Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица

Глава 12
УДАРНЫЙ 99-Й: ПАРТНЕРЫ, КОНКУРЕНТЫ, РЕШЕНИЯ

Глава доказывает правоту китайцев, что «гибкое побеждает твердое»; а заодно рассказывает, что назревшие решения иногда воспринимаются как инновационные; о том, что честность в маркетинге все-таки лучше, чем хитрость; а равно повествует о том, как религиозные предписания трехтысячелетней давности влияют на работу современных компаний.

Фото 59. Знаменитая гора Тростян в Карпатах покорена нами в 2001 году. Станция на горе обслуживается даже в сильные морозы. Главное - дать людям связь!

Впрочем, у успеха, который постепенно начал приходить к «Киевстар», есть и вполне рациональные объяснения. У нас выросло покрытие, это раз. Мы стали проводить более активную тарифную и маркетинговую политику, это два. И, наконец, в 1999 году мы - первыми! - ввели посекундную тарификацию звонков.

Это взорвало рынок! Да, решение было очевидным и назревшим, но операторы не спешили его принимать, не хотели отказываться от такого приятного «куска пирога».

«Киевстар» решился раньше всех. Могу сказать точно: наши конкуренты такого не ждали. Конечно же, прежде, чем один раз отрезать, мы семь раз отмерили: расчеты делались и перепроверялись многократно.

Потеря в деньгах была мгновенная и ощутимая. Раньше, сколько бы абонент ни выговорил секунд, мы считали полную минуту. Теперь этот «бонус» исчез. Компенсировать потери предполагалось за счет увеличения абонентской базы, что требовало времени. Кроме того, с увеличением количества абонентов увеличивался и трафик. Нужно было доинвестировать средства в емкость сети, чтобы связь оставалась качественной. Это - цепочкой - тянуло за собой рост маркетинговых и технических затрат.

Фото 60. Тростян, ноябрь 2001 г.

Все требовало денег и соблюдения правильного баланса. Этот баланс, который я называю «балансом четырех» - неизбежный элемент ведения бизнеса на постсоветском пространстве. Первые три игрока - клиенты, акционеры компании и ее сотрудники. Каждый традиционно преследует собственные интересы. Абоненты хотят говорить больше и платить меньше, акционеры - вкладывать меньше и получать больше, а сотрудники жаждут увеличения зарплат. Такая конфигурация - общая для всех стран с рыночной экономикой. Четвертый игрок - наш, специфический. Это государство, чья роль в бизнесе, к сожалению, традиционно велика. Если в странах «победившего капитализма» правительство старается по минимуму контролировать бизнес, то в наших широтах - активно участвует в отстаивании «своей доли». И чем филиграннее удается примирить такие разнонаправленные устремления, тем эффективнее развивается компания. Но от руководителя это требует поистине «эквилибристических» умений.

Нам удалось соблюсти нужный баланс - прибывающие абоненты получали все такую же качественную связь, сотрудники уже не работали на одну лишь перспективу, и акционеры с государством тоже были умиротворены.

Однако мы не предполагали, что посекундная тарификация приведет к увеличению времени разговоров! Главный посыл потребителям был таким: вы платите ровно за то время, которое выговорили. Предварительные расчеты не показывали нам выигрыша от увеличения активности уже имеющихся абонентов (рост базы был как раз прогнозированным - мы уже видели европейский опыт). Но два фактора усилили друг друга. И, думаю, это был переломный момент в истории «Киевстар». Начался активный приток абонентов из UMC. Люди, говорившие мало, получили возможность не переплачивать за связь. Люди, говорившие много, стали очень сильно выигрывать на оплате только за использованное время. Количество абонентов и трафика росли как снежный ком и показывали, насколько своевременным и желанным для потребителя было наше решение.

Приятным «побочным эффектом» сделанного шага стало то, что «Киевстар» приобрел славу более инновационной, передовой компании, чем наш основной конкурент. С тех пор мы постарались эту славу не утратить - инновационность стала одним из наших приоритетов, наравне с качеством. К тому же в 1999 году мы работали уже во всех областях Украины. Да, имелись проблемы с доступом в Крым, но в целом связь была и там - через выделенный спутниковый канал.

Конкуренты отреагировать сразу не смогли. Позже они, конечно, пересмотрели свою тарифную политику, но на это ушло несколько месяцев. За это время мы ощутимо ушли вперед.

Фото 61. Наша станция впервые устанавливается в Карпатах на высоте 1372 метров над уровнем моря. Буковель. 1998-1999 г.

Государственная составляющая UMC оказалась палкой о двух концах. С одной стороны, «Укртелеком» был хорошим лоббистом компании во всем, что касалось отношений с государством в целом, и с регуляторами в частности. Но с другой стороны, именно «Укртелеком» - большой, забюрократизированный, медленный - лишал UMC маневренности: процедура принятия решений, как и в любой другой подобной структуре, была чрезвычайно сложной и продолжительной. А ведь кроме «Укртелекома» среди акционеров UMC были еще датская TDC, «Дойчетелеком» и голландская Royal KPN N. V - пока всех соберешь, пока найдешь решение, пока согласуешь и утвердишь… Такая неповоротливость во многом нивелировала те преимущества, которыми UMC располагала на старте. К тому же любая маркетинговая политика должна поддерживаться технологиями, а это требует подготовительных работ и тоже не делается за один день. Частный «Киевстар» был, конечно, гораздо более мобильным мобильным оператором - простите за каламбур.

Переход на посекундную тарификацию потребовал новых биллинговых систем. Мы тогда работали с компанией «Питерсервис», тоже достаточно молодой и активной. Сотрудничество оказалось довольно продуктивным и взаимовыгодным. Мы получали хорошее оборудование по доступной цене. «Питерсервис» в нашем лице приобретал площадку для разработки и внедрения новых технологий. Сейчас я ставлю их в одну линейку с такими известными и мощными производителями оборудования, как «Комверс» или «Эрикссон».

Тогда же, в 1999 году, мы вывели на рынок свой предоплаченный сервис, рrepaid. Для него мы впервые купили платформу у израильской компании «Комверс». Могли приобрести аналогичную у «Эрикссона», но решили «разложить яйца по разным корзинам» - провели тендер и постарались найти золотую середину. Платформа «Эрикссона», безусловно, была высочайшего качества, по техническим параметрам она превосходила остальные, но при этом и стоила довольно дорого. Мы выбрали баланс между качеством и ценой, сделав ставку на тогда еще тоже развивающихся - как и сам «Киевстар» - израильтян (сейчас это крупнейший поставщик оборудования международного уровня).

Абоненты получили рrepaid-пакеты Ace&Base. Идея принадлежала Елене Франчук, которая в то время занимала должность заместителя директора по маркетингу. Варианты названий мы рассматривали самые разные, среди них были даже немного легкомысленные вроде «Лелек и Болек». Но в итоге победил более консервативный Ace&Base. Не в последнюю очередь потому, что был созвучен с названием популярной скандинавской группы середины 90-х годов - Ace of Base. Мы ориентировались на нашего главного акционера, «Теленор», на их cultural referencesA, понимая, что против такого названия они возражать точно не будут. В то время как названия с «национальным колоритом» пришлось бы долго обосновывать.

Под услугу мы сделали расчеты, разделили на Ace и Base для тех, кто больше делал исходящих звонков и для тех, у кого было больше входящих. Решение оказалось правильным - база абонентов стала расти с космической скоростью! И львиную долю новичков составляли припейд-пользователи.

Да, Ace&Base вышел после SIM-SIM от UMC - это был наш ответ конкурентам. А SIM-SIM со специальными тарифами для молодежи стал ответом на нашу посекундную тарификацию, хотя эти пакеты и не были изначально посекундными. Преимущество prepaid, конечно, было в том, что он был обезличен и не требовал никакой бумажной волокиты. Его можно было просто купить и пользоваться, не оставляя нигде своих данных, не опасаясь, что тебе будут приходить счета. Рынок очень хорошо отреагировал на это предложение.

Здесь я хочу сказать несколько слов о тех наших сотрудниках, кто происходил из «непростых семей» - о Елене Франчук и Ирине Кравченко. Часто и безосновательно вокруг них циркулировали не очень приятные слухи - что, мол, их просто пристроили отцы на хорошую должность в окологосударственной компании. И для этого «много ума не надо». На самом же деле Елена пришла к нам из днепропетровского отделения ПриватБанка на более низкую зарплату. А Ирина начала работать в «Киевстар» в 1998 году, сразу по окончанию университета - в отделе по взаимодействию с дилерами, где проработала два года, успев при этом поступить в аспирантуру Украинской Академии внешней торговли.

Фото 62. Установка станций в Крыму

Лена Франчук, занимаясь вопросами маркетинга, выкладывалась по полной. Многие удачные и правильные решения принадлежали именно ей. И так думаю не только я - мои слова могут подтвердить и ветераны компании, работавшие вместе с ней. Например, Надежда Васильева, которая проработала в «Киевстар» чуть ли не самого первого дня, а сегодня возглавляет украинское отделение компании AmWay. А что касается Ирины Кравченко, то долгое время никто в компании даже не знал, что она дочь министра внутренних дел.

Маркетологи «Киевстар» были сто раз правы, убедив меня сдержанно и очень ограниченно использовать т. н. «условия со звездочкой». Думаю, вы знаете, что это такое - рекламное предложение, в котором крупным шрифтом вам обещают все самое лучшее и почти даром. А рядом стоит звездочка и ссылка мелким шрифтом, которую мало кто читает, и где написано, что все сказанное в сообщении, конечно, правда, но есть ощутимые нюансы. Конечно же в телеком-услугах, которые по своей сути достаточно сложные, состоят из множества элементов (один тарифный план состоит из более чем 20 составляющих), вообще не использовать сноски и «звездочки» нельзя. Но мы всегда старались, чтобы наше рекламное сообщение и условия в полной мере отвечали предложению. Сейчас в связи с переходом на пакетные тарифы мы чаще используем сноски - потому что предлагаем не одну услугу, а целую «пачку». И описать все условия в одном коротком рекламном сообщении невозможно. Впрочем, и здесь мы стараемся действовать максимально корректно и открыто, добиваясь того, чтобы абонент получал полную, но простую и понятную информацию. Думаю, что в конце концов мы решим эту задачу - как сделать сообщения максимально простыми, но при этом полноценными с точки зрения информации.

Фото 63. «Лучше гор могут быть только горы, на которых еще не бывал…»

В связи с появлением prepaid-пакетов увеличился трафик, и, соответственно, нагрузка на сеть. Нам снова нужно было инвестировать в ее развитие. Планировать и строить покрытие нам по-прежнему помогали специалисты «Эрикссона». Но это были уже совсем другие отношения. Во-первых, наши технические специалисты доросли до уровня эрикссоновских. Во-вторых, «Киевстар» стремительно набирал «вес» и между нами все больше устанавливался паритет. Все помнили, как тяжело дался контракт с «Эрикссоном» еще вроде бы недавно, в начале 1998 года. Мы доказали, что все усилия были не напрасны.

С «Комверсом» - нашим партнером по prepaid-платформе - тоже сложились продуктивные отношения. Хотя с ними были связаны поистине анекдотические ситуации! Несмотря на то, что их главный офис находится в Америке, это - израильская компания. Работающая на разных рынках, однако сохраняющая свои национальные и религиозные традиции. Когда мы подключили платформу prepaid, ее сначала обслуживали специалисты «Комверса». Но мы даже не предполагали, что в первую же пятницу столкнемся с фундаментальной проблемой: на закате начинался шабат, все сотрудники компании покидали офис, и до вечера субботы они не могли даже нажать кнопку телефона - потому что это уже работа, а работать в шабат нельзя. Они не могли подойти к телефону, подняться на лифте, приехать в офис и т. д. Для нас это оказалось серьезным осложнением. Оперативная техническая поддержка платформы могла понадобиться в любой момент. И такие моменты возникали.

Скретч-карта ACEandBACE. В 1999 году мы ввели наш первый предоплаченый сервис

Первым на себе всю остроту проблемы ощутил Александр Дорофий и его отдел. В какой-то момент оказалось, что текущие оперативные вопросы по платформе между закатом пятницы и закатом субботы решать некому - в телефонах сотрудников «Комверса» шли равнодушные гудки. А ведь сбои отдельных сервисов могли происходить и во время шабата. И они происходили.

Мы обсудили ситуацию с «Комверсом». И они наняли специальных подрядчиков - что-то вроде «работников на субботу», которые несли вахту в шабат. С течением времени ситуация нормализовалась. Мы уважаем вероисповедание всех наших сотрудников и партнеров, но когда религия подрядчика влияет на бизнес заказчика, возникает конфликт интересов, и приходится искать какие-то компромиссы. Потом наши техники съездили в Израиль, посмотрели, как работает система там, и начали обслуживать платформу самостоятельно. Так что с этой накладкой мы справились достаточно быстро. Тогда конкретно за данное направление отвечал Александр Дмитриев, сейчас он возглавляет украинское представительство компании Hewlett-Packard.

Сегодня 90 % биллинговой системы «Киевстар» - это «Комверс». Получилось, что мы, новички, взаимно поддержали друг друга и помогли вырасти до мирового уровня.

Всего же у компании есть три крупных поставщика оборудования - «Комверс», «Эрикссон» и «Питерсервис».

Тогда же, в 1999-м, мы начали предлагать абонентам прямые номера. Европейская практика их не предусматривает, правила набора всегда подразумевают код. Но в определенный момент времени на такие номера был спрос - считалось, что это «престижно». Такой исключительно психологический славянский фактор. Они и стоили дороже - в силу ограниченности номерного ресурса прямых по сравнению с «кривыми».

Кроме того, на прямые было действительно проще дозваниваться со стационарных телефонов - не требовалось набирать «восьмерку». В конце 90-х это еще имело значение, так как мобильные по-прежнему оставались «предметом роскоши» и ими пользовался довольно небольшой процент людей. Забегая вперед, скажу, что «закат» прямых номеров начался быстро, буквально через несколько лет. С одной стороны, абоненты привыкли к наличию кода. С другой - значительно увеличилось количество пользователей сотовой связи. И «восьмерка» перестала кого-либо смущать - все больше звонков шло с мобильного на мобильный. Необходимость запоминать или записывать «длинные номера» исчезла - все контакты стали храниться в памяти телефона. Сегодня прямые номера еще существуют. Хотя мы (да и сами абоненты) постепенно от них отказываемся.

1999-й был очень энергичным годом, насыщенным событиями. Именно тогда мы начали стремительно сокращать разрыв с UMC. Более того - поняли, что у нас есть возможность вырваться вперед. А еще мы расплатились за товарный кредит с «Эрикссоном». Бремя регулярных и больших выплат спало. Это было колоссальное облегчение. Наконец мы смогли развиваться не только за счет жесткой экономии - «освободившихся» средств стало хватать и на рост, и на дивиденды.

В 2000 году на украинском рынке появляется услуга IP-телефонии - международных звонков через специальные городские номера. Учитывая дороговизну международных звонков, предлагаемых «Утелом», услуга быстро становится популярной. Популярной настолько, что из-за нее госмонополист теряет десятую часть своих доходов. Для борьбы с IP-телефонистами «Утел» («Укртелеком») активно привлекает милицию и прокуратуру, которые заводят уголовные дела на операторов. Самый громкий спор происходит с компаний «Голден телеком». И хотя в судах эти дела «рассыпались», своей цели «Укртелеком» достиг: работать операторы IP-телефонии не могли. В 2002 году «Укртелеком» и несколько других операторов связи блокировали доступ из своих сетей на сервисные телефоны IP-телефонистов. Позднее Антимонопольный комитет Украины подтвердил незаконность действий «Укртелекома».

Но эволюция во многом оказалась на стороне IP-телефонии. В конце «нулевых» все большую популярность будет приобретать связь через специальные компьютерные программы (Skype и др.). Чтобы не потерять рынок полностью, операторы мобильной связи будут вынуждены предлагать недорогие звонки за границу. Доля «Укртелекома» на рынке международной связи значительно упадет.