Большая книга директора по персоналу

Единственным исключением является однократная аттестация на присвоение ученой степени или звания. Такая аттестация проводится уполномоченными органами, например Высшей аттестационной комиссией (ВАК). Обычно присвоение звания или ученой степени является пожизненным и не подлежит изменению – за исключением случаев последующего присвоения более высокого звания, аннулирующего предыдущие.

Третьим признаком, по которому мы классифицируем аттестацию, служит признак первичности.

По данному признаку аттестация подразделяется на первичную и повторную, или подтверждающую.

Первичная аттестация служит для присвоения работнику определенной квалификации впервые. В большинстве случаев требует личного присутствия работника.

Повторная, или подтверждающая, аттестация проводится по мере истечения установленного в нормативных документах срока последующей аттестации. Служит для подтверждения ранее присвоенной категории или присвоения более высокой квалификации.

Отдельно в этой главе мы хотим остановиться на оценке персонала. На наш взгляд, оценка персонала коренным образом отличается от аттестации и сертификации. В табл. 6.1 представлены основные отличия оценки персонала от аттестации и квалификации, а также сертификации.

Мы специально создали такую таблицу, для того чтобы объяснить нашим коллегам свое видение и понимание сути оценки. Это связано с тем, что в последнее время, просматривая программы семинаров и бизнес-тренингов, посвященных аттестации, часто встречаются пункты программы, называющие аттестацию оценкой, и наоборот. Для исключения недопонимания при чтении текста мы попробовали дать свою формулировку понятия оценки. Как и все предыдущие, она отражает лишь мнение авторов.

Оценка персонала – процедура, проводимая в организации, имеющая очный или заочный характер, призванная дать ответы на поставленные заказчиком данной процедуры вопросы. По результатам оценки составляется экспертное заключение. В зависимости от поставленных вопросов возможны любые разрешенные законодательно процедуры проведения оценки персонала. Основным отличием оценки от аттестации является то, что процедура оценки не является конечной и служит для получения информации, которая способствует дальнейшим действиям и процедурам, которые необходимы для принятия окончательного и обоснованного решения. Оценка может быть одним из инструментов аттестации, но не может ее заменить.

Таблица 6.1. ОТЛИЧИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОТ АТТЕСТАЦИИ И КВАЛИФИКАЦИИ И СЕРТИФИКАЦИИ

Аттестация является по своей сути конечной процедурой в цепи целого комплекса различных оценок. Определение уровня и качественного наполнения этого комплекса в значительной степени зависит от того результата, который мы хотим получить в конце, и специфики требований к работнику, которого мы хотим видеть на определенной позиции. Требования к системе оценки персонала, отвечающие стратегическим целям компании и отражающие потребности работников, можно сформулировать следующими блоками.

Требования, ориентированные на стратегические цели компании:

1) принцип равенства – оценке подлежат все специалисты, занимающие данную должность по всей структуре организации на равных условиях. Например, менеджеры по продажам отдела розничных продаж должны оцениваться на тех же условиях, что и менеджеры отдела оптовых продаж;

2) принцип дифференциации – основная идея этого принципа сосредоточена в известной пословице «Не меряй всех одним аршином». Этот принцип лежит в основе процедур оценки персонала и подразумевает индивидуальный подход к проведению оценочных процедур для каждой группы сотрудников;

3) принцип прозрачности – ключевые принципы проведения оценки, информирование персонала, формы и методы оценки должны быть ясны и понятны сотрудникам. Некоторые коллеги могут нам возразить и привести в пример тесты, направленные на выявление скрытых особенностей характера, свойств личности, лояльности компании. Ответим сразу, что в данном разделе мы рассматриваем подходы к процедурам оценки, не связанные с работой службы безопасности компании. В своей работе директор по персоналу не должен смешивать оценку и аттестацию персонала, связанную с профессиональными и личностными качествами, и процедуру «скрытой аттестации», которой в правильно организованном бизнесе служба персонала заниматься не должна. Именно поэтому в данной главе отсутствует информация о правилах пользования полиграфом и другими тестами, призванными раскрыть темные стороны душ сотрудников;

4) принцип преемственности показателей труда и вознаграждения – этот принцип подразумевает, что любая работа, выполненная качественно и в срок, должна быть справедливо оценена. Для достижения наибольшего мотивирующего эффекта вознаграждение или наказание должно следовать непосредственно после завершения работы. То есть оценка работы должна быть объективной, своевременной и справедливой в понимании работника и разумной в экономически обоснованных и эффективных пределах.

Теперь остановимся на основных методах оценки, которыми мы пользуемся в повседневной работе.

Матричный метод – по данному методу сравнивается соответствие имеющихся у работника качеств с теми критериями, которые необходимы для работы в данной должности. Относится к методам описательного характера, и при отсутствии четких критериев результаты могут иметь большую долю субъективизма.

Эталонный метод – также относительно простой метод, по которому в отличие от предыдущего сравниваются характеристики лучшего работника, занимающего аналогичную должность, и оцениваемого сотрудника. Метод часто используется на предприятиях всех отраслей промышленности, где имеются элементы соревнования. Например, для определения лучшего работника месяца или лучшего по профессии. Этой же методикой можно воспользоваться при рассмотрении вопроса о повышении работника по службе, сравнивая работника с его коллегами для повышения в должности, например, до ведущего специалиста отдела.

Дискуссионный метод – суть этого метода в групповой или индивидуальной дискуссии руководителей с работником. Используется данный метод в основном для выявления характеристик, непосредственно связанных с личностными и деловыми качествами работников.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные методы являются эффективными только тогда, когда эксперт или оценщик не имеет личной заинтересованности в результатах аттестации и является достаточно компетентным в своей области специалистом. На практике мы часто встречали случаи, когда в состав аттестационной комиссии включались специалисты, не имеющие к оцениваемым никакого отношения и незнакомые с предметом, задачами оценки и спецификой работы данного специалиста. Фактически в такой комиссии работу сотрудников оценивали либо их непосредственные руководители, либо сотрудники одноименных отделов и служб, что сводило оценочные процедуры к формальному и никому не нужному мероприятию. По скучающим лицам членов аттестационной комиссии было понятно, что эта процедура им неинтересна, и соответствующий настрой формировался и у работников.

К более точным методам, имеющим значительный процент достоверности, относятся тестирование, метод балльной оценки и др.

Тестирование – метод, направленный на выявление определенных, заранее подготовленных задач или выявление способностей или возможностей человека.

Метод балльной оценки заключается в присвоении баллов каждому сотруднику за достижение определенных результатов в работе по заранее определенным критериям.

В современной практике имеется достаточно большой выбор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Но мы используем в работе службы персонала лишь некоторые из них. Это связано с тем, что при проведении оценки мы, имея определенное задание по выходным данным, необходимым для анализа, подбираем только те методы и методики, которые необходимы для получения информации. Здесь мы приводим основной набор оценочных характеристик, которые обычно требуется оценить, чтобы дать заключение о характере присутствия тех или иных параметров. Такими параметрами являются:

1) способность работника к обучению (общие интеллектуальные способности);

2) ораторские данные или умение делать устные сообщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3) умение делать письменные сообщения (насколько успешно сотрудник может составить эссе на заданную тему);

4) способность воспринимать социальное мнение (насколько легко человек воспринимает замечания, касающиеся его поведения);

5) способность к творческому подходу в работе (оценивается вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу нетрадиционным способом);

6) уровень самооценки (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, оценивается глубина восприятия мотивов собственного поведения);

7) социальная настроенность (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

8) особенности поведения (гибкость, напористость или способность к модификации поведения для достижения поставленной перед ним цели);

9) потребность в признании вышестоящим работником (степень эмоциональной зависимости от руководства);

10) потребность в признании среди равных по статусу работников (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

11) степень внутренней дисциплинированности (способность к самодисциплине и самоконтролю);

12) потребности в движении по карьерной лестнице (учитываются стремление к продвижению по иерархии и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

13) потребность в стабильности (готовность человека к резким изменениям социального статуса и служебного положения);

14) адекватность при достижении цели (соответствие жизненных целей реальным возможностям и обстановке);

15) стрессоустойчивость;

16) перспективная направленность работы (способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже);

17) круг интересов и их разнообразие (различные сферы деятельности и увлечения, такие как политика, музыка, искусство, спорт и др.);

18) эмоциональная устойчивость или лабильность (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень эмоциональных нагрузок);

19) готовность принимать обоснованные и взвешенные решения;

20) готовность к командной или групповой работе.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Проведению оценки персонала по методу Ассессмент-центров, или Центров оценки, предшествует определенная подготовительная работа, которая включает в себя несколько важных этапов.

На первом этапе эксперт должен установить основные задачи в следующей последовательности:

1) цели и задачи компании во внутренней и внешней среде;

2) цели и задачи структурного подразделения компании;

3) цели и задачи работника в соответствии с вышеперечисленными целями.

На втором этапе проводится экспертное определение тех навыков, знаний, умений и свойств личности, которые необходимы для выполнения поставленных целей.

Самым распространенным на сегодня и наиболее информативным способом оценки является интервью, или опрос, или собеседование с работником или кандидатом. Собеседование при правильном проведении и подготовке дает возможность при непосредственном контакте, с помощью грамотно сформулированных вопросов оценить человека с высокой степенью достоверности при условии, что интервьюер имеет соответствующий опыт и навыки. Как ни парадоксально, одним из способов определения важных направлений работы является опрос самих работников. Для первичного опроса, который предшествует подготовке оценочных процедур, важно точно определить задачи и функции, которые выполняет работник, а затем уже переходить к определению необходимых для каждой должности навыков и умений. Такой подход помогает выстроить всю цепочку опросов или интервью в логической последовательности. Опрос может проводиться различными способами, но обычно используют комплексное сочетание, включающее ответы на заранее поставленные и сформулированные основные вопросы и дополнительные вопросы для уточнения особенностей каждой конкретной должности. Очень важно для исключения дублирования работы интервьюера подготовить сбалансированный и максимально полный опросный лист. Такой лист позволяет вести последовательную беседу и фиксировать ответы сразу по ходу интервью, что исключает необходимость последующей расшифровки, отнимающей значительное время, и позволяет непосредственно после собеседования подвести итоги и составить аргументированный отчет, что, в свою очередь, значительно снижает риск потери информации. Необходимо также обратить внимание на структуру вопросов. В опросном листе не должны преобладать закрытые вопросы, так как это не позволит составить полной картины, но и увлекаться очень открытыми и развернутыми вопросами тоже не стоит, потому что ответы могут оказаться некорректными, что может вызвать определенные сложности при обработке результатов.

На практике при проведении собеседования или опроса мы стараемся выявить следующие характеристики, необходимые для дальнейшей аналитической обработки.

1. Определение целей и задач — видение сотрудником или руководителем поставленных целей и задач и их соответствие целям и задачам компании и ожиданиям работника. После оценки эксперты могут выдать рекомендации по корректировке в соответствии с полученными результатами.

2. Иерархические связи — расположение позиции работника в иерархии должностей и соответствие текущего состояния целям компании и ожиданиям работника.

3. Обязанности и полномочия — одного без другого не бывает, и эти характеристики, как правило, рассматриваются в совокупности на предмет достаточности и соответствия уровня полномочий исполняемым обязанностям. Очень важный пункт в процессе оценки, адекватное понимание которого лежит в основе процесса оценки и последующей аттестации.

4. Изучение трудовых процессов и затрат рабочего времени подразделяется по методам изучения:

? по периодичности наблюдения:

а) сплошные замеры;

б) периодические замеры;

в) выборочные замеры;

г) цикловые замеры;

д) моментные наблюдения;

? по содержанию изучаемых затрат:

а) использования рабочего времени;

б) использования оборудования;

в) содержания производственного процесса;

? по способу наблюдения:

а) хронометраж;

б) фотографирование;

в) визуально;

г) при помощи приборов;

д) самофотографирование;

? по объекту наблюдения:

а) индивидуальные;

б) бригадные (групповые).

5. Определение деятельности, занимающей основное рабочее время (до 80 %), – фактически выявление ключевых задач и целей в работе, их описание и ранжирование.

6. Выявление проблем в работе — этот показатель оценивается, как правило, с двух сторон: со стороны работника и со стороны руководителя. Такой подход позволяет, сначала объективно оценив индивидуальные оценки работников и составив групповую оценку, сопоставить полученные данные с мнением руководителя. В результате такого «перекрестного допроса» мы имеем возможность получить полноценную картину основных факторов, влияющих на успешность как отдельных сотрудников, так и целых структурных подразделений.

7. Анализ документооборота проводится по следующим направлениям:

? количество, регулярность, качество поступающей информации;

? степень влияния входящей информации на принятие управленческих решений;

? структура и формат отчетности, которую готовит сотрудник.

Важную роль в данном процессе играют оценка адекватности количества и качества входящей информации и уровень необходимости ее анализа и доработки для дальнейшей ретрансляции.

8. Анализ взаимосвязей — в данном разделе оценивается участие в совещаниях, их цели и значение для компании, исследуются горизонтальные и вертикальные связи с коллегами и руководителями.

После составления профиля должности и требований к работнику мы можем переходить к следующему этапу Центра оценки. На этом этапе проводится составление пакета тестов и деловых игр, направленных на умение оцениваемых работать в группах. Такие тесты и игры позволяют выявить лидерские качества участников и определить, соответствует ли уровень подготовки работников предъявляемым требованиям.

Набор деловых игр и тестов обычно включает в себя следующие компоненты:

• оценка навыков проведения совещаний;

• оценка навыков передачи информации;

• оценка навыков делегирования полномочий;

• оценка умения вести деловые переговоры;

• тест на умение слушать собеседника;

• оценка навыков презентации и передачи информации;

• оценка организаторских способностей и коммуникативных навыков.

По результатам каждого этапа составляется отчет, результаты которого анализируются по специальной технологии. В отчете строится реальный профиль компетенций и способностей каждого сотрудника, проводится сравнительный анализ, резюмируются выводы о деловых и личностных качествах, способствующих профессиональной деятельности специалиста и затрудняющих ее. Также даются рекомендации по дальнейшему профессиональному использованию специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, оцениваются способность и желание к обучению и совершенствованию, рекомендации по тематике обучения.

По своей сути Ассессмент-центр – это конгломерат методов для комплексной оценки персонала в соответствии с конкретными задачами, поставленными перед оценщиками. Заказчиком оценки персонала всегда являются структурные подразделения или руководство компании. А исполнением и наполнением каждой конкретной процедуры занимается служба персонала.

К положительным сторонам использования Центра оценки можно отнести высокие показатели достоверности оценки, глубокий анализ текущей ситуации и возможность принятия стратегических решений на основе полученной информации. Также положительно сказывается на достоверности результатов и возможность проведения групповой оценки, дающая развернутую картину по всей структуре оцениваемой организации или ее подразделения.

Наряду с положительными моментами процедура Ассессмент-центра, или Центра оценки, имеет три существенных недостатка.

Первым недостатком можно назвать значительные временные рамки проведения и высокий процент времени отвлечения сотрудников от выполнения основной работы. В некоторых организациях процесс ассессмента тянется от 11 до 18 недель, и естественно, в этот период снижается производительность труда из-за пребывания сотрудников в состоянии стресса, вызванного длительными оценочными процедурами.

Вторым недостатком является высокая стоимость услуг по проведению оценочных процедур. В некоторых агентствах стоимость услуг по оценке доходит до нескольких десятков тысяч долларов на человека в зависимости от сложности и задач, которые ставятся перед ассесорами. Возможно, поэтому чаще всего процедура ассессмента используется для оценки кандидатов на топ-позиции и реже – для оценки уже работающих сотрудников.

Третьим существенным недостатком можно назвать отсутствие возможности проведения процедур собственными силами, так как для окончательной оценочной процедуры требуются подготовленные сертифицированные специалисты из внешних консалтинговых компаний.

Также необходимо отметить, что при проведении оценки по данной методике задействовано большое количество внутренних сотрудников компании в качестве оцениваемых и внутренних консультантов.

По результатам проведения каждой процедуры по методу Центра оценки проводится анализ и экспертная комиссия выносит решение о присвоении оценки. В нашей практике мы применяли четыре степени для оценки результатов по определенным компетенциям сотрудников в различных вопросах:

• нулевой уровень – уровень некомпетентности;

• первый уровень – уровень развития или начальный уровень;

• второй уровень – уровень опыта или опытный сотрудник;

• третий уровень – уровень высокого профессионального мастерства.

Мы думаем, что не имеет смысла приводить в данной работе критерии, по которым проводилось разделение работников по уровням, так как в каждой конкретной организации имеется своя специфика и собственно стоимость оценочного балла определяется индивидуально.

В современной практике управления Центр оценки используют чаще всего в случаях необходимости отбора кандидатов на позиции с высоким уровнем ответственности; проведения аттестации на соответствие занимаемой должности; для работы с кандидатами в кадровый резерв и составления плана обучения персонала, а также для определения уровня мотивации сотрудников. Оптимальный размер групп для проведения оценки колеблется от 6 до 12 человек. Большее количество оцениваемых может приводить к ошибкам ассесоров из-за невозможности охвата всей аудитории.