Большая книга директора по персоналу

3.9. «Прилетит вдруг волшебник…»: сотрудничество с консалтинговыми компаниями

Для того чтобы понять, как использовать консалтинговые компании, есть смысл сначала разобраться, что за услуги они предоставляют. Поскольку директор по персоналу – управленец, то и речь мы поведем об определенном виде услуг – управленческом консультировании. И для начала по традиции определимся с основными понятиями.

Управленческое консультирование – профессиональная сфера услуг, являющаяся частью рыночной экономики, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их компаниями практические задачи на основе чужого опыта.

По классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) консалтинг рассматривается как сектор деловых непрофессиональных услуг, в то время как, например, юридические и аудиторские услуги относятся по этой классификации к деловым профессиональным услугам.

Деловые услуги – различные виды деятельности, целью которых является создание необходимых условий для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер бизнеса, а также обеспечение формирования и эффективного взаимодействия всех элементов инфраструктуры бизнеса. Таким образом, деловые услуги призваны повышать эффективность управления бизнесом как основы роста его экономического благосостояния.

Частью деловых услуг являются консультационные услуги.

Консультационные услуги – продукт в виде анализа, оценки, прогноза, справки, рекомендации, совета и т. д. в предметной области интересов (проблем) клиента, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиента). А управленческое консультирование – один из видов консультационных услуг.

Разобраться в этом хитросплетении терминов необходимо для того, чтобы четко понимать, как и для чего можно использовать управленческое консультирование, а также во избежание неграмотного формирования технического задания на услугу и нереальных ожиданий.

Для чего можно использовать услуги в области управленческого консультирования, вполне понятно из определения консультационных услуг. Если вы или бизнес компании испытываете потребность в продукте консультационных услуг, а собственными ресурсами для получения этого продукта не располагаете (либо не считаете нужным задействовать свой ресурс), то вам прямая дорога в консалтинговую компанию. Все просто и понятно. На деле же нам частенько приходится сталкиваться с совершенно иной ситуацией. С той, которая в итоге порождает мнение, будто консультанты – вредоносные сущности, стремящиеся проникнуть в компанию, чтобы за большие деньги продать ей ничего не стоящие советы. Утрированно, конечно, но верно.

Чтобы этого не произошло, к вопросу сотрудничества с консультантами следует подойти очень и очень серьезно. Есть два ключевых момента в вопросе сотрудничества с консалтинговыми компаниями.

1. Прежде всего необходимо изучить и сформулировать основную потребность, ставшую причиной привлечения консультантов. Здесь кроется первая ловушка. К сожалению, частенько компании действуют с точностью до наоборот: «У нас есть проблемы, позовем консультантов, пусть они разберутся, что это за проблемы, как их решить, и сделают нас счастливыми». Конечно, и такой вариант возможен. Консультанты разберутся. Но это вопрос времени и цены. К тому же в итоге может оказаться, что выявленная консультантами истинная проблематика далека от изначальных предположений компании, и это вызовет откровенный протест и недовольство. В норме компания должна четко сформулировать ТЗ на оказание консультационных услуг; на худой конец – внятно сформулировать ожидания.

2. Очень серьезный момент – подбор консалтинговой компании. Далеко не всякий, кто мнит себя консультантом, таковым является. Кроме того, консалтинговые компании и консультанты умеют качественно и профессионально презентовать свои услуги. Они это делают зачастую настолько блестяще, что у потенциального клиента буквально мозг туманится от иллюзии обретения счастья. Поток предложений об оказании консультационных услуг огромен. Запомните простую вещь: качественные и опытные консультанты отсутствием клиентуры не страдают, назойливые рекламные кампании не проводят. Их основной «рекламоноситель» – реализованные консалтинговые проекты и клиенты, удовлетворенные качеством сотрудничества. Поэтому самый разумный путь – сбор рекомендаций. Ваши партнеры, коллеги – лучший источник информации о консультационных компаниях.

Зачем все это знать директору по персоналу? Да по той простой причине, что зачастую именно директор по персоналу является ключевой персоной в компании, которая способна:

• установить, сформулировать и грамотно убедить владельца компании или первого руководителя в необходимости консультационных услуг;

• сформулировать ТЗ для консалтинговой компании;

• найти добросовестную консалтинговую компанию и провести переговоры о сотрудничестве;

• организовать сотрудничество с консалтинговой компанией;

• оградить в случае необходимости высшее руководство от роковых ошибок в сотрудничестве с консалтинговыми компаниями.

Ибо, как мы помним, именно директор по персоналу обладает чудесным видением и пониманием всего бизнеса компании, к тому же зачастую он играет роль внутреннего консультанта компании. Кроме того, именно директор по персоналу, как никто другой, заинтересован в качестве управленческой системы компании как основы для эффективного управления человеческими ресурсами. А следовательно, услуги по управленческому консультированию, если в них есть потребность у компании, лежат в непосредственной зоне интересов директора по персоналу. Так что, уважаемые коллеги, примите как данность, как осознанную необходимость требование к директору по персоналу – наличие компетенции в вопросах использования консалтинговых услуг. Для того чтобы вам легче было с этим смириться и проникнуться важностью проблемы, внесем еще немного ясности в вопросы управленческого консультирования. Еще совсем немного теории.

На практике существует множество определений управленческого консультирования и способов его применения к ситуациям и проблемам управления бизнесом компании. Чаще всего выделяют два основных подхода: функциональный и профессиональный.

• Функциональный подход — подход, при котором консультант исполняет роль профессионального помощника. То есть данный подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры комплексной функциональной задачи, где консультант не является ответственным за выполнение самой задачи, но профессионально помогает тем, кто в компании отвечает за эту задачу.

• Профессиональный подход — подход, при котором управленческое консультирование осуществляет профессиональная консультационная служба. То есть служба, оказывающая компании особые услуги с помощью группы высокопрофессиональных специалистов, обладающих специальными знаниями и навыками, способных оказать практическую помощь управленцам компании и повысить эффективность системы управления компанией.

Эти два подхода взаимосвязаны и дополняют друг друга. Иными словами, управленческое консультирование – это либо особая профессиональная служба, обеспечивающая профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления, либо метод, обеспечивающий практические советы и помощь управленцам с целью повышения как индивидуальной эффективности деятельности управленцев, так и системы управления компании в целом.

Основная цель управленческого консультирования – квалифицированная профессиональная помощь управленцам компании и владельцам бизнеса в ходе разработки комплексных и системных решений проблем, связанных с управлением.

Основная задача управленческого консультирования – предоставление клиенту определенных инструментов и методик для организационной диагностики состояния компании, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития бизнеса компании.

Вот и вся премудрость. Основная мысль: консалтинг помогает компании решать задачи, а не решает их вместо нее. Это важно понимать. Так как зачастую, привлекая консалтинговую компанию, управленцы в процессе сотрудничества выражают недовольство различной степени тем, что им не удается расслабиться, приняв позицию наблюдателя, а приходится трудиться вместе с консультантами с удвоенной силой. Так и должно быть. В противном случае это не консалтинг, а аутсорсинг. Впрочем, об аутсорсинге мы поговорим несколько позже.

Надеемся, что нам удалось немного прояснить туманный вопрос сотрудничества с консалтинговыми компаниями.