Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица

Глава 8
«НОРДИЧЕСКИЙ СТАНДАРТ»

Глава об украино-норвежской дружбе и особенностях скандинавского (и не только) характера; важности неформального общения для продуктивной работы; и о том, почему желательно иметь мечту.

К осени 1997 года с помощью аудиторов PriceWaterhouseCoopers мы практически закончили реструктуризацию компании и передали целостный имущественный комплекс из открытого акционерного общества в закрытое. Потом ОАО было ликвидировано. Самой деликатной проблемой было соблюдение всех юридических формальностей - чтобы лицензия, полученная ОАО, будучи переданной ЗАО, не стала впоследствии предметом споров. Мы очень тщательно подошли к этому. Владимир Жмак находился в режиме постоянной переписки с Министерством связи и другими профильными организациями. И лишь получив от них подробные разъяснения, что лицензия является частью целостного имущественного комплекса, передаваемого ЗАО, и будет принадлежать ЗАО, в сентябре 1997 года мы поставили в деле перерегистрации точку.

ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.» было зарегистрировано 03.09.1997 г. Акционерами стали: ООО «Сторм», ООО «Омега», Спутник IV Л. П. (США), Спутник V Холдингз лтд (Кипр), Меривал ллс (США). А весной следующего года «Теленор» выкупил у «Спутника» первые 35 % акций «Киевстар».

До этого, конечно, уже подписывались различные предварительные соглашения. Когда первые представители «Теленора» приезжали в Украину, мы ходили в рестораны, знакомили их с украинской кухней. Водили норвежцев в клубы, демонстрируя, что у нас все точно так же (или почти так же), как в остальной Европе.

Описание нашей «притирки» друг к другу окажется неполным, если не рассказать об особенностях норвежского национального характера. Они отличаются тем, что очень долго и взвешенно раздумывают над своими действиями. А потому процесс знакомства и сближения оказался достаточно долгим.

Помню, я когда-то читал про средневековую традицию принятия важных решений у норманнов. Каждое решение они обсуждали на собрании-митинге два раза - на пьяную голову и на трезвую. Получался своеобразный «двойной взгляд» на вопрос. Должен сказать, что с тех пор изменилось не многое: скандинавы по-прежнему любят выпить и хорошенько все обсудить и проанализировать.

К нам приезжало много норвежцев из разных подразделений «Теленора». И каждый из них рассматривал наше предложение под своим углом зрения. А затем они долго рисовали какую-то совместную картину. Мы терпеливо ждали…

Визит Халварда Отлунда начинался как обычно. Но именно он оказался переломным - дело, наконец, сдвинулось с мертвой точки. Халвард сыграл исключительно важную роль в истории «Киевстар». Благодаря ему мы подписали протокол о намерениях. Причем этот исторический момент наступил отнюдь не в деловой обстановке. Решение было принято Халвардом поздно ночью после очередной «демонстрационной» прогулки по Киеву, на выходе из какого-то ночного клуба (помните про традицию трезвой и пьяной головы?). После долгих месяцев объяснений и уговоров наступил «момент истины». И упустить его было нельзя.

В два часа ночи я позвонил Владимиру Жмаку - он еще не спал, выгуливал собаку. Говорю: «Срочно нужно соглашение, приезжай, норвеги созрели, будем подписывать». Мы собрались в офисе его юридической фирмы и до 3-4 часов утра согласовывали текст документа. Утром норвежцы улетели. Потом мы полетели в Норвегию. Сделали там очередную презентацию. Хотелось как можно скорее от намерений перейти к реальным действиям.

Однако не все норвежские менеджеры, которые могли повлиять на исход дела, поддерживали вхождение «Теленора» на украинский рынок, некоторые были против. Например, Арве Йохансен, который долгое время проработал первым вице-президентом компании. Потом, когда «Киевстар» стал полноправным членом семьи «Теленора» (причем одним из наиболее успешных ее членов), Арве с большим неудовольствием вспоминал ту свою позицию. Я ему как-то сказал при встрече: «Вот видишь, а ты был против!», на что он только развел руками - мол, время тогда другое было.

Хочу отдать должное тогдашнему президенту «Теленора» Тормуду Хермандсену. Он принял практически единоличное решение о вхождении в наш проект. И, конечно, рисковал многим, если бы что-то пошло не так.

Сложно сказать, что стало для Хермандсена тем окончательным аргументом, который перевесил чашу весов в нашу сторону - то ли стечение обстоятельств, то ли то, что абсолютно разные, не знакомые друг с другом люди из разных подразделений приезжали и привозили одинаково положительную информацию о нас. У «Теленора» была и есть амбиция - экспансия на другие рынки, где существует такая возможность. Тем более что вход в Украину стоил относительно недорого. Если сравнить стоимость лицензии на развитом рынке (а это миллиарды долларов) и молодой рынок Украины с большим потенциалом «за недорого», то, конечно, наше предложение выглядело интересно. Стоило рискнуть. Не думаю, что они сознательно искали выход конкретно в страну Центрально-Восточной Европы. Просто мы оказались в нужное время в нужном месте - и с хорошим предложением. «Эрикссон» тоже сыграл свою позитивную роль. Они подтверждали, что в Украине можно работать, давали свои рекомендации.

Оле Хага - один из патриархов «Теленора», взвешенный спокойный менеджер, всегда благотворно влиял на наши дискуссии - и в период вхождения инвесторов, и впоследствии. Позже, когда Хермандсен уже не участвовал в работе наблюдательного совета, именно Оле и Халвард Отлунд играли важную и положительную роль во взаимодействии «Теленора» и «Киевстар». Наверное, будет справедливо сказать, что они были наиболее лояльными к нам людьми среди теленоровских представителей. Очень запомнился мне и Ян Эдвард Тигессен, один из ключевых топ-менеджеров «Теленора», столп компании, работающий в ней с 1970-х. В 1997 году, когда мы познакомились, он возглавлял инвестиционное направление «Теленора». Пройдет десять лет, и Ян Эдвард Тигессен скажет мне, что «Киевстар» можно включать в бизнес-кейсы как один из самых сильных, самых удачных проектов «Теленора».

Чаще всего наши соглашения подписывались поздним вечером, после ужинов и протяженных бесед. Не изменю своему мнению: любой бизнес чаще всего строится именно на личных взаимоотношениях, на симпатии и доверительности, возникающих между людьми. И только потом он рассматривается с точки зрения выгод и рисков - финансовых, политических, экономических. Если ты доверяешь потенциальному партнеру, видишь, что перед тобой человек, с которым можно иметь дело, - ты начинаешь с ним работать. Норвежцы поверили в нас, мы в них. Но, чтобы это произошло, сначала нужно было показать себя.

Соглашение о покупке «Теленором» 35 % акций мы подписали в марте 1998 года в Норвегии. Они тогда очень интересно поступили. За счет большей части взноса мы увеличили уставный фонд «Киевстар» - чтобы при разговоре с потенциальными инвесторами, кредиторами или поставщиками у нас было правильное соотношение основных и заемных средств. А из остальных денег сделали первый возврат инвестиций. И всех нас это еще больше подзадорило. Первые деньги за четыре года!

Контроль «Эрикссона» сменился операционным контролем «Теленора». В соглашении акционеров мы прописали, что технический, финансовый, маркетинговый директора - это все норвежцы. За собой мы оставили пост президента, административного директора и директора по HR. То есть с нашей стороны влиять на операционные вопросы, за исключением меня, больше никто не мог. Не скажу, что такая расстановка сил делала меня похожим на английскую королеву, но что-то общее было.

Я не мог одновременно занимать две позиции - быть акционером и президентом компании, это запрещено. Поэтому вместо меня в совет директоров вошел Владимир Жмак.

Он занял свою должность в 2000 году, хотя помогал мне и до того - его юридическая компания «ЛКИ» занималась сопровождением «Киевстар». Специально для Жмака была открыта должность советника президента. Мы договорились, что у него будет определенный круг обязанностей, в которые я не вмешиваюсь, но он внимательно вникает в дела компании, и по мере возникновения вопросов приходит ко мне. Владимир - человек, которому я всегда безгранично доверял. Он абсолютно открыт и честен как в личных отношениях, так и в подходе к бизнесу.

Иногда я встречаю в заметках о «Киевстар» такую характеристику Владимира Жмака - «совесть «Киевстар». И мне очень приятно. Поскольку Жмак не только порядочный человек с сильным внутренним стержнем, но еще и мой давний друг.

Фото 39. Один из первых Советов директором «Киевстар», 1998 г (1 ряд, слева направо - Олэ Йохан Хага, Юрий Туманов - глава Совета директоров, Светлана Лобунец, Торштейн Моланд; 2 ряд, справа налево - Эрнест Галиев, Карэ Густад, Сергей Рябцов, Игорь Литовченко (4-й справа), Владимир Жмак, Халвард Аустлид)

Мы познакомились в университете в 1988 году. Его жена, Марьян, тоже училась вместе с нами. Марьян - француженка. Пожалуй, в университете она была единственной студенткой из Франции. Дело в том, что ее папа - коммунист. Тогда он был мэром городка Монтаржи - побратима нашего Днепровского района. А Марьян - третья дочь в семье. И вот на этой интернациональной волне ее отправили учиться в Союз, где она оказалась в университете в одной группе с Володей… Вот уж действительно, tres romantique.

По окончании университета, в 1990 году, Володя и Марьян сыграли свадьбу. Я был у них свидетелем. Позже они открыли то самое совместное украино-французское предприятие - юридическую компанию «ЛКИ».

Марьян стала одной из первых француженок нового времени, поселившихся в Украине и, как мы шутили, прорвала железный занавес, но в противоположную сторону. Сейчас она советник всех франкофонных послов, которые приезжают сюда.

Владимир Жмак уже не работает в «Киевстар» - сегодня он президент ТНК-ВР в Украине. Но, естественно, мы и сейчас дружим и видимся так часто, как получается в круговороте наших ежедневных дел. И сегодня я по-прежнему обращаюсь к нему, если у меня возникают юридические вопросы по бизнесу. Кроме того, у нас общее увлечение - коллекционирование вин. Можно даже сказать, что во многом благодаря Жмаку и нашей поездке во Францию в гости к Марьян я всерьез заинтересовался этим благородным напитком.

Наш первый офис на Краснозвездном проспекте был непрезентабельным помещением в здании научно-исследовательского института. Одна маленькая комнатка была моим кабинетом, а во второй, большой, размещались все специалисты. Когда «открывали» Киев, их было немного. Технический директор к нам приехал из Норвегии. Несколько человек мы взяли из военных, которые разбирались в частотах. Кто-то пришел прямо из ВУЗа. Вот, собственно, и весь будущий «гигант украинского телеком-рынка».

Свои достижения и успехи мы отмечали там же, на Краснозвездном. Устраивали «корпоративы» - с шампанским, вареной колбасой, домашними соленьями… Скандинавам нравились наши периодические застолья - им вообще нравятся застолья, это еще одна черта, сближающая их и нас. А я часто вспоминаю ту энергию, тот драйв, который в нас тогда был. Если бы не энтузиазм и вера в себя, вряд ли мы смогли бы разрушить государственную монополию, опередить конкурентов и стать тем, кем есть сегодня.

Люди работали за идею и на перспективу - зарплаты, по сравнению с UMC, у нас были весьма скромные. Когда мы нанимали сотрудников, то говорили: можно реализовать себя в новом направлении, вот вам карт-бланш. Практически никто раньше не работал в компаниях, связанных с мобильной связью. Но все были хорошими специалистами, хотели учиться, и у них горели глаза. Точно так же, как у нас. Мы заражали своей мечтой - надо все построить, что у нас все получится. И у нас получилось. Многие из тех, кто был с нами тогда, сегодня трудится в других компаниях на серьезных должностях. Думаю, школа «Киевстар» им очень пригодилась.

Сегодняшним поколениям менеджеров мои слова могут показаться чересчур пафосными. Теперь управленцы больше интересуются соцпакетами и бонусами, чем идеями. Не хочу комментировать, правильно это или нет. Лично я убежден, что без хорошего пафоса, без веры в мечту нельзя взять самые привлекательные, самые «стратегические» высоты. Быть неплохим менеджером можно. А вот стать лидером в чем-то и удержать свои достижения - нет.

Условия «Киевстар» были приближены к «боевым», и моим главным качеством на первом этапе стала способность повести за собой, зажечь людей желанием добиться результатов, стать лучшим, сделать, построить… Материальная мотивация отсутствовала - в деньгах мы были стеснены, акционеры жестко контролировали все расходы.

Но, несмотря на такую финансовую жесткость и контроль, у меня всегда было особое отношение, чуть ли не пиетет, к техническим директорам - норвежцам. Они не только профессионально разбирались во всем, показывали верх мастерства, но также учили наших специалистов.

Например, Улла Ри, один из первых технических директоров, очень грамотный специалист, на период работы которого пришлось как раз основное строительство сети. Он затем уехал в Бангладеш на должность СЕО «Теленора». Или Одвар Хешьедал - «патриарх телекома», обладавший колоссальным опытом работы. После Украины он был направлен в Пакистан - в огромную сложную страну.

Фото 40. Содружество технарей - Йогиш Малик и Виктор Янко, 2006 г.

Исключением из плеяды норвежцев стал Йогиш Малик. Будучи родом из Индии, он довольно быстро прошел путь от простого инженера до технического директора. Это молодой менеджер с большим будущим. И это при том, что свой трудовой путь он начинал с простого индийского разнорабочего!

Йогиш стал первым «бизнес-ориентированным» техническим директором. Его интересовало не просто как улучшить, увеличить, покрыть, но и как технические возможности сети использовать в продажах. Йогиш больше, чем кто бы то ни было в технической дирекции, взаимодействовал с маркетингом и работал на конечный результат: предоставить абоненту новый интересный продукт.

Впрочем, молодцами были не только «технари» - много хороших слов я могу сказать и о финансовых директорах, и о директорах по маркетингу. Финансовый директор Тронд Мое, как и Улла Ри, некоторое время руководил подразделением «Теленора» в Бангладеш, но потом он вернулся в Украину. Женился тут, живет и воспитывает сына. Кьерсти Виклунд, бывшая у нас одним из директором, сейчас в российском «Beeline» занимает должность вице-президента по операционной поддержке.

Практически все норвежские директора, уезжая, очень тепло отзывались о «Киевстар».

Уве Фредхейм, наш директор по маркетингу, позже, в 2004 году, стал генеральным директором компании Pannon - одного из крупнейших операторов Венгрии, тоже компании семьи «Теленор». С ним связано много историй. Однажды мы проводили совет директоров в Швеции. А надо сказать, что норвежцы и шведы исторически недолюбливают друг друга - как всегда случается в отношениях между бывшим центром и периферией. Долгое время норвежцы считались «младшими братьями в едином великошведском народе» и стали независимыми лишь в начале XX века. Норвегия была слабенькой аграрной страной - до тех пор, пока не «нашла в огороде» нефть. И в мгновение ока стала очень богатой. Сегодня даже существует шутка, которая, вероятно, очень тешит самолюбие норвежцев: «Куда шведы ездят на заработки? В Норвегию!». Соль в том, что это правда - если жители супер-социальной и обеспеченной Швеции и могут куда-то поехать «подзаработать» - то только в свою бывшую окраину, еще более обеспеченную Норвегию. Шведы и норвежцы вообще охотно рассказывают анекдоты друг о друге - так же как украинцы и россияне, французы и бельгийцы и т. д.

Норвежцы любят по вечерам посидеть за рюмкой в баре - это еще мягко говоря. Что россияне пьют больше всех, думают те, кто не знаком с норвежцами. Однажды, после совета директоров, после ужина, мы зашли в бар, чтобы по норвежской традиции закончить вечер бокалом пива. Там уже была подогретая спиртным танцующая публика, и оказалось, что Уве было достаточно переброситься парой слов со шведами из соседней компании, чтобы вспыхнул жаркий спор и спокойный вечер на этом закончился. Уже через пять минут в баре появились полицейские, уложили Уве на пол (а он рослый и крепкий мужчина) и увезли в наручниках. И это за то, что он, будучи в нетрезвом стоянии, высказал несколько шуток в адрес посетителей ночного клуба. В общем, ничего экстраординарного, но там так не принято. И в этом большая разница между культурами - норвежцы могут пить много, очень много, больше россиян, но, они крайне редко переходят черту личного пространства других людей. Поэтому даже пара шуток может стать причиной ареста. В гостинице Уве появился лишь утром.

У нас было еще одно «исключение» из нордического правила - ирландец Гарретт Джонстон. Его усиленно рекомендовал нам «Теленор». Мне говорили: это ценный специалист, он говорит на восьми языках. На что я удивлялся: мне же нужен не переводчик, я искал директора по маркетингу! Тем не менее, в 2000 году Гарретт приехал в Украину.

Это был довольно экстравагантный молодой человек. Поначалу он производил впечатление человека нетрадиционной ориентации - огромный перстень с крупным фиолетовым камнем, платочек на шее, фиолетовые брюки, шлепанцы, розовая майка. Потом оказалось, что его амбициям легкомысленный внешний вид нисколько не мешал. Гарретт проработал у нас три года, с 2000 по 2003-й, из которых полтора я ругался и требовал от «Теленора», чтобы его забрали или перевели в другую компанию. Потому что, как оказалось, его манера поведения была еще более экстравагантной, чем одежда.

Он мог, например, приехать в Гидропарк, в какую-нибудь забегаловку, сильно выпить и погулять там, и рассчитаться не кредитной карточкой, а визиткой: мол, счет пришлите по этому адресу. Когда эти счета приходили главному бухгалтеру, естественно, она приходила ко мне, я вызывал Гарретта, говорил: «Гарретт, что ты себе позволяешь? Это недопустимо!». Но слова на него мало действовали.

Он, занимая серьезную должность в крупной компании, которая уже была достаточно известна и имела некоторый вес в стране, никогда беспокоился о дресс-коде. Мог приехать на работу и выйти из машины в полураспахнутом халате и в тапочках, вместе со своими детьми и женой. Все, кто видел это, покатывались со смеху.

Также Гарретт мог спонтанно взять менеджера по продажам и поехать по регионам Украины - смотреть, как продаются наши скретч-карты. Они приезжали в какое-нибудь село, заходили в сельский магазин, где продается все - от селедки до калош. Гарретт подходил к продавщице, и начиналось шоу. С видом ревизора он вопрошал, почему в этом магазине не продаются карточки «Киевстар»? Бывало, он возмущался, ругался и морочил голову бедной продавщице до такой степени, что та в конце концов вызывала кого-то из своих. И Гарретта вместе с менеджером гнали так, что они едва успевали унести ноги. Воистину Гарретт Джонстон явился для нас совершенно уникальным опытом! Он стал таким исключением из плеяды иностранных специалистов, что мы не можем забыть его до сих пор.

Однако надо отдать должное: наши очень старались соответствовать высокому «нордическому» стандарту. Была масса примеров по-настоящему самоотверженной работы. Когда в Западной Украине, в снегопад, нам нужно было поставить базовые станции в горах, потому что там проходил какой-то международный саммит, люди на запряженных лошадьми санях везли эти станции по пояс в снегу, наверх… Остались фотографии с тех пор, отрывки видео. Кого в остальной Европе вы можете убедить в таких условиях делать то, что делают наши? Вам скажут: нелетная погода, аэропорт закрыт, ждите, пока растает снег. А мы ради идеи были готовы горы свернуть. И ведь не только я, руководитель, - простые сотрудники также. Помню, как Александр Дорофий - теперь он стал заместителем технического директора -спал в нашем офисе на коробках с оборудованием - сторожа там не было, сигнализации на первых порах - тоже. А в ящиках - техники на миллионы. И Александр - добровольно! - оставался их сторожить. Стелил себе одеяло на коробки и так проводил ночи. Лишь бы с его оборудованием (Александр, сотрудник технического отдела, относился к этим станциям и ретрансляторам как к своему детищу) все было в порядке. Эти лояльность, энтузиазм - никакой руководитель не может их купить. Он может их только заслужить.

После Киева мы стремились как можно скорее приступить к освоению других регионов. Искали людей, которые могли бы возглавить филиалы, штат, наладить работу.

И в 1998 году «Киевстар» вышел за пределы столицы.

К 2000 году в стране действуют шесть операторов мобильной связи, которые используют оборудование трех различных стандартов: NMT, GSM, AMPS. Это УМС (UMC), «Киевстар», «Голден Телеком», Украинские радиосистемы, DCC, «Украинська хвыля». Их совокупная абонентская база не достигает даже миллиона пользователей.

Тем не менее, появление реальной конкуренции запускает процесс постоянного снижения цен на услуги. Стоимость телефона к 1998 году опускается до уровня 350 долларов, подключение - до 140 долларов, абонплата - примерно до 60 долларов в месяц. С 1998 года по 2000 год среднемесячная доходность одного абонента (ARPU) падает в десять раз, однако из-за постоянного роста абонентов это не приводит к снижению доходов операторов. Начался взаимосвязанный процесс падения стоимости услуг и ARPU с одной стороны и экспоненциального роста абонентских баз с другой.