Большая книга директора по персоналу

2.3. «Что можно понять, просматривая формы отчетности»: как организовать и применять кадровые отчеты

Аудит персонала относительно недавно вошел в повседневную жизнь работников кадровых служб, несмотря на то что аудитом и контроллингом персонала в нашей стране на постоянной основе Госкомстат занимается еще с середины 60-х годов прошлого века.

Управляя любым направлением деятельности организации, будь то финансы, производство, коммерция, мы, так или иначе, управляем персоналом. Поэтому анализ и аудит персонала – важнейшая составляющая эффективной оценки и планирования дальнейших направлений деятельности организации. Открывая новое предприятие, собственники прежде всего задумываются над тем, кто будет воплощать их идеи в жизнь. Аналогичный анализ проводится при открытии новых филиалов, направлений деятельности, организации проектов. Это первый и самый простой шаг в вопросах аудита персонала. В настоящее время существует множество подходов к управлению персоналом. В основе любого из них лежит управление персоналом через оценку его потенциала.

Управление персоналом через оценку потенциала позволяет решить три основные задачи:

1) максимальное приближение производственного потенциала каждого работника к специфике требований, предъявляемых работодателем к определенным рабочим местам;

2) создание на предприятии оптимальных условий для наиболее полного использования способностей и возможностей каждого работника;

3) обеспечение безопасности и развития личности работника.

После проведения детального анализа персонала появляется возможность разработки системы взаимосвязанных мер, позволяющих обеспечить выполнение поставленных задач.

В современном управлении персоналом нам приходится анализировать два основных момента:

1) трудовой потенциал работника;

2) трудовой потенциал организации.

Трудовой потенциал работника – это способность каждого конкретного человека достигать определенных результатов производственной деятельности при наличии определенных условий. Также понятие трудового потенциала работника охватывает его способность к совершенствованию и обучению в процессе трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений, происходящих в организации.

Трудовой потенциал – понятие комплексное, но на практике, как правило, мы знаем, что выбор кандидата на ту или иную должность или работу определяется по преобладанию отдельных качеств работника, наиболее значимых для наилучшего исполнения должностных обязанностей.

Чаще всего мы оцениваем психофизиологический, квалификационный и личностный потенциал сотрудников.

Психофизиологический потенциал включает в себя способности и склонности человека, его привычки, состояние здоровья, устойчивость к стрессу. Оценка такого потенциала часто преобладает в отборе специалистов экстренных служб, военных, рабочих, специальности которых предусматривают работу во вредных и опасных условиях труда.

Квалификационный потенциал объединяет в себе знания и опыт, накопленный работником в процессе работы, умения и навыки, способности человека к работе определенного содержания и сложности. Исследование квалификационного потенциала важно при отборе наиболее квалифицированных специалистов на работы, требующие значительного умственного и интеллектуального потенциала.

Личностный потенциал рассматривает ценностные ориентации, запросы и потребности человека, степень эмоциональной и моральной зрелости, нравственные принципы. Рассматривается в основном при профессиональной ориентации и при отборе на работу с людьми, требующую определенных душевных затрат. Например, очень пристальное внимание личностному потенциалу уделяется среди учителей, врачей, работников социальной сферы. В жизни всегда очень важно, чтобы положительный личностный потенциал работника оказывал стимулирующее воздействие на коллег и подчиненных.

Трудовой потенциал организации складывается из трудового потенциала работников и организационной структуры предприятия и кадровой политики как единой системы. О формировании организационной структуры мы уже писали в главе 1. Конечной целью оценки трудового потенциала организации является формирование такой кадровой политики, которая бы позволила мобилизовать силы персонала на самостоятельное и осознанное выполнение трудовой функции в соответствии с внутренними убеждениями.

Кадровая политика организации служит для поддержания оптимального баланса всех процессов в организации, связанных с сохранением и обновлением трудовых ресурсов организации в соответствии с текущими и перспективными задачами. В идеальной ситуации кадровая политика разрабатывается и фиксируется в соответствующих документах и положениях. Примером такого документа может быть Коллективный договор, в котором описываются все основные политики в области управления персоналом. В соответствии с Трудовым кодексом РФ Коллективный договор является обязательным для всех организаций. При определенной творческой доработке Коллективного договора отпадает необходимость разработки Положения о кадровой политике, так как эти документы по основным своим постулатам совпадают полностью.

Перед проведением аудита персонала мы должны задуматься над вопросами: «Зачем нам это надо?» и «Что мы хотим получить в итоге?». Аудит персонала по способу его проведения подразделяется на внешний и внутренний. Внутренний аудит проводится силами сотрудников службы персонала компании. Внешний аудит подготавливается сторонними специалистами с привлечением службы персонала компании. В обоих случаях заказчиком выступает генеральный директор или собственник.

Аудит персонала часто путают с оценкой персонала, но, несмотря на кажущееся сходство, он отличается от оценки персонала по следующим направлениям, представленным в табл. 2.1.

Основные направления анализа, используемые при аудите персонала организации, включают в себя три основных этапа.

На первом – предварительном – этапе проводится сбор информации за определенный период деятельности организации, предшествующий проведению аудита персонала. Уточняются задачи аудита и формируется список вопросов для проведения второго этапа.

На втором этапе – сбора и обработки информации – собирается информация о текущем состоянии дел по перечню вопросов и заданным параметрам.

Таблица 2.1. АУДИТ ПЕРСОНАЛА

Проводится корректировка целей или вопросов, если в процессе проведения анкетирования или исследования становится ясно, что ответы на поставленные на первом этапе вопросы не дают точной картины или сформулированы некорректно. Обобщается собранный материал и проводится сопоставление данных, собранных на первом и втором этапах, на предмет их соответствия друг другу и корректности в части унификации сбора показателей.

На третьем этапе – формирования аудиторского заключения – проводится систематизация сведений, полученных на первом и втором этапах, сопоставление методов сбора информации и приведение в соответствие друг с другом сведений, собранных разными способами в разные периоды жизни организации. Проводится анализ показателей, на его основе делаются выводы. После этого формируется аудиторское заключение и разрабатываются рекомендации для заказчика.

Основные направлениями аудита персонала следующие.

Эффективность и производительность труда – направление при проведении внутреннего аудита, которое финансово-экономическая служба оценивает в количественных показателях, а рекомендации по улучшению показателей разрабатывает служба персонала совместно с руководителями структурных подразделений.

Данный показатель позволяет:

• сравнивать результаты труда;

• оценивать вклад работников в общие итоги деятельности организации;

• рассматривать возможности увеличения количества выпускаемой продукции или оказываемых услуг:

• определять условия снижения издержек на персонал.

Трудовой потенциал организации (составляющие факторы описаны выше).

Комфорт и безопасность условий труда – рассматриваются основные параметры безопасности труда, режим отдыха, уровень тяжести и интенсивности труда.

Организация труда и его нормирование – рассматриваются рациональные формы распределения труда, оценка рабочих мест, оптимизация производственных процессов с целью минимизации ручного труда.

Мотивационный профиль персонала компании с учетом ожиданий персонала и основных направлений деятельности компании (подробнее о мотивационном профиле и правилах его формирования можно прочитать в главе 6).

Планирование численности персонала – рассматриваются возможности привлечения и удержания персонала на основе анализа ситуации на рынке труда.

Система оплаты труда и компенсационный пакет.

Система управления персоналом.

Социально-трудовые отношения и коллективный договор.

Наиболее часто службе персонала приходится проводить анализ структуры динамики персонала.

Анализ проводится по следующим направлениям.

1. Структура сотрудников по категориям персонала. Персонал организации подразделяется на три категории. Производственный персонал — основные и производственные рабочие (в компаниях, занимающихся только торгово-закупочной деятельностью, к такому персоналу могут относиться рабочие, занятые непосредственно на обслуживании товарного потока). Вспомогательный или обслуживающий персонал — рабочие и специалисты, занятые на работах, связанных с обеспечением производственного процесса, например инженерная служба, складская служба. Административный персонал (включая сотрудников отдела продаж). Анализ проводится с целью отнесения издержек на персонал различных категорий на себестоимость продукции в соответствии с действующим налоговым законодательством.

2. Половозрастная структура персонала интересна для анализа с точки зрения перспективного развития компании и формирования кадрового резерва.

3. Образовательная и квалификационная структура.

4. Текучесть персонала.

5. Показатели абсентеизма – количество самовольных невыходов на работу по уважительным и неуважительным причинам. Абсентеизм приводит к значительным издержкам в связи с необходимостью замены отсутствующих работников, простоя оборудования и дополнительных выплат, не зависящих от присутствия или отсутствия работника на работе.

6. Внутренняя мобильность и адаптация персонала – характеризуют изменения сотрудниками места работы в пределах организации и успешность адаптации новых работников и работников, сменивших должности внутри компании.