Лидер во мне

Глава 8 Как это осуществить шаг за шагом

Каждый, кто заинтересован в применении лейтмотива лидерства, к этому моменту должен задаться вопросом: «С чего начать? Есть ли у нас в школе подходящие для этого люди, есть ли у нас необходимая для этого энергия? Обладаю ли я сам тем, без чего не обойтись?»

Перемены — дело непростое, даже когда в них участвует всего один человек. Я сравнил бы их с цирковым номером на трапеции, когда воздушный гимнаст отрывается от безопасной нижней перекладины и перелетает на верхнюю. Со стороны может показаться, что это настоящее безрассудство, но если он совершает прыжок с достаточной силой, координацией и в нужный момент, то обязательно достигнет нужной высоты. Вечные законы физики это гарантируют.

Если даже одному человеку трудно меняться, то насколько трудным это должно быть для целой школы? Для того чтобы ответить на этот вопрос, представьте себе, как тот же трюк на трапеции одновременно выполняет команда из 50 учителей и администраторов.

Представьте, как все они собрались на нижней перекладине и готовятся к прыжку. Кому-то не терпится, кто-то нервничает, кто-то изо всех сил сопротивляется. В этой ситуации даже просто добиться того, чтобы все прыгнули одновременно, будет очень трудной задачей.

Да, осуществление перемен в школе может напоминать цирк. Но какой бы трудной ни казалась задача внедрения лейтмотива лидерства, она выполнима. Все образуется, когда люди захотят направить на ее выполнение свою приверженность, свое творчество и взаимодействие — и будут следовать вечным, универсальным принципам.

Возможно, самое сложное заключается в том, что универсальных методов внедрения лейтмотива лидерства не существует. Каждая школа и каждый класс должны сами создать и подогнать под себя свой собственный метод, чтобы он соответствовал уникальным потребностям именно этих учеников и именно этой культуре. Тем не менее существуют четыре последовательных, основанных на принципах этапа, которые помогут вам в этом процессе. В этой главе я кратко их опишу и предложу вам ряд вопросов, идей и советов, над которыми стоит задуматься, собираясь взяться за дело. В нашей программе, которую проводим для организаций, мы называем эти четыре этапа 4 Императивами лидерства. Хочу обратить ваше внимание на то, что забывать о них не следует и родителям — ведь процесс, который я описываю в этой книге, может быть реализован и в семье.

Мой сын Стивен М.Р. Кови в своей книге «Скорость доверия» отмечает, что в организациях, где уровень доверия низок, перемены осуществляются медленно. Конечно, он имеет в виду «перемены к лучшему», потому что «перемены к худшему» могут произойти очень быстро — они не требуют усилий и растут как сорняки.

Для того чтобы в школе произошли те изменения, которых вы хотите, доверие необходимо. Если в школе принято злословие, невыполнение обещаний, «менталитет дефицита» у сотрудников, неразвитость компетенций или ритуальный микроменеджмент, то перемены к лучшему будут идти очень медленно, если вообще будут идти. Поэтому, прежде чем вводить лейтмотив лидерства, школе следует оценить уровень существующего доверия и придумать, как избавиться от областей, порождающих недоверие. Помните, как в А.Б.Комбс начали вводить лейтмотив лидерства с пилотного проекта, поскольку было опасение, что некоторые учителя не приняли идею? Пилотный проект помог создать доверие к начинанию. Точно так же и Ларри Салливану пришлось построить доверие и набрать подходящих людей, прежде чем вводить 7Навыков в Тексаркане. Итак, в первую очередь в школе важно создать крепкую основу доверия.

Модель, которую я люблю использовать, называется «Пирамидой влияния». В основе ее, на первом уровне, — личный пример. Пример можно видеть. Хороший личный пример создает доверие к лидеру. Хороший личный пример помогает учителю поверить в то, что говорит директор, а ученику — в то, чему учит его учитель. Весь мой огромный профессиональный опыт показывает, что для того, чтобы в организации возникло доверие, ее лидер должен быть сам достойным доверия. Изменения происходят эффективнее и быстрее, когда они идут изнутри наружу. Лидер способен вселять доверие только тогда, когда он сам достоин доверия, а для этого необходимы сильный характер и компетентность, т. е. первичное величие. То же самое можно сказать об учителях, которые хотят заслужить доверие своих учеников. Если слова учителя или администратора расходятся с делом, если он не демонстрирует окружающим свое первичное величие, то люди, и особенно дети, будут видеть его насквозь и чувствовать фальшь.

Второй уровень пирамиды, отношения, отражает качество наших взаимоотношений с другими людьми. Отношения — это то, что можно чувствовать. Это забота, предупредительность и сопереживание, которые присутствуют в отношениях. Это возвращает нас к старинной поговорке: людям будет безразлично, много ли ты знаешь, пока они не узнают, насколько они тебе небезразличны. Лидерство и обучение — это, во многом, именно отношения. Вот что говорит Мюриэл: «Мы потому так уверены, что наши дети хорошо сдадут экзамены, что в нашей школе очень сильны связи между людьми. Лучше всего учатся дети, чьи учителя никогда не забывают, что самое важное, что они могут сделать, — это иметь хорошие отношения со своими учениками».

Вершина пирамиды — обучение. Когда ученики чувствуют, что их понимают и принимают, они больше открываются для влияния — они внимательно слушают, что говорит учитель. Так же и учитель, который видит положительный личный пример директора, с которым у него хорошие отношения и который его ценит, тоже становится более открытым для влияния. Следовательно, обучение — это кульминация того, что видят, чувствуют и слышат.

Эта модель — «Пирамида влияния» — использовалась, например, в сингапурской тюремной системе для несовершеннолетних. Здесь уже год как запущена программа, предполагающая, что 7 Навыков будут преподавать сотням малолетних правонарушителей, однако пока обучение Навыкам прошли лишь взрослые служащие тюремной системы. Организаторы программы исходили из следующего: «Как мы можем рассчитывать на то, что подростки воспримут Навыки, если мы — взрослые — не понимаем их или не живем в соответствии с ними?» Эта логика полна здравого смысла. Внешние консультанты, ведя корпоративные семинары, обычно выгружают на участников содержание и уезжают. Новые встречи с ними бывают очень редко. Но в тюрьмах именно охранники будут учить этим Навыкам малолетних правонарушителей, и они никуда после этого не уедут, а будут общаться со своими слушателями каждый день. Им очень поможет, если они сами будут жить в соответствии с 7 Навыками, и именно поэтому весь первый год был посвящен этому обучению и проживанию.

То же верно и для учителей. Они часто проводят с детьми больше времени, чем любые другие взрослые, включая родителей. Совершенно необходимо, чтобы они показывали личный пример того, чему учат. Нет, я не говорю о совершенстве, но необходимо явное приложение усилий к этому. Всё это — часть вселения доверия, которое является жизненно важным ядром любых перемен.

Самое трудное во внедрении лейтмотива лидерства — отказ от удобной позиции «мы-так-всегда-делали». Каждый раз, когда поднимается ветер перемен, возникает конфликт сомнения и мужества. Для того чтобы мужество победило, необходима убедительная причина, побуждающая отказаться от старого и двинуться дальше. Ничто не подходит для этого лучше, чем наличие исполненной смысла цели.

Прояснение цели предполагает отыскание ответа на приведенные ниже вопросы.

1. Какова наша миссия? Миссия — это не пункт назначения, это причина отправиться в путешествие. В каждой школе, о которой я писал в этой книге, вопросы, которые заставляли учителей начать действовать, были теми же, какие обычно задают дети: «Почему?», «Почему нам следует делать это в нашей школе?», «Почему лейтмотив лидерства поможет детям?», «Почему этим стоит заняться мне как учителю или администратору?», «Почему родители будут поддерживать нас?» Первоначальной целью в А.Б.Комбс было увеличение количества учеников, но, поговорив с заинтересованными сторонами, здесь сформулировали другую миссию — «Развивать лидера в каждом ребенке». Их ответ на самое большое «почему» был таким: помочь ученикам подготовиться к жизни в XXI столетии. Поэтому «увеличение количества учеников» вскоре перестало быть важной задачей. Чем больше миссия школы направлена на развитие уверенности детей в себе и подготовку их к жизни, тем сильнее заинтересованные стороны будут поддерживать усилия школы. Самое важное — сохранять фокус на действительно «конечной цели» — на том, что является самым важным.

СОВЕТ. Если вы однажды решите объединить цели внедрения лейтмотива в вашей школе в краткую и емкую формулировку школьной миссии, для начала составьте список трех-четырех главных причин, по которым ваша школа хочет взяться за лидерский проект. Посмотрите на эти причины с точки зрения каждой заинтересованной стороны.

2. Каково наше видение? Миссия — это большая цель, а видение — это место назначения. Один из способов осмысления видения заключается в том, чтобы думать в терминах «результатов» — конкретных и измеримых, — которых ваша школа хочет достичь за конкретный отрезок времени. Например, чего она хочет достичь через два или три года в таких областях, как поведение учеников, дисциплинарные меры, уровень удовлетворенности учителей, участие родителей в школьной жизни и, конечно же, успеваемость? Чем яснее люди представляют себе, что относится к их видению, а что нет, тем более сфокусированно они могут планировать свои действия в области закупок, в области построения планов занятий и при выборе своего подхода к управлению работой в классе.

СОВЕТ. Видение, в котором отсутствует хотя бы некоторое ощущение срочности или не определен срок его намеченного осуществления, превращается во что-то вроде пустых мечтаний, которые никогда не будут претворены в жизнь. Поэтому полезно транслировать ваше видение в краткий список реалистичных целей с конкретными сроками их достижения.

3. Какова наша стратегия? Если видение — это место назначения, то стратегия — это дорога к нему. Независимо от того, насколько убедительными или многообещающими являются миссия и видение, учителя и администрация не сойдут с привычного пути без плана действий. Стратегический план отвечает на вопрос «как?».

Существуют два основных типа стратегии:

1) твердая;

2) мягкая.

«Твердая стратегия» — это «гайки и болты» — материальные элементы того, как школа будет реализовывать свои миссию и видение и как она будет внедрять лейтмотив лидерства. Эта стратегия предполагает подробное описание логичных, взаимоувязанных, выполнимых шагов в привязке к временному графику. Она также предполагает подробный ответ на следующие вопросы: «Каковы наши первоочередные приоритеты? С какой скоростью мы будем действовать? Какие ресурсы нам потребуются? Кто будет участвовать в работе? Как мы начнем?» Также следует ответить на вопрос: «Разумен ли наш план, можем ли мы его выполнить?»

«Мягкая стратегия» представлена школьными ценностями. «Как мы будем обращаться друг с другом на нашем пути? Как мы будем обращаться с учениками?» Кто-то может называть эту стратегию ее Кодексом поведения или Кодексом сотрудничества.

По сути, «мягкая стратегия» отражает общий характер школы, а «твердая стратегия» должна отражать и быть связана с ее общей компетенцией.

СОВЕТ. Стратегии, как твердая, так и мягкая, теряют жизнеспособность, если их сделать слишком детализированными или многословными. Для внедрения лейтмотива лидерства стратегию следует уместить на одной-двух страницах. Помните, что иногда меньше — это больше.

4. Что ожидается от каждого человека? Ясные ожидания определяют роль каждого человека в процессе навигации по этому пути — в процессе выполнения стратегии. Что от них ожидается? Что они поведут за собой? Что будут осуществлять поддержку? Что будут устранять препятствия? Ясные ожидания распадаются на две категории:

1) универсальные, общие ожидания в отношении того, что должны делать все люди;

2) индивидуальные ожидания в отношении конкретных людей.

Например, в А.Б.Комбс ожидают, что каждый, кто увидит мусор на полу, должен убрать его. Он ответственен за решение этой проблемы. Это — общее ожидание. Вместе с тем школа ожидает от каждого человека конкретных индивидуальных результатов и достижения индивидуальных целей.

СОВЕТ. Чем яснее люди понимают, как то, чего от них ожидают, связано с миссией, видением или стратегией, тем больше они чувствуют ответственность, тем больше ощущают это дело своим, и, напротив, тем меньше вероятность того, что они продолжат заниматься чем-то, не связанным с миссией, видением или стратегией школы.

Эти четыре вопроса помогают ответить на наши вопросы «почему?». Дело в том, что человек, который не знает миссию, видение или стратегию школы или не знает, в чем заключается его роль в их осуществлении, никогда не поймет, «почему» его просят о том, о чем просят, и не будет испытывать энтузиазма по отношению к этой работе.

Прежде чем перейти к третьему этапу, добавлю: то, что происходит на уровне школы, должно происходить и на уровне классов, и на индивидуальном уровне — тогда лейтмотив лидерства будет по-настоящему эффективен. Каждый класс разработает свою миссию, определит цели, стратегию и ожидания. И каждый человек, возможно, воспользовавшись дневником личных данных, поставит перед собой цели и решит, что ему надо делать для их достижения.

Помните: именно на этом этапе, особенно когда он полностью игнорируется, провалом оканчивается множество попыток осуществления перемен.

Как только школа определяется с целью (или целями) внедрения лейтмотива лидерства, у нее возникает естественное желание немедленно начать работу в классах. Но настраивание систем предшествует успешному внедрению — это урок, который до сих пор хорошо не выучил даже мир бизнеса. Слишком многие руководители легкомысленно полагают, что могут пропустить этап настраивания и прямо перейти к внедрению. Так многие из них и поступают, и, как я уже говорил, именно поэтому многие попытки изменений заканчиваются провалом.

Настройке и согласованию с миссией, видением, стратегией и ожиданиями подлежат многие системы организации. Однако четыре ключевые системы — каждая из которых связана с людьми — критически важны для успешного внедрения лейтмотива лидерства. Это системы, обеспечивающие: 1) привлечение; 2) расстановку; 3) вознаграждение; 4) развитие людей.

1. Привлечение: кто те ключевые люди и заинтересованные стороны, которые могут это осуществить? Как вы добьетесь их приверженности? Проводя перемены такого значения, необходимо нанимать (привлекать) людей заново — даже тех, кто давно работает с вами, а может быть — особенно их. Их нужно вдохновить и заинтересовать, как будто это новички, которые только что пришли к вам. Для этого лучше всего вовлекать их в работу на самых первых этапах. Дальновидный лидер начнет процесс привлечения людей в ходе разработки миссии, видения и стратегии, а не когда уже все готово.

Важная составляющая обеспечения приверженности — это предвидение возможного сопротивления со стороны отдельных групп или индивидуумов и знание, что с этим делать. Учителя — важнейший актив школы, что делает их и главной угрозой переменам. Педро Гарсия, долгое время занимающий посты руководителя школьного округа в Калифорнии и Теннесси, рассказывает о тех, кого он называет ТВК, или Террористами Внутри Команды. Это люди, пытающиеся препятствовать любым попыткам улучшения. Это скептики, которые занимают задние ряды и разливают словесный яд по всей аудитории. Даже один человек может положить конец инициативе, если эффективно не разрешить эту проблему. Если люди видят перемены как нечто, что вы применяете к ним, то они могут начать сопротивляться даже тому, что для них хорошо. Однако если они видят, что перемены — это то, что вы делаете вместе с ними, то они скорее станут вашими союзниками. Поэтому на ранних этапах необходимо принять важнейшее решение — как запустить методику лидерства так, чтобы обеспечить максимальное вовлечение, участие и приверженность.

СОВЕТ. Если вспомнить все школы, о которых я рассказывал в этой книге, становится ясно, что все они хорошо делали одну очень важную вещь: с самого начала вовлекали в процесс перемен родителей. Они приглашали их на встречи, где составлялись планы, привлекали их к участию в тренингах по 7 Навыкам. Некоторых их них даже возили посмотреть, что происходит в А.Б.Комбс. Родители доказали, что могут оказать неоценимую поддержку методике лидерства, и внесли вклад в виде своих удивительных талантов, положительно повлиявший на результаты и успешность всего процесса.

2. Расстановка: какие роли должны играть учителя и администраторы, чтобы перемены осуществились? Какие лидерские роли возьмут на себя ученики? Расстановка — это помещение правильных людей на правильные позиции в правильное время. Расстановка отвечает на вопросы: «Кто что будет делать? Кто и какие решения будет иметь право принимать? Кто кому будет подотчетен?» Часто это называется организационной структурой.

Каждый директор, внедривший в своей школе методику лидерства, в самом начале процесса сделал одно очень важное дело: собрал команду из лиц, принимающих решения, и учителей. В эти команды входили уважаемые учителя, работающие с разными возрастными категориями и представляющие разные предметные области. Другим важным делом директоров было создание структуры, гарантирующей сотрудничество. Они понимали, что время одиноких учителей, работавших как отшельники в своих классах, прошло, и поэтому встроили сотрудничество прямо в формальную структуру. Таким образом, структура школы была намеренно сориентирована на командную работу, а сотрудничество перестало являться результатом случайного стечения обстоятельств.

Еще один ключ к успеху лейтмотива лидерства — роль, которую берут на себя ученики. Их наделяют больше, чем просто должностями с забавными названиями, их наделяют ответственностью. Робин Шей, директор начальной школы Стюард в Аледо, штат Техас, говорит, что этот компонент лейтмотива лидерства оказал на ее школу наибольшее влияние: «То, что произошло с детьми, когда их стали называть лидерами и относиться как к лидерам, совершенно потрясает!»

СОВЕТ. Мюриэл рассказывает, что гости, посещающие школу, чаще всего просят у нее список лидерских ролей учеников. Однако она показывает его с неохотой, поскольку это сами ученики придумали себе новые роли, и вполне вероятно, что ученики других школ могут придумать что-то другое. Другими словами, дело не в том, что она не хочет делиться, — она делится всё время. Дело в том, что, по ее мнению, процесс вовлечения учеников гораздо важнее, чем сам список, который в результате получится. Вовлеченность учеников, их мотивированность и наличие у них полномочий — вот ключи к успеху.

3. Развитие: как мы будем обучать людей 7 Навыкам и другим вопросам, относящимся к теме лидерства? Директора, о которых я писал в этой книге, на ранних стадиях процесса принимали решение о том, как и когда персонал школы будет обучен 7 Навыкам и инструментам качества. В большинстве школ это делали поэтапно, например, учили принципам лидерства в первый год, инструментам качества — во второй, а в последующие годы повторяли и углубляли пройденное. Они также выстроили непрерывный процесс обучения для приходящих в школу новых сотрудников.

Также нужно составить планы обучения навыкам детей. Будет ли это сделано для всех возрастов или только для некоторых? Будет ли использован всепроникающий подход уже в первый год, или он будет введен постепенно, как делали некоторые школы? Когда ученики познакомятся с инструментами качества? На эти вопросы нет одного-единственно правильного ответа — всё зависит от конкретных целей и от готовности школы, ее работников и ее учеников. Но очевидно, что один из самых эффективных путей обучения — это поручение детям лидерских ролей или предоставление им возможности обучать других школьников.

Кроме того, нужно хорошенько обдумать, как включить в процесс развития родителей, чтобы они тоже познакомились с навыками лидерства и инструментами качества. Общеизвестно, что атмосфера дома имеет огромное и прямое влияние на достижения детей. Зачем же школе пытаться внедрить лейтмотив лидерства без привлечения семьи? Лучше всего сделать это, создав для учеников возможность обучать своих родителей — в виде выполнения домашнего задания. Другие варианты — организация специальных семинаров для родителей, издание специально для них газет или просто рассказ о навыках во время мероприятий, на которых родители присутствуют.

Вот еще один фактор — все дети учатся по-разному. Хотя принципам лидерства можно эффективно обучать на уроке в классе, некоторые ученики будут наилучшим образом усваивать эти принципы через музыку, изобразительное искусство, общественно полезную работу, лидерские роли и т. д. Детям очень нравится узнавать о лидерстве на встречах, когда в школу приглашают бизнесменов или общественных деятелей, которым можно задавать вопросы. Идея в том, что чем больше вы разнообразите методы, делаете их более естественными, подстроенными к стилю восприятия детей, тем лучше они усваивают материал.

СОВЕТ. Именно в «процессе» преподавания, составления планов уроков, создания наглядных материалов и ведения школьных мероприятий учителя, дети и родители лучше всего учатся принципам лидерства. Поэтому сделайте всё возможное, чтобы не отнимать у учителей возможность участвовать в творческом процессе, указывая им, как и что делать, объясняя, как именно они должны реализовывать лейтмотив лидерства в своих классах. Наилучшим образом люди учатся, вдохновляются и принимают на себя ответственность в процессе творчества.

4. Вознаграждение: как будут награждаться и прогресс, и успехи? Как люди будут отвечать за неправильные действия?

Школы лидерства, о которых я писал в этой книге, вознаграждают часто и разными способами. Они поощряют не только «лучших», или «лучшие достижения» — каждый ребенок вознаграждается за достигнутый прогресс. Здесь также находят способы награждать целые команды, классы и отмечать успехи всей школы, а не только отдельных людей. Важно, чтобы вознаграждение, которое получают ученики, родители, учителя и добровольцы из рядов общественности, было для них значимым. Поэтому школам следует заранее продумать, как будут вознаграждаться крупные и небольшие достижения на уровне школы, класса и на индивидуальном уровне.

Конечно, в каждой системе вознаграждения должна быть часть, отвечающая на вопросы: «Что будет делаться при плохом выполнении работы? Что будет происходить, если ученик не придерживается школьных правил? Как учителю урегулировать ссоры между учениками? Как директор будет реагировать на отказ учителя участвовать в переменах?» Слишком часто ответственность за неправильное поведение реализуется через непоследовательные, случайные, рефлекторные меры. Ответственность — это часть системы вознаграждения, ее следует проактивно продумать еще до начала внедрения лейтмотива лидерства.

Излишне говорить, что система вознаграждения (и ответственности) будет эффективна только в том случае, если существует понятный процесс измерения и четкая система критериев и стандартов. Как в противном случае школа узнает, был ли достигнут успех? Это предполагает отыскание способов отслеживать прогресс в учебе и в достижении личных целей. Для этого можно использовать дневники личных данных или замерять другие показатели деятельности, такие как посещаемость, количество дисциплинарных взысканий, показатели удовлетворенности родителей и учителей. Независимо от того, какие именно критерии выберет ваша школа, полезно как можно больше из них начать замерять еще до начала внедрения методики, чтобы установить точку отсчета для оценки будущих успехов.

СОВЕТ. Если вознаграждения, взыскания (ответственность) или процесс измерения успеха не соответствуют миссии, видению, стратегии школы, а также индивидуальным ожиданиям людей, не ждите, что лейтмотив лидерства продержится долго. Кроме того, помните, что хотя веселые процедуры награждения и общественное признание в связи с лейтмотивом лидерства имеют свое место и ценность, именно внутренняя награда лучше всего мотивирует детей и закрепляет их правильное поведение.

Суммируя сказанное, отметим, что множество систем должно быть настроено, согласовано с миссией, видением и стратегией. Среди них такие «человеческие» системы, как привлечение, расстановка, развитие и вознаграждение. Другие системы, о которых я здесь не упоминал, тоже важны. Например, в настройке нуждается система ресурсов, в том числе бюджет, чтобы то, что школа может потратить, было потрачено на «главное». Необходимо также настроить систему коммуникации, чтобы все получали одну и ту же информацию. Идея заключается в том, что чем больше «стрелок», относящихся к школе или классу, согласовано, настроено в одну сторону, тем скорее их культура будет соответствовать иллюстрации, приведенной ниже. Обратите внимание на то, как самая большая стрелка, включающая в себя миссию, видение и стратегию, настроена в согласии с потребностями заинтересованных сторон. Затем стрелки среднего размера могут быть настроены в соответствии с большой стрелкой. А после этого маленькие стрелки — это сотни мелочей, с которыми учителям и всей школе приходится сталкиваться ежедневно, — также могут быть нацелены в том же направлении, что и большая стрелка, или «стерты», если они не соответствуют миссии, видению и стратегии. Культура создается тогда, когда лейтмотив лидерства встраивается во все школьные системы. Принципы лидерства, ставшие частью всех систем школы, будут гарантировать, что и после ухода директора и других ключевых фигур культура школы останется неизменной.

Это тот самый этап, когда действительно происходит отрыв от нижней перекладины в направлении верхней, когда происходит прыжок судьбы, когда начинает жить новая культура. Но прежде чем подробнее рассказать об этом этапе, позвольте мне вернуться к аналогии с трапецией и добавить ей еще одно измерение.

На этот раз представьте себе группу из 40 или, может быть, 80 учителей и администраторов, которые висят на качающейся в воздухе трапеции. Вы видите эту вызывающую дрожь сцену? Давайте предположим, что лишь один из этих людей — лидер, который знает, что группа не сможет достичь цели, если не будет совершать одновременных раскачивающих движений, обеспечивающих необходимый импульс для перелета. Поэтому, «воздействуя личным примером», лидер начинает раскачиваться и кричит им: «Посмотрите на меня, повторяйте то, что я делаю!» Вполне вероятно, что многие люди из-за своего местоположения на трапеции даже не могут видеть, что именно делает лидер, а те, кто его видит, начинают раскачивать трапецию, стараясь попасть в его ритм. В результате лишь часть группы работает, в то время как большинство продолжает висеть как балласт.

Ну что, представили себе эту сцену? Именно так выглядят многие попытки изменений в школах. Действуя таким образом, осуществить перемены невозможно.

Итак, что же делать? Представим себе другой подход. Та же самая группа учителей и администраторов на нижней площадке готовится к прыжку. У них есть четкое видение и стратегия достижения верней площадки, и они привержены им. Но на этот раз отличие состоит в том, что у каждого из них своя трапеция. Да, все они хотят достичь одной и той же верхней площадки, но они свободны и мотивированы на то, чтобы добраться туда самостоятельно — в тот момент, который они выберут по собственной инициативе. Лидер первым показывает пример, но те, кто к нему присоединяется, свободны продемонстрировать свою собственную уникальную технику, которая во многих случаях может оказаться лучшей, чем техника лидера. Сейчас ваши ощущения лучше?

Причина лучшего самочувствия в том, что люди вольны лететь по-своему. Они подчиняются тем же принципам, но наделены свободой применять их на практике своим уникальным способом. Кто-то даже может совершить сальто с одним или двумя переворотами. Конечно, кто-то может упасть вниз — на страховочную сеть — из-за неумения или нежелания, но они не утащат с собой вниз всю группу.

Мудрый директор при внедрении лейтмотива лидерства надеется, что он станет лидером лидеров, а не лидером последователей. Лидерство — это высочайшее из всех искусств. Это искусство высвобождения возможностей. Лидерство высвобождает «целого человека» для вдохновляющих и значимых целей. В школе лидерство связано с тем, чтобы найти сильные стороны учителей и администраторов — их таланты, их голоса — и затем позволить им воспарить к вершинам. Оно связано с полным «включением» всего «целого человека» — его сердца, разума, тела и духа. Оно также связано с оптимальным развитием дарований учеников и высвобождением их талантов. И именно этим занимаются все эти школы.

Некоторые директора, слыша слово «высвобождение», боятся потерять контроль, особенно если среди их коллег есть те, кому они не доверяют. Но в силу того, что в школах, которыми руководят Мюриэл Саммерс, Бет Шарп, Лоретта Тиг и другие директора, о которых я рассказывал, работают люди, обладающие высочайшим профессионализмом и сильным характером, — настоящие единомышленники, — эти директора могут высвобождать таланты без всяких опасений. И благодаря высвобождению талантов своих сотрудников, они находят время для создания видения, переработки стратегии, встреч с заинтересованными сторонами, общения с учениками и приложения усилий для привлечения дополнительного финансирования — всего того, что многие директора и рады бы делать, но обычно не могут из-за нехватки времени.

Вот некоторые вопросы, которые следует задать себе, высвобождая таланты людей: «Насколько мы доверим учителям действовать по своему усмотрению? Как мы узнаем, кто из учителей нуждается в большей помощи? Каким будет соотношение советов и указаний в нашей работе с учениками? Как мы можем использовать таланты людей, чтобы создать веселые традиции или украсить нашу школу?»

Я хочу обратить ваше внимание на то, что высвобождение талантов имеет отношение не только к учителям. Оно касается родителей и добровольцев из местного сообщества, но особенно оно касается школьников. Вот что рассказали супруги Гейл Гонсалес Джонсон и Эрик Джонсон, родители трех учеников А.Б.Комбс:

Интересно, что Джонсоны не хотят жертвовать воспитанием характера своих детей даже ради более высоких оценок. Но главная идея, на которую следует обратить внимание, связана с вопросом: кто в этой истории является настоящим лидером? Вы заметили, как учительница возложила на детей ответственность и проявила к ним уважение, вовлекая их в решение проблемы, используя их дарования и доверяя им?

Чем больше талантов будет высвобождено и вдохновлено, тем большего успеха вы добьетесь при внедрении лейтмотива лидерства в своей школе.

СОВЕТ. Если вы не продумали и не донесли до окружающих Первый этап «Вселяйте доверие» — Второй этап «Проясняйте цель» (разработка миссии, видения, стратегии и ожиданий) — или Третий этап «Настраивайте системы», то Четвертый этап «Высвобождайте таланты» создаст в вашей школе хаос, а не устранит его.

Четыре этапа: 1) «Вселяйте доверие»; 2) «Проясняйте цель»; 3) «Настраивайте системы»; 4) «Высвобождайте таланты» — работают последовательно, как показано на рисунке ниже. «Проясняйте цель» — это естественное начало, а «Настраивайте системы» и «Высвобождайте таланты» — логическое продолжение. Первый этап — «Вселяйте доверие» — помещен в самый центр модели, поскольку он напрямую влияет на все остальные этапы и, следовательно, обладает наивысшим приоритетом. Округлая стрелка показывает, что это последовательный, развивающийся процесс непрерывного совершенствования и усовершенствования.

Начиная работать с принципами лидерства впервые, имеет смысл следовать этим четырем этапам в указанной последовательности. Однако в реальности никакие перемены не бывают такими же простыми, как раз-два-три-четыре. Уверяю вас, что ни А.Б.Комбс, ни другие школы, о которых я писал в этой книге, не следовали этим этапам так четко и последовательно, как могло показаться из моего рассказа. Другими словами, в определенный момент школа может работать над всеми четырьмя этапами одновременно, или иногда ей приходится какой-то этап пропустить или на некоторое время вернуться к предыдущему этапу. Реальность состоит в том, что, как только методика обучения лидерству начинает работать полноценно, становится всё более ясно, что четыре этапа скорее работают во взаимозависимом режиме, нежели в четко определенной последовательности. И все же в самом начале я рекомендую вам постараться как можно четче соблюдать эту последовательность.

Еще один момент, о котором стоит помнить в связи со следованием 4 этапам: в А.Б.Комбс создавали свой подход в течение восьми лет, и процесс еще незакончен. Другими словами, школа прошла этот цикл несколько раз, и Мюриэл скажет вам, что они все еще находятся в процессе обдумывания и созидания. Между тем другие школы, осваивающие лейтмотив лидерства, смогли многому научиться у А.Б.Комбс и в результате повторяют ее успех за более короткое время. Поэтому, приступая к делу, подумайте и решите, что ваша школа реально сможет взять на себя в первый год, и затем в каждый последующий год вновь обращайтесь к этому циклу и решайте, что еще вы собираетесь сделать, чтобы двигаться вперед со скоростью, которая соответствует вашим возможностям и потребностям.

Каким бы трудным ни было проведение перемен, я должен предупредить вас, что реальной трудностью в этом процессе является не само осуществление перемен, а их сохранение. Так, любой директор скажет, что повысить успеваемость гораздо проще, чем удержать ее на достигнутом уровне. И в А.Б.Комбс узнали это на собственном опыте. За последние несколько лет содержание государственных экзаменов дважды существенно менялось, и это серьезно осложнило отслеживание успехов. Кроме того, недавнее расширение границ учебного округа серьезно изменило демографию школы, в которую пришло еще больше учеников из бедных семей. Но, как вы догадываетесь, Мюриэл в этих трудностях видит новые возможности.

Для того чтобы наиболее эффективно сохранить перемены в культуре — это касается и внедрения лейтмотива лидерства, — лидеру полезно знать, почему так много перемен заканчиваются провалом. Чаще всего дело в том, что чего-то делается слишком мало или слишком много, как это показано ниже в таблице наиболее общих причин провала усилий, направленных на перемены.

Эта таблица причин неудач доказывает, что лидерство действительно является искусством. Лидерство — это пробы, попытки, анализ, замеры, повторные попытки и признание, что то, что работало вчера, может не работать сегодня. Лидерство — это балансирование.

Итак, что же может предпринять лидер для сохранения перемен в культуре школы?

Отвечу на этот вопрос с помощью краткого обзора исследований, которые педагоги провели для педагогов. Сделаю это по двум причинам. Во-первых, они четко показывают, что нам нужно делать. Вторую причину объясню чуть позже.

Роберт Марзано, один из самых уважаемых исследователей в области образования, в своей книге «Что работает в школе» отмечает три принципа, без которых, по его мнению, невозможно осуществить и сохранить перемены в современных школах.

Принцип 1. Новая эра школьных реформ базируется на понимании того, что этот феномен чрезвычайно зависит от контекста. Процесс проведения реформ должен значительно отличаться от школы к школе. Разве не это мы наблюдали в каждой из школ, о которых я писал в этой книге? Каждая из них подошла к процессу по-своему. Перемены стали их детищем. Помните совет Мюриэл Дэвиду Джорджу из Канады: «Не пользуйтесь чужими рецептами». Чтобы перемены в вашей школе можно было сохранить, эти перемены должны соответствовать именно вашей школе.

Принцип 2. Новая эра школьных реформ характеризуется большим вниманием к измерению результатов. Разве это не то, что делают школы лидерства? Разве не для этого они используют дневники личных данных? Именно поэтому я настаиваю на том, что важность информации для того, что делает школа, невозможно переоценить. Это включает отслеживание личных успехов учеников, оценку результатов работы классов, возрастных параллелей и всей школы.

Принцип 3. В новую эру школьных реформ к переменам подходят как к пошаговому процессу постепенных улучшений. Мюриэл любит говорить: «Тише едешь — дальше будешь». В А.Б.Комбс весь процесс шел медленно — постепенно. В первый год была создана пилотная группа. На второй год вся школа стала единой командой. На третий год были введены инструменты качества. И так далее — каждый год прибавлялось что-то новое, или, как говорит Бет Шарп из Инглиш Истейтс, «ставки постепенно повышались». Мюриэл уверена: «Совершенства не достичь в одночасье. Совершенствование — это путешествие, в котором мы будем находиться до конца жизни, доставая самую высокую звезду и совершая что-то великое. Вы должны понимать, что это процесс и что он требует времени». Итак, хотя Инглиш Истейтс и другим школам повезло, и они смогли двигаться быстрее и начали раньше пожинать плоды благодаря тому, чему научились у А.Б.Комбс, это процесс, а не гонка. Школа должна идти вперед с той скоростью, которая соответствует способности ее сотрудников принимать перемены, однако очень важно поддерживать темп перемен, чтобы люди знали: «Это всерьез и надолго». Как я уже говорил, это — балансирование.

Три принципа сохранения перемен, по Марзано, описывают то, что всем школам следует делать для закрепления успеха перемен любого масштаба. И мы видим, что действия школ, упомянутых в этой книге, в большой степени соответствуют философии и методам, которые уважаемые исследователи уже многие годы рекомендуют учебным заведениям, осуществляющим перемены. Помните окна в модели школы А.Б.Комбс? Все эти исследования и философии сплетаются вместе и напрямую соответствуют тому, что говорят исследователи, о чем просят родители, чего требует сегодняшняя реальность. По сути эти школы сегодня занимаются тем, что претворяют исследования в жизнь.

Позвольте мне поделиться с вами еще одним примером того, как в этих школах используют самые надежные исследования из области образования. Рассмотрим исследование Ларри Лезотте, в ходе которого он изучал наиболее эффективные школы и их «7 Особенностей», повышающих достижения учеников, приведенные ниже. Разве не так работают в А.Б.Комбс и других школах?

1. Ясная и сфокусированная миссия. В эффективных школах существует ясная миссия, и все программы и методические стратегии сфокусированы на ее осуществлении.

2. Возможность учиться / время на выполнение задания. В эффективных школах каждому ученику предоставляются адекватные возможности для освоения требуемого материала. Тем, кому требуется, выделяют дополнительное время.

3. Воспитательное лидерство. В эффективных школах сильный лидер, обладающий видением, имеет огромное влияние на достижения учеников.

4. Регулярное отслеживание прогресса учеников. В эффективных школах мониторинг выходит за рамки только лишь ежегодных экзаменов — это постоянный контроль работы учеников с предоставлением своевременной обратной связи.

5. Высокие ожидания. В эффективных школах климат высоких ожиданий предполагает, что каждый ребенок может учиться и что учитель может научить каждого.

6. Хорошие отношения между школой и семьей. В эффективных школах активное вовлечение родителей способствует улучшению отношения учеников к школе, более высокой самооценке и росту успеваемости.

7. Безопасная и организованная среда. В эффективных школах дисциплина, управление поведением класса на уроке и воспитание характера помогают создать климат, который обеспечивает безопасность и способствуют хорошей учебе.

Разве «7 Особенностей» Ларри Лезотте не напомнили вам истории, описанные в этой книге? По моему мнению, школы, о которых я рассказывал, делают именно то, что советуют такие ученые, как Роберт Марзано и Ларри Лезотте. Ведь не зря педагогическое сообщество многие годы проводило полезные исследования, предлагая действенную философию и методы, ведущие к достижению успеха, и их существует гораздо больше, чем те, о которых я упомянул. Они также основаны на вечных, универсальных принципах, а не только на новейших увлечениях. Потому-то они и появляются вновь и вновь в разных журналах и публикациях. Проблема в том, что многие школы с трудом внедряют принципы — им не удается реализовать их на практике.

Но те школы, о которых говорится в этой книге, преуспели в переменах. Они претворяют исследования в жизнь, и делают это эффективно, изменяя к лучшему жизни молодых людей во многих странах мира. Для меня в этом и заключено главное. Использует ли школа четыре этапа, которые я описал, или реализует другие модели и подходы, ее «конечная цель» должна быть не менее масштабной, чем эта: помогать молодым людям в том, чтобы они были лучше подготовлены для процветания в XXI столетии и их жизнь была основана на Принципах.