Большая книга директора по персоналу

3.3. «Менторы и Дементоры»: о наставниках и коучерах

Как показала жизнь, мы все больше и больше используем в нашем языке иностранные слова. Это не ново для России. Во времена Павла I и Александра I аристократия говорила на французском языке даже при дворе императора. В наше время знание английского значительно опережает сознание, и поэтому на крутых виражах карьеры многие директора по персоналу не только забывают название своей должности на русском, но и своих сотрудников пытаются «окрестить» каким-нибудь модным иностранным словечком для придания пущей важности.

В этом ключе забавно выглядит судьба бизнес-тренеров. Пытая счастье на ниве промывания мозгов сотрудникам корпораций, групп компаний и всевозможных консорциумов различных уровней и масштабов, они подумали о том, чтобы замахнуться на Вильяма… ну да, того самого. В одном интернет-издании читаем: «Коучер, как правило, работает с первым лицом организации, не будучи включенным в ее структуру. Эту позицию занимает внешний, независимый специалист». Вот так. Не будем долго распространяться про позицию, которую такой коучер занимает, работая с первым лицом организации, а лишь только постараемся вникнуть в вопрос о том, что такое коучер, чем он отличается от ваучера и что его роднит с наставниками и менторами. Справедливости ради надо заметить, что на вопрос о том, как правильно именуется специалист – коуч или коучер, не могут внятно ответить даже сами представители данной профессии.

Итак, обратимся к основным понятиям. Понятие «коучинг» происходит от английского слова coaching — что означает тренировка или подготовка. В действительности коучинг в его первозданном виде подразумевает строго индивидуальную помощь и относится во всех своих проявлениях к тренингам личностного роста, помогая определенному человеку обрести душевное равновесие или добиться профессионального роста. Единственное возможное отличие от психоанализа – это отсутствие экспертной оценки действий обучаемого со стороны коуча.

Персональный коучинг в своем нынешнем виде появился в 1980-х годах в США. Финансовый советник из Сиэтла Томас Дж. Леонард в процессе своей работы обнаружил, что многие из его клиентов нуждались не только в навыках финансового планирования: они спрашивали его совета по многим вопросам, касавшимся карьерного роста или жизненных планов. Для обозначения той работы, которую Леонард проводил со своими клиентами, он использовал слово «коучинг»; этот вид профессиональной помощи становился все более и более популярным, выходя за рамки собственно финансового консультирования. В 1982 году Т. Д. Леонард начал практиковать коучинг.

В английском языке одно из значений слова «коуч» – это тренер. Леонард был первым, кто начал применять этот термин не в спортивном контексте. Он использовал слово «коучинг» в качестве термина, обозначающего консультирование по достижению жизненных целей. Все, что Леонард узнал о коучинге, он объединил в формальную структуру знаний и методов. В 1992 году Леонард организовал Университет коучинга; в настоящее время это самая большая организация в мире, обучающая коучингу.

В нашей российской действительности не совсем добросовестные бизнес-тренеры стараются придать этому занятию некий таинственный вид, объявляя его своего рода психоанализом для избранных. В действительности коучинг есть не что иное, как профессиональный или личностный психоанализ, или попытка человека с помощью специалиста выявить свои сильные и слабые стороны и направить максимум усилий на достижение поставленного результата.

Джон Уитмор говорил: «Коучинг – это средство содействия другому человеку в поиске его собственных решений или его продвижения в любой сложной ситуации. Моя задача как коуча – помочь клиенту достичь высокого уровня ответственности и осознанности на самых глубинных уровнях сознания для того, чтобы создать, развить доверительные отношения человека со своей внутренней мудростью. Мне важно организовать взаимодействие клиента со своей внутренней мудростью. Моя задача как коуча – сделать шаг в направлении духовного странствия, внутренней мудрости». Это определение очень точно отражает суть коучинга.

Коучинг – это технология, которая при правильном ее использовании «перемещает» сознание человека из зоны проблемы в зону эффективного решения. Благодаря использованию такой методики можно увидеть новые подходы и возможности, раскрыть потенциал и «навести порядок» в различных убеждениях и областях жизни. Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять, что сам коучер при этом должен обладать огромной силой характера, эрудицией, порядочностью и высочайшим профессионализмом, чтобы не навредить человеку, которого он пытается «переделать». Одним из примеров работы коучеров-самоучек может быть коллектив известного ткацкого предприятия, руководителя которого «откоучили» до состояния зомби. Он стал издавать распоряжения о поголовном венчании сотрудников, проводить групповые сеансы «психотерапии» и в конце концов успокоился в эзотерическом экстазе, полностью забыв о бизнесе, который как раз и собирался поправить с помощью коучинга. Конечно, коучи могут возразить, что уход директора из бизнеса был единственно правильным решением, но мы хотим этим примером лишний раз предостеречь коллег от попыток зомбирования, которыми многие «профессиональные коучи» прикрывают свое невежество.

Одна из основных целей коучинга – научить людей думать по-новому. Раньше считалось, что достаточно создать условия для работы и использовать материальные и нематериальные методы стимулирования, чтобы получить от работников высокие результаты. Поэтому многие руководители все еще увлекаются «кадровыми технологиями»: персонал компании воспринимается как «чистый лист», который в результате особой «обработки» становится важным активом компании. А компания в целом представляется как некий механизм для создания таких активов.

Современный менеджмент в виде коучинга – это взгляд на персонал компании как на зерна, каждое из которых уже содержит свой творческий потенциал. Каждый сотрудник способен самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор и брать на себя ответственность. Руководитель-коуч предоставляет сотрудникам возможность брать ответственность и делегирует полномочия. Нереализованный потенциал персонала при технологическом подходе – это упущенная выгода всей компании.

Коучинг – это процесс, способствующий самореализации и развитию и, возможно, параллельно направленный на усовершенствование профессиональных навыков обучающегося. Как и в случае с любым процессом, необходимо успешное завершение всех этапов, чтобы программа коучинга работала эффективно. Пропущенные стадии или фиксация на какой-либо одной ступени в ущерб другим могут вызвать замешательство, потерю ориентации и невысокие результаты.

Про этапы и ступени в процессе коучинга написаны фолианты, мы же остановимся только на главных моментах. Работа коуча условно подразделяется на четыре стадии.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации

Коучинг начинается тогда, когда человек приходит к осознанию насущной потребности в изменении подхода к выполнению какой-либо деятельности. Осознавая потребность, человек пытается изменить поведение. Коучер лишь помогает учащемуся развивать это осознание. Бытует мнение, что нужно обладать четкими стандартами или описаниями профессиональной компетенции, на овладение которыми нацелено обучение; особенно это необходимо, когда перед коучем ставится задача обучить конкретному навыку. Но коучинг тем и отличается от наставничества, что направлен на личностные качества, изменяя которые человек может добиться желаемого результата. Очень хорошо работает техника развития осознания, предполагающая проведение упражнения на самостоятельную оценку обучающимися своих качеств и навыков и последующую беседу с коучем по этому поводу. На этой стадии важно также выяснить, совпадают ли стили обучения, предпочтительные для учащегося и выбранные коучем.

Стадия 2. Планирование системы ответственности

Вот на этой стадии и начинаются чудеса. Описывая ситуацию с коучингом России, мы столкнулись с тем, что, несмотря на то что коучинг относится на 99,9 % к компетенции психоаналитиков, занимаются им в 60 % случаев психологи. Принципиальная разница заключается в наличии у психоаналитиков медицинского образования и отработанных методик безопасной работы с личностью пациентов в отличие от психологов, образование которых больше сродни учительскому. Более того, к коучингу как к очень модному и пока непонятному для многих направлению стали подключаться бизнес-тренеры, имеющие профессии физиков, ветеринаров, математиков и, как говорилось в известном произведении, «была даже одна женщина, зубной техник».

Вся эта пестрая толпа, за редким исключением, набросилась на первых лиц компаний и в различных стилях и манерах за пару лет полностью дискредитировала прекрасную идею, которую несет в себе коучинг.

Вот одно из высказываний о жизни коучеров по-русски: «Уже давно доказано, что обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты.

Первым этапом выработки ответственности обучающегося является планирование процесса коучинга. Всегда есть искушение проигнорировать эту стадию, особенно если коуч или ученик предпочитает “активный” стиль обучения и не любит “медлить и соблюдать приличия”. Чересчур занятые менеджеры также склонны игнорировать эту стадию и часто предпочитают неформальный принцип “сделаем это по ходу”. Опасность, которую влечет за собой опускание этой стадии, состоит в том, что процесс коучинга может стать “коучингом ради коучинга”, т. е. неструктурированным процессом, далеким от концентрации на реальных проблемах. Если предпочитаемым подходом является самоуправляемое обучение, планирование жизни необходимо».

О чем этот фильм? Да о том, что человек, называющий себя коучем, сразу вводит клиента в заблуждение. Как может обучаемый отвечать за то, чему его пытаются научить? Если методика выбрана неправильно, о какой ответственности за обучение может идти речь? Как планировать жизнь после коучинга такого рода? Проблема заключается в том, что не на все свойства личности можно воздействовать. И не все свойства личности можно скорректировать так, что бы человек эти изменения принял без ущерба для своего мировосприятия. Возьмем, к примеру, известную проблему многих руководителей и владельцев компаний, связанную с неумением делегировать полномочия. Бороться с этим бесполезно; на нашем пути мы встречали единичных руководителей, способных грамотно распределить ответственность между подчиненными и выстроить систему индивидуальной ответственности по каждому из направлений. Как показывает практика, остальным руководителям это сделать сложно, поскольку система, сформированная ими за годы, доказала в их глазах свою работоспособность. И вопрос в основном сводится к банальному доверию или недоверию к своим сотрудникам. Можно слегка скорректировать этот процесс, но полностью изменить человека очень сложно. Тем более за такой короткий период, который длится сессия коучинга. Другая проблема заключается в том, что не все личности могут поддаваться воздействию, а также не все личности готовы воздействие принять. В этой связи обязательно надо понять, что личность коуча должна быть сильнее личности его ученика. Согласитесь, сложно было бы коучировать Наполеона или Гитлера людям, которые не обладали бы в их глазах качествами личности и достижениями, вызывающими уважение. В этой связи, безусловно, роль личности в работе коуча тоже никто не отменял. Но и у сильных личностей, выступающих в роли коучей, тоже иногда случаются промахи. В завершение рассказа об ответственности обучаемого и коуча можно привести один известный исторический пример неудачного коучинга.

В XVI веке митрополит Филипп, не прибегая вначале к открытым выступлениям против опричнины, посылал Ивану Грозному увещевательные письма, в которых призывал царя смириться и одуматься. Это, конечно, не могло в полной мере считаться коучингом, но можно охарактеризовать данные письма как попытку изменения личности царя в сторону любви к своим ближним и милосердия. Попытки такого воздействия на свою власть государю не понравились, хотя, как известно, Иван IV крайне уважительно относился к митрополиту и всеми способами пытался заслужить его расположение. Он стал называть Филиппа «Филькой», как в народе величали простаков, недоумков или простофилей. Письма от митрополита царь издевательски именовал «филькиными грамотами» – пустыми, ничего не значащими бумажками. В результате, как мы помним, «коуча» по поручению царя задушил подушкой Малюта Скуратов.

Главное при формировании плана коучинга – это определение конечных целей. Для этого необходимо, чтобы каждая цель развития соответствовала критериям SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-framed): была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков

На этой стадии самое главное – найти время и соответствующие стили и техники для реализации намеченных целей. О методиках проведения также можно почитать горы специализированной литературы.

Стадия 4. Оценка результатов

Многие путают мониторинг (наблюдение) и оценку. Мониторинг – это регулярная проверка реализации плана, а оценка – это обзор плана сразу после его выполнения. Оценка – это одноразовая деятельность, осуществляемая совместно коучем и учеником. Самое главное, что необходимо помнить и коучу, и коучируемому, – то, что коучинг как таковой никогда напрямую не приносит результатов. Успешность коучинга, как любой психотерапевтической методики, может быть оценена только опосредованно в комплексе со всеми вытекающими последствиями.

Существует несколько основных принципов коучинга.

Принцип осознания и ответственности. Коучинг работает на уровне личности и служит для осознания положения личности относительно поставленной задачи. Сбор всей необходимой информации для решения задачи и ее анализ производятся обучаемым самостоятельно при содействии коуча. Для этого используются специальные техники, главная из которых – вопросные технологии. Осознание предполагает ответственность за свои действия. В результате необходимо перейти от мотивации «избегания неудач» к мотивации «достижения целей». Человек должен взять ответственность на себя за все, что происходит с ним в жизни, и перестать быть жертвой обстоятельств, в представлениях и ощущениях действительности. А в профессиональной деятельности – взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на других и не обвинять в своих ошибках начальство, подчиненных или внешние обстоятельства.

Принцип отсутствия экспертной позиции. В ходе коуч-консультирования коуч никогда не занимает по отношению к клиенту экспертную позицию, не высказывает своего мнения, не дает советов или готовых решений, не переносит свой опыт на коучируемого.

Принцип взаимосвязи. Человек – сложное существо, функционирующее на разных уровнях. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Работая над конкретной целью в ходе проведения коучинга, коуч всегда рассматривает человека целиком и учитывает влияние области цели на все остальные области жизни клиента.

Принцип сопротивления. Жизнь показывает, что каждый испытывает большие затруднения при попытке сделать что-то новое в жизни, изменить себя. Причем такое сопротивление исходит как со стороны внутренних ограничений, так и со стороны близких, коллег, друзей.

Принцип равенства. Метод коучинга основан на коммуникативном сотрудничестве и направлен на формирование партнерских отношений между коучем и клиентом. То же относится и к взаимодействиям фирма-клиент и начальник-подчиненный в коучинге.

Принцип поэтапного развития. «Двигающий горами начинает с камешков», – гласит поговорка.

И в конце разговора о коучинге поспешим успокоить наших читателей, не относящихся к категории первых лиц компании. Коучинг можно использовать для всех, включая рядовых сотрудников. Иногда в череде повседневных событий нам бывает сложно проанализировать, те обстоятельства, которые привели нас к тем или иным результатам в нашей жизни. Очень редко мы осознаем, что сами виноваты в тех или иных проблемах. Еще реже у нас хватает смелости и терпения разложить ситуацию на составляющие части и попытаться разобраться в самом источнике проблемы. Вот для этого и нужна помощь коуча, если, конечно, он является профессионалом.

В последнее время мы часто встречаем в деловой литературе понятие «коуч-наставничество». Основательно разобравшись в данном вопросе, мы пришли к выводу, что этот термин не может иметь под собой основу ввиду полного противоречия первой и второй его частей. С коучингом мы немного разобрались, теперь попробуем разобраться с наставничеством, а выводы, как всегда, делать вам, уважаемые читатели.

Времена седовласого старого «Петровича», заботливо склонившегося над очередным творением выпускника профессионально-технического училища, давно канули в Лету. В современных теориях менеджмента представления о наставничестве претерпели значительные изменения. Большая часть широко распространенных заблуждений, касающихся того, что такое наставничество, возникает вследствие существования двух различных теоретических школ и российской модели, которая, как и в большинстве случаев, впитала в себя часть характеристик от двух систем, да еще и густо приправила себя отечественной действительностью.

Американская концепция наставничества воплощается в образе некоего старшего по возрасту и более влиятельного человека, ожидающего от воспитанника преданности в ответ на мудрые советы, руководство и помощь. В рамках данной персонификации наставником может являться линейный менеджер, прямой начальник данного человека. Для описания такого типа отношений обычно используется термин «протеже», который относительно мало указывает на наличие в этих отношениях обучения и много внимания переводит на помощь и совершение правильных с точки зрения карьерного роста действий.

Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом, чем большим влиянием. Одной из характеристик эффективных отношений наставничества является «диалог без галстуков» т. е. удаление из отношений любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных. В результате европейские наставники почти всегда независимы, главным образом потому, что любому человеку очень сложно открыться перед кем-то, в чьей власти повлиять на размер его заработной платы, статус и общее благополучие. Главная цель деловых отношений – обучение и развитие, хотя результатом обучения может стать развитие способностей обучаемого управлять своей карьерой.

Отечественная (в нашем понимании классическая) школа наставничества не претерпела сколько-нибудь существенных изменений и продолжает в основном применяться в среде рабочих специальностей. Значительных успехов наставничество достигает в обучении продавцов сетевых супермаркетов, рабочих различных профессий, официантов и везде, где необходимо так называемое клонирование навыков, методов оказания услуг, стандартов сервиса. Этим наставничество в России отличается от североамериканского протекционизма и европейского планирования карьеры. В последние годы все более широкое применение находит наставничество, направленное на работу со специалистами, включенными в кадровый резерв. Но, как и в большинстве методик, трансформированных российской действительностью, тут тоже существуют перекосы, которые влияют на эффективность всей системы. Как правило, в этом направлении очень сложно подобрать опытного наставника, который был бы заинтересован в том, чтобы готовить себе замену.

В английском языке слово mentor означает «наставник». Ментором звали героя древнегреческой мифологии, который был мудрым советчиком, пользовавшимся всеобщим доверием. До недавнего времени это слово сохраняло свое значение. Именно его часто использовали политики, спортсмены, актеры и другие люди для описания человека, которого они выбрали в качестве ролевой модели, или человека, оказавшего на них значительное влияние на разных этапах карьеры.

Как и в случае с коучингом, существует много различных определений наставничества. Приведем примеры, позволяющие представить широкое многообразие интерпретаций наставничества в сфере бизнеса, образования и в обществе в целом.

Одним и самых первых английских авторов, пытавшихся дать определение наставничеству, был Дэвид Меггинсон, который писал: «Наставничество – существенная помощь персоналу… который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует некоторого уровня доверия, потерянного в отношениях “судейского” линейного менеджмента, требующего поддержания дисциплины и оценки уровня мастерства и профессионализма».

В докладе, опубликованном в 1989 году Советом национальных академических наград и Государственной службой обучения, наставничество трактуется следующим образом: «Существует множество определений и точек зрения на роль наставника, и все они содержат в себе глаголы “поддерживать”, “руководить”, “содействовать” и т. п. Их важнейшие аспекты связаны со слушанием, задаванием вопросов и открытием перспектив, а не с инструктажем, приказанием и ограничением. Высококачественное наставничество связано с компетентностью, опытом и четким определением ролей, но, кроме этого, оно в самой значительной степени определяется верным балансом личностных качеств».

Дэвид Клаттербак в 1991 году писал в своей книге «Каждый нуждается в наставнике»: «Наставник – это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими знаниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия. Первейшей характеристикой наставника должно быть совмещение в одном лице ролей родителя и сверстника, он должен быть своего рода переходной фигурой в развитии индивида. Наставничество включает в себя коучинг, фасилитацию, консультирование и создание сети контактов. Не нужно поражать своего протеже знаниями и опытом. Наставник просто должен поднимать дух и поощрять ученика, делясь с ним своим энтузиазмом по отношению к своей работе».

В этом определении Клаттербак затронул проблему соотношения наставничества и коучинга. Действительно, наставничество может включать в себя коучинг, но не наоборот.

«Назовем мы это коучингом, помощью, советом, консультированием или наставничеством, если оно проводится качественно, его эффективность будет зависеть главным образом от веры осуществляющего этот процесс менеджера в человеческий потенциал» («Coaching for Performance», Whitmore, 1997).

«Наставничество – это процесс, в который входит не только коучинг, но и более широкое консультирование и поддержка, например, карьерное консультирование, привилегированный доступ к информации и т. д.» («The Тао of Coaching», Landsberg, 1996).

«Позади каждого добившегося успеха человека стоит одна элементарная истина: кто-то, где-то, каким-то образом заботился о его росте и развитии. Этим человеком был их наставник» («Up is Not the Only Way», Kaye B. L.).

В 1998 году Клаттербак в книге «Обучающие союзы – проникновение в талант» описал наставничество в виде интегрирующей функции: «Наставничество – один из наиболее мощных развивающих подходов, доступных индивидам и организациям. Распространение структурированных наставнических программ сначала с США, а затем в Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе, несомненно, было очень быстрым».

Европейский центр наставничества, аккумулирующий согласованность (неамериканских) мнений, предполагает определение наставничества как автономной помощи одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания.

При анализе этих достаточно запутанных описаний может возникнуть искушение разработать классификацию и определение наставничества, подразумевающее, что наставничество на рабочем месте и в социальном контексте может означать все, что угодно, и выглядеть так, как только заблагорассудится. Отсюда становятся понятными трудности в понимании наставничества и ошибки при попытках разделить понятия «наставничество» и «коучинг».

Подобно коучингу, наставничество является процессом. Однако тогда как коучинг – этот процесс помощи и раскрытия возможностей, наставничество по своей сути – процесс, обеспечивающий поддержку. Можно выделить три наиболее распространенных типа наставничества:

• корпоративное наставничество;

• квалификационное наставничество;

• социальное наставничество.

Было бы очень удобно, если бы наставничество можно было свести к такому же единообразию, как и коучинг. К сожалению, это невозможно, так как процесс социального наставничества имеет несколько значимых отличий от корпоративного и квалификационного.

Корпоративный наставник действует как руководитель, советчик и консультант на различных стадиях развития карьеры наставляемого: от поступления на работу через этап формальной подготовки до позиции топ-менеджера и, возможно, вплоть до выхода на пенсию.