреннее состояние при этом не меняется: вы испытываете настоящую ярость по отношению к этому пассажиру, и тот, скорее всего, это понимает. Русский театральный режиссер Константин Станиславский заметил, что при поверхностной игре актер никогда по-настоящему не вживается в роль: он постоянно помнит о присутствии зрителей, и его игра никогда не будет убедительной. Станиславский писал, что внешние приемы игры — это не те впечатления, которые греют душу и глубоко западают в нее… Тонкость и глубина человеческого чувства не поддаются техническим приемам³⁴.

При глубокой игре, которую в театральном мире называют также “актерским методом” (;method acting), вы в самом деле превращаетесь в того персонажа, которого хотите изобразить³⁵. При глубокой игре необходимо изменить свои внутренние чувства, а не просто их внешнее выражение. Если вы стюардесса из приведенного выше примера, то вы должны представить себе, что у пассажира-грубияна сильный стресс, что он боится летать или, может быть, он как раз в эти дни проходит мучительную процедуру развода. Вы ощущаете эмпатию по отношению к пассажиру – и уже улыбаетесь вполне естественно, и ваша улыбка излучает подлинное, а не притворное тепло. Глубокая игра размывает границу между вашим истинным “я” и ролью, которую вы исполняете. По сути, вы уже не играете: вы действительно испытываете те самые чувства, которые должен испытывать ваш персонаж.

Льюис Пью, прежде чем прыгнуть в ледяную воду, тоже вживается в роль. Слушая читку рэперов Эминема и Пи Дидди, он извлекает из памяти яркие воспоминания о том, как он прыгал с парашютом, когда служил в британском десантном спецназе. Он заново проживает те моменты острого возбуждения, которые хочет испытать вновь. Оскароносный актер Дэниел Дэй-Льюис пошел еще дальше: готовясь к роли в фильме “Суровое испытание” (экранизации одноименной пьесы Артура Миллера), он выстроил себе дом при помощи инструментов XVII века и некоторое время прожил в нем без водопровода и электричества. Когда же Льюис играл роль парализованного писателя в картине “Моя левая нога”, то все время съемок он провел в инвалидном кресле, разговаривал ломаным языком и просил членов съемочной группы кормить его с ложечки. Будучи актером, он всего лишь играет роль, однако смысл глубокой игры в том, чтобы на самом деле испытать эмоции, которые он хочет изобразить.

Глубокая игра – это более надежная стратегия управления эмоциями, чем поверхностная игра. Исследования показывают, что поверхностная игра приводит к выгоранию: имитация эмоций, которых мы в действительности не испытываем, изматывает нас и вызывает стресс³⁶. Если мы хотим выразить эмоцию, необходимо испытывать ее на самом деле.

Когда Срджа Попович и его коллеги тренируют активистов, они обучают их актерскому методу с помощью ролевых игр. Например, на Мальдивах они поручали участникам тренинга играть роли бизнесменов, владельцев гостиниц, старейшин островов, переселенцев, мальдивских эмигрантов в Индии, полицейских и охранников. Это давало людям возможность представить себе реакцию других людей и попрактиковать собственные ответные действия.

Как подлить масла в огонь

Меньше чем через год после ареста Розы Паркс за отказ уступить место белому пассажиру в автобусе города Монтгомери Верховный суд США объявил сегрегацию вне закона. Чтобы научить граждан, как вести себя в случае межрасовых конфликтов, вполне возможных в новых автобусах, где места для белых и для “цветных” не были разделены, Мартин Лютер Кинг организовал и семинары для тысяч чернокожих алабамцев; с ним вместе работали такие специалисты по ненасильственному сопротивлению, как Джеймс Лосон, Байард Растин и Гленн Смайли³⁷. Они, поставив по два стула в несколько рядов, изображали таким образом автобус, а затем предлагали участникам семинара сыграть роли водителя и пассажиров. “Белые” пассажиры оскорбляли черных, плевали в них, прилепляли к их волосам жевательную резинку и посыпали их сигаретным пеплом, обливали молоком или мазали им лица кетчупом и горчицей.

С помощью этой глубокой игры Кинг хотел разозлить чернокожих американцев настолько, чтобы они были готовы протестовать, – но не до такой степени, чтобы они перешли к насилию. Как же лучше всего управлять их гневом? Наиболее популярная стратегия – выпустить пар. Психотерапевты советуют, например, избить подушку или изо всех сил заорать. Фрейд утверждал, что, выбрасывая накопившуюся внутри нас ярость, мы облегчаем внутреннее давление и переживаем катарсис. В фильме “Анализируй это” Билли Кристал играет психиатра, чья задача – помочь гангстеру в исполнении Роберта Де Ниро справиться с гневом. Кристал советует ему ударить подушку – но Де Ниро вместо этого выхватывает пистолет, целится в диван и палит в подушку. “Ну как, полегчало?” – спрашивает потрясенный психиатр. “Ага, – отвечает гангстер, – полегчало”.

Чтобы проверить, правда ли “выпуск пара” помогает управлять гневом, психолог Брэд Бушман придумал хитроумный эксперимент, в ходе которого сумел очень сильно разозлить участников³⁸. Людей, участвовавших в эксперименте, просили написать эссе о том, выступают ли они против абортов или за свободный выбор женщины. Затем каждый автор получал чрезвычайно грубый письменный отзыв от другого участника, придерживавшегося противоположных взглядов: тот оценивал эссе как беспорядочное, банальное, плохо написанное, невнятное, неубедительное и некачественное и в заключение заявлял: “Это одно из худших сочинений, какие я только читал в жизни!”

Затем, случайным образом отобрав обиженных авторов, только что прочитавших подобную унизительную критику в свой адрес, им предложили три различных варианта поведения: либо “выпустить пар”, либо на что-нибудь отвлечься, либо ничего не делать (это была контрольная группа). Тем, кто должен был выпустить пар, разрешили избивать боксерскую грушу с какой угодно силой и сколь угодно долго, представляя на ее месте “этого придурка”, который осмелился разнести их сочинение, и глядя при этом на предполагаемую фотографию обидчика.

Тем, кому предложили отвлечься, тоже позволили колотить грушу, но при этом постараться думать о том, как полезно было бы набрать хорошую физическую форму. Этой группе показывали фотографию некоего человека, делающего физические упражнения. У контрольной группы не было боксерской груши; участники просто тихо сидели две минуты, пока экспериментаторы якобы настраивали компьютер. Какая же группа в результате будет настроена более агрессивно по отношению к неизвестному критику?

Чтобы выяснить это, Бушман предложил каждой из трех групп наказать этого критика с помощью громкого шума, позволив самим участникам эксперимента регулировать громкость и продолжительность звуковых импульсов.

Наибольшую агрессию проявили те, кто “выпускал пар”. Они обрушивали на критика более громкий шум и дольше держали кнопку нажатой, чем участники двух других групп – контрольной и отвлекавшейся. Одного из участников до такой степени взбесила оскорбительная критика, что боксерской груши ему показалось мало: он проломил кулаком дыру в стене лаборатории.

Выпуская пар, человек не гасит пламя гнева – напротив, только подливает масла в огонь. Давая выход злости, мы словно надавливаем свинцовым ботинком на педаль газа нашей системы “старт”, мысленно атакуя виновника нашей ярости. А когда мы лупим по боксерской груше, не думая о предмете своей ненависти, наша система “старт”, хоть и активирована, все же оставляет нам возможность обдумать альтернативные реакции.

Если же просто сидеть спокойно, то мы начинаем активировать систему “стоп”^[46].

В других исследованиях Бушман продемонстрировал, что “выпуск пара” не помогает даже тогда, когда вам кажется, будто он помогает, – и даже если вы в результате почувствовали себя лучше. Более того, чем лучше вы себя чувствуете после того, как на ком-то сорвались, тем агрессивнее вы становитесь – причем не только по отношению к объекту своей агрессии, но и к случайно подвернувшимся под руку невинным людям.

Поэтому вопрос о том, как избежать выпуска пара, занял центральное место в тренингах активистов борьбы за гражданские права. Поскольку ненасильственное сопротивление зависит от умения контролировать гнев, Кинг и его коллеги делали на своих семинарах особый упор на то, чтобы в зародыше подавлять подобные гневные порывы. Кинг вспоминал:

Иногда человек, изображавший белого, вкладывал столько страсти в свое исполнение, что его приходилось легонько одергивать. С другой стороны, и кое-кто из тех, кто играл чернокожих пассажиров, тоже нередко забывали о принципах ненасилия и от души давали сдачи; всякий раз, когда такое происходило, мы вмешивались и пытались перенаправить слова и действия в ненасильственное русло.

После каждой разыгранной сцены группа наставников высказывала замечания и советы, как реагировать более конструктивно.

Одна из главных проблем с “выпуском пара” – то, что все внимание сосредоточивается на предмете ненависти. Чем больше вы думаете о человеке, который причинил вам зло или нанес обиду, тем больше ярости вы испытываете, тем ярче рисуются вам сцены мести. “Гнев – мощное мобилизующее орудие, – говорит Срджа Попович, – но если людей слишком сильно разозлить, они начинают крушить все вокруг”. В ту новогоднюю ночь 2000 года, когда “Отпор!” отменил концерт, погасил огни и включил депрессивную музыку, видно было только одно: огромный экран, на который проецировались один за другим фотокадры. Ни на одном из кадров не было ненавистного Милошевича: вместо этого там были лица сербских солдат и полицейских, убитых за годы диктаторского режима.

Чтобы направить гнев в продуктивное русло, вместо того чтобы палить в подушку, распаляя себя мыслями об ущербе, который причинил вам преступник, нужно сосредоточиться на жертвах, пострадавших от его действий. Исследователи в области теории управлеия Эндрю Бродски, Джошуа Марголис и Джоэль Брокнер обнаружили, что мысли о жертвах несправедливости побуждают нас более открыто и откровенно выражать свое мнение. В одном их эксперименте взрослым участникам показывали, как некий генеральный директор несправедливо увеличивает собственную компенсацию и при этом постоянно недоплачивает первоклассному сотруднику. Когда участников побудили сосредоточить внимание на сотруднике, с которым обходились несправедливо, они на 46 % чаще были готовы публично оспорить решение генерального директора.

Если снова обратиться к движению за гражданские права, то Мартин Лютер Кинг часто призывал обратить внимание на жертв насилия и несправедливости. В 1956 году, в речи в поддержку бойкота автобусов в Монтгомери, он сказал:

Наша цель – не победить или унизить белого человека. Наша цель – освободить наших детей от такой жизни, которая на самом деле представляет собой постоянную психологическую смерть.

Фокусировка на жертве активирует эмоцию, которую психологи называют эмпатическим гневом (empathetic anger), – в сущности, это стремление исправить зло, причиненное кем-то другому человеку³⁹. Эта эмоция активирует систему “старт”, но заставляет нас быть очень осторожными, чтобы не нанести ущерб достоинству жертвы. Исследования показывают, что, когда мы гневаемся на других, мы мечтаем о мести и воздаянии. Но когда мы гневаемся из-за кого-то, то думаем о справедливости и об улучшении системы в целом. Мы уже не просто хотим покарать; мы хотим помочь.

Когда “Отпор!” демонстрировал на площади изображения погибших солдат, собравшиеся почувствовали эмпатический прилив адреналина и начали скандировать: “Пусть наступающий год станет решающим”. Они не собирались впадать в возбуждение от мысли о том, что вот-вот в самом деле свергнут диктатора, но в такой степени испытывали эмпатический гнев, что уже решились это сделать. По словам Поповича, в воздухе висело столько энергии, сколько не дал бы ни один рок-концерт. Все ощущали, что необходимо совершить нечто важное.

На выборах осенью того же года “Отпор!” добился одного из высочайших в истории Сербии показателей явки избирателей, разгромил Милошевича и положил начало новой эпохе демократии в стране. Через четыре года президентом Сербии избрали Бориса Тадича – того самого психолога, который призвал людей в новогоднюю ночь расходиться по домам, потому что праздновать пока нечего.

“Я встаю по утрам, разрываясь между желанием улучшить мир и желанием наслаждаться миром, – написал однажды Элвин Брукс Уайт. – Поэтому мне очень трудно планировать свой день”⁴⁰.

Декларация независимости гарантирует каждому американцу неотчуждаемые права на жизнь, свободу и стремление к счастью. В поисках счастья многие из нас предпочитают наслаждаться радостями мира, каков он есть. Оригиналы выбирают неравный бой, стремясь сделать мир лучше. Борясь за лучшую жизнь и свободу, они способны на время отказаться от удовольствий, отодвинуть свое личное счастье на дальний план. И в конце концов, у них появляется шанс создать более совершенный мир. А это – если воспользоваться выражением психолога Брайана Литтла – приносит им удовлетворение уже совсем иного рода. Судьба оригинала – не самый легкий из путей, какой можно выбрать в поисках счастья, зато на этом пути нам легче всего испытать счастье от самого процесса поиска⁴¹.