ВЫСШАЯ СТЕПЕНЬ ПРЕДАННОСТИ. Правда, ложь и руководство

Глава 8 В ТЕНИ ГУВЕРА

В первый день лета 2013 года я оказался там, где никогда не думал, что снова буду.

В тот светлый день, когда Президент Барак Обама объявил в Розовом саду о моём выдвижении на замену директору ФБР Бобу Мюллеру, президент, Мюллер и я втроём стояли в Овальном кабинете, ожидая выхода через стеклянную дверь в сад, где уже собрался пул прессы Белого дома.

Когда мы повернулись, чтобы выйти к камерам, президент остановил нас. С серьёзным выражением лица Обама повернулся ко мне и сказал: «Джим, есть одна вещь, о которой я забыл с тобой поговорить».

Пока я пребывал в замешательстве, президент кивнул в сторону Мюллера: «Боб давным-давно взял на себя обязательство передо мной, и мне нужно, чтобы бы соблюдал его». Что бы это могло быть? Президент заверил меня в моей независимости. Теперь меня просили о тайных гарантиях?

Президент выждал паузу, чтобы продемонстрировать серьёзность момента. Затем он продолжил: «Боб всегда разрешал мне пользоваться спортзалом ФБР, чтобы поиграть в баскетбол, и мне нужно, чтобы ты пообещал продолжить это».

Я рассмеялся: «Конечно, господин Президент. В некотором смысле, это ваш спортзал».

Хотя я люблю баскетбол, я знал, что никогда не присоединюсь к нему в спортзале ФБР. Я также люблю гольф, но знал, что мы никогда не будем играть вместе. Директора ФБР не могут так вести себя с президентами. Всем известно, почему. Или, по крайней мере, я так полагал.

Уйдя из Министерства юстиции Буша в августе 2005 года, я работал в частном секторе. С приближавшимися к колледжу с примерно двухлетними интервалами пятью детьми и пятнадцатью годами правительственной зарплаты, которая не совсем была подходящей для того, чтобы делать сбережения, пришло время подкопить денег. Я пять лет проработал в качестве старшего юриста — главного юрисконсульта — у военного подрядчика «Локхид-Мартин», а затем три года в инвестиционной фирме «Бриджуотер ассошиэйтс» в Коннектикуте. В начале 2013 года я покинул «Бриджуотер» и пришёл работать на Юридический факультет Колумбийского университета в качестве научного сотрудника, сфокусированного на национальной безопасности, потому что всегда считал преподавание глубоко полезным.

В марте того года генеральный прокурор Эрик Холдер, как гром среди ясного неба, позвонил, чтобы спросить, не желаю ли я пройти собеседование на должность директора ФБР. Он не гарантировал мне эту должность, но сказал, что не звонил бы лично, если бы меня не рассматривали очень серьёзно.

Я был удивлён. Возможно, из-за того, что я настолько зачерствел в отношении партийной преданности в Вашингтоне, округ Колумбия, что мне было сложно поверить, что демократ выберет на столь важный пост кого-то, кто был политическим назначенцем его республиканского предшественника. Я также был зарегистрирован, как финансовый жертвователь политических оппонентов Президента Обамы.

Я с прохладой отнёсся к этой идее. Это было бы слишком для моей семьи. Я не сказал ему, почему так ответил, но Патрис была в аспирантуре, и работала советником в клинике неотложной психиатрической помощи в Бриджпорте; один из наших детей был старшеклассником в средней школе; и мы были приёмными родителями с постоянными связями и обязательствами перед бывшими в нашем доме молодыми людьми. Холдер попросил меня подумать. Я ответил, что пересплю с этим, но, скорее всего, ответ будет нет.

Когда я проснулся на следующее утро, Патрис в спальне не было. Я спустился вниз и нашёл её на кухне со своим лэптопом. Она искала продающиеся дома в окрестностях Вашингтона, округ Колумбия.

— Что ты делаешь? — спросил я.

— Я знаю тебя с девятнадцати лет. Ты тот, кто ты есть, это то, что ты любишь. Так что иди туда и делай всё, что можешь.

Затем она сделала паузу и добавила: «Но всё равно они не выберут тебя». Ей нравился Президент Обама, и она голосовала за него, но всё равно считала, что это просто учения. Позже она призналась, что ей просто не хотелось, чтобы я годами ходил с грустным лицом, рассказывая о том, как могло бы всё быть. Она, как и я, сомневалась, что он выберет кого-то, работавшего в администрации Буша.

После предварительных собеседований с его персоналом, я встретился с Президентом Обамой в Овальном кабинете. Он сидел в том же положении, что и всегда Президент Буш — в кресле, спиной к камину, с ближней к дедушкиным часам стороны. Я сел на диван слева от него, на ближнюю к нему подушку. К нам присоединилась советник Белого дома Кэти Руммлер, севшая напротив меня.

Я никогда раньше не встречался с Президентом Обамой, и меня поразили две вещи: насколько более худощавым он оказался наяву, и его способность концентрироваться. Пока мы с Руммлер стояли снаружи Овального кабинета, ожидая начала встречи, я видел, как президент стоял у своего стола, держа телефонную трубку. Кэти сказала, что он беседует с губернатором Оклахомы о пронёсшихся по штату исторических торнадо, убивших две дюжины и ранивших сотни людей. Обама повесил трубку, махнул мне зайти в комнату, коротко рассказал об ужасной трагедии в Оклахоме, а затем перешёл полностью к новой теме — ФБР.

Президент был почти печален, объясняя, почему так серьёзно относился к выбору директора ФБР. «В некотором смысле, оно и Верховный Суд — два самых важных решения в отношении персонала, которые принимает президент, так как я выбираю будущее», — сказал он. — «Ты будешь здесь, когда я уйду». Он сказал, что считает подобное длительное пребывание большой ценностью, и надеется, что если я буду директором, то смогу помогать новому президенту. К примеру, он сказал, что его подталкивали к принятию военных решений, как нового и неопытного президента, и под огромным давлением со стороны военного руководства. Хоть и не сказав этого, казалось, он выражал сожаление, что в то время у него в окружении не было опытного советника, в котором он нуждался. Он считал, что хорошо, что я буду рядом, чтобы помочь будущему, возможно, столь же неопытному лидеру лучше думать при принятии решений, касающихся национальной безопасности.

Мы говорили о естественном противоречии между необходимостью расследовать утечки секретной информации и необходимостью обеспечивать свободу прессы. В тот момент в новостях много говорили о недавних усилиях Министерства юстиции расследовать случаи утечки, и пресса нападала на, как утверждалось, «карательные меры администрации Обамы». Мы не обсуждали конкретные случаи, но я поделился своей точкой зрения, что баланса можно достичь благодаря продуманному руководству; просто было бы неразумно говорить, что следователи никогда не будут запрашивать информацию у журналистов, и было бы преувеличением сказать, что у нас не может быть свободной прессы, если мы станем расследовать утечки. Мы могли одновременно защищать свободу прессы и секретную информацию.

Что больше всего меня удивило — и в тот момент привело к пониманию, что Патрис, скорее всего, ошибалась, что это было пустой тратой времени — так это то, как президент видел работу ФБР. Оказывается, у него было другое представление о директоре ФБР, чем у меня или большинства однопартийцев. Он сказал: «Мне не нужна помощь ФБР в вопросах политики. Мне нужна компетентность и независимость. Мне нужно спать ночью, зная, что это место хорошо управляется, и американский народ защищён». Вопреки моим предположениям, тот факт, что я политически от него не зависел, действительно мог сыграть в мою пользу.

Я ответил, что вижу это так же. ФБР должно быть независимым, и полностью отделено от политики, что и был призван обеспечить десятилетний срок для директора.

После встречи с Президентом Обамой, я позвонил Патрис с язвительным комментарием: «Твоя вера в их недальновидность может оказаться несоответствующей действительности». Довольный своим разговором с Обамой, я согласился на выдвижение, когда его предложили. Моя семья останется в Коннектикуте ещё на два года, чтобы закончить все свои дела, но я был полон решимости служить директором ФБР вплоть до 2023 года. Что, интересно, могло бы этому помешать?

* * *

После решения выбрать меня, но до того, как объявить о выдвижении, Президент Обама удивил меня, снова пригласив в Овальный кабинет. Мы сидели на тех же местах, и снова с нами была советник Белого дома. Президент начал разговор с пояснения: «Когда ты станешь директором, мы не сможем беседовать подобным образом». Он имел в виду, что на протяжении более сорока лет руководители нашего правительства понимали, что президент и директор ФБР должны находиться на расстоянии вытянутой руки. ФБР часто приходится расследовать дела, касающиеся старших помощников президента и влияющие на ход его президентства. Чтобы заслужить доверие — как в действительности, так и в восприятии — ФБР и его директор не могут быть близки с президентом. Так что в последний раз у нас с президентом Обамой состоялся разговор, какой мог бы быть у двоих бывших однокурсников. Мы спорили и обсуждали трудные вопросы, не относившиеся к компетенции директора ФБР, вроде использования дронов для убийства террористов. Меня поразило то, как он видел и оценивал под разными углами зрения сложную проблему. И, полагаю, он хотел в последний раз оценить меня и то, как я обдумываю проблемы, прежде чем состоится моё выдвижение.

На выходе из двери я сказал Кэти Руммлер, насколько был удивлён этой интересной дискуссией, сказав ей: «Не могу поверить, что кого-то со столь гибким умом действительно избрали президентом».

У нас с Президентом Обамой больше никогда не было неформальных бесед.

* * *

До того, как я вступил в эту должность, у ФБР было всего лишь шесть директоров с 1935 года, когда его официально назвали Федеральным Бюро Расследований. Его первый, легендарный Дж. Эдгар Гувер, возглавлял организацию почти пятьдесят лет (включая предшествующую организацию, Бюро Расследований) и выстроил вокруг себя культ, в значительной степени сформировавший Бюро и его агентов. Гувер десятилетиями железной рукой управлял агентством и вселял страх в сердца политических лидеров. У него были «личные досье» на многих из них, кое-что из которых он давал им знать. Он обедал и выпивал с президентами и сенаторами, позволяя им использовать ФБР, когда его это устраивало, и запугивая их ФБР, когда его это устраивало.

Внутри ФБР директор являлся абсолютным центром. Его подход принёс организации громадную славу, внимание и силу. Он также создал обстановку, при которой целью большинства агентов и руководителей ФБР являлось избежать быть замеченным мистером Гувером. Скажи ему то, что он хочет услышать, а затем продолжай свою работу. Эту ментальность было сложно изменить даже спустя десятилетия после смерти Гувера.

Перед тем, как меня в 2013 году привели к присяге в качестве директора ФБР, я неделю следовал тенью за Бобом Мюллером. Боб, бывший морпех, в качестве директора отчасти следовал старой школе, не допуская того, что он рассматривал как панибратство. К примеру, в ужасные дни сразу после 11 сентября 2001 года жена заставила Боба убедиться, что его люди справляются со стрессом. На следующий день рано утром, по крайней мере, как мне рассказывали, он покорно обзвонил ключевых членов своего персонала — чьи кабинеты все находились в пределах десяти секунд ходьбы от него — с одним и тем же вопросом: «Как ты?». Когда каждый из них давал формальный ответ: «Отлично, сэр», он отвечал: «Хорошо», и вешал трубку.

Мюллер был характерно дисциплинирован, подготавливая меня к замене его на посту директора. В первое утро моей недели следования тенью он пояснил, что организовал для меня беседы с руководителями основных отделов ФБР. Я должен встретиться с ними один на один, сказал он, и каждый из них ведёт меня в курс проблем и возможностей в своей области. Затем, без малейшего намёка на улыбку пояснил Мюллер, после каждого из этих сеансов он встретится со мной, «чтобы рассказать тебе, что происходит на самом деле». Этот комментарий потряс меня. ФБР — это организация, посвящённая поиску правды. Зачем её директору нужно рассказывать мне, «что происходит на самом деле», после каждой встречи? Комментарий Боба предполагал, что либо старшие руководители не знали, что происходит в ФБР, либо не собирались быть правдивыми со мной, своим новым боссом, на эту тему. Я полагал последнее.

По моему опыту, многие люди не спешат говорить своим боссам только правду, и ничего кроме правды — и по вполне понятным причинам. Я мог слышать голоса циничных ветеранов ФБР, наставлявших персонажа фильма «Отступники»: «Что в этом хорошего? Это может только навредить тебе. Боссы как грибы; держишь их в неведении и кормишь дерьмом». Я восхищался Бобом и тем, как он преобразовал ФБР после 11 сентября, заставляя организацию пробивать стены, преодолевать своё наследие в качестве исключительно детективной культуры и стать полностью интегрированным членом разведывательного сообщества. Боб доказал, что было бы ошибкой разбивать ФБР на агентство уголовных расследований и контртеррористическое агентство, сделав ФБР успешным и в том, и в другом. Я был в восторге от того, что он сделал, но я также хотел сигнализировать о более открытом стиле руководства.

Меня официально привели к присяге в качестве седьмого директора ФБР 4 сентября 2013 года. После задержки, вызванной бюджетной борьбой в Конгрессе — закончившейся приостановкой работы федерального правительства из-за недостатка финансирования — мы в октябре организовали в штаб-квартире ФБР официальное введение в должность. На церемонии присутствовал Президент Обама, и я увидел одно из первых свидетельств того, что сделало его бесспорным лидером.

Патрис с нашими детьми, конечно же, присутствовали на церемонии. Две старшие мои девочки привели с собой бойфрендов, с которыми у них были серьёзные отношения, и мы все присоединились к президенту для памятного фото по случаю данного события. Помня, что он узнал о нашей группе во время официального представления, Президент Обама улыбнулся для первого фото, а затем, указав на бойфрендов, сказал: «Эй, почему бы нам не сделать ещё одно без этих парней? Знаешь, на всякий случай». Он сказал это игривым тоном, и сделал это таким образом, что никого не обидел. Но, могу сказать, он был при этом ещё и вдумчивым, как мало кто из руководителей. Что, если всё не сложится с тем или другим из этих парней? Что если их присутствие на фотографии с президентом навсегда испортит её для семейства Коми? Так что, к нашему огромному удивлению, Обама сделал жест бойфрендам выйти из кадра. (Я счастлив сообщить, что один из тех парней в данный момент является нашим зятем, а другой — скоро станет).

Хотя это и был незначительный момент, что поразило меня в замечании Президента Обамы, так это то, что он проявил чувство юмора, проницательность, способность установить контакт с публикой, что позже я имел возможность ещё сильнее оценить в этом президенте. Все эти качества обязательны для хороших руководителей. В особенности чувство юмора поражает меня, как важный, «говорящий», индикатор чьего-то эго. Жизненно важно для эффективного руководства поддерживать баланс уверенности и скромности. Искренний смех требует определённого уровня уверенности, потому что все мы выглядим немного глупо, когда смеёмся; это делает нас уязвимыми, чего боятся неуверенные в себе люди. И смех также зачастую является высокой оценкой других, сказавших что-то смешное. То есть, не вы сказали это, и смехом вы признаёте другого, чего не могут сделать неуверенные в себе люди.

У Президента Буша было хорошее чувство юмора, но зачастую за счёт других людей. Он слегка резковато поддразнивал людей, что, по всей видимости, выдавало в его личности некоторую неуверенность. Его поддразнивание осуществлялось таким образом, чтобы гарантировать, что понятна иерархия в его взаимоотношениях с другими людьми, странное дело, учитывая, что он был президентом Соединённых Штатов, что являлось верным способом удерживать его людей от оспаривания рассуждений руководителя.

Президент Обама мог смеяться с другими и, как в случае с Президентом Бушем, при определённых обстоятельствах мог подшучивать над собой, как когда Буш сказал студентам-троечникам на вручении дипломов: «Вы тоже можете стать президентом Соединённых Штатов». Хотя, в отличие от Буша, я никогда не видел у Обамы юмора на грани унижения, что, с моей точки зрения, отражает его уверенность в себе.

* * *

Работа директора ФБР намного шире, чем может показаться извне, или как она изображается в фильмах, где большая часть работы директора кажется полностью сосредоточенной на отдельных делах и том, чтобы поймать плохих парней. В данном случае он является генеральным директором чрезвычайно сложной организации. Каждый день начинался очень рано, когда охрана директора подбирала меня, чтобы отвезти на работу. Хотя у меня и была служба безопасности из заместителей маршалов США, когда я служил заместителем генерального прокурора во времена администрации Буша, моя новая команда состояла из специально обученных специальных агентов ФБР, и была намного больше и сильнее, так как угроза для директора ФБР выше.

Как и в случае с защищавшими меня в бытность заместителем генерального прокурора маршалами США, присматривавшие за мной и моей семьёй федеральные агенты стали семьёй. Что хорошо, потому что мы испытывали их так, как могут только родственники. Однажды мы были в Айове на свадьбе со стороны Патрис. Я лёг спать, а Патрис осталась допоздна играть в карты с нашими детьми и их кузенами. Как это обычно было, мой номер в отеле охранялся всеми возможными способами, а все вокруг меня в отеле являлись агентами. И как они обычно делали, агенты дали мне устройство с кнопкой, которую нужно было нажать в случае чрезвычайной ситуации. Я побаивался этой штуковины, и всегда клал её в номере отеля подальше от себя, чтобы случайно не коснуться ночью. Этой ночью я положил её на столешницу во внешней комнате, и отправился отдыхать подальше в спальню.

Я не сказал Патрис, что положил кнопку на стойку во внешней комнате, как раз в том самом месте, где она тихо переодевалась в 2 часа ночи, чтобы не будить меня. Должно быть, она что-то положила поверх кнопки, так как примерно через пять секунд в дверь начали барабанить. Она приоткрыла щёлочку в двери и увидела там стоявшего под неправильным углом в футболке и семейных трусах главного агента. Он держал руку за спиной так, чтобы она её не видела. Он выглядел очень напряжённым.

— Всё в порядке, мэм?

— Да, я как раз готовлюсь ко сну.

— Вы уверены, что всё в порядке, мэм?

— Да.

— Могу я увидеть директора, мэм?

— Он спит в другой комнате.

— Пожалуйста, Вы не проверите его?

Патрис прошла в спальню, увидела меня и вернулась обратно с докладом: «Я вижу его там спящим. Он в порядке».

— Благодарю, мэм. Простите, что побеспокоил.

Чего Патрис не могла видеть, но я узнал на следующее утро, это что там по обеим сторонам двери вдоль стены выстроились агенты, держа за спинами низко опущенные пистолеты. Она коснулась кнопки. Моя вина.

ФБР гордится сильным культом огнестрельного оружия. Оружие в руках хороших парней было обычной практикой жизни ФБР. На каждом общем собрании у восьмидесяти процентов присутствующих был с собой пистолет. Со временем я привык видеть пистолет в кобуре на лодыжке, когда заместитель директора во время собрания закидывал ногу на ногу. В конце концов, заместитель директора является старшим специальным агентом организации, и всегда вооружён, кроме тех случаев, когда направляется в Белый дом. Как директору, мне тоже было разрешено носить оружие, но я полагал, что это лишь усложнит мне жизнь. Боб Мюллер считал так же. Кроме того, меня весь день окружали вооружённые люди. Если я не был в безопасности в руках ФБР, тогда у нашей страны действительно были проблемы. Шон Джойс, служивший моим первым заместителем директора, стал в организации знаменитостью, нажав «ответить всем», когда какой-то бюрократ из Бюро разослал всеобщее оповещение с инструкцией для персонала укрыться или бежать в случае появления на рабочем месте «активного стрелка». Шон ответил, что любой специальный агент, который последует этому совету и спрячется или не соберётся бежать в сторону активного стрелка, будет уволен.

* * *

В своих утренних поездках на работу я обычно читал на заднем сиденье полностью бронированного чёрного «Субурбан», готовясь к первым двум совещаниям дня. Но до любых совещаний я садился за свой стол и читал ещё, начиная с заявок, которые Министерство юстиции представляло в суд для электронной слежки в делах ФБР, касавшихся национальной безопасности. Каждая заявка должна была быть лично одобрена директором или, в его отсутствие, заместителем директора. Я просматривал заявки толщиной в три сантиметра каждая, вытаскивая их из стопки, которая по утрам часто бывала толщиной сантиметров тридцать. Просмотрев и подписав заявки, я читал секретный отчёт разведки, который мне приносили, чтобы ознакомить с разведданными, относящимися к миссиям ФБР по предотвращению терроризма и отражению угроз со стороны иностранных разведок на территории Соединённых Штатов. Затем я читал несекретные материалы, относящиеся к другим нашим многочисленным обязательствам. Выполнив это домашнее задание, я был готов к встрече со своей старшей командой, начиная с шести-десяти самых высокопоставленных людей, чтобы обсудить наиболее чувствительные секретные вопросы, за которой следовало совещание, на котором присутствовало уже больше руководителей ФБР.

Я задавал этой группе вопросы и получал их утренние доклады по темам, охватывавшим всё ФБР: персонал (включая ранения наших агентов), бюджет, противодействие терроризму, контрразведку, оружие массового поражение, кибер-угрозы, уголовные дела (включая дела по киднеппингу, серийным убийствам, бандитизму и коррупции), развёртывания групп по спасению заложников, дела Конгресса, прессу, законность, обучение, лабораторию ФБР, международные дела, и далее, и далее. Почти каждый день я затем отправлялся на встречу с генеральным прокурором, чтобы проинформировать её или его по важнейшим вопросам.

Во время администрации Обамы я работал с двумя генеральными прокурорами — Эриком Холдером и Лореттой Линч. Каждый из них был умным и представительным юристом, и мне нравились они оба. Холдер был близок к Президенту Обаме и его старшей команде, и очень внимателен к политике и политическим последствиям работы министерства. К тому времени, как я стал директором, его отношения с республиканцами в Конгрессе были уже токсичными, а возглавляемая республиканцами Палата представителей проголосовала обвинить его в неуважении за отказ предоставить удовлетворяющую их информацию о расследовании торговли оружием ATF[25] на юго-западной границе, известной как операция «Быстрый и яростный»[26]. Неуважение, казалось, было взаимным.

Лоретта Линч была намного спокойнее, и являлась новичком в Вашингтоне. Она говорила мало, да и то, зачастую казалось, что строго по сценарию. Всегда требуется время, чтобы привыкнуть к высокой должности; не уверен, что короткий срок Линч дал ей это время. И там, где у Холдера были тесные рабочие отношения со своим заместителем генерального прокурора, отношения Линч с заместителем генерального прокурора Салли Йетс казались далеко не близкими и натянутыми. Как будто они и их команды просто не разговаривали друг с другом.

Мои дни были заняты как чрезвычайными ситуациями, так и дисциплинированным выполнением приоритетных программ. Я, среди прочего, старался изменить подход ФБР к руководству, киберпространству, многообразию и разведке, что требовало постоянного внимания генерального директора — или директора — чтобы двигать их вперёд. А ФБР, к тому же, международная компания, с людьми в каждом штате и более чем восьмидесяти других странах. Это означало, что мне было необходимо много ездить, чтобы видеться, слушать и говорить с людьми из ФБР.

За свои первые пятнадцать месяцев на посту директора я посетил все пятьдесят шесть отделений ФБР в Соединённых Штатах и более дюжины заграничных. Я отправлялся туда, чтобы слушать и узнавать о людях из ФБР. Что они из себя представляют, чего хотят, что им необходимо? Я проводил часы за часами, встречаясь с ними и выслушивая их. Первое, что поразило меня, что две трети работников ФБР не являются носящими оружие специальными агентами. Они представляют собой чрезвычайно многообразную совокупность талантливых людей из всех слоёв общества, служащих в ФБР аналитиками разведки, лингвистами, компьютерными специалистами, переговорщиками, специалистами по наблюдению, лабораторными экспертами, специалистами по работе с потерпевшими, сапёрами, и на многих других должностях. Та одна треть, что является специальными агентами, особенно тысячи тех, кого после 11 сентября привлекла к службе в ФБР любовь к стране, столь же многообразны: бывшие копы и морпехи, но также и бывшие учителя, химики, врачи, духовенство, бухгалтеры, программисты и профессиональные атлеты. Многие из них выглядели, как киношные специальные агенты — высокие привлекательные мужчины и женщины в деловых костюмах — но они были всех форм и размеров, от коротких стрижек до хвостиков, от татуировок на лодыжках до хиджабов, от двухметрового роста до полутораметрового. Что двигало ими всеми, так это осязаемое чувство миссии. Они помогли мне переписать программное заявление организации, чтобы оно соответствовало тому, что уже было написано в их сердцах: они существуют, чтобы «защищать американский народ и поддерживать Конституцию Соединённых Штатов».

Я был поражён их талантом, но меня пугала одна тенденция. С 11 сентября основная масса специальных агентов неуклонно белела. Когда я стал директором, 83 процента специальных агентов были белыми нелатиноамериканского происхождения. Как я пояснил персоналу, у меня не было проблем с белыми людьми, но эта тенденция представляла серьёзную угрозу для нашей эффективности. В становящейся всё многообразнее стране, что, на мой взгляд, замечательно, если все агенты выглядят как я, мы менее эффективны. Восемьдесят три процента могут очень быстро превратиться в сто процентов, если ФБР станет «тем местом, где работают белые». Я сказал сотрудникам, что эти вызовы и возможности были выражены в том, что ответила одна из моих дочерей, когда я рассказал ей о нашем кризисе многообразия: «Пап, проблема в том, что ты — Человек. Кто захочет работать на Человека?»

Моя дочь была права, но и ошибалась. Потому что если люди узнают, кем в действительности являются мужчины и женщины ФБР, и в чём, в действительности, заключается их работа, они захотят стать его частью. Почти никто не уходит из ФБР, став специальным агентом. Белые или чернокожие, латиноамериканцы или азиаты, мужчины или женщины, годовой оборот практически один и тот же — 0,5 процента. Как только люди прочувствуют окружение и миссию ФБР, они обретают к нему пристрастие, и остаются вплоть до отставки, несмотря на правительственные зарплаты и работу под невероятным напряжением. Наша задача, сказал я ФБР, просто выйти и показать большему числу цветных людей и большему числу женщин (их количество годами застряло на отметке чуть ниже двадцати процентов) на что похоже это место, и предложить им попробовать стать его частью. Это не ракетостроение, сказал я; таланты где-то рядом. Они просто не знают, чего им не хватает. Так что мы сделали своей страстью показать им это, и всего за три года цифры стали существенным образом меняться. На третьем году моего пребывания в ФБР огромный класс новых агентов в Куантико на 38 процентов состоял не из белых. Наши стандарты не поменялись; мы просто делали всё возможное, чтобы показать людям жизнь, которую они могли обрести, присоединившись к нам, что заразительно в хорошем смысле этого слова.

Из своих поездок по стране и миру я узнал кое-что ещё: руководители ФБР были недостаточно хороши. В частном секторе я узнал, что лучшие организации одержимы талантом руководителя — они ищут его, тестируют, тренируют и делают частью каждого разговора. Они относятся к таланту руководителя как к деньгам. Однако в ФБР руководство было в значительной степени запоздалым. На протяжении десятилетий эта организация рассчитывала на то, что хорошие люди добровольно вызовутся быть руководителями, а затем смирятся со всеми этими семейными переездами и временем, которое требовалось проводить в штаб-квартире в Вашингтоне. К счастью, многие хорошие люди вызывались добровольцами. Но такого рода подход также являлся рецептом для людей, становящихся руководителями, чтобы избежать работы, которую они не очень хорошо выполняли, или людей, продвигавшихся своими боссами, чтобы избавиться от них. Слушая работников, я обнаружил, что у нас есть несколько отличных руководителей, несколько паршивых руководителей, и все остальные, располагавшиеся между ними. Это было просто неприемлемо для столь важной организации, как ФБР.

Я сказал организации, что у меня есть амбициозная цель: однажды ФБР станет правительственной фабрикой превосходного руководства, и частные работодатели будут считать дни до выхода в отставку руководителя ФБР (для специальных агентов, в пятьдесят лет), чтобы они могли нанять их на руководящие посты. ФБР станет столь успешным в распознании и выращивании руководителей, что все бремя правительственного руководства, которое приходилось нести семьям ФБРовцев, будет вознаграждено успешной второй карьерой в частном секторе. Я сказал нашим работникам, что военная служба — отличные организации, но не было причины, почему бы ФБР не стать доминирующим правительственным поставщиком руководителей американских корпораций. Я сказал, что мы собираемся нарисовать картину того, как выглядит великолепное руководство, найти и вырастить тех, кто может быть великолепным, и научить или убрать тех, кто уже работает на руководящих должностях, и не справляется.

При широкой поддержке со стороны всей организации, я собирался ввести руководство в каждый уголок и в каждый разговор внутри ФБР, пока мы не станем равным образом превосходными, на всех ролях и на всех уровнях. Мы научим, что отличные руководители, это (1) честные и порядочные люди; (2) достаточно уверенные, чтобы быть скромными; (3) одновременно добрые и жёсткие; (4) открытые; и (5) знают, что все мы ищем смысл в работе. Ещё мы научим их, что (6) то, что они говорят, это важно, но то, что они делают, намного важнее, потому что их люди всегда смотрят на них. Короче говоря, мы будем требовать и развивать этичных руководителей.

Я немного знал об этом, потому что пришёл в ФБР, имея за плечами десятилетия, проведённые наблюдая за руководителями, читая о руководителях и стараясь быть руководителем. Из всего этого обучения и всех этих ошибок я узнал, за каким типом руководителя я хочу следовать, и каким типом я хочу быть. И я сразу же постарался попробовать показать этот пример.

К примеру, в свой первый полноценный рабочий день в роли директора ФБР я сел в зале перед камерой и говорил со всеми работниками о своих ожиданиях от них, и их ожиданиях от меня. Я выступал, сидя на стуле, в галстуке, но без пиджака. На мне была синяя рубашка. Извне это могло показаться не столь уж важным событием, но Боб Мюллер носил белую рубашку каждый день на протяжении двенадцати лет (Конгресс продлил его десятилетний срок ещё на два года). Не по определённым дням или большую часть дней — каждый день. Это было культом, и я подумал, что цвет рубашки станет первой попыткой немного сменить тон. Я ничего не сказал о своей рубашке, но люди заметили.

Я изложил свои пять ожиданий в тот первый день, и множество раз впоследствии. Их слышал каждый новый работник, и я повторял их везде, куда бы не направлялся в организации:

● Я ожидал, что они будут находить радость в своей работе. Они являлись частью организации, посвящённой тому, чтобы творить добро, защищать слабых, возвращать украденное, и ловить преступников. Это была работа с моральным содержанием. Её выполнение должно являться источником огромной радости.

● Я ожидал, что они будут относиться ко всем людям с уважением и достоинством, независимо от их жизненного статуса или места в жизни.

● Я ожидал, что они будут защищать водоём истины и доверия организации, что делает возможной всю их работу.

● Я ожидал, что они будут усердно работать, потому что должны это налогоплательщикам.

● Я ожидал, что они будут бороться за гармонию в своей жизни.

Последнее я подчеркнул особо, так как беспокоился, что многие люди в ФБР, влекомые миссией, работали слишком усердно и впитывали слишком много стресса из того, что видели. Я говорил о том, чему научился за год наблюдения за Диком Кэйтсом в Мэдисон, штат Висконсин. Я ожидал, что они будут бороться за продолжение жизни, бороться за гармонию других интересов, другую активность, других людей, вне работы. Я пояснил, что рассудительность жизненно важна для качественного осуществления полномочий. Так как у них будет огромная власть, чтобы творить добро или, если они злоупотребят этой властью, творить зло, мне нужна трезвая рассудительность, то есть способность покрутить проблему со всех сторон и взглянуть на неё глазами очень отличающихся от вас людей. Я сказал им, что хотя и не уверен, откуда она берётся, я знаю, что возможность сохранять рассудительность оберегается умением отстраниться от работы и отдохнуть. Это физическое расстояние сделает возможным взглянуть на проблему под другим углом, когда они снова вернутся к работе.

И затем я затронул личное: «У вас в жизни есть люди, которых вы зовёте ‘любимыми’, потому что предполагается, что вы любите их». В нашей работе, предупредил я, есть болезнь, называемая ‘верну это’. То есть, вы можете сказать себе: «Я стараюсь защитить страну, так что, я ещё вернусь к», — своему супругу, своим детям, своим родителям, своим братьям и сёстрам, своим друзьям. «Возврата нет», — сказал я. — «В этой линии жизни вы узнаете, что с хорошими людьми случаются плохие вещи. Вы обернётесь, чтобы вернуться, а их уже не будет. Я приказываю вам любить кого-то. Это правильно, и, к тому же, это вам полезно».

Я добавил кое-что, чему научился у борьбы со «Звёздным Ветром» и пытками. Когда кто-то устал, его суждения могут нарушиться. Когда он продолжает тянуть, ему трудно всплыть над проблемой, и представить себя и проблему в другом месте и времени, так что я дал им ещё одно указание: спать. Когда вы спите, ваш мозг в действительности вовлечён в нейрохимический процесс суждения. Он составляет карту связей и ищет смысл среди всех данных, которые вы получали на протяжении дня. Как правило, усталые люди не обладают оптимальным суждением. «И это не так сложно, как вы могли бы подумать», — добавил я с улыбкой. — «Вы можете быть многозадачными. Вы можете спать с людьми, которых любите. При соответствующих обстоятельствах».

* * *

Однажды во время моей первой недели я около полудня вышел из своего огромного кабинета и прошёл через свой громадный зал заседаний мимо стола помощника Боба Мюллера по административным вопросам, которая проработала со мной ещё несколько месяцев. Она провела на этом посту несколько десятилетий, и являлась для меня бесценным источником, но была лучше знакома с иным стилем руководства.

— Куда вы идёте? — спросила она.

— Купить сэндвич, — ответил я.

— Зачем?

— Потому что проголодался. Я просто собираюсь сбегать в кафетерий.

— Что, если люди попытаются поговорить с вами? — с удивлённым видом спросила она.

— Я надеюсь, что они поговорят со мной.

При любой возможности на протяжении своих трёх лет, восьми месяцев и пяти дней на посту директора ФБР, я проходил по длинному коридору и один пролёт по лестнице вверх в кафетерий штаб-квартиры ФБР. Я никогда не носил пиджак. Я просил охрану держаться от меня достаточно далеко, чтобы люди думали, что я иду один. Я не хотел, чтобы работники ФБР думали, что меня необходимо защищать от них.

Вне зависимости от того, что я чувствовал внутри, я старался передвигаться упругой походкой, держась прямо и улыбаясь всем, мимо кого шёл. Как я это видел, когда директор ФБР входил в тот кафетерий, к нему оборачивались сотни пар глаз, и каждая пара задавала, в какой-то форме, один и тот же вопрос: «Итак, как у нас дела?». По моему лицу и осанке должен был читаться ответ: «У нас всё просто замечательно. Всё будет в порядке».

Ещё, я никогда не лез без очереди. Даже когда очень хотелось, и даже когда спешил. Я стоял и ждал, пока люди передо мной закажут панини[27] (что, кстати говоря, занимало целую вечность). Я считал, что было очень важно показать людям, что я не лучше всех остальных. Так что ждал.

Стояние в очереди позволяло мне пообщаться с людьми. Я поворачивался к стоявшим рядом со мной, и просил их рассказать мне свою историю, включая, что им нравится в их работе в ФБР. Я очень многое вынес из этих многочисленных бесед. Одним из уроков было, что я не являлся большой шишкой, как сам считал. Однажды, проведя на этом посту уже почти год, я обернулся к парню позади себя и спросил его о нём. Я узнал, что он работал на компьютерных серверах. Он рассказал, что уже три года в ФБР, и что больше всего ему в агентстве нравится то, что он может получить опыт и ответственность далеко за рамками тех, что предлагает людям его возраста частный сектор. Затем возникла неловкая пауза, и, вероятно, он подумал, что нужно проявить вежливость. Так что он спросил: «А как насчёт тебя самого?»

— Я — директор, — ответил я.

Качая головой из стороны в сторону, чтобы подчеркнуть вопрос, он спросил: «Директор…?»

— Чувак, — сказал я. — Я — директор ФБР. Ты работаешь на меня.

Ещё одна неловкая пауза. Наконец, он произнёс: «О-о, в онлайне ты выглядишь совсем по-другому».

Тем вечером я пришёл домой и рассказал Патрис эту историю. «Такое должно происходить с тобой каждый день», — сказала она со смехом.

* * *

Прежде чем стать директором ФБР, я проработал в «Бриджуотер ассошиэйтс» — которая стремилась выстроить культуру полной прозрачности и честности. Там я узнал, что иногда могу быть эгоистичным и слабым руководителем. Чаще всего это случалось из-за того, что я колебался сказать работавшим на меня людям, что считаю, что им нужно исправиться. Лучший руководитель одновременно и добрый, и жёсткий. Без чего-либо одного люди не преуспеют. Основатель «Бриджуотер», Рэй Далио, считает, что не существует отрицательной или положительной обратной реакции; существует лишь точная обратная реакция, и мы должны достаточно заботиться друг о друге, чтобы быть точными. Избегая трудных разговоров и не говоря людям, где у них не получается, и как они могут исправиться, я лишал их шанса на рост. Моя щепетильность была не только трусливой, она была эгоистичной. Если бы я действительно заботился о работавших на меня людях — если бы я создавал атмосферу глубоких личных соображений, как хотел — мне следовало достаточно позаботиться о том, чтобы быть честным, даже если это ставило меня в неудобное положение. Конечно, я всё же должен рассмотреть лучший способ донести послание. Для каждого разговора есть правильное время и правильный способ. Если у кого-то только что умерла мама, это не тот день, чтобы быть точным, но для меня было бы честью непременно найти способ завести тот разговор.

Эффективным руководителям почти никогда не нужно кричать. Руководитель должен создать атмосферу, в которой разочаровать его для его людей означает разочаровать самих себя. Чувство вины и привязанность намного более мощные мотиваторы, чем страх. Великие тренеры в командных видах спорта — это почти всегда люди, которым просто нужно тихо сказать: «Это было не самое лучшее, на что мы способны, верно?», чтобы его игроки растаяли. Они любят этого человека, знают, что он любит их, и будут неустанно трудиться, чтобы не разочаровать его. Людей влечёт к такому типу руководителя, как в те годы меня влекло к Гарри Хауэллу, бакалейщику. Руководитель, который кричит на своих работников или принижает их, не привлечёт и не удержит надолго большие таланты.

В ФБР я часто говорил о Леброне Джеймсе. Хотя я и не знал этого человека лично, я говорил о нём по двум причинам. Во-первых, я считаю его на сегодня лучшим баскетболистом в мире. Во-вторых, он никогда не удовлетворён тем, что достаточно хорош. Я читал, что он проводит каждое межсезонье, работая над какой-то одной частью своей игры, чтобы совершенствовать её. На первый взгляд, это кажется безумием; он уже лучше всех остальных. Но всё становится на свои места, когда вы начинаете смотреть с его точки зрения: он не оценивает себя на фоне других игроков; он оценивает себя на фоне себя самого. Лучшие руководители безразличны к «сопоставлению», к сравниванию своей организации с другими. Они знают, что их — недостаточно хороша, и постоянно подталкивают стать лучше.

В начале моего срока в качестве директора, когда я заявил, что культура руководства ФБР требует совершенства, кто-то протянул мне результаты исследования, показывавшие, что, согласно им, мы находились на втором месте по управлению среди семнадцати агентств разведывательного сообщества Соединённых Штатов. Я вернул эти результаты, пояснив, что мне всё равно; я не оцениваю нас на фоне их. Я оцениваю нас на фоне нас, и мы и близко не достаточно хороши. Жёсткий и добрый руководитель достаточно любит своих людей, чтобы знать, что они всегда могут улучшить свою игру. Он зажигает в них огонь всегда стремиться стать лучше.

Я знал, что были другие области, где мы могли бы совершенствоваться, и предложил всем работникам почитать «Письмо из Бирмингемской тюрьмы» Мартина Лютера Кинга-младшего, одну из наиболее важных вещей, которые я когда-либо читал. Вдохновлённое отчасти богословом Рейнгольдом Нибуром, письмо Кинга посвящено поиску правосудия в полном недостатков мире. Я перечитывал его несколько раз с тех пор, как впервые случайно наткнулся на него в колледже. Так как я знал, что взаимодействие ФБР с движением за гражданские права, и доктором Кингом в частности, являлось тёмной главой в истории Бюро, я хотел сделать нечто большее. Я приказал создать учебный курс в учебной академии ФБР в Куантико. Я хотел, чтобы все стажёры — агенты и аналитики — изучили историю взаимодействия ФБР с Кингом, как законная контрразведывательная миссия против проникновения коммунистов в наше правительство превратилась в неконтролируемую злобную кампанию притеснения, и не предусмотренную законом атаку на руководителя движения за гражданские права и других. Я хотел, чтобы они помнили, как благонамеренные люди сбились с пути. Я хотел, чтобы они знали, как ФБР направило Кингу письмо, шантажируя его и предлагая покончить с собой. Я хотел, чтобы они вгляделись в эту историю, посетили вдохновляющий Мемориал Кинга в Вашингтоне, округ Колумбия, с его длинными каменными арками со словами Кинга, и подумали над ценностями ФБР и нашей ответственностью всегда добиваться большего.

Учебный отдел ФБР создал учебную программу, которая делает именно это. Все стажёры ФБР изучают эту болезненную историю и завершают курс посещением мемориала. Там они выбирают со стены одну из цитат доктора Кинга — может, «Несправедливость где-либо — это угроза справедливости повсюду», или «Главное мерило человека не в том, на чем он стоит во времена тихие и спокойные, а в том, какую позицию он занимает во времена сомнений и испытаний» — и затем пишут эссе о соприкосновении этой цитаты с ценностями ФБР. Курс не говорит стажёрам, что думать. Он лишь говорит им, что они должны думать, об истории и институциональных ценностях. Последний раз, когда я проверял, курс оставался одним из самых рейтинговых периодов из их многих недель в Куантико.

Чтобы внедрить эту идею в сознание, я раздобыл копию записки от октября 1963 года Эдгара Гувера генеральному прокурору Роберту Ф. Кеннеди, в которой он просил разрешения вести электронную слежку за доктором Кингом. Подпись Кеннеди внизу этой записки на одну страницу, длиной всего в пять предложений, и не содержавшей значимых фактов, предоставляла эти полномочия без ограничения по времени и месту. Я положил эту записку под стекло в углу стола, там, где каждое утро просматривал заявки ФБР и Министерства юстиции на проведение электронной слежки в интересах национальной безопасности на территории Соединённых Штатов. Как и от Гувера, от меня требовалось лично подписать каждую заявку. Разница заключалась в том, что наши заявки направлялись в суд, и зачастую были толще моей руки. Как я объяснял сотрудникам, получить разрешение на проведение такого вида слежки — целая головная боль, и так и должно быть.

Я держал там записку Гувера не для того, чтобы критиковать Гувера или Кеннеди, а для напоминания о цене надзора и ограничений. Я не сомневаюсь, что Гувер и Кеннеди считали, что поступают правильно. Чего им не хватало, так это содержательной проверки их предположений. Не было ничего, что могло их проверить. Больно открыто смотреть на себя, но это единственный способ изменить будущее.

Рядовые члены ФБР очень позитивно реагировали на эту и другую инициативы, что я мог видеть по их ежегодному анонимному рейтингу меня в организации. Но я знал, что некоторые выпускники академии ФБР находились в растерянности, почему, казалось, я «нападаю» на организацию, которую возглавляю. Но практически всегда прозрачность лучше всего. Выкладывать на стол проблемы, боль, надежды и сомнения, чтобы мы могли честно обсудить их и работать над улучшением — вот лучший способ руководства. Признавая свои проблемы, мы получаем отличный шанс решить их самым лучшим способом. Глубоко засевшая боль с годами никогда не становится легче. А помня, и будучи открытыми и правдивыми в отношении своих ошибок, мы уменьшаем шанс повторить их.

Гарри Трумэн однажды сказал: «Единственная новая вещь в этом мире, это история, которой ты не знаешь». Люди склонны совершать те же глупости и те же ужасные поступки, снова и снова, потому что мы забываем.