Как стать богатым (не полагаясь только на удачу)

В конечном итоге мы должны работать на себя

Ниви: Кому адресованы твои советы? Моему водителю в приложении Lyft? Интернет-предпринимателю? Тому, кто хочет завести канал на YouTube?

Навал: Поскольку эти советы дает человек, который вырос в Кремниевой долине и технологических компаниях, они всегда будут с уклоном в эту сторону.

Но я думаю, что они полезны для всех, кто хочет стать предпринимателем. Для всех, кто хочет контролировать свою жизнь. Для всех, кто хочет детерминированно и надежно развивать свою способность создавать богатство с течением времени, кто терпелив и ориентирован на долгосрочную перспективу.

Если вам 80 лет, вы на пенсии и у вас нет сил, то, наверное, лучше остаться на пенсии. Но есть 80-летние, у которых много энергии, которые хотят делать новые вещи и жить ради будущего.

Очевидно, что мои советы подходят молодым людям. Я бы сказал, начиная с 9-10 лет и старше.

И в то же время он, пожалуй, является самым сложным. Когда нам за 30, 40 и 50 лет, мы уже многое сделали. У нас много обязательств. Это годы, когда мы уже хорошо зарабатываем и люди полагаются на нас. Мы не хотим меняться, потому что не хотим признавать поражение.

Но именно в этом возрасте изменения могут быть наиболее плодотворными. И это может быть самым сложным поворотом: у вас есть работа с 9 до 5, у вас есть семья, которая полагается на вас.

Может показаться, что вещи в этом подкасте слишком идеалистичны, но, возможно, это послужит основой для ваших планов на выходные. Возможно, это может повлиять на ваш подход к образованию, например, если вы проходите онлайн-курс по вечерам. Возможно, это может повлиять на то, какие роли вы берете на себя в вашей текущей компании, потому что они приближают вас к точкам, в которых находятся рычаги, где вы можете показать свою проницательность или где вы естественно талантливы и можете быть более настоящим. Это может заставить вас взять на себя больше ответственности.

Даже если применять эти принципы по частям, они могут направлять вас — независимо от того, на каком этапе жизни вы находитесь, вплоть до выхода на пенсию. Если вы уже на пенсии, проверьте их на истинность, а затем научите им своих детей или внуков.

Существует множество различных способов применения. Они должны применяться практически ко всем, кто имеет здоровое тело, живой ум и стремится работать.

Ниви: Один из способов применения этих советов — посмотреть, кто получает выгоду от работы, которую вы делаете. Изучите цепочку создания стоимости (value chain) — кто выше вас и кто над ними — и проследите, как эти люди используют время и работу, которую вы выполняете, как они применяют рычаги влияния.

Люди, как правило, делают это, потому что хотят продвинуться по карьерной лестнице, но этот процесс в основном связан с управлением другими людьми. Стремитесь больше управлять капиталом, продуктами, медиа и сообществом.

Люди думают о продвижении по карьерной лестнице в своей компании. Но они не часто задумываются о переходе в другую компанию или создании собственной компании, чтобы получить больше рычагов влияния.

Навал: В целом, ceteris paribus (модное выражение на латыни, означающие “при прочих равных”), работая в небольшой организации, вы можете преуспеть больше, чем в большой.

У вас будет больше личной ответственности, и ваша работа будет более заметна. У вас будет больше возможностей попробовать себя в разных областях, что поможет вам найти то, в чем вы уникально хороши. Люди будут с большей вероятностью давать вам рычаги влияния, продвигая вас по службе. У вас будет больше гибкости. Будет больше аутентичности в том, как работает компания.

Вот хороший вариант развития карьеры: начните в крупной компании и постепенно переходите во все более небольшие. Очень трудно перейти из маленькой компании в большую. Крупные компании, как правило, больше про политику, чем про личные заслуги. Они более стабильны, но менее инновационны.

Долгосрочная цель состоит в том, чтобы мы все были богатыми и работали на себя. Люди, работающие на нас, по сути, являются роботами. Сегодня это программные роботы, запускающиеся на основе кода в дата-центрах. Завтра это могут быть боты-доставщики, летающие боты, механические боты и дроны, которые будут развозить товары.

Это возвращает нас к идее о том, что лучшие отношения — это отношения с равными. Если над вами есть кто-то, то это люди, у которых вы учитесь. Если вы не учитесь у них и не совершенствуетесь, они не должен быть выше вас.

Если под вами есть кто-то, то это потому, что вы учите и поддерживаете их. Если вы этого не делаете, заведите робота. Вам не нужен человек в подчинении.

Это утопия, до которой еще далеко, но в недалеком будущем любой, кто захочет работать на себя, сможет это сделать.

Возможно, вам придется пойти на жертвы и взять на себя больше риска. Возможно, вам придется взять на себя больше ответственности и жить с менее стабильным доходом. Но все больше и больше молодых людей понимают, что если они собираются работать, то они собираются работать на себя.

Быть этичным — значит быть жадным в долгосрочной перспективе

Ниви: В треде “Как стать богатым” ты перечислил вещи, которым советуешь учиться, например, программированию, продажам, чтению, письму и математике. Одним из пунктов среди прочего, была этика, которую ты также советуешь изучать.

Навал: Я решил включить этот пункт в качестве уступки для людей, которые считают, что зарабатывать деньги — это зло и что единственный способ это делать — быть злодеем. Но потом я понял, что этика — это не обязательно то, что вы изучаете. Это то, о чем вы думаете, и то, что вы делаете.

У каждого человека есть свои моральные принципы. Все мы приходим к ним по-разному. Это не тот случай, когда я могу сослаться на учебник. Я могу посоветовать вам прочитать какой-нибудь римский или греческий текст, но он не сделает вас внезапно этичным.

Существует золотое правило: “Поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с тобой”. Или есть серебряное правило Нассима Талеба, которое гласит: “Не делай другим того, чего не хочешь, чтобы они делали тебе”.

Если вы достаточно долго работаете в бизнесе, вы понимаете, как много здесь зависит от доверия. Доверие необходимо, потому что оно работает по принципу сложного процента. Вы хотите работать с надежными людьми в течение длительного времени без необходимости взвешивать каждый разговор или постоянно быть начеку.

Со временем вы будете тяготеть к работе с определенными типами людей. Аналогично, эти люди будут тяготеть к работе с другими этичными людьми.

Этичное поведение оказывается эгоистичным императивом. Вы стремитесь быть этичным, потому что это привлекает других долгосрочных игроков в ваше сообщество. Они хотят иметь дело с этичными людьми.

Если вы создадите себе репутацию этичного человека, люди в конечном итоге будут платить вам просто за то, чтобы проводить сделки через вас. Ваше участие будет подтверждать сделки и обеспечивать выполнение их условий, потому что вы не будете участвовать в некачественных сделках.

В долгосрочной перспективе этичность окупается, но это очень долгосрочная перспектива. В краткосрочной перспективе неэтичность окупается, поэтому так много людей идут на это. Это краткосрочная жадность.

Вы можете быть этичным просто потому, что вы жадный в долгосрочной перспективе. Я даже могу наметить структуру для различных разделов этики, основываясь только на идее долгосрочного эгоизма.

Например, вы стремитесь быть честным, потому что это помогает сохранять ясность ума. Вы же не хотите, чтобы в вашей голове постоянно были две линии, одна из которых связана с ложью, которую вы говорите — и теперь вам нужно следить за ней, — а другая с правдой. Если вы честны, вам нужно думать только об одной вещи за раз, что высвобождает умственную энергию и делает ваш ум более ясным.

Кроме того, будучи честным, вы отвергаете людей, которые хотят слышать только красивую ложь. Вы вытесняете таких людей из своего сообщества. Иногда это болезненно, особенно с друзьями и родственниками. Но в долгосрочной перспективе вы освобождаете место для людей, которым вы нравитесь именно таким, какой вы есть. Это эгоистичная причина быть честным.

Переговоры — еще один хороший пример. Если вы из тех людей, которые всегда стараются заключить самую выгодную для себя сделку, вы выиграете много ранних сделок, и это будет очень приятно.

С другой стороны, некоторые люди поймут, что вы всегда ищете свою выгоду и поступаете несправедливо, и будут стараться избегать вас. Со временем именно эти люди становятся теми, кто проводит сделки в сообществе. Люди обращаются к ним за справедливой сделкой или для того, чтобы понять, что справедливо.

Если вы заключаете с людьми честные сделки, вам не заплатят в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной перспективе все захотят иметь с вами дело. В итоге вы становитесь своего рода стыковочным центром рынка. У вас больше информации. У вас есть доверие. У вас есть репутация. И люди в конечном итоге заключают сделки через вас в долгосрочной перспективе.

Мудрость во многом заключается в осознании долгосрочных последствий своих действий. Чем длиннее ваш временной горизонт, тем мудрее вы будете казаться всем вокруг.

Зависть может быть полезной, а может съесть вас заживо

Ниви: Можешь рассказать о той работе, которой ты занимался в молодости и которая положила начало твоей фанатичной одержимости созданием богатства?

Навал: Это немного личное, и я не хочу этим незаметно хвастаться. В Twitter была тема — Назовите пять работ, на которых вы работали — и каждый богатый человек в ней рассказывал, как он работал на обычной работе. Я не хочу играть в эту игру.

У меня была низкооплачиваемая работа. Есть люди, у которых была работа хуже, чем у меня, есть люди, у которых была работа лучше, чем у меня.

В какой-то момент, когда я учился в колледже, я мыл посуду в школьной столовой и подумал: “К черту все это. Я ненавижу это делать. Я больше так не могу”. Я упросил профессора информатики взять меня к себе ассистентом, хотя у меня не было соответствующих навыков. Эта работа заставила меня изучить компьютерные алгоритмы, чтобы я смог провести оставшуюся часть курса.

Мое желание изучать компьютерные алгоритмы возникло из страданий, которые я испытывал, когда мыл посуду — не то, чтобы в мытье посуды было что-то плохое, просто это было не для меня.

У меня был активный ум. Я хотел зарабатывать деньги и зарабатывать на жизнь умственной деятельностью, а не физической. Иногда для того, чтобы найти правильное занятие, нужно пострадать от неправильного.

В свое время я проходил престижную стажировку в крупной нью-йоркской юридической фирме. Меня, по сути, уволили за то, что я сидел в Usenet.

Это было до того, как интернет стал играть большую роль. В Usenet размещались группы новостей, и это было единственное, что удерживало меня от полной скуки. Я был высокооплачиваемым стажером в костюме и галстуке. Я болтался в конференц-зале и делал ксерокопии, когда они были нужны юристам.

Мне было чертовски скучно. Тогда еще не было iPhone (спасибо Стиву Джобсу за то, что спас нас от бесконечной скуки). Я читал The Wall Street Journal или все, что попадалось под руку. Чтобы не сойти с ума, я читал обратные стороны брошюр, потому что слушать, как кучка корпоративных юристов обсуждает, как оптимизировать детали контракта, очень скучно.

Они хотели, чтобы я сидел тихо и не читал газеты. Это злило их и они говорили: “Это невежливо. Ты ведешь себя неподобающе”.

Меня вызывали и делали выговор кучу раз. В конце концов меня уволили — отправили домой с позором с престижной стажировки, уничтожив мой шанс поступить в юридическую школу.

Я был несчастен... всего час. В конечном счете, это одна из лучших вещей, которые когда-либо случались со мной. Иначе я бы стал юристом. Не то чтобы я имел что-то против юристов, просто это не то, в чем я видел свое предназначение.

Ниви: Ты упомянул работу в сфере общественного питания, с которой началась твоя увлеченность созданием богатства.

Навал: Оно было предметом зависти. Когда я учился в старших классах, мне нужна была работа, чтобы оплатить первый семестр обучения в колледже.

Это было лето 1990 или 1991 года, когда наступила рецессия во время президентства Буша-старшего (если кто-то из слушателей жил тогда и помнит это время), поэтому найти работу было очень трудно.

В итоге я устроился работать в кейтеринговую компанию, где подавали блюда индийской кухни. Однажды я должен был обслуживать вечеринку по случаю дня рождения ребенка из моей школы. Так что я подавал еду и напитки всем своим одноклассникам. Это было невероятно стыдно. Мне хотелось спрятаться и умереть прямо там.

Но знаете что? Это все часть плана. Это часть мотивации. Если бы этого не было, я бы, наверное, не был так мотивирован и не был бы так успешен. Все в порядке. Это определенно был сильный мотиватор.

В этом смысле зависть может быть полезной. Зависть также может съесть вас заживо, если вы позволите ей преследовать вас всю жизнь. Но есть моменты в жизни, когда она может стать мощным ускорителем.

Проблема принципала-агента: действуйте как владелец бизнеса

Ниви: Ранее мы говорили о выборе бизнес-модели, которая дает эффект от масштаба, сетевой эффект и нулевые предельные издержки на тиражирование. В ходе обсуждения прозвучало еще несколько идей, к которым я хотел бы вернуться. Первая — это проблема принципала-агента.

Навал: Ментальные модели очень популярны сейчас. Все пытаются стать умнее, используя ментальные модели. Я думаю, что ментальные модели интересны, но я не думаю в явном виде каким-то контрольным списком ментальных моделей. Я знаю, что Чарли Мангер так думает, но это не то, как думаю я.

Вместо этого я стараюсь сосредоточиться на нескольких уроках, которые я снова и снова усваиваю в жизни и которые, как мне кажется, невероятно важны и применимы практически повсеместно. Один из них, который постоянно упоминается в микроэкономике (макроэкономика, как мы уже выяснили, не стоит того, чтобы тратить на нее время) — это так называемая проблема принципала и агента.

В данном случае речь идет о принципале, который является человеком, а не о принципе, которому вы должны следовать. Принципал — это владелец бизнеса. Агент работает на него, поэтому можно считать, что агент — это наемный сотрудник. Разница между собственником бизнеса и сотрудником — это разница между принципалом и агентом.

Я могу резюмировать проблему принципала и агента известной цитатой, приписываемой то ли Наполеону, то ли Юлию Цезарю:

“Если хочешь, чтобы дело было сделано, иди сам. Если нет — отправь кого-нибудь”.

То есть если вы хотите сделать что-то хорошо, сделайте это сами, потому что другие люди просто не слишком заинтересованы в этом.

Проблема принципала-агента всплывает повсюду. В микроэкономике ее пытаются охарактеризовать следующим образом: стимулы принципала отличается от стимулов агента. Владелец бизнеса хочет того, что лучше для бизнеса и принесет наибольшую прибыль. Агент, как правило, хочет всего, что угодно принципалу, или того, что позволит завязать ему больше дружеских и деловых связей, или того, что принесет ему лично больше всего денег.

Подобное часто встречается среди наемных генеральных директоров, управляющих публичными компаниями, где собственность компании распределена настолько широко, что принципала не осталось. Никто не владеет более чем 1% акций компании. Генеральный директор встает у руля, заполняет совет директоров своими друзьями, а затем начинает выдавать себе опционы по низким ценам или проводить выкуп акций, поскольку его вознаграждение напрямую связано с их ценой.

Агенты умеют взламывать системы. Именно это делает разработку стимулов такой сложной. Как говорит Чарли Мангер, если вы можете работать над стимулами, не работайте ни над чем другим.

Почти все поведение человека можно объяснить с помощью стимулов. Изучение системы сигнализации — это наблюдение за тем, что люди делают, несмотря на то, что они говорят. Люди гораздо более честны в своих действиях, чем в словах. Чтобы добиться от людей правильного поведения, нужно правильно подобрать стимулы. Это очень сложная проблема, потому что люди не автоматы, которые приходят в действие от монет. Хорошим сотрудникам интересны не только деньги — им также важен статус и смысл в том, что они делают.

Как владелец бизнеса вы всегда будете иметь дело с проблемой принципала и агента. Вы всегда будете пытаться понять: как мне заставить этого человека думать так же, как я? Как мне стимулировать его? Как сформировать у него мышление основателя?

Только основатели могут в полной мере оценить важность мышления основателя и то, насколько сложна и изнурительна проблема принципала-агента.

Если вы являетесь принципалом, вам придется потратить много времени на обдумывание этой проблемы. Вы хотите быть щедрым со своими главными помощниками в плане прав собственности и стимулов даже если они не всегда осознают это. Потому что со временем они осознают, и вы хотите, чтобы они были на одной волне с вами.

Когда вы заключаете деловые сделки, лучше иметь согласованное партнерство, в котором у вас обоих одинаковые стимулы, чем партнерство, в котором у вас есть преимущество в сделке. Потому что в конце концов другой человек поймет это и партнерство развалится. В любом случае, это уже не будет одной из тех вещей, в которые вы можете инвестировать и наслаждаться преимуществами работы механизма сложного процента в течение десятилетий.

Наконец, если вы наемный сотрудник и работаете в роли агента, то ваша самая важная задача — мыслить как принципал. Чем больше вы будете мыслить как принципал, тем более успешны вы будете в долгосрочной перспективе. Приучите себя думать как принципал и в конце концов вы станете принципалом. Если вы объединитесь с хорошим принципалом, он повысит вас в должности, расширит ваши полномочия, даст вам ответственность или рычаги влияния, которые могут быть совершенно непропорциональны вашей относительно скромной роли.

Меня всегда восхищают основатели, которые продвигают молодых людей по карьерной лестнице и позволяют им переходить на несколько уровней вверх, несмотря на отсутствие опыта. Как правило, это происходит потому, что этот агент, находящийся глубоко внизу организации, мыслит как принципал.

Если вы сможете решить проблему принципала-агента, вы, вероятно, решите половину того, что требуется для управления компанией.

Ниви: Мне было интересно спросить об этом в первую очередь потому, что мне кажется, что я никогда не сталкивался с проблемой принципала-агента в своей работе. Я обычно работаю в небольших командах, где все очень экономически ориентированы, где люди прошли отбор на предмет приверженности миссии, а все остальные, кто не справляется, переходят на другую роль в другом месте.

Навал: Все дело в эвристиках, которые вы разработали, чтобы избежать необходимости иметь дело с самой большой проблемой в менеджменте.

Другой пример эвристики, которая помогает вам обойти проблему принципала-агента, — иметь дело с как можно более мелкими фирмами. Например, когда я нанимаю юриста, банкира или даже бухгалтера для работы над своими сделками, я очень внимательно отношусь к размеру фирмы. Большие фирмы при прочих равных условиях обычно хуже маленьких.

Да, у большой фирмы больше опыта. Да, у них больше людей. Да, у них более крупный бренд. Но вы столкнетесь с тем, что принципал и агент сильно разведены. Очень часто принципал продаст и убедит вас работать с фирмой, но затем всю работу будет выполнять агент, которому просто нет до этого никакого дела. В итоге вы получаете некачественное обслуживание.

Я предпочитаю работать с небольшими специализированными фирмами. Моя идеальная юридическая фирма — это юридическая фирма, которая состоит из одного человека. Мой идеальный банкир — банкир-одиночка. Вам придется идти на жертвы и компромиссы, связанные с ограниченностью ресурсов этого человека и сделать на него большую ставку. Но в случае чего, вы знаете, чью голову рубить. Ему не на кого переводить стрелки, некуда бежать. Его личная ответственность чрезвычайно высока.

Если вы агент, лучший способ действовать — спросить: “Как бы поступил владелец бизнеса? Если вы думаете как владелец бизнеса и действуете как владелец бизнеса, то это лишь вопрос времени, когда вы станете владельцем бизнеса.

Критерий Келли: избегайте краха

Ниви: Давай поговорим о критерии Келли.

Навал: Критерий Келли — это популярная математическая формулировка простой концепции. Простая концепция заключается в следующем: не рискуйте всем. Держитесь подальше от тюрьмы. Не ставьте все на одну большую авантюру. Будьте внимательны к тому, сколько вы ставите каждый раз, чтобы не потерять весь банк.

Если вы игрок, критерий Келли математически формулирует, какую максимальную ставку вы можете сделать даже в случае, когда у вас есть преимущество. Даже когда у вас есть преимущество, вы все равно можете проиграть. Допустим, у вас преимущество 51 к 49. Каждый игрок знает, что не стоит ставить всю сумму на такое преимущество. Вы можете потерять все и не вернуться к среднему значению.

У Нассима Талеба есть знаменитое рассуждение об эргодичности. Эргодичность — это модное слово для обозначения простой концепции: то, что верно в среднем для 100 человек, не то же самое, что для одного человека, усредняющего одно и то же 100 раз.

Проще всего увидеть это на примере русской рулетки. Допустим, шесть человек играют в русскую рулетку по одному разу, и каждый победитель получает $1 млрд. Один человек умирает, а пять человек получают $1 млрд. Сравните это с тем, как если бы один человек играл в русскую рулетку шесть раз с одним и тем же пистолетом. Он никогда не станет миллиардером — он умрет и ценность его игры будет сведена на нет. Поэтому рисковать, особенно если речь идет о средних показателях, которые рассчитываются по большим группам, не всегда рационально.

Критерий Келли помогает вам избежать разорения. В современном бизнесе люди разоряются не потому, что делают слишком большие ставки, а потому, что срезают углы и совершают неэтичные или откровенно незаконные действия. Оказаться в оранжевом комбинезоне в тюрьме или испортить репутацию — это то же самое, что свести все к нулю, поэтому никогда не делайте таких вещей.

Точка Шеллинга: сотрудничество без общения

Ниви: Давай поговорим о точках Шеллинга

Навал: Точка Шеллинга — это концепция из теории игр, прославленная Томасом Шеллингом в его книге “Стратегия конфликта”, которую я вам рекомендую.

Речь идет о многопользовательских играх, в которых люди реагируют, исходя из того, какой, по их мнению, будет реакция другого человека. Он придумал математическую формализацию для ответа на вопрос: как заставить людей, которые не могут общаться друг с другом, координировать свои действия?

Предположим, я хочу встретиться с вами, но не говорю вам, где и когда встретиться. Вы тоже хотите встретиться со мной, но мы не можем общаться. Это звучит как проблема, которую мы не можем разрешить. Но это не совсем так.

Мы можем использовать социальные нормы, чтобы сойтись в точке Шеллинга. Я знаю, что ты рационален и образован. И ты знаешь, что я рационален и образован. Мы оба начнем думать.

Когда мы встретимся? Если нам придется выбирать произвольную дату, то, вероятно, мы выберем канун Нового года. Во сколько мы встретимся? В полночь или в 12:01. Где мы встретимся? Если мы американцы, то место встречи, скорее всего, будет Нью-Йорк, самый важный город. Где в Нью-Йорке мы встретимся? Возможно, под часами на Центральном вокзале. Может быть, вы окажетесь на Эмпайр-стейт-билдинг, но это маловероятно.

Во многих играх, будь то бизнес, искусство или политика, можно найти точку Шеллинга. Таким образом, вы можете сотрудничать с другим человеком, даже если не можете общаться.

Вот простой пример: предположим, две компании активно конкурируют и являются олигополистами. Допустим, цена за любую их услугу колеблется между $8 и $12. Не удивляйтесь, если они сойдутся на $10, даже не разговаривая друг с другом.

Превратите краткосрочные игры в долгосрочные

Ниви: Хочешь поговорить о Парето-оптимальных решениях?

Навал: Парето-оптимальность — это еще одно понятие из теории игр, наряду с Парето-предпочтительностью.

Парето-предпочтительность означает, что что-то лучшее в одних отношениях будет равным или лучшим и в других отношениях. Ни в коем случае не хуже. Это важное понятие, когда вы ведете переговоры. Если вы можете сделать решение Парето-предпочтительным по сравнению с тем, каким оно было раньше, вы всегда будете это делать.

Оптимальное по Парето решение — это когда решение является наилучшим из всех возможных, и вы не можете изменить его, не ухудшив хотя бы один другой критерий. С этого момента возникает жесткий компромисс.

Эти различия важно понимать, когда вы участвуете в крупных переговорах.

Я обычно говорю так: “Переговоры выигрывает тот, кого они меньше волнуют”. Переговоры заключаются в том, чтобы не хотеть чего-то слишком сильно. Если вы хотите чего-то слишком сильно, другой человек может извлечь из этого для себя больше выгоды.

Если кто-то использует вас в своих интересах на переговорах, ваш лучший вариант — превратить их из краткосрочной игры в долгосрочную. Постарайтесь, чтобы это была игра на повторение. Постарайтесь привлечь к переговорам репутацию. Постарайтесь привлечь других людей, которые могут захотеть играть с этим человеком в игры в будущем.

Примером высокозатратной и низкоинформативной игры в один ход является ремонт вашего дома.

Подрядчики печально известны тем, что завышают цены, обдирают клиентов и не несут за это никакой ответственности. Я уверен, что у подрядчиков есть свои собственные объяснения: “У заказчика необоснованные требования”, “Мы обнаружили проблемы”, “Собственник не хочет за это платить”, “Вы не разбираетесь в наших услугах, вы ничего не понимаете”.

Это дорогая сделка. Исторически сложилось так, что очень трудно найти хороших подрядчиков, а у подрядчика мало информации о заказчике.

Поэтому вы пытаетесь действовать через друзей. Вы пытаетесь найти людей с хорошей репутацией. Вы превращаете дорогую одноходовую игру с высокой вероятностью обмана с обеих сторон в многоходовую.

Один из способов сделать это — сказать: “На самом деле у меня есть два проекта. Я отдам вам в работу первый и в зависимости от результатов вашей работы решу, будем ли мы работать вместе над вторым”.

Другой способ — сказать: “Я собираюсь сделать этот проект вместе с вами и у меня есть три друга, у которых тоже есть проекты, они ждут результатов вашей работы над моим проектом”.

Еще один способ — написать отзыв на Yelp или Thumbtack, особенно если подрядчик работает внутри определенного сообщества и хочет защитить свою репутацию в этом сообществе.

Это все разные способы превратить одноходовую игру в долгосрочную игру и выйти из положения, когда у вас мало рычагов для ведения переговоров и мало информации.

Отношения, которые построены по принципу компаундинга, облегчают жизнь

Отношения — хороший пример того, как работает принцип сложного процента. Если вы долгое время состоите с кем-то в хороших отношениях, деловых или романтических, жизнь становится намного проще, потому что вы знаете, что этот человек вас поддержит. Вам не нужно постоянно сомневаться в этом.

Если я заключаю сделку с человеком, с которым работаю уже 20 лет и между нами существует взаимное доверие, нам не нужно читать юридические контракты. Может быть, нам даже не нужно составлять юридические контракты и мы можем обойтись простым рукопожатием. Такое доверие очень облегчает ведение бизнеса.

Если мы с Ниви создадим еще одну компанию и дела пойдут неважно, я знаю, что мы оба будем очень разумно подходить к решению вопроса о том, что делать — как выйти из компании или закрыть ее. Или если мы масштабируем компанию — как привлечь новых людей. У нас есть взаимное доверие и это позволяет нам легче начинать бизнес и создает компаунд эффект.

Самая недооцененная причина провала стартапов в том, что отношения основателей распадаются.

Запускать стартап очень трудно, поэтому устранение потенциальных точек трения между основателями может стать разницей между успехом и неудачей.

Ниви: Есть несколько неинтуитивных вещей, связанных с компаунд эффектом. Первый заключается в том, что большую часть преимуществ вы получаете в конце, поэтому вы можете не увидеть огромных преимуществ на начальном этапе.

Сэм Альтман писал: “Я всегда стремлюсь создать такой проект, который в случае успеха сделает остальную часть моей карьеры похожей на сноску”. Повторюсь, большинство преимуществ компаундинга приходит в конце.

Еще одна неинтуитивная вещь, связанная с компаунд эффектом: лучше иметь несколько крепких связей, чем много слабых, не работающих по принципу сложного процента.

Навал: В бизнесе есть одна вещь, которую люди не осознают: для создания малого бизнеса требуется столько же усилий, сколько для создания большого.

Будь вы Илон Маск или парень, управляющий тремя итальянскими ресторанами в городе, вы работаете по 80 часов в неделю, вы обливаетесь потом, вы нанимаете и увольняете людей, вы пытаетесь свести бухгалтерскую отчетность. Это сильный стресс. На это уходят годы и годы вашей жизни.

В одном случае вы получаете компании стоимостью $50-100 млрд и всеобщее обожание. В другом — вы зарабатываете немного денег и имеете несколько хороших ресторанов. Так что мыслите масштабно.