GAME OVER Как Nintendo завоевала мир

Глава 8. Выход дракона

«У меня есть эта прекрасная работа, — начал закупщик из компании игрушек, — потому что парень, работавший до меня, погорел на видеоиграх. Думаете, я пойду его путем и совершу ту же ошибку?»

В 1984 году Аракава слышал самые разные варианты этого ответа каждый раз, когда встречался с представителями розничных сетей или индустрии игрушек, чтобы обсудить с ними свой выход на рынок домашних видеоигровых систем. Они же считали его сумасшедшим.

Аракава был поражен степенью ненависти к видеоиграм — даже само словосочетание находилось под запретом. Самые страшные истории об этой индустрии не были преувеличением. Один из многочисленных бывших вице-президентов Atari (вернувшийся после краха в фармацевтический бизнес своего отца) рассказывал, что видел миллионы непроданных игровых картриджей, закапываемые бульдозером на мусорной свалке. Atari обвиняли в разрушенных карьерах, разводах и самоубийствах. «Проще продавать мороженое в Арктике», — говорил Аракаве один из бывших руководителей в индустрии. С другой стороны, продажи Famicom в Японии и не думали снижаться. Неужели Токио настолько сильно отличается от американских городов?

Аракава, Говард Линкольн, Рон Джуди и Брюс Лори посещали залы игровых автоматов, розничных продавцов игрушек, производителей сопутствующих товаров, дискаунтеров, специализированные. магазины, разработчиков программного обеспечения, бывших менеджеров Atari и Coleco, руководителей этих компаний — всех, у кого был опыт или хотя бы соображения насчет видеоигр. «Мы сфокусировались на потенциальных ошибках», — рассказывал Линкольн. Чаще всего им говорили, что главной ошибкой будет вход в индустрию. Но все опрошенные сходились в том, что качество игр оказалось одной из причин приведших к краху индустрии. Рынок был завален низкопробными играми. Pac-Man был хитом в залах игровых автоматов, но домашняя версия этой игры стала провалом. Е. Т. the Extra-Terrestrial была чрезвычайно раздутым провалом. Zombies from Pluto Stole My Girlfriend[3] «была серьезным провалом».

Столь плохие игры никогда бы не выжили в залах игровых автоматов: дети бы забросили их после первой попытки. Но как протестировать домашнюю видеоигру? Дорогостоящие рекламные кампании и красивые упаковки игр обещали многое, но на самом деле покупатели были недовольны и переставали доверять производителям. Системы и игры отправились в мусорные урны.

Аракава понял, что расходы на маркетинг и рекламу не так важны, если сама игра плоха. Впоследствии у Nintendo появился известный слоган: «Игра — главное». Аракава также понимал, что его игры были выдающимися. Super Mario Bros. и The Legend Of Zelda от Миямото сведут с ума детей. Оставалось убедить их в том, что Nintendo не имеет ничего общего с виденным ранее.

Сделать для этого нужно было многое.

Аракава понимал, что его система обязательно должна отличаться от предшественников на рынке. Он решил, что нинтендовская система не должна выглядеть игрушкой. Если создать ей образ более сложного электронного продукта, это поможет дистанцироваться от систем Atari, Coleco и Mattel. Были и другие причины не входить в индустрию игрушек, например, заведенный порядок оплаты после 10 декабря, ударивший по Nintendo во время продаж Game & Watch. Выступая же в роли компании — производителя бытовой техники, Nintendo могла принимать и выполнять заказы и выставлять счета к оплате в тридцати- или шестидесятидневный срок. Расширялись и возможности маркетинга — можно было продавать системы не только через магазины игрушек, но и крупные универмаги и сети продаж электроники.

Чтобы заинтересовать сети розничных продаж, Аракава хотел сделать систему более похожей на небольшой компьютер, чем на видеоигру. Перед инженерами NCL поставили задачу разработать необходимую периферию, включая клавиатуру, музыкальный синтезатор и пленочное устройство хранения данных. Они придумали новые, высокотехнологичные контроллеры, работавшие на инфракрасных лучах, и круто смотревшийся пистолет Zapper для игры в стрелялки. Все эти атрибуты позволили устройству отличаться от всех предыдущих систем и стать игровой системой нового поколения. Родители скорее выбрали бы именно такую систему, ведь она была полезнее для развития детей (например, клавиатура и синтезатор добавляли ей обучающую и культурную ценность).

Пока группы разработчиков в Киото модифицировали систему, люди Аракавы в Сиэтле работали над дизайном и упаковкой. Молодому дизайнеру Лэнсу Барру поручили разработать внешний вид системы, которая одновременно должна была демонстрировать и свою высокотехнологичность и доступность. Главная компьютерная плата и электронная схема были практически идентичны Famicom, но Барр поместил их в более тонкий и красивый корпус. Квадратная, серого цвета, она больше походила на компонент стереосистемы, чем на пластиковую красно-белую Famicom. Беспроводной контроллер был спрятан; с таким внешним видом она могла бы сойти за продукцию компании Sharper Image. Пистолет Zapper выглядел так, словно принадлежал Люку Скайуокеру, клавиатура была тоньше, а джойстик подошел бы реактивному истребителю. Название системы было подобающим: Advanced Video System, или AVS («продвинутая» видеосистема).

Необходимо было разобраться и с основной головной болью — пиратством. Проблема заключалась в невозможности создать некопируемые машины и программы. С этим была связана еще одна сложность. Рон Джуди сказал, что для того, чтобы избежать провала, Nintendo должна неким образом контролировать качество выпускаемых на AVS программ. Джуди также отметил, что если AVS сможет воспроизводить игры для Famicom, то пиратские игры из Тайваня мгновенно наводнят американский рынок. «Нам нужна система защиты», — сказал он, и Ямаути с Хироси Иманиси дали инженерам NCL задание решить эту проблему.

Попытки NCL побороть пиратство в Японии, включая периодические изменения в самой системе, давали лишь частичный эффект. Лицензионные соглашения тоже играли свою позитивную роль, но пиратов они волновали мало. Если бы NCL вживила чип безопасности в Famicom, это бы не столь сильно повлияло на охват азиатского рынка. Кроме того, это помогло бы прекратить деятельность компаний наподобие Hacker International, которые выпускали нелицензированные игры.

Система безопасности, разработанная японскими инженерами, представляла собой сложное воплощение простой идеи «замок-ключ». AVS не работала, пока чип картриджа не открывал при контакте чип самой AVS. Ключ был своего рода песней, которую одновременно напевали два чипа. Если картридж, вставленный в машину, не знал «песню», система переставала работать. Nintendo назвала это изобретение «чипом безопасности», но в индустрии его чаще называли «блокировкой». Чип останавливал не только пиратов, но и всех потенциальных разработчиков игр для AVS, не одобренных Nintendo. Только Nintendo имела доступ к этой технологии, включая уникальный встроенный компьютерный код. Линкольн оформил все авторские права и патент на эту систему защиты.

Пока она находилась в разработке, Аракава попросил Дона Джеймса отобрать лучшие игры NCL для AVS. Джеймс с Говардом Филлипсом переиграли в сотни игр и составили список фаворитов. Аракава выбрал сорок из них и отправил в Японию инструкции по их переводу на английский.

AVS должна была быть представлена в январе 1984 года на Выставке потребительской электроники. По этому случаю Дон Джеймс разработал стенд — более содержательный, чем стенд для Game & Watch. Здорово нервничая, Джеймс, Аракава, Линкольн и Филлипс поехали в Лас-Вегас с демоверсиями AVS и коробками, доверху наполненными брошюрами. «Эволюция завершилась», — гласила брошюра. На обложке была картинка с тремя телевизорами. На первом был Pong, несколько белых линий на черном экране. На следующем была изображена цветная игра в теннис с грубо анимированными желто-голубыми прямоугольными фигурками с двух сторон сетки. Третий экран был скрыт под красной тканью. Внутри брошюры была представлена сама система со всей многочисленной периферией. «Девяносто процентов японского рынка выбирают это. Добро пожаловать в будущее американского домашнего видеоразвлечения».

Открывая шоу, Аракава, Джеймс и Линкольн с волнением вышли к стенду, в то время как Говард Джеймс демонстрировал игры.

AVS, по словам посетителей, выглядела впечатляюще. Но почти никто из заинтересовавшихся стендом не был готов сделать заказ. «Была жива память об Atari», — рассказывал позднее Линкольн.

Несмотря на повторную попытку Nintendo на июньской выставке, стало ясно, что Аракава переоценил возможность преодолеть всеобщий скептицизм. Он не смог создать новый класс машин, сочетающих в себе развлечение и потенциал компьютера. Никому не было нужно удаленное управление, никому не нравились клавиатуры (особенно детям, родителям было все равно). AVS вобрала в себя все проблемы не только видеоигрового бизнеса, но и компьютеров. Никто не хотел иметь с этой системой ничего общего.

Пришлось возвращаться к началу. Вместо того чтобы улучшать видеоигровые системы прошлого, Аракава решил найти новый способ их продажи. Он по-новому взглянул на компьютерную периферию. Дети хотят веселья, а не пленочных хранителей данных и возможности программирования на Бейсике. В компании отказались не только от названия системы, но и от клавиатуры, синтезатора и беспроводных контроллеров. Перед R&D 1 была поставлена задача придумать новую периферию, которая сделает систему чем-то качественно новым.

В Японии команда Гумпея Ёкои придумала R.O.B., Robotic Operation Buddy. Это был серый, ростом в фут робот без ног, который почти ничего не умел. Управлялся же он при помощи видеоигровой системы. Сигнал на экране телевизора активировал в голове R.O.B. чип, приводивший его в движение. Игроки управляли роботом посредством программы на видеоприставке. В играх для R.O.B., таких как Gyromite и Stack-Up, игроки заставляли робота переносить фишки из кучи на специальный коврик, что открывало дверь на экране. R.O.B. выглядел очень круто. Он был сделан в помощь улучшению продаж видеоигровой системы.

Джеймс и Барр разработали для системы новый дизайн; она снова была серой, но на этот раз больше напоминала коробку. Игровые картриджи вставлялись в переднюю, а не верхнюю часть системы, контроллеры соединялись с консолью с помощью пластиковых проводов. Система стала выглядеть проще, чем первоначальная AVS, — несмотря на то что она по-прежнему выглядела предметом бытовой электроники, в меньшей степени напоминая игрушку. Nintendo перенесла акцент с коробки на R.O.B. и пистолет Zapper.

На Выставке потребительской электроники в июне 1985 года Nintendo представила то, что Аракава назвал Развлекательной Системой Nintendo (Nintendo Entertainment System, NES). Главным словом было «развлекательная», на это делался упор при продажах.

Реакция на новую систему была несколько лучше. Закупщикам понравился R.O.B., однако заказы они делать не спешили.

Но Аракава уперся. Он сказал, что у людей в индустрии замылилось восприятие; он верил, что детям понравится новая система. Для доказательства он собрал несколько фокус-групп в Нью-Джерси. Сидя за односторонним зеркалом, он наблюдал, как мальчики играли в NES, и слышал, насколько им не нравилась система. Типичный комментарий восьмилетнего мальчика был: «Это полная фигня!»

Подавленный Аракава начал подумывать о том, чтобы забросить это дело, и решил обсудить все с Хироси Ямаути. Ямаути осудил такой фатализм. По его словам, американский рынок ничем не отличался от японского. Аракава возразил: «Но тестовые показы…» Ямаути прервал его. «Не обращайте на них внимания, — сказал он. — Попытайтесь продать систему в одном американском городе. Если не выйдет там, значит, не получится нигде. Но мы должны дать систему в руки клиенту. Это единственный значимый тест».

Аракава, Рон Джуди, Говард Линкольн и Ямаути начали искать подходящий город. Джуди считал, что следовало опробовать систему в небольшом городке, но Ямаути покачал головой. «Какой самый сложный город для старта?» — спросил он.

Ответ лежал на поверхности: Нью-Йорк.

«Почему?» — спросил Ямаути.

Помимо очевидных препятствий конкурентного рынка, Нью-Йорк больше всего пострадал от катастрофы в индустрии 1983 года. К тому же именно здесь находилась наибольшая часть непроданных товаров, здесь же были самые искушенные и критичные покупатели во всей стране.

Ямаути это понравилось. На продвижение системы в Нью-Йорке он выделил Аракаве бюджет в 50 миллионов долларов.

В конце лета 1985 года Аракава арендовал склад в Хекенсэке, Нью-Джерси, находившийся между железной дорогой и кладбищем. В здании не было окон, единственным источником света служили несколько лампочек под потолком; здание наводило тоску и уныние.

Аракава привез с собой на восток страны около тридцати работников NOA. Рон Джуди и Брюс Лори были первыми. Следом за ними вылетели и приземлились в Ньюарке, в самый разгар урагана, еще двадцать человек — себя они в шутку называли спецназом.

В аэропорту их ждали двенадцать арендованных автомобилей. Этот караван двинулся на склад, который к тому времени затопило. Пока они осматривали тоскливо выглядящий штаб, Аракава стал их подбадривать. «Если мы сможем всего лишь убедить игроков опробовать нашу систему, дело будет сделано, — говорил он. — Я знаю, мы сможем. Придется поработать, но все стоящее сопряжено с трудностями. Мы всего лишь должны дать систему игрокам. Если мы это сделаем, все будет вправду отлично».

Он посмотрел на них. В ответ прозвучало дружное: «Да! Так и будет».

«Так действительно и будет», — сказал Аракава.

«Будет, будет!» — эхом отозвались они.

Остальные служащие прибыли в течение следующего месяца. Из Японии приехали Сигэру Ота, занимавшийся инструкциями и буклетами, и техник Масахиро Исидзука. Синди Уилсон была секретарем-референтом. Среди прочих был Роб Томпсон, занявший должность менеджера по сервису. Говард Филлипс занял пост менеджера склада с игровыми автоматами. «Мы чувствовали себя элитным подразделением», — рассказывал впоследствии Филлипс.

Джуди, Ота и Исидзука жили в арендованном Nintendo доме в Нью-Джерси. Из мебели там были деревянные ящики и шкафы с костюмами, к которым они так и не притронулись. В доме также хранились запасные части, позже он стал центром послепродажного обслуживания Nintendo. Другие служащие жили в квартирах, от двух до пяти человек в каждой. Все квартиры были обставлены дешевой мебелью, на полу лежали матрасы. Роб Томпсон, Говард Филлипс и Дон Джеймс жили вместе, в особняке в Форт-Ли. Каждое утро Говард Филлипс просыпался в шесть утра и шел в душ, где напевал арию. За это Томпсон и Джеймс грозились убить его.

Группы людей стекались на склад утром, где работали весь день с перерывом на ужин в соседнем кафе. После него они возвращались и работали до поздней ночи.

Чтобы на складе не было так тоскливо, Говард Линкольн прислал плакаты с видами Сиэтла. Вместе с Аракавой они мотались между Сиэтлом и Нью-Йорком, делая звонки представителям розничных сетей. Этим же занимался и Брюс Лори. Джуди встречался с рекламными агентствами и планировал рекламную кампанию. Другие члены «спецназа» сидели на телефонах, пытаясь уговорить закупщиков больших и малых магазинов встретиться. Они убеждали управляющих торговых центров позволить продемонстрировать NES. Аракава направил часть бюджета на контракты с профессиональными спортсменами для проведения демонстраций. Управляющие торговых центров с большей охотой были готовы предоставить место известным игрокам, а не безвестным бизнесменам из компании со странным японским названием.

В октябре началась еще более серьезная работа. Члены «спецназа» ходили по улицам парами, заходя в универмаги и различные магазины игрушек и электроники. Они упорно старались договориться с компаниями Toys "R" Us, Sears, Circuit City и Macy's. И хотя основатель Toys "R" Us Чарльз Лазарус и некоторые другие проявили заинтересованность, большинство не могло даже произнести название «Nintendo» и не собирались учиться это делать.

Аракава понял, что обойти нежелание продавцов можно только при помощи безрискового для них предложения. Однако Ямаути эта идея не слишком понравилась. Он не понимал, почему он должен брать на себя риск нереализации товара, ведь Nintendo не должна была действовать с позиции слабого. Аракава же утверждал, что главный признак силы как раз и заключается в уверенности в своем продукте, которая позволит даже компенсировать риски продавцов. Ямаути не нужно было говорить Аракаве, насколько эта тактика рискованна.

Аракава объявил, что Nintendo снабдит магазины и сама наладит демонстрационные стенды. Никто из продавцов не должен был платить ни за что в течение девяноста дней. По истечении этого периода магазины должны расплатиться с Nintendo за продажи и вернуть непроданное. Это было предложение, от которого закупщики не могли отказаться, несмотря на весь скептицизм. Компании одна за другой стали соглашаться. «Это ваши похороны», — заметил один из закупщиков.

Многие из команды Nintendo работали по восемнадцать часов в день семь дней в неделю на протяжении трех месяцев перед Рождеством 1985 года. Рон Джуди загружал в несколько арендованных фургонов демонстрационные стенды, которые делал Дон Джеймс, и ездил по разным округам Нью-Йорка. В торговых центрах сотрудники Nintendo устанавливали красочные стенды с двенадцатью мониторами, к которым были подключены NES. Они приезжали в полночь и работали до четырех часов утра, монтируя стенды, затем уезжали домой на короткий сон. На следующий день они возвращались к стендам, где стояли рядом со звездами бейсбольной команды «Mets», раздававшими автографы, и пытались привлечь внимание проходивших. Муки Уилсон и Рон Дарлинг даже играли на NES в бейсбол, и это транслировалось на большой экран.

«Главным было заставить людей подойти к стенду, — рассказывал впоследствии Аракава. — Если бы нам удалось дать потребителям систему в руки, она бы им понравилась».

Говард Филлипс оказался одним из лучших рассказчиков команды; он с легкостью делился энтузиазмом, перемежая речь словами «круто» и «прикольно». Он хватал детей, пожилых дам — всех, кого только мог; не успевали они опомниться, как у них в руках оказывался контроллер от консоли.

В одном из торговых центров команда Nintendo провела всю ночь, собирая стенд. С первыми гостями появилась директор торгового центра и запретила им включать игры, так как они привлекают не их целевую аудиторию. Она хотела оставить только звезд бейсбола.

Такие дни рождали у сотрудников Nintendo вопросы о своей работе. «Мы перерабатываем, мало получаем, не видим свои семьи, никому не нужно то, что мы продаем, — где смысл?» — жаловались они. Рон Джуди кормил их ужином и заверял, что все хорошо. «Просто подождите», — говорил он. Аракава хлопал их по плечу и умасливал: «Это стоит того. Все действительно…» Они завершали предложение без энтузиазма: «…будет. Мы знаем».

Восхождение было тяжелым. Даже с гарантиями возврата, демонстрационными стендами в магазинах и обещанием пятимиллионной рекламной кампании требовалось делать по три телефонных звонка в каждый магазин. Если удавалось убедить закупщика, то вслед за ним свое веское «нет» мог сказать менеджер по продажам. Когда же удавалось убедить и его, наступала очередь вице-президента. Но команда Nintendo проявляла настойчивость, и большинство магазинов поддавались.

Рекламной кампанией и связями с общественностью занималась Гэйл Тильден под руководством Рона Джуди. Тильден появилась в компании в 1983 году. Она была брюнеткой с длинными волосами и серо-голубыми глазами. В ней сочетались внешность Энни Холл и самоуверенность; она смотрела под ноги, запиналась в словах, тем самым сознательно всех очаровывая.

Проработав год в Britannia Sportswear, Тильден устроилась в небольшое рекламное агентство в Сиэтле. Когда ее бывшая начальница, перешедшая в Nintendo, взяла декретный отпуск, она порекомендовала на свое место Гэйл.

На протяжении первого года в Nintendo она занималась вопросами рекламы. По просьбе Джуди и Лори в начале августа 1985 года она наняла рекламное агентство.

Хотя руководители Nintendo не очень хорошо разбирались в продвижении видеоигровой системы, после неудачной рекламной кампании Game & Watch они научились доверять профессионалам и не стали снимать в рекламе своих же работников.

Тильден проинструктировала агентство насчет принципов рекламы NES: Nintendo не должна была ассоциироваться с Atari. Также исключалось понятие «видеоигры» — это была развлекательная система. Игровые программы не должны описываться как «картриджи», ведь это слово тоже было связано с Atari. Картриджи Nintendo переименовали в «игровые кассеты». Сама NES стала не консолью, а «декой».

Реклама, которую придумали в агентстве, подчеркивала разнообразие игр и упоминала R.O.B. и Zapper. Рекламировать видеоигры по телевизору было непросто: кадры играющих на системе детей по увлекательности могут сравниться с изображением читающего человека. Весь азарт скрыт внутри. Они придумали рекламу, которая попыталась передать ощущения от видеоигр: энергия, цвет, опасность, резкость. В их рекламных роликах дома улетали в космос, где дети исследовали космический корабль, панелями управления которым служили экраны с играми. «Будете ли это вы? Станут ли члены вашей семьи первыми свидетелями рождения невероятной, новой Развлекательной Системы Nintendo?» — спрашивал голос за кадром. Появлялся свет, словно из фильма «Близкие контакты третьего рода». «Теперь, — торжественно говорил диктор, — вы играете с мощью».

Аракава, как и обещал, начал осаждать Нью-Йорк при помощи телевизионной рекламы. Тем временем Тильден встречалась с представителями отраслевых изданий, журналистами, которые писали о рынках игрушек и бытовой электроники. Они были настроены скептично, даже признавая качество графики и игр Nintendo по сравнению с предыдущими системами. Они просто не могли себе представить, что у компании получится вновь распалить интерес потребителей. Тильден пыталась их убедить в том, что видеоигры относятся к категории развлечения, как видеомагнитофоны и стереосистемы, но журналисты качали головой — все это они слышали раньше. Она рассказывала о системе защиты Nintendo, которая не позволит плохим играм попасть на рынок (что потопило его в прошлый раз), но ее переставали слушать.

Второй ураган, пронесшийся однажды утром через Хекенсэк, был подходящей метафорой. Через дверной проем склада измотанный персонал Nintendo мог наблюдать, как дождь шел почти горизонтально, слева направо. Затем на какое-то время выглянуло солнце, вновь сменившееся бурей, на сей раз дождь уже лил справа налево. Все происходящее фотографировал Дон Джеймс.

Вскоре их исключительные усилия начали окупаться. Постоянно рос список магазинов, сделавших заказы. Но праздновать было некогда, успех означал увеличение количества работы. Филлипс, управлявший складом, получал контейнеры с системами из Японии и отправлял их розничным продавцам. Дон Джеймс со своей командой собирал демонстрационные стенды, разработанные специально для магазинов, согласившихся демонстрировать NES на протяжении всех праздников. Все сотрудники помогали со сборкой. В одну из ночей Аракава и Линкольн устроили соревнование между командами Дона Джеймса и Говарда Филлипса на большее количество собранных стендов.

Несмотря на некоторые приятные моменты, давление не ослабевало. Однажды Говард Линкольн шел по Пятьдесят девятой улице Манхэттена и наткнулся на витрину магазина FAO Schwartz, за которой был демонстрационный стенд, собранный им с коллегами прошлой ночью. По центру города гуляли покупатели; Линкольн был настолько воодушевлен, что тут же позвонил на склад и позвал остальных членов команды. Вскоре они вместе толпились перед магазином игрушек, уставившись на свой демонстрационный стенд.

С другой стороны, у Говарда Филлипса случился и неприятный момент во время ночной сборки стенда в магазине Toys "R" Us в Нью-Джерси. К нему подошел охранник ночной смены и завел разговор. Увидев видеоигровую систему, он спросил: «Ты из Atari?»

Филлипс пояснил, что он из Nintendo, чья система лучше и новее.

«Так ты на япошек горбатишься? Надеюсь, что ты огребешь неприятностей», — ответил охранник.

Свою работу они закончили за день до Рождества. NES поступила в продажу примерно в 500-600 магазинов города. Все члены команды были абсолютно истощены. Некоторые потратили остатки энергии на путь до аэропорта в Ньюарке, чтобы вернуться в Сиэтл и провести Рождество с семьями, но вылет в Сиэтл был отменен из-за тумана. Большинство членов «спецназа» встретили то Рождество вне семей в Нью-Джерси.

Реклама и стенды в торговых центрах помогли вызвать интерес к NES, и продажи в магазинах пошли довольно бодро. Эксперимент в Нью-Йорке не был настолько успешным, как надеялись в Nintendo, но половина из ста тысяч систем, прибывших из Японии, все-таки продалась. Самое важное заключалось в том, что розничные продавцы признали продукт Nintendo жизнеспособным. Этого было достаточно, чтобы двигаться дальше.

Следующим на очереди был Лос-Анджелес. Там с продажами было больше сложностей, во многом из-за времени года. Продажи начались в феврале, считающемся самым плохим месяцем для розницы, в особенности для розничной торговли игрушками. Тем не менее и там было продано достаточное количество систем, чтобы вдохновить Аракаву. Игры в Лос-Анджелесе расходились медленно, но стабильно, и розничным продавцам продукт в целом понравился. Команда продолжала: были охвачены Чикаго, Сан-Франциско и несколько городов штата Техас, перед тем как выйти на уровень страны. К концу первого года в Америке был продан миллион систем.

Но события все равно развивались слишком медленно. Магазины по-прежнему отказывались брать слишком много систем; большинство людей в индустрии полагали, что относительный успех Nintendo был только временным отклонением. Однако во второй год компания продала еще 3 миллиона систем.

Когда Аракава рискнул войти в ресторанный бизнес с Chuck Е. Cheese и другими ресторанами, его старый друг из Ванкувера Питер Мэйн, обладавший богатым опытом в маркетинге и управлении ресторанами, оказывал ему консультационную поддержку. Рестораны приносили прибыль, и Аракава попытался убедить Мэйна уйти с поста вице-президента General Foods и присоединиться к Nintendo. Он хотел, чтобы Мэйн контролировал рестораны и помогал в организации того, что Мэйн впоследствии назвал «Вторжением Nintendo в Нормандию» — запуском NES.

Мэйн, лысеющий, но с редкими золотистыми волосами на висках, носил большие круглые очки с толстыми янтарными стеклами. За очками скрывались темного цвета глаза, выдававшие в нем веселого человека. Он работал в офисе, уставленном бейсбольными принадлежностями, хула-хупом и набором электрической железной дороги.

Много лет канадец Мэйн работал в компании Colgate-Palmolive. Он возглавлял группу продвижения новых продуктов в Канаде. Он потратил годы, придумывая, как убедить людей покупать зубную пасту Colgate и другие продукты. В этом бизнесе доли рынка могли означать миллионы долларов. «Нужно быть хулиганом, — говорил Мэйн. — Нужно выходить за принятые рамки».

Затем Мэйн перешел на работу в General Foods в Канаде и стал управлять их ресторанами, включая Kentucky Fried Chickens, Burger Chefs и White Spots. В какой-то момент он запустил свой собственный бизнес, примерно тогда же «приятная пара молодых японцев» купила дом через дорогу. «Их дом отличался от других, — рассказывал Мэйн. — Обувь всегда стояла на улице». Вскоре он поближе узнал чету Аракава, «очень, очень радушных людей, несмотря на то что их языковые навыки в то время оставляли желать лучшего».

В 1980 году Аракава сказал Мэйну, что оставляет свою работу и начинает трудиться на своего тестя в Америке, создав в Нью-Джерси нечто под названием Nintendo Of America. Мэйн тогда подумал, что это будет, скорее всего, фабрика по производству пинбольных автоматов.

Мэйн получал от Аракавы коротенькие письма и открытки на Рождество и встречался с Минору, когда тот приезжал проверить свою собственность. Мэйн знал от Аракавы, что они с Йоко переехали на запад страны, в Сиэтл. В начале 1982 года Мэйн помог Аракаве войти в ресторанный бизнес. Пять лет спустя, когда Nintendo заканчивала тестировать рынок, Аракава пригласил Мэйна на работу в Nintendo. Рон Джуди уже отвечал за маркетинг, но он уезжал в Европу для продвижения NES.

Мэйн ничего не понимал в видеоигровом бизнесе, поэтому решил изучить все материалы о крахе Atari. «У Nintendo, — заключил он, — были отличный инновационный продукт и намерение в этот раз сделать все правильно». Он стал вице-президентом по маркетингу, отвечая за рекламу, продвижение, распространение и мерчандайзинг.

Мэйн сразу же стал работать над отношениями Nintendo с розничными продавцами. Он также наведывался на Уолл-стрит, встречаясь с финансовыми аналитиками, специализировавшимися на индустрии электроники и игрушек. Используя их опыт, можно было поднять уровень продаж, но тем не менее нельзя было говорить о сколько-нибудь крупных цифрах или о стабильности рынка. Крупные дискаунтеры и универмаги по-прежнему в это не верили. Аренда их площадей стоила дорого; для минимизации риска они разместили стенды Nintendo лишь в нескольких магазинах, предлагая небольшое количество игр. Магазины игрушек были охвачены полностью, но доля розничной сети все еще была незначительной.

Мэйн, как успешный продажник, встречался с аналитиками и давал им «информацию из первых рук». Аналитикам всегда нужна новая модная история. Их всегда интересовали финансово устойчивые компании, которые могли бы прибегнуть к их услугам при размещении ценных бумаг. Мэйн начал встречаться с ними поодиночке, но никто из них не слышал о Nintendo. Он рассказывал об NCL, об истории компании, ее финансовом состоянии — отсутствии долгов по отчетности. Это заинтересовало их, особенно цифры: Nintendo занимала 90% процветающей индустрии в Японии.

Аналитики проверили эту информацию через токийских коллег и после подтверждения обратились к представителям розницы. Интерес ведущих аналитиков к Nintendo придал компании невиданный до того авторитет в Соединенных Штатах. Другие аналитики узнали про интерес своих коллег к Nintendo и решили, что что-то затевается. Это была цепная реакция. Когда закупщики из Circuit City, Babbages и других розничных сетей говорили аналитикам, что не хотят связываться с Nintendo — бизнес электроники был больше связан с компьютерными программами, а не с видеоиграми, — те отвечали: «Вы сошли с ума! Тираж одной их игры продается лучше, чем все ваши программы, вместе взятые!» Закупщики обращались к другим аналитикам и задавали вопросы о Nintendo. Когда Мэйн пришел в Sears, вице-президент сказал ему: «Забавно, что вы упоминаете Nintendo. Я только что был на встрече по инвестициям, где меня спросили, как мы взаимодействуем с Nintendo». Sears была одной из самых сложных компаний для охвата, так как она больше других пострадала на вложениях в Atari.

Ловкость рук работала. Sears подписала контракт, за ней пошли Circuit City и Babbages (с двумя сотнями магазинов, торговавшими компьютерными программами). Уолл-стрит был наводнен историями о Nintendo. Kmart и WalMart, консервативные и осторожные, стали лояльнее к Nintendo. Компании стали покупать больше продуктов Nintendo для повышения конкурентоспособности. «Пророчество стало сбываться», — рассказывал Мэйн.

В 1988 году было продано еще 7 миллионов систем NES, а также 33 миллиона игровых картриджей. Две нинтендовские игры — The Legend Of Zelda и Mike Tyson's Punch-Out!! — продались по 2 миллиона экземпляров каждая, равно как и Super Mario Bros. 2 (оригинальная Super Mario Bros. шла в комплекте с NES).

К 1989 году NES стояла в каждом четвертом американском доме. К 1990 году — уже в каждом третьем, что составляло более 30 миллионов. К 1992 году видеоигровая индустрия вновь процветала — в розничных продажах она приносила больше пяти миллиардов долларов в год: практически все деньги уходили Nintendo.

Если бы Nintedo была американской компанией, соблюдающей негласный местный кодекс чести, она бы сдалась задолго до первых признаков успеха: после исследований рынка, после неудачи AVS или неудачного участия в выставках. Многие американские компании настолько преданы маркетинговым исследованиям, что недовольство фокус-групп автоматически означало смерть проекта. Если бы Nintendo была американской компанией, она бы отступила еще до сопротивления розничных продавцов в Нью-Йорке или до достижения высокого уровня продаж. Но японскому менталитету свойственны идейность и упорство, в чем и кроется секрет успеха японских компаний.

Упорство Аракавы сыграло решающую роль: «Я научился ставить цель и прикладывать все усилия для ее достижения»; но еще более важным моментом было то, что Ямаути поддерживал его упорство. Итоговый бюджет превысил заявленные Ямаути 50 миллионов долларов. Он мог позволить себе серьезные вложения в новый продукт, пусть бы это вылилось в невысокую прибыль компании или даже убытки. Иного генерального директора американской публичной компании уже уволили бы за такую квартальную отчетность. Однако квартальные отчеты о прибылях и убытках не отражают реальное положение компании. Главы японских компаний отчитываются инвесторам, но от них никто не требует высоких дивидендов или резкого роста в сжатые сроки. Выстроенная структура позволяет главам компании ориентироваться на долгосрочную перспективу; им не нужно отказываться от стратегии сегодня, потому что вчера она себя не оправдала.

Успех Nintendo был доказательством превосходства системы, выстраивающей долгосрочное планирование. Во многом из-за этого качества японские компании заняли бизнес видеоигровых систем; у них были крупные доли рынка в продажах телевизоров, видеомагнитофонов, рос охват рынков прочих высокотехнологичных продуктов: от плоских дисплеев до чипов памяти (все они были изобретены в Америке).

С завоеванием Аракавой американского рынка пришли нападки конкурентов и реакция американских политиков. По их словам, Nintendo удалось захватить рынок незаконно, используя свои права монополиста, фиксируя цены и продавливая розничных продавцов. Таким компаниям скорее стоило пенять на всю американскую бизнес-систему, позволившую Nintendo внедриться в разрушенный рынок.

Но ненавистники японцев были правы в одном. Если бы рынки Японии и Америки были схожи, Nintendo никогда не смогла бы стать монополистом на американском рынке. Даже находясь в самом расцвете, Atari не смогла добиться видимого успеха на японском рынке бытовой электроники. Atari 2600, продававшаяся в США по цене около 120 долларов, стоила в Японии 380 долларов из-за затрат на доставку и дистрибуцию. Такая цена исключала возможность высоких продаж. Другие американские компании предпочитали не связываться с японским рынком, сосредоточившись на продажах лицензий на выпуск своих игр местным компаниям. Например, Magnavox продала Nintendo права на систему Odyssey. Будь цена на Atari 2600 в Японии среднерыночной, возможно, она бы стала там главной игровой системой, как в Америке. Тогда Nintendo не смогла бы установить цены существенно ниже Atari и проиграла бы конкуренцию. В этом случае Famicom и NES никогда бы не увидели свет.

После краха Atari в американской индустрии видеоигр ничего не происходило, пока не появился Минору Аракава. Дела Atari (и ее репутация) были настолько плохи, что все системы после 2600 почти не продавались, никакой конкуренции не было. На рынок могли выйти компании-производители персональных компьютеров, но им он не был интересен. Все это привело к тому, что вскоре Nintendo зарабатывала денег больше, чем Apple.

Аракаву мало беспокоило мнение общественности. Аналитики возмущались, но он отказывался встраиваться в традиционную для Америки систему взглядов на индустрию. Он резонно полагал, что американские дети очень похожи на японских. Были незначительные различия; «стрелялки» были популярнее в США, а ролевые игры — в Японии, но в целом схожесть целевой аудитории позволила продать более 75 миллионов игр к 1992 году в двух странах.

Недовольство внутри американского рынка не отменяло тот факт, что Nintendo некоторые вещи удавались лучше, чем компаниям в любой индустрии. Ее товар был хорош, поддержка материнской компании из Японии важна, но таких продаж было бы невозможно достичь без маркетинга Nintendo в Америке, по словам конкурентов, «не виданного прежде в Америке».

Питер Мэйн и Аракава начали поэтапное наступление, аккуратно спланированное и безупречно выполненное. Все было просчитано. На протяжении конца восьмидесятых Nintendo запускала рекламные кампании и организовывала программу мерчандайзинга при помощи стендов в торговых центрах. Любой проходящий мимо стенда мог остановиться и опробовать систему. Реклама на телевидении провоцировала детское любопытство, и вскоре все покупатели с детьми были прикованы к стендам. Как только дети пробовали играть в Super Mario Bros., система становилась самым желанным рождественским подарком. Питер Мэйн хотел еще большего уровня присутствия в магазинах. Чтобы добиться этого, он решил заручиться помощью Джона Сэкэлея, профессионального мерчандайзера, знавшего индустрию изнутри.

Сэкэлей начинал свою карьеру с торговли коврами, затем резко сменил профессию и стал закупщиком игрушек. В итоге он стал работать на компанию Kenner под руководством президента Берни Лумиса, известного и всеми уважаемого. Под его началом Сэкэлей сформировал первый торговый отдел и привнес ряд нововведений, включая подход, начатый еще компанией Mattel: «магазин в магазине» с однородной тематикой (например, магазины «Звездных войн» с соответствующими фигурками, космическими кораблями, плакатами и многим другим).

В конечном счете Сэкэлей ушел из Kenner, чтобы возглавить группу розничных продаж в подразделении игр компании General Mills. После этого Брюс Дональдсон, вице-президент по продажам в NOA, нанял его на работу.

Приступив к своим обязанностям, Сэкэлей сконцентрировался на процессе продвижения товара изнутри; он уделял внимание демонстрации NES в торговых центрах, делая акцент на правильном и ярком позиционировании продукции. В конечном счете Toys "R" Us заполнили целые полки товарами Nintendo, а в Macy's открылся тот самый «магазин в магазине» под названием «Мир Nintendo».

Для того чтобы заинтересовать магазины в стендах, Сэкэлей запустил так называемый мерчандайзинговый фонд. За каждую приобретенную единицу нинтендовского товара (программы или оборудования) продавец получал определенную сумму от фонда: 25 центов за систему, 10 центов за игру; на эти деньги можно было приобрести стенд, созданный командой Сэкэлея. Вознаграждения удваивались, если продавцы соглашались на установку в своем магазине магазина «Мир Nintendo». Конечно же, это приносило Nintendo выгоду, сопоставимую с прибылью магазинов.

В конечном счете 10 000 розничных магазинов открыли у себя «Мир Nintendo», где было представлено все возрастающее количество продукции Nintendo с «печатью качества Nintendo», разработкой Рона Джуди.

Стенды были продуманы со всей тщательностью. Кое-где лазерные лучи прорезали воздух. Частью конструкции были флуоресцентные трубки желтого и серебряного цвета. Все было сделано так, чтобы посетитель ощутил себя внутри игры. Несколько лет подряд стенды побеждали в конкурсе института рекламы POPAI.

Все это способствовало росту продаж NES, но Аракава видел, что рост по-прежнему сдерживается неадекватной системой дистрибуции. Некоторые звенья заявляли о готовности, но заказывали совсем небольшие партии. Другие вообще не связывались с Nintendo. Чтобы восполнить пробелы, имело смысл воспользоваться сетью распространения, уже располагавшейся в торговых центрах.

Дон Кингсборо был легендой индустрии игрушек. Он работал в Atari, пока не основал Worlds Of Wonders (WoW), компанию, продававшую Тедди Ракспина, механического медведя — рассказчика историй. Рот медведя двигался, пока играл кассетный проигрыватель внутри него.

На протяжении нескольких лет подряд Тедди Ракспин был самой популярной игрушкой на Рождество; розничные продавцы брали максимальные партии. Для удовлетворения их потребностей Кингсборо выстроил большую и эффективную дистрибьюторскую сеть.

Аракава встретился с Кингсборо и заключил взаимовыгодную сделку. Объединение сил давало Nintendo сильнейший рыночный инструмент. Тедди Ракспин принес 93 миллиона долларов прибыли в 1985 году и более 300 миллионов долларов на следующий год. На следующий день WoW оценивалась более чем в 500 миллионов долларов. Убедив в конце 1986 года Кингсборо заниматься распространением Nintendo, Аракава получил необходимый ему охват рынка и доверие покупателей. WoW имела хорошие отношения с большинством магазинов игрушек, а также универмагов и дискаунтеров. В свою очередь, сеть Worlds Of Wonders, обслуживая потребности Nintendo, получила крупный новый бизнес. Доходы от этого соглашения помогли Кингсборо расширить бизнес.

И хотя работа с WoW увеличила охват розничного рынка, Сэкэлей чувствовал, что Nintendo способна на большее. Он понимал, что в идеале представители должны были работать только с Nintendo, а не заниматься параллельно Тедди Ракспином.

Сэкэлей обсудил это с Аракавой, который дал ему карт-бланш на создание собственного отдела продвижения продуктов. Сэкэлей уже приступил к организации отдела, когда осенью 1987 года дела Worlds Of Wonders ухудшились. Интерес к Тедди угасал, в то время как затраты росли. WoW имела долг в размере 200 миллионов долларов и огромный запас товара. Несмотря на поглощение WoW группой инвесторов, в один из дней Nintendo была поставлена перед фактом, что WoW не сможет продолжить мерчандайзинг для них.

Аракава убедил Кингсборо не увольнять служащих в течении семидесяти двух часов. За это время он попросил Сэкэлея проанализировать все возможные варианты продвижения для Nintendo. Сэкэлей с помощником работали выходные напролет; в воскресенье вечером он позвонил Питеру Мэйну. Утром, когда оба встретились с Аракавой, Сэкэлей предложил Nintendo поглотить WoW. После звонка Кингсборо Аракава велел Сэкэлею нанять всех бывших служащих WoW.

Сэкэлей получил сильную команду из 100 человек и нанял еще 50. Новая команда была вооружена фотокамерами, чтобы фотографировать стенды Nintendo. Сэкэлей мог моментально уволить представителя в случае невыполнения плана. Все представители компании были оснащены портативными компьютерами Panasonic с телефонными модемами, передававшими данные о продажах в головной офис. «В Colgate получение отчета занимало два месяца, мы не могли своевременно разобраться в ошибках и часто шли неверным путем, — рассказывал Мэйн. — Здесь же отчеты мы получали ежедневно».

Японские компании в автомобильной индустрии использовали системы моментального учета и управления складскими запасами. Это означало, что компании покупали запчасти, в которых они действительно нуждались. Созданная система обратной связи позволяла Nintendo проводить схожую политику и заказывать у NCL только необходимое. В свою очередь, NCL могла таким образом избегать пере- или недопроизводства. Ни NCL, ни NOA не нужно было держать лишние деньги в запасах.

Сеть, выстроенная Мэйном и Аракавой, не только привлекала внимание клиентов, но и удерживала их. Nintendo предлагала клиентам участвовать в конкурсах с призами в виде картриджей, отсылая гарантийные талоны. Американские законы о конкурсах вскоре усложнили процедуру, поэтому на свет появился новый стимул: каждый, приславший гарантийную карточку, становился членом «Веселого клуба» (Fun Club), участники которого получали информационные бюллетени все возраставшего объема. Семьсот экземпляров первого номера были разосланы бесплатно, но тираж постоянно рос вместе с ростом базы данных.

По успеху таких журналов в Японии в Nintendo представляли интерес покупателей к игровым подсказкам. Кроссворды и юмор в информационном бюллетене, выходящем два раза в месяц, были хороши, но наибольшую ценность представляли игровые секреты. Fun Club привлекал детей, предлагая подсказки для сложных игр, особенно для The Legend Of Zelda, в которой была масса секретных ключей, потайных комнат и проходов. В информационном бюллетене был дан секретный код, который в игре Mike Tyson's Punch-Out!! приводил игрока на последний уровень — встречу с чемпионом. Без знания этого кода добраться до Тайсона было чрезвычайно сложно.

Список рассылки продолжал расти. Дети соревновались между собой, кто быстрее пройдет игру. В Nintendo поступало множество звонков с вопросами о подсказках, и всем предлагали вступить в Fun Club.

К началу 1988 года членами «Веселого клуба» было уже более миллиона человек, что навело Аракаву на мысль о запуске журнала Nintendo Power. В Японии Nintendo позволяла другим издавать сверхприбыльные журналы о Famicom. В Америке, сформировав длинный список потенциальных подписчиков, Nintendo могла бы одновременно держать в своих руках и денежные потоки, и контроль.

В одностороннем порядке Аракава принял решение, что журнал не будет печатать рекламу. Коллеги признали его сумасшедшим, ведь он пренебрегал потенциальной золотой жилой. С такой базой подписчиков лицензиаты Nintendo и производители товаров для детей могли бы платить огромные деньги.

Однако Аракава настаивал на том, что журнал будет целиком состоять из редакционных материалов. Следовательно, сторонние компании не могли бы рекламировать плохие игры, как они это делали в Fun Club. Безусловно, «редакционные материалы» в журнале были одной большой рекламой Nintendo: рассказами об игровых персонажах, списками рекордов детей, множеством карт и хит-парадов, а также большим количеством игровых советов и подсказок.

Была нанята фирма, специализировавшаяся на прямых опросах конечных потребителей, чтобы продумать стратегию продвижения журнала, но после платы за исследование рынка и получения толстенного отчета с рекомендациями Аракава выкинул его в мусорную корзину. «Все, что действительно нужно детям, — это видеть журнал, ощущать его в руках, понимать его, — сказал он, — поэтому я хочу бесплатно разослать журнал всем людям в нашем списке. Тогда они купят его». Когда ему сказали, что это обойдется в 10 миллионов долларов, его это не испугало.

Гэйл Тильден незадолго до этого ушла в декрет, но Аракава хотел вернуть ее для руководства журналом. «В этой среде было слишком много мужского, Гэйл должна была разбавить это», — рассказывала Йоко. Аракава, считавший Гэйл талантливой, проницательной и преданной, убедил ее вернуться к работе, хотя ее ребенку было всего несколько недель. Первый номер она подготовила в январе 1989 года, который был тут же разослан по базе, включавшей в себя пять миллионов имен.

В случае с Nintendo Power было нечто, граничащее с хитростью. Дети платили по 15 долларов за годовую подписку, что покрывало большинство расходов на журнал. Другие затраты, включавшие в себя почтовую рассылку, оплачивались из маркетингового бюджета. После первого номера на журнал подписались 1,5 миллиона человек, каждый из которых послал свои 15 долларов. Это была аудитория, которую эксперты не принимали во внимание: эти дети как правило ничего не читали и свои 15 долларов могли потратить с большей пользой для себя. Тем не менее Nintendo Power к концу первого года жизни стал самым крупным детским изданием в Америке.

По словам Питера Мэйна, журнал обладал «способностью продавать продукт заранее»; как если бы журнал Premiere и другие киножурналы принадлежали Universal Pictures. Тогда Universal могла бы решать, как преподносить информацию о новых фильмах, накручивая ажиотаж. По мере приближения даты выхода фильма студия могла бы делать все более громкие анонсы. После выхода фильма в прокат в журнале могла бы появляться заметка, что это было самое невероятное кино из когда-либо созданных и что любой, кто его еще не видел, пропускает главное событие сезона. Публикации рассказывали бы читателям о всеобщей любви к фильму, снимая все сомнения в необходимости просмотра и попутно создавая ажиотаж вокруг следующего фильма Universal.

Наличие такого журнала означало, что Nintendo не нужно было тратиться на разработку сотен игр. Достаточно было выпускать несколько игр в год, которые гарантированно продадутся. Любая реклама вне журнала была вторична, поскольку Nintendo Power гарантировал внимание миллионов преданных клиентов, которых хватало на создание необходимого спроса.

Редактор Тильден собирала материалы для каждого номера с помощью Говарда Филлипса, самого большого фаната игр в компании, ставшего редактором и прототипом персонажа в регулярно издаваемом комиксе. Планируя новый номер, обсуждали новые игры и определяли объем текста для каждой из них. Не было никакой редакционной независимости: Аракава, Мэйн и Линкольн должны были одобрить их выбор. На обложках появлялись только самые лучшие игры (или те, которые Nintendo рассчитывала продать большими тиражами), а внутри шли карты к играм, галереи персонажей и советы игрокам.

«Порой люди считают, что с детьми нужно обращаться так, будто они глупы», — рассказывала позднее Тильден. Nintendo старалась обращаться к детям как к равным. Выбранная манера общения подходила идеально. Это было нечто среднее между диалогами из фильма «Мир Уэйна» и действиями из комикса «Pee-wee Herman». В 1990 году журнал Nintendo Power был настольной книгой для 6 миллионов читателей ежемесячно. «Родители, жалующиеся на то, что их дети не читают! Обратите внимание, как тщательно дети изучают каждое слово в Nintendo Power», — как-то сказал Говард Филлипс.

Тильден работала с японским издательством, верставшим и печатавшим журнал. Редакторы приезжали из Японии в Сиэтл на обсуждение каждого номера. Затем команды дизайнеров сводили воедино журнальную «сетку» и игровые карты. Молодые авторы, которых Тильден зачастую находила внутри самой компании, писали восторженные рецензии и снабжали читателей всевозможными подсказками, полученными от игровых разработчиков.

В журнале публиковались снимки, сделанные на «Полароид», с игровыми экранами как доказательствами рекордов. Был в журнале и комикс об играх, была колонка о знаменитостях, где говорилось, например, что Джей Лено любит играть в Contra. В конечном счете двенадцати номеров в год оказалось совершенно не достаточно, чтобы удовлетворить потребность в знаниях об играх; была запущена серия книг Nintendo's Player Guide, каждая из которых была посвящена одной игре. Некоторые высылались как поощрение, чтобы дети продлевали подписку. «Мы поняли, что чем больше качественной информации об играх, тем больше она разжигает аппетиты игроков, — рассказывал Питер Мэйн. — Жадные до игр потребители делали счастливыми розничных продавцов».

Количество «жадных потребителей» оказалось беспрецедентным. Соединенные Штаты охватила нинтендомания. Телефонистки в NOA не справлялись с потоком звонков. Дети жаждали больше информации, чем они могли найти в журнале, например возможности настройки NES. Тогда Питер Мэйн придумал способ использовать эти звонки в интересах компании. Фил Роджерс, наблюдавший за отделом сервиса, рассказывал: «Что мы могли знать о сервисном обслуживании в самом начале? Ничего! Мы понимали в сервисном обслуживании дистрибьюторов, потому что мы занимались игровыми автоматами, но мы никогда не говорили с конечным потребителем». Когда Мэйн решил запустить телефонные линии, Роджерс полагал, что для этого потребуется четыре оператора. Запустились они в январе 1986 года с несколькими шестикнопочными телефонами.

Вскоре звонков стало так много, что в 1987 году Роджерсу пришлось купить за 40 000 долларов электронный распределитель звонков. Через год уже 550 человек отвечало на 150 000 звонков в неделю, используя телефонную систему стоимостью 3 миллиона долларов. Потребители звонили на номер 800, чтобы услышать сотрудников сервисного обслуживания. Если в близлежащем магазине не было какой-то популярной игры, то представители могли порекомендовать звонившему другие адреса. Они спрашивали у звонивших почтовые индексы и смотрели по базе данных ближайшие точки продаж в округе. Имена и адреса звонивших тем временем заносились в базу данных.

Особенно много звонков поступало от детей, которые спрашивали, как им пройти хитрых злодеев в играх. Представители переводили звонки на Говарда Филлипса или других геймеров, работавших на Дона Джеймса. Некоторые из звонивших говорили на испанском или французском, поэтому пришлось нанять носителей этих языков.

Телефонная компания сообщила Роджерсу, что их линия с номером 800 была постоянно перегружена, потому что каждую неделю раздавалось по полмиллиона звонков. Nintendo решила запустить платную линию для детей с номером 900. Линию назвали Captain Nintendo Hotline, и по ней можно было получить подсказки и советы по всем играм. Что было еще более важно, Nintendo начала рекомендовать игры. Сотни тысяч детей звонили на номер 800 с вопросами об играх. Консультанты работали семь дней в неделю с 4 утра до 10 вечера, чтобы отвечать на ранние звонки из Нью-Йорка и поздние — из Калифорнии. Сотни консультантов по играм ютились в разделенном на секторы пространстве; каждое рабочее место было снабжено системой, стойкой с играми, компьютером, заметками и «зелеными библиями», в которых были напечатаны игровые карты и секреты.

Многие из консультантов по играм когда-то польстились на рекламу в Seattle Times, гласившую: «Играйте в игры, зарабатывая себе на жизнь». При найме на работу им давали NES и стойку с играми. «Это было круче Рождества», — рассказывал Фил Сандофф, один из таких консультантов. Он и его коллеги отвечали на десятки запросов в час, но телефонная линия зачастую не выдерживала таких перегрузок. Звонки часто накладывались один на другой, многим не удавалось дозвониться.

У кого-то из звонивших были развернутые вопросы, но были и те, кто просто хотел поговорить. «Уильям, у вас есть вопрос по игре, или что?» — спрашивал Сандофф звонившего, который просто хотел поговорить о своих школьных проблемах. Было введено правило максимальной продолжительности звонка в 7 минут. Консультанты изобретали способы прервать разговор, когда дети начинали спрашивать о любимых рок-группах и фильмах. Один из звонивших нуждался в консультации по вопросам семьи и брака. По его словам, жена грозилась уйти от него, если он не перестанет играть в The Legend Of Zelda. «Перестаньте играть», — дал ему совет Сандофф.

Телефоны были постоянно перегружены, обслуживание линии 800 стало настолько дорогим, что Nintendo прекратила ее поддерживать. В 1990 году звонки консультантам стали платными. Фил Роджерс проинструктировал консультантов, чтобы они не говорили с ребенком больше трех минут, не убедившись, что родители в курсе платного звонка. По истечении семи минут, вне зависимости от хода разговора, консультанты плавно закругляли разговор. «Родители не хотели винить себя в отсутствии контроля за ребенком, — рассказывал Роджерс. — Гораздо проще было обвинить нас». Тем не менее количество звонков не уменьшалось.

Блэйн Фелпс, бывший консультант, ставший наблюдателем, откликнулся на то же самое объявление (после того как он потерял предыдущую работу, ему пришлось жить в автомобиле). «Мы не просто выдаем тайны, — рассказывал он. — Мы обучаем их по методу Сократа».

На протяжении многих лет больше всего вопросов касалось The Legend Of Zelda. Звонившие никак не могли понять, как пройти Grumble Grumble (Ворчащий Ворчун), существо на седьмом уровне.

«Что означает, когда у вас в животе заводится Ворчащий Ворчун?» — спрашивал Фелпс.

«Я голоден», — отвечал озадаченный мальчик.

«Верно. И что вы будете делать?»

«Я иду и… Эй! Точно! Нужно накормить Урчащего Ворчуна!»

Консультанты по играм в действительности были чем-то большим, чем клиентской службой. Во-первых, они привязывали игроков к компании. Степень одержимости детей Nintendo поражала педагогов, психологов и родителей. Журнал и консультанты были только частью причины, по которой дети погружались в игры. «Большинство наших юных игроков, возвращаясь из школы домой, не видят дома ни мамы, ни папы. Остается лишь Nintendo, которая начинает значить для них все больше и больше. Она начинает играть в их жизнях важную роль», — рассказывал Мэйн.

Во-вторых, Nintendo с пониманием относилась к своим клиентам: детей разделяли на группы по предпочтениям, что помогало улучшить игры. Консультанты давали подсказки, взамен получая мнения о том, что клиенты любят или нет. «Эти звонки были своеобразным маркетинговым исследованием», — говорил Мэйн.

Информация о потребителях, получаемая напрямую, давала Nintendo связь с потребителями каждый день, семь дней в неделю, двенадцать часов в день. Непрерывная обратная связь помогала компании в разработке их маркетинговых стратегий.

Ямаути всегда хвастался, что не позволял маркетологам влиять на разработки, но эти данные были слишком ценными, чтобы игнорировать их. Самым лучшим было то, что дети спрашивали о новых играх, таким образом, спрос создавался заранее.

Консультанты были первыми в Nintendo, кто осознал, что дети были не единственными поклонниками Nintendo. Из звонивших рано утром многие были разочарованными родителями, которые пытались всю ночь пройти игру. «Они негодуют, что их дети в чем-то превосходят их самих, — рассказывал Блэйн Фелпс. — Они одержимы желанием быть лучше своих детей». Когда Питер Мэйн осознал, насколько много взрослых играет, он запустил маркетинговые кампании для взрослых. Точно так же звонки от девочек наводили на мысли о том, как заставить большее количество девочек купить систему.

Дон Джеймс возглавил одну из операций компании в рамках маркетингового цикла. В дополнение к работе по подготовке Nintendo к выставкам (стенды Nintendo на CES стали самыми крупными во всей потребительской индустрии, включая 60 000 квадратных футов пространства, световые шоу, лазеры, рок-музыку и танцующих девушек) и наблюдению за всеми внутренними разработками он стал заниматься анализом и поддержанием качества игр. Это позволяло Nintendo чувствовать себя уверенно по поводу рекомендуемых в Nintendo Power продуктов. Это также позволяло привлечь внимание клиентов к лучшим играм.

Когда разработка игр в Японии подходила к завершению, NCL посылала их в Сиэтл, где команда Джеймса оценивала их с точки зрения американского рынка. Проверялись текст и персонажи в каждой игре, правились инструкции и диалоги, написанные на японской версии английского. «ПРИЛОЖИ ВСЕ УСИЛИЯ И ВЫСМЕЙ ПАЛЬТО», — было написано в инструкции к одной игре. «ВОЗЬМИТЕ ОРУЖИЕ. КЛЮЙТЕ ЧЕРЕЗ СТОЛ».

Помимо кривого английского они также искали возможные непродуманные расистские обороты. Целью игры Gumshoe было жестокое истребление индейцев (в итоге они были переделаны в типичных плохих парней). В Casino единственный вор был темнокожим, поэтому цвет его кожи пришлось изменить. В другой игре «женщина с голой грудью и змеями» была переименована в Медузу, а «собаки из ада» были названы Церберами в честь сторожевого пса Аида. В другой игре врага звали Еврейское Ухо (Jew's Ear), что по-японски означало морскую звезду. Посланная в Японию ремарка гласила: «Пожалуйста, удалите Еврейское Ухо».

Игры также должны были быть необычными, не привязанными к известным в Японии либо Америке персонажам. Джеймс организовал процесс оценки, который возглавил сам при участии Говарда Филлипса и Сигэру Ота; всех вместе назвали Большой Тройкой.

Поначалу оценки были случайными, но вскоре Ота (незадолго до отъезда во Франкфурт для запуска Nintendo Of Europe) адаптировал систему, уже использовавшуюся в Японии. Он разработал шкалу из сорока пунктов для оценки каждой игры. В системе было восемь категорий по пять пунктов. Большая Тройка играла в каждую игру, пока не понимала ее полностью. Затем они оценивали ее по таким характеристикам, как сложность, графика и уровень веселья.

Какие-то игры отсылались обратно на пересмотр, какие-то отметались сразу же. В случае сомнений запрашивалось мнение расширенной группы консультантов. Фил Сандофф являлся частью GC6 (от английского сокращения «six game counselors», то есть «шесть игровых консультантов»). «Мы были строгими, — рассказывал Сандофф. — Поначалу ты думаешь, что каждая новая игра будет выдающейся. Но потом начинаешь подходить к ним более критически».

После ознакомления с оценками Аракава примерно представлял судьбу игры на рынке. Однако возникали спорные моменты, — например, если Большая Тройка и GC6 не сходились во мнениях. Если Аракаве требовалось больше мнений, он прибегал к помощи самых жестких критиков. Спрятавшись за односторонним зеркалом, Аракава и Джеймс наблюдали за детьми, играющими в игру. «Не всегда удается получить правдивый ответ, просто опросив детей, — рассказывал Аракава, помня о неудачных фокус-группах в Нью-Джерси. — Но, наблюдая за их лицами во время игры, можно с уверенностью сказать, хороша эта игра или нет. Таким образом, с вероятностью 90% мы можем предсказать успешность конкретной игры».

Самым важным оценщиком в компании в первые дни был Говард Филлипс, который играл в Nintendo больше и лучше, чем кто-либо еще. Теперь Филлипс носил галстуки-бабочки спокойных цветов и белые оксфордские рубашки. Сбрив мэнсоновскую бородку, он стал еще больше напоминать Хауди Дуди. Филлипс производил впечатление нестареющего человека. Однажды Аракава позвонил ему и сказал, что отныне его статус в организации меняется: впредь в NOA Филлипс будет считаться Мастером Игр, джедаем в мире видеоигр.

Мастер Игр очень хорошо знал каждую игру. Будучи частью Большой Тройки, он продолжал играть во все новые игры и высказывать мнение разработчикам. По его словам, своим главным долгом он считал защиту игроков и влияние на разработчиков. «Эти парни запирались месяцев на восемь, работая над проектом, — рассказывал он. — Проект был их дитятей, но кто-то вроде меня должен был сказать им: „Здесь много интересных штук, но из-за того и этого общее впечатление смазывается“».

«В рамках компании эти парни с галстуками — простите, парни — не были игроками и не интересовались тем, что в играх работает, а что нет». Филлипс мог критиковать игры так же ловко, как Полин Каэль — фильмы, хотя иногда симпатия или неприязнь Филлипса была обоснована фразой «просто так».

Аракава доверял его мнению, так как Филлипс судил игры лучше других. Он прошел их более пятисот («Благодаря настойчивости и пониманию, как все тут устроено», — объяснял он). Был ли он непревзойденным в мире игроком? «Я не знаю, являюсь ли лучшим в мире игроком, но знаю, что в любой день я смогу победить любого в какой угодно игре», — отвечал он скромно. Он не пытался думать, как игрок, ведь он и был игроком. Самый распространенный его совет был краток: «Практикуйся».