Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими

Глава 6 Волны распространяются по всему миру

До настоящего момента в свете прожектора находилась в основном А.Б.Комбс. Время от времени я упоминал и о других школах, но основное внимание уделял именно ей. Я делал это намеренно, чтобы вы, читатель, могли сосредоточиться на одной истории, не отвлекаясь на разные сценарии. Но если бы А.Б.Комбс была единственным учебным заведением, добившимся успеха в преподавании принципов лидерства, эта книга была бы значительно менее интересной, чем она есть. Поэтому я спешу рассказать вам о достижениях еще нескольких начальных школ в США и других частях света. Но сначала немного истории.

Внедрение методики обучения лидерству в А.Б.Комбс происходило довольно тихо. Даже став свидетелями первых плодов успеха, работники школы не спешили сообщать о них во всеуслышание. Первыми распространять слухи о лейтмотиве лидерства стали родители, рассказывающие об этом другим родителям. Постепенно молва дошла до других педагогов, и вскоре в двери А.Б.Комбс стали стучать учителя и родители, которые хотели взглянуть на то, что тут происходит, хоть одним глазком — как супруги Пател.

В скором времени Мюриэл стали приглашать на различные профессиональные конференции, чтобы она поделилась подходом, основанным на лидерстве, применяемым в ее школе. Эти презентации привлекли в школу еще больший поток посетителей. Некоторые гости возвратились в свои школы с твердым намерением внедрить лейтмотив лидерства у себя — целиком или частично.

В 2004 году была опубликована моя книга «Восьмой навык», в которую я включил краткий обзор того, что происходило в А.Б.Комбс, и это породило еще одну волну заинтересованных посетителей. Хотя в А.Б.Комбс были польщены вниманием, в улыбках учителей стало проглядывать смешанное чувство. Они словно говорили: «Спасибо за комплименты, Стивен, но знаете ли вы, с каким огромным количеством телефонных звонков и посетителей мы имеем дело?» Думаю, что когда в Вашингтоне я просил Мюриэл дать мне знать о том, что произойдет, когда она попробует учить 7 Навыкам детей, мне следовало предупредить ее, что я расскажу о ее успехах сотням тысяч других людей. Благодаря этому и возник волновой эффект.

К 2006 году, когда А.Б.Комбс назвали лучшей школой США с углубленным изучением ряда предметов, информация о ней, конечно, распространилась еще шире, и методику стали перенимать всё новые школы и педагоги. Сегодня волновой эффект подкрепляется тем, что в школах-последовательницах также добиваются большого успеха, и соседние учебные заведения следуют их примеру. Так образуются волны второго поколения.

Конечно, никто точно не может предсказать, насколько широко и далеко эти волны разойдутся и сколько будет длиться этот эффект. Но, пока всё это находится в развитии, я хочу поделиться с вами примерами происходящего в других школах. Все они, как и А.Б.Комбс, основывают свою работу на 7 Навыках. Большинство используют те или иные инструменты качества. Каждая школа обладает своим собственным имиджем и колоритом. Я не собираюсь подробно рассказывать историю каждой из них, скорее, хочу показать, как они вносят в методику лидерства свой уникальный вклад. Не забудьте, читая об этих школах, обратить внимание на универсальную природу принципов лидерства и на то, что все дети очень похожи. Я уверен, что вас впечатлит не только то, что в этих школах делают, но и скорость, с которой они добиваются успеха.

Начну с начальной школы Инглиш Истейтс, расположенной в городке Ферн Парк, штат Флорида. Ее директор д-р Бет Шарп полна энтузиазма, обладает видением, искренне интересуется тем, какой путь в жизни выберут ее ученики.

История Инглиш Истейтс началась с Лесли Рейли, координатора программ по выбору для государственных школ округа Семиноул. Она услышала презентацию Мюриэл на конференции Model Schools¹⁰, и это настолько подогрело ее интерес, что вскоре она приехала в А.Б.Комбс на один из Дней лидерства. По словам Лесли, едва переступив порог школы, она поняла, что хочет создать такую же в округе Семиноул. Ее восхитило дружелюбие учеников, поразили их уверенность в себе, улыбки, жизнерадостность — ведь она прекрасно знала, через что по крайней мере некоторым из них приходится проходить дома.

К этому моменту Инглиш Истейтс уже исполнилось 40 лет, это была школа К-5 (с обучением до пятого класса), когда-то одна из лучших, но со временем растерявшая большую часть своего блеска. И уже на протяжении некоторого времени родители постепенно забирали своих детей из Инглиш Истейтс и переводили их в другие школы — это явление приняло практически массовый характер. Инспектор округа д-р Билл Вогел искал способ как-то «освежить» школу и решил, что увиденное Лесли в А.Б.Комбс может зажечь нужную искру. Итак, на следующий день после того, как Бет заняла пост директора, Лесли ошеломила ее предложением поехать в А.Б.Комбс и посмотреть, можно ли превратить Инглиш Истейтс в школу лидерства.

Бет очень любознательна и всегда готова исследовать новое. Поэтому, даже не успев обустроиться на новой должности, она с группой учителей отправилась в А.Б.Комбс. Это произошло в 20042005 учебном году. Делегация вернулась, окрыленная идеей лидерства, хотя Бет знала, что повторить в Инглиш Истейтс всё увиденное будет непросто.

Бет семь лет была директором очень хорошей школы, и для нее стало шоком, когда, придя в Инглиш Истейтс, она поняла, что многие из 750 учеников и часть учителей относятся к делу формально. Во всем было заметно отсутствие сердечности. Более 50 процентов учеников получали питание бесплатно или оплачивали его частично. Это были представители множества национальностей, семьи многих из них жили в съемных квартирах или комплексах кондоминиумов, что предполагало большую текучесть. Школа уже некоторое время не удовлетворяла показателям «надлежащего годового прогресса» (AYP)¹¹ и считалась «школой, нуждающейся в улучшении». По словам Бет, за первые три месяца в Инглиш Истейтс она заполнила больше дисциплинарных форм, связанных с плохим поведением учеников, чем за все семь лет в предыдущей школе. Этот и другие факторы показывали: чтобы изменить ситуацию к лучшему, громких вдохновляющих речей будет недостаточно.

Бет решила не спешить. Для начала она пригласила Мюриэл к себе школу, чтобы та поделилась своим опытом со всем персоналом. Это повысило энтузиазм и желание учителей настолько, что Бет смогла сформировать команду и начать разрабатывать стратегию с намерением запустить лейтмотив лидерства с осени 2005 года. Члены команды скрупулезно планировали, кто, что и когда будет делать. Первым пунктом повестки дня было обучение 7 Навыкам всего персонала школы. По словам Бет, это стало не только вдохновляющим опытом для нее лично, но и событием для всего персонала — объединяющим и формирующим общее видение.

Лейтмотив лидерства был запущен в августе 2005 года. Ученики, придя в школу в первый день нового учебного года, сразу поняли, что происходит нечто особенное. На фасаде школы был нарисован огромный логотип — кукушка-подорожник в окружении слов: «Лидерство — это просто». Большую часть первых двух недель учителя знакомили детей с 7 Навыками и работали над постановкой целей и формулированием ожиданий на весь год. С этого момента учителя и весь персонал школы не давали ученикам забыть о 7 Навыках, интегрируя их в основные предметы, школьные программы и ежедневные дискуссии — так, как это делали и в А.Б.Комбс.

И к чему это привело? Какие результаты они увидели? В конце первого года Инглиш Истейтс получила награду за самый большой рост успеваемости в округе, экзаменационные оценки по некоторым предметам выросли на целых 35 процентов. Штат Флорида, присваивающий школам рейтинги A, B, C, D или F, повысил статус Инглиш Истейтс с В до А. Более того, в первый раз школа удовлетворила показателям AYP.

Конечно же, учителя, руководители округа и особенно родители были очень довольны ростом успеваемости. Но…! Так же, как и в случае с А.Б.Комбс, помимо высоких академических оценок, у них были и другие результаты, достойные того, чтобы ими гордиться. Наиболее заметным было снижение количества дисциплинарных взысканий по сравнению с предыдущим годом — с 225 до 74. И, как показало ежегодное исследование отношения к школе, одобрение школы родителями выросло до 98 процентов. Вот, например, как мама двух учениц, Лора Каррол, объясняет, почему это произошло:

Учителя тоже восторженно отзываются о лейтмотиве лидерства. Сэнди Джонсон, учительница третьего класса, которая стала координатором и сертифицированным инструктором школы по 7 Навыкам, рассказывает: «Приехав в А.Б.Комбс и увидев, что там происходит, я подумала: „Вот чего я всегда хотела как учитель“. Я услышала музыку, увидела рисунки и учеников, ведущих свои дневники и обладающих всей информацией о собственном развитии. А теперь это происходит и в моем классе. Я счастлива, что могу учить детей таким важным жизненным навыкам».

Один из ключей к успеху методики лидерства состоит в том, что учителям нравится преподавать детям этот материал. Это видно по их глазам, и они подходят к этой работе с большой долей творчества, поэтому в выигрыше остаются не только ученики, но и сами учителя. В дополнение к рейтингу А школа получила от штата «бонус» в сумме 80 тысяч долларов. Эти деньги разрешено было распределить на усмотрение родительского комитета. Родители единогласно проголосовали за то, чтобы отдать 90 процентов этой суммы учителям, они чувствовали, что те полностью заслужили эту награду. Учителя затем проголосовали за равное распределение денег между работниками школы, включая уборщиц, чтобы все знали, что они — одна команда. Учителя сказали, что 7Навыков тоже сыграли свою роль в распределении средств, поскольку во время обсуждения все присутствующие говорили о «решениях в духе „Выиграл-Выиграл“» и о «менталитете изобилия и достаточности».

С тех пор методы работы в Инглиш Истейтс почти не изменились, хотя, по словам Бет, каждый год они стараются немного поднять планку. Здесь регулярно проводят тренинги для повторения материала, делятся друг с другом лучшими находками и достигнутыми успехами. Когда к их модели добавляется новая идея или вид деятельности, они обычно приходят от одного из учителей и предварительно апробируются несколькими другими. Вот несколько новых идей, или находок, которые они добавили в методику лидерства.

Каждое утро в классах идет телетрансляция «Утренних новостей», как и в А.Б.Комбс. Но занимается этим не маленькая команда, а целые классы. Каждый пятый класс по очереди в течение шести недель отвечает за выпуски новостей. Ученики пишут сценарии вместо обычных письменных работ, включая в них свои идеи о лидерстве. Те дети, которые не выступают перед камерой, выполняют в команде другие лидерские функции.

• В школе проводятся тематические мероприятия под общим названием «Читатели — это лидеры». Это напоминание о том, что школы, преподающие принципы лидерства, делают это не за счет того, что ученики хуже успевают по основным общеобразовательным предметам.

• Каждый класс делает свой флаг, представляющий его миссию.

• У каждого класса есть «Жезл Говорящего», который используют на собраниях и при обсуждениях в классе. Это инструмент, позволяющий ученику, держащему его в руках, довести до конца свою мысль и убедиться, что его поняли.

• Ученики любят собирать «Походную смесь „7 Навыков“», состоящую из семи вкусных ингредиентов, каждый из которых представляет один из навыков. Это подчеркивает, как навыки синергетически дополняют друг друга так же, как дополняют друг друга таланты учеников.

• В некоторых классах проводят письменные работы под названием «Примеры лидерства». Ученики пишут о проявлениях лидерства, замеченных у своих одноклассников.

• Посещаемость родительских собраний в школе была традиционно низкой. Некоторым родителям просто не хотелось слышать о том, что их дети делают неправильно. Поэтому в Инглиш Истейтс учредили Родительский информационный ужин. За небольшую плату накрывают стол для всех желающих родителей, которые затем идут в классы, где их дети рассказывают им о своих целях, показывают дневники личных данных, и основное внимание здесь уделяется тому, что дети делают правильно. Теперь во многих классах посещаемость родительских собраний стала великолепной.

• Ротари-клуб — большой друг Инглиш Истейтс, эта организация является спонсором таких мероприятий, как ежегодный День рыбалки с детьми — награда за хорошую посещаемость, поведение и чтение. Ротари-клуб также является спонсором конкурса эссе, в котором принимает участие множество школ. Однако один из судей конкурса как-то заметил, что почти всегда может угадать, которые из эссе написали ученики Инглиш Истейтс, потому что в них содержатся более глубокие мысли и используется язык 7 Навыков. Кроме того, ученики этой школы, представляя свои эссе, ведут себя более спокойно и уверенно при общении со взрослыми, чем другие дети.

Учителя отмечают успехи классов в чтении, письме и математике в Классных журналах данных. Собирая все эти журналы вместе, они выявляют «общие проблемы», над которыми следует работать всей школе. Они также создали общешкольное «мотивирующее табло» под названием «Лидерство на основе данных».

В самом начале процесса изменений Бет задавали трудный вопрос: «Почему, при существующих жестких требованиях к академической успеваемости, вы осмелились выбрать в качестве фокуса приложения усилий изменение культуры?» Она отвечала просто: «Потому что я чувствовала, что это правильно, — и добавляла: — Ядро нашей школы — это отношения и культура. 7 Навыков — это катализатор, который помог нам развить и наши отношения, и нашу новую культуру».

По мнению учителей, 7 Навыков оказали самое большое влияние на культуру тем, что дали им общий язык, на котором они могут говорить между собой и с учениками. Например, учитель первого класса, увидев в холле пятиклассника, может сказать ему: «Сейчас не время „Затачивать пилу“. Сейчас тебе следует делать.» — и ученик точно знает, что имеется в виду.

Без сомнения, одна из отличительных особенностей внедрения в Инглиш Истейтс лейтмотива лидерства — это участие округа. Школу очень поддерживали не только д-р Вогел и Лесли Рейли, но и весь совет школ округа. Так, Диди Шаффнер — член совета директоров и добровольный координатор округа — говорит, что сразу поняла, что идея хорошая, едва услышав о ней. С ее подачи весь совет директоров проголосовал за выделение финансов на оплату обучения 7 Навыкам всех 80 сотрудников Инглиш Истейтс, а также помог провести в школе косметический ремонт.

Еще одна особенность, о которой нельзя не упомянуть, — скорость, с которой школа добилась успеха — в улучшении своей культуры и в повышении академических результатов. В значительной степени это произошло благодаря возможности учиться у А.Б.Комбс. Но большая доля заслуги в этом принадлежит и самой Инглиш Истейтс — продемонстрированным терпению и одновременно напористости, с которыми они запустили проект. Сначала Бет терпеливо собирала команду и разрабатывала вместе с ней действенный стратегический план, и лишь затем она энергично взялась за осуществление своего видения. Когда она приступила к практическим действиям, для нее уже не существовало варианта «давайте осторожно попробуем вот это…», что и стало важнейшей причиной, благодаря которой школа добилась столь многого за столь короткое время.

Одна из ключевых особенностей пути начальной школы Честнат Гроув (Декейтер, штат Алабама) состоит в ее тесном партнерстве с успешным местным бизнес-лидером Донни Лейном. Узнав о том, что происходит в А.Б.Комбс, Лейн был так заинтригован, что отправился в близлежащую начальную школу Честнат Гроув и уговорил ее директора Лоретту Тиг собрать группу учителей и поехать вместе с ним в Северную Каролину, чтобы своими глазами увидеть происходящее там.

Лоретта — настоящий лидер со спокойно-решительным взглядом, и если уж она за что-то берется, то все точно знают, что ее намерение — сделать то, что хорошо для учеников. Вот как она описывает свою первую поездку с Донни Лейном и то, как в ее школе стартовал лейтмотив лидерства:

Вернувшись в Декейтер, учителя, посетившие А.Б.Комбс, провели презентацию для коллег и рассказали о том, какую пользу 7 Навыков могут принести ученикам, включая то, как они помогут ученикам стать более ответственными за свою учебу. Это был процесс, в ходе которого учителя убеждали учителей. Работники школы были очень воодушевлены идеей, которая способна принести пользу ученикам и поднять учителей на более высокий профессиональный уровень. У них оставался только один вопрос: «Как?»

И вновь на помощь пришел Донни Лейн. Он оплатил всем работникам школы обучение 7 Навыкам. Он хотел, чтобы это был необычный опыт, поэтому летом 2005 года вся команда отправилась на комфортабельный курорт, где и проходил семинар. К учителям присоединились двое родителей. В перерывах и по вечерам они проводили «мозговые штурмы», изобретая способы, позволяющие с наибольшим успехом передать навыки ученикам. Лоретта утверждает: «Благодаря тому, что семинар проводился на выезде, и все участники постоянно были вместе, членам команды удалось создать тесные связи друг с другом и сформировать для школы новое видение». Она добавляет: «Мы вернулись в школу единой командой, которая смотрит на вещи одинаково. Среди учителей не было ни одного оппозиционера». И когда в начале нового учебного года двери школы открылись, все учителя были готовы к работе по-новому.

В Честнат Гроув многое делается так же, как в А.Б.Комбс и в Инглиш Истейтс. Каждое утро здесь делятся лидерскими идеями в ходе теленовостей (SNEWS). Оформление холлов красноречиво напоминает о 7 Навыках, новой миссии школы и кодексе поведения. Управление общественными работами Декейтера изготовило для школы дорожные знаки, чтобы каждому из коридоров можно было дать название, соответствующее одному из навыков. Художница — мама одного из учеников — украсила стены живописью. Навыки закрепляются в игровой форме во время школьных собраний, в начале каждого из которых дети с удовольствием поют песню о 7 Навыках, написанную учительницей музыки.

Интересно, что в Честнат Гроув учителя не стали разрабатывать новые, специальные планы уроков. Они знают 7 Навыков так хорошо, что каждый раз, когда возникает такая возможность, когда это уместно и по делу, задают детям вопросы или рассказывают о лидерских принципах на уроке по любому предмету и в любое время. Все это происходит совершенно естественно. Вот как говорит об этом Лоретта:

В истории Честнат Гроув большое значение имеет то, что другие начальные школы округа теперь тоже внедряют у себя лейтмотив лидерства, и одной их этих школ руководит бывшая заместитель Лоретты. Донни Лейн занимает пост президента местной Торговой палаты и помогает своим коллегам найти подходящие для них способы, чтобы стать спонсорами и оказывать поддержку школам. Он также занимается распространением 7 Навыков в средних школах, куда дети приходят после окончания начальных, и планирует внедрить методику лидерства во всех школах округа Декейтер.

Главной наградой за щедрость Донни Лейн считает улыбки детей и уверенность в их глазах. Заслуга в том, что произошло в Честнат Гроув, по его мнению, принадлежит Лоретте и ее высококвалифицированным учителям, тем самым Донни дистанцируется от важных стратегических решений, принятых в школе. Но, несмотря на его скромность, нет сомнений в том, что без его участия учителя Честнат Гроув не совершили бы своего путешествия — путешествия, которое изменило жизнь многих детей. Спасибо, Донни!

На холмистых равнинах сельскохозяйственных земель Западного Иллинойса, на берегу реки Миссисипи, расположен округ Адамс. Здесь каждое утро солнце поднимается над горизонтом, чтобы сообщить, что происходит что-то удивительное.

Наша история берет свое начало с д-ра Джорджа Мейера, который, начав как учитель, стал администратором и дошел до должности руководителя учебного округа. Выйдя на пенсию, он вступил в ряды сотрудников университета Куинси, став деканом кафедры педагогики. Приблизительно в это время ему в руки попала книга, в которой были изложены принципы, которым, по его словам, он мечтал учить детей, когда преподавал в школе. Это была книга «7 Навыков высокоэффективных людей».

Джордж начал преподавать 7 Навыков студентам педагогического колледжа, которые готовились стать учителями. Зная, что лучший способ изучить концепцию — начать ее преподавать, он послал своих студентов учить 7 Навыкам детей в начальной школе Дюуи в Куинси. Дюуи — школа К-3 (с обучением до 3-го класса), где учатся около 220 детей, 63 процента которых получают питание бесплатно или оплачивают его частично. Сначала 7 Навыков здесь преподавали только студенты колледжа, и происходило это раз в неделю. Но чем больше учителя слышали, как учат Навыкам, тем чаще они стали сами использовать этот язык в своих классах. Постепенно 7 Навыков стали общим языком для всей школы.

Тогда директором Дюуи была Кристи Диккенс, и однажды она и еще несколько учителей посетили А.Б.Комбс в День лидерства. Их впечатлило всё, но, по словам Кристи, самое важное они увидели в глазах и лицах учеников. Они представили себе глаза и лица своих учеников, демонстрирующих такое же лидерское поведение. Итак, хотя их школа была гораздо меньше, с меньшим количеством ресурсов, они знали, что смогут внедрить у себя методику лидерства, в основном потому, что поняли: их ученики с этим справятся. Им всего лишь оставалось придумать, как сделать это по-своему — в стиле Дюуи.

Тем временем Джордж получил сертификат как ведущий программы 7 Навыков и смог провести обучение всех работников школы. И вскоре уже во всех классах появились поделки и рисунки, зазвучали стихи и песни, посвященные 7 Навыкам, а у учеников стало возникать совершенно новое отношение к школе.

Дети стали приходить в школу заранее — на 20 минут раньше, — чтобы успеть на общий утренний сбор, очень популярное мероприятие, которое зародилось совершенно случайно. Вначале больше половины учеников приезжали в школу задолго до начала уроков, чтобы съесть бесплатный школьный завтрак и затем отправиться на игровую площадку. Но в плохую погоду многие из них вместо этого шли в спортзал, где становилось слишком шумно, и несколько учителей стали делать со школьниками веселые упражнения по 7 Навыкам — просто чтобы навести хоть какой-то порядок. Остальные ученики, услышав об этом, тоже стали приезжать пораньше. Вскоре родители уже звонили в школу с вопросом: «Почему мой ребенок настаивает на том, чтобы мы привозили его за 20 минут до начала занятий?» Официального требования о посещении этих сборов не существует — по расписанию уроки начинаются в 8:05, однако в 7:45 почти 90 процентов учеников тут как тут. Ученики, ответственные за приветствие, встречают их у дверей. Дети поют песенки, посвященные 7 Навыкам, разыгрывают сценки, празднуют дни рождения, произносят Клятву Верности и делятся друг с другом своими успехами. В этих сборах участвуют несколько родителей, включая одного папу, который каждое утро приводит своих детей в школу по дороге на работу и остается с ними до конца мероприятия, утверждая, что для него это лучшее начало дня.

Однажды в кабинет Кристи пришел школьный фотограф, делавший портреты учеников, с ужасом в глазах: случилось какое-то недоразумение с техникой, и ему придется переснимать всё заново. Но Кристи не огорчилась, а предложила свежую идею: что, если наряду с обычными портретами, он снимет детей за делами, в которых они демонстрируют 7 Навыков? Он согласился, и эти фотографии были напечатаны на плакатах и развешены по всей школе: ученикам было приятно видеть свои лица и изображения напоминали им о принципах 7 Навыков.

Учителя и другие работники школы были приятно удивлены тем, как быстро лейтмотив лидерства повлиял на школьную культуру. Одна из целей, которую они ставили перед собой, начиная с внедрения методики, заключалась в повышении вовлеченности родителей, и она была достигнута. Количество родителей, приходящих на заседания родительского комитета, выросло более чем в два раза, больше родителей стали посещать и ежемесячные совместные с детьми занятия. Количество опозданий уменьшилось на 35 процентов, дисциплинарных взысканий — на 75 процентов, взысканий за невыполненную работу — на 68 процентов. Но настоящую радость сотрудники школы ощутили в конце года, увидев, какое влияние их работа оказала на результаты Стандартного теста, определяющего качество работы учащегося и преподавателя в штате Иллинойс (ISAT). Их результаты значительно выросли как в чтении, так и в математике, этот рост показан в следующей таблице.

Хотя результаты тестов демонстрировали значительное улучшение, важно в очередной раз отметить, что во всех интервью, которые для этой книги проводились с администраторами, учителями, родителями и учениками, ни один из них не сказал ни слова о более высоких оценках. Они фокусировались на настрое детей, на их поведении и уверенности в себе. Учительница третьего класса Лори Пост отметила: «В первый же год уверенность третьеклассников в себе выросла невероятно. Каждый хотел быть лидером. Это им так нравилось. Многие из них вначале были довольно застенчивы, но в конце года каждый произнес речь. В их глазах вы читаете, что для них нет ничего невозможного».

Как директор, Кристи видела, что в учениках многое изменилось за первый год. Это становилось особенно заметно, когда учеников с игровой площадки приводили к ней для разрешения споров. Однажды к Кристи привели двух мальчиков, и она, вместо того чтобы самой пытаться решить их проблему, предложила им прямо здесь разобраться самостоятельно. Без всякой подсказки один из мальчиков сказал другому, что тот вел себя «не очень-то проактивно» в ответ на то, что было сделано по отношению к нему. Но затем, после паузы, он сам признал, что тоже «не думал в духе „Выиграл-Выиграл“». В другой раз мальчик, у которого были трудности с управлением эмоциями, но которого, однако, другие ученики считали лидером, подошел к Кристи перед тем, как ему нужно было сделать презентацию, и сказал: «Мне совершенно необходим план, чтобы сделать презентацию хорошо. Ребята на меня рассчитывают». В каждом из этих случаев Кристи в первую очередь отмечает, что дети сами занимались решением проблем.

Дениз Поланд — социальный работник в школе, она воспринимает 7 Навыков с уникальной точки зрения, поскольку работает с учениками, жизнь которых за стенами школы очень непроста. Она работает здесь уже девять лет и всегда отмечает, что Дюуи была хорошей школой и до внедрения 7 Навыков. Однако когда Дениз спросили, изменилось ли что-нибудь в школе благодаря 7 Навыкам, она с энтузиазмом ответила: «Очень многое!» Первое, на что она указала, — это общий язык, появившийся вместе с 7 Навыками. «Мы все говорим на одном языке, — отмечает она, — ученики слышат его во всех классах, во всей школе». Это значит, что она может использовать один и тот же язык, работая и с детсадовцами, и с третьеклассниками. Дениз рассказывает: «Раньше мне приходилось консультировать детей по поводу того, что им делать, но теперь во многих случаях я просто сижу и с удивлением слушаю, как они используют 7 Навыков, чтобы найти собственное решение проблемы». Дениз считает, что первый навык — «Будьте проактивными» — особенно помогает в ее работе. Благодаря ему она может объяснить ученикам, что хотя они не в состоянии контролировать все, что делают взрослые, и хотя они не виноваты во многом из того, что с ними происходит, всё же во многих случаях они могут контролировать свои ответные действия — например, они могут «быть проактивными и позвонить в 911». По ее словам, есть дети, у которых дома тяжелая ситуация, а у нескольких из них родители так ненавидели школу, когда сами были детьми, что до сих пор не хотят иметь с ней никаких дел. Поэтому раз в месяц она начала учить родителей 7 Навыкам, а теперь на ее уроки ходят 75 человек. «Эти занятия дают родителям инструменты, позволяющие справляться с их проблемами», — говорит она.

Очевидно, что выигрывают не только родители и ученики. По словам Кристи, «с самого начала нашей основной задачей было сделать так, чтобы навыки помогли детям. Но очень скоро мы заметили, что разительно меняются не только дети и родители, но и учителя. Мы видели, как люди, от которых мы этого не ожидали, начали искриться талантом. А больше всего я люблю, когда они рассказывают, как навыки повлияли на их отношения друг с другом и на их личную жизнь, на их семьи».

В Дюуи делают многое из того, что было описано в главах об А.Б.Комбс и о других школах лидерства. Я не стану рассказывать об этом еще раз. Однако хочется обратить ваше внимание на особенности, присущие только Дюуи. Первая состоит в том, что Кристи Диккенс уже больше не директор. Руководитель школьного округа Томас Лихи пригласил ее на должность своего заместителя, в основном для того, чтобы она помогала другим директорам внедрять методику лидерства в их школах. Она очень колебалась, обдумывая это предложение, поскольку 7 Навыкам учили в Дюуи всего год, и она не хотела, чтобы это начинание угасло. Поэтому, передавая бразды правления Джерри Эллерману, она переживала. Джерри, который раньше работал в основном в средних школах, также сомневался по поводу нового места, недоумевал он и по поводу 7 Навыков — «что это такое и зачем?». Но сегодня — год спустя после назначения — его глаза становятся влажными, когда он рассказывает о том, что происходит с его учениками. Он указывает на мальчика с серьезными эмоциональными проблемами, который, скорее всего, должен был бы учиться изолированно. «Только благодаря 7 Навыкам он продолжает быть здесь — с другими детьми, — говорит Джерри. — Когда его класс занимается чем-то, связанным с 7 Навыками, или использует язык 7 Навыков, он что-то чувствует, он успокаивается и фокусирует внимание».

Во всех школах, о которых мы говорили раньше, директора оставались на своем посту — там не было перемен в руководстве. И миссис Диккенс больше всего боялась, придя в Дюуи в гости в новом качестве, услышать, что «все уже не так, как раньше». Но по истечении года она рада отметить, что если в школе и произошли какие-то изменения, то все они к лучшему, поскольку учителя подняли обучение принципам лидерства на новый, еще более высокий уровень. Это показывает, что успех лейтмотива лидерства не находится в исключительной зависимости от того, какой директор руководит школой, или от энтузиазма отдельно взятого человека.

Вторая отличительная особенность Дюуи состоит в том, что это не единственная, а всего лишь одна из восьми школ в районе Куинси, внедривших у себя лейтмотив лидерства. С самого начала Джордж Мейер мечтал о создании общества, основанного на принципах, и его желание может осуществиться. Отделение благотворительной организации «Юнайтед Уэй» округа Адамс, изучив разные варианты помощи местному сообществу и посетив Дюуи, решило в течение трех лет профинансировать обучение 7 Навыкам более 10 тысяч учеников во всех школах округа. Они начали обучение с младших классов и продвигаются к старшим с хорошим опережением графика. Здесь с 7 Навыками познакомились уже более трехсот учителей. Каждая из школ округа обладает своим уникальным демографическим составом учеников и персоналиями учителей, поэтому все они выбирают свой собственный путь и придумывают что-то особенное. Например, в начальной школе Вашингтон проводят День дедушек и бабушек, в ходе которого дети учат своих старших родственников 7 Навыкам. Стоит ли говорить, что слова внуков звучат настоящей музыкой в ушах их бабушек и дедушек!

Каждая школа находит свою собственную нишу, а «Юнайтед Уэй» оказывает им всемерную поддержку. Эта организация даже нашла партнеров-бизнесменов, чтобы обеспечить финансирование не только средних школ в районе Куинси, но и других учебных организаций округа, включая дошкольные учреждения и приходские школы. Не могу выразить, как многого я жду от того, что здесь происходит, какой потенциал в этом вижу — ведь из округа Адамс распространяются новые лучи надежды.

Это лишь несколько историй о том, как лейтмотив лидерства распространяется по Соединенным Штатам. Я мог бы рассказать вам и о других школах. Например, о начальной школе Роулетт во Флориде, где объединили 7 Навыков со своим «магнитом» — изобразительным искусством и музыкой, которые здесь углубленно изучают уже более восьми лет. Хотя учителя не используют методику лидерства полностью, они невероятно творчески подходят к привязке 7 Навыков к стандартам Флориды по воспитанию характера. Еще я мог бы рассказать вам о Саммит Экэдеми — привилегированной школе в Дрейпере, штат Юта, где 40 родителей каждую неделю на добровольной основе обучают детей Навыкам. Я мог бы рассказать о школах, уже вступивших на путь обучения лейтмотиву лидерства, в Техасе, Аризоне, Западной Виргинии, Калифорнии, Нью-Джерси и других штатах. В пределах США можно найти еще много интереснейших историй, которыми я мог бы с вами поделиться. Но название этой главы — «Волны распространяются по всему миру», поэтому пришло время рассказать о примерах за границами США.

Лейтмотив лидерства начинает свое шествие по свету, хотя я не хотел бы слишком переоценивать этот факт — ведь этот процесс пока еще только развивается. Но позвольте все же поделиться с вами несколькими примерами. Начнем мы с канадской провинции Альберта.

В городке Медицин Хэт по инициативе района 7 Навыков начали преподавать учителям и администраторам школ уже почти десять лет назад, когда Дэвид Джордж, директор начальной школы Крествуд, стал одним из двух сертифицированных ведущих 7 Навыков в районе. Когда в районе увидели, насколько позитивно участники семинаров воспринимают материал, было решено сертифицировать еще трех ведущих. Сегодня эта команда обучила уже более 250 человек районного персонала, включая весь штат центрального офиса и всех директоров школ.

Во время одного из занятий, на котором присутствовал Дэвид, кто-то высказал идею, запавшую ему в душу, о том, что здорово было бы всем работникам школы поучиться 7 Навыкам, чтобы все учителя и администраторы могли говорить на одном языке. Эта идея заинтересовала Дэвида как директора, хотя он не был уверен в том, как отреагируют его сотрудники. Он надеялся, что, в лучшем случае за ним пойдут процентов 80, но, к его радости, «за» проголосовали все, кроме одного-двух человек. Люди сказали ему: «Мы с Вами! Мы участвуем в этом!»

Тридцать учителей и двадцать других работников школы шаг за шагом в течение шести недель обучали навыкам, которые немедленно стали неотъемлемой частью их жизни и работы, и язык 7 Навыков зазвучал на школьных собраниях и в повседневном рабочем общении. Все развивалось очень хорошо, когда в книге «Восьмой навык» Дэвид увидел краткое упоминание об А.Б.Комбс. Его сразу захватила идея о том, что этим навыкам можно учить детей. Вскоре после этого он и двое его коллег посетили А.Б.Комбс и вернулись домой, полные энтузиазма и вооруженные двумя советами Мюриэл. Во-первых, она сказала: «Не разбавляйте 7 Навыков. Поверьте, дети прекрасно поймут их». Во-вторых: «Не пользуйтесь чужими рецептами», другими словами: «Делайте это по-своему».

Когда пришло время передавать лейтмотив лидерства детям, они решили двигаться постепенно, не так быстро, как в других школах, о которых я рассказывал выше. В течение первого года они мягко знакомили детей с Навыками. Например, в самом начале года в школу пришел фокусник и демонстрировал иллюзионные номера, представляющие каждый из 7 Навыков, — дети запомнили эту программу очень хорошо. Затем в течение сентября ученики знакомились с Основополагающими Принципами на общих собраниях и время от времени обращались к ним при проведении обсуждений в классах. В октябре они сфокусировались на первом навыке, в ноябре — на втором и т. д. — до конца учебного года. В июне они сделали обзор всех Навыков и празднично отметили случаи их практического применения учениками в течение года.

На второй год они начали интегрировать и встраивать Навыки во все общеобразовательные предметы — так же, как это делали в других школах. Например, ученики шестого класса по программе должны прочесть роман. Давая письменное задание по этому роману, им предлагали взять различные его фрагменты и переписать их так, чтобы герой действовал проактивно, а не реактивно. Затем всем классом дети обсуждали, как изменился бы финал книги, если бы все герои действовали в соответствии с 7 Навыками.

По мере того как 7 Навыков «для учеников» набирали обороты, учителя тоже всё больше увлекались этим процессом. Один учитель написал песню под названием «Покрась меня в цвета Кови», в которой каждый навык связал с одним из цветов радуги. Дэвид Джордж посвящал часть каждого собрания коллектива обмену идеями и историями успеха. Одна из идей, которая всем понравилась и которую все решили взять на вооружение, заключалась в том, чтобы выделить в табелях успеваемости учеников раздел для обратной связи, посвященной их прогрессу в применении каждого навыка.

Каждый день детям предлагается «Поймать того, кто делает, как Кови» — записать имя этого ученика на билетике и положить его в урну — выигравшим достанутся призы. На общих собраниях учителя отмечают детей, ставших Героями 7 Навыков.

Когда Дэвида спросили, что 7 Навыков сделали для Крествуд, он сначала ответил, как и большинство других директоров: «Они дали нам общий язык, который нас объединил». Но потом он уделил основное внимание тому, что 7 Навыков сделали для учеников. Он рассказывает, что до знакомства с навыками дети, которых приводили к нему в кабинет для решения дисциплинарных проблем, старались свалить вину друг на друга. Теперь же они готовы отвечать за свои поступки, он может говорить с ними о «снятиях с Эмоционального Банковского Счета» и о том, как они могут делать «вклады» — и каждый моментально понимает его. И сами дети могут пользоваться Навыками как общим языком для решения своих проблем.

Сотрудники Крествуд убедились, что совет Мюриэл «не разбавлять 7 Навыков» абсолютно правилен. Язык Навыков понимают школьники всех возрастов. Как-то учительница детского сада прочла детям рассказ и спросила, не хочет ли кто-нибудь рассказать, о чем он. До этого дети ничего не говорили о Навыках, а одна девочка, подняв руку, отметила, что у главной героини рассказа «был сдвиг парадигмы», и объяснила, почему.

Родители учеников очень довольны тем, что происходит с их детьми. Дэвид Джордж регулярно проводит опросы родителей, и если раньше в них участвовало не более 30 человек, то в этот раз анкету заполнили 80, и все они дали 7 Навыкам очень высокую оценку. Кроме того, родительский комитет присоединился к инициативе школы и организовал обучение по программе 7 Навыков для семей. Более 60 семей воспользовались этим предложением.

Еще одно свидетельство одобрения родителей обнаружилось летом 2007 года. Тогда положение Дэвида было непростым, поскольку по демографическим причинам школа в новом учебном году должна была недосчитаться около 50 учеников, и ему пришлось бы расстаться с двумя учителями, чего ему очень не хотелось. Однако неожиданно изо дня в день в школу стали «стучаться» родители, которых он раньше не знал. Они жили достаточно далеко от школы, однако, услышав, что здесь учат 7 Навыкам, захотели привести сюда своих детей. Их было достаточно много, и, когда начался новый учебный год, в школе были заполнены все классы, что позволило сохранить всех учителей.

Но не только родители приходят к Дэвиду Джорджу. Однажды ему позвонили из местной компании — Critrerion Catalyst and Technologies, в которой услышали о том, что в школе учат 7 Навыкам. В этой компании также практиковали 7 Навыков и спрашивали, не могут ли они быть чем-нибудь полезны. Узнав, что в Крествуд готовится год торжеств в честь Пекинских Олимпийских игр 2008 года и что будет организована «церемония открытия» с мероприятиями, построенными вокруг 7 Навыков, компания вызвалась закупить футболки для каждого ученика. Это были футболки всех семи цветов радуги, чтобы соответствовать песне про семь цветов Кови. Дэвид смеется, признаваясь, что когда ему впервые позвонили из этой компании, он понятия не имел, кто они такие и чем занимаются. «Они просто захотели быть частью нашего дела», — говорит он. Это первое общение переросло в успешное сотрудничество школы и бизнеса.

Сегодня Дэвид Джордж и его коллеги с удовольствием помогают другим школам в Альберте. Три-четыре муниципальные средние школы и одна частная школа для детей сикхов начинают внедрять методику и рады тому, что Крествуд находится рядом с ними. Дэвид также был рад узнать, что еще одна школа в городке Рэд Дир уже в течение некоторого времени внедряет методику лидерства, даже не зная о том, что делают в Крествуд.

Я не буду подробно рассказывать о Рэд Дир, но мне показалось интересным то, что местная школа имени Джозефа Уэлша и так была очень хорошей — еще до обращения к лейтмотиву лидерства. Майк Фриц — директор этой школы — подчеркивает, что у школы уже была высокая успеваемость, отличные ученики, она пользовалась большой поддержкой родителей и т. п. Майк говорил: «Мы отличная школа, принимающая решение, не хотим ли мы стать еще лучше».

Поэтому Майку было любопытно, как отреагируют его сотрудники на вопрос о том, не заинтересуется ли кто-нибудь из них введением методики лидерства. Реакция персонала превзошла все ожидания. По словам Майка, «они просто лучились энергией». Они пригласили Мюриэл, чтобы та поделилась своей историей, и просто влюбились в нее. На семинаре по 7 Навыкам к учителям присоединились восемь членов родительского комитета и несколько сотрудников младшей и старшей средних школ, в которые дети переходили по окончании начальной. Позже здесь внедрили многие из методов, практикуемых другими школами лидерства.

Администрации округа и провинции, в которых находится школа, очень серьезно относятся к сбору обратной связи. Сбор данных они поручают независимым специалистам, и результаты первого года работы школы подтвердили, что происходит именно то, чего хотят от школы родители.

Кроме того, через полтора года после внедрения 7 Навыков организация Schollie Research and Consulting, которая проводит опросы среди родителей, учеников и персонала пяти сотен школ Альберты, обнаружила в начальной школе имени Джозефа Уэлша следующее.

Хотя эти цифры и впечатляют, Майк считает, что самые большие перемены произошли в том, как ученики справляются с разногласиями. Раньше часто бывало, что дети приходили к нему, настроенные защищаться до последнего. То, что начиналось как небольшой конфликт, к тому времени, как дело доходило до него, перерастало в большую проблему. Но сегодня он видит, что ученики либо разрешают конфликты сами, либо делают это с помощью учителей в духе «Выиграл-Выиграл». По его словам, здесь воспитывают «решателей проблем».

Майк Фриц смеется, вспоминая, как сначала он не был уверен, захочет ли кто-нибудь из учителей превращать школу в оплот 7 Навыков. Сегодня он единственный, кто иногда говорит: «Давайте сначала обдумаем это», а учителя отвечают ему: «Да что тут думать?!! Давайте действовать! Давайте двигаться дальше!»

В начальной школе Чуа Чу Канг (Сингапур) учатся 2200 детей, в среднем по 40 человек в классе. К счастью, с масштабами этой школы сопоставима энергия стремления учителей к преподаванию детям 7 Навыков.

Педагогические силы Сингапура и национальная философия страны прекрасно соответствуют 7 Навыкам. Так, в 1995 году Министерство образования одобрило идею обучения всех учителей 7 Навыкам, и половина из 20 тысяч педагогов приняли предложение. Кроме того, по требованию министерства всех детей учат развивать характер — это часть программы в области развития у детей гражданского самосознания и моральных принципов. Большинство учеников изучают эту дисциплину в соответствии с общенациональной программой, но недавно несколько школ К-12 (совмещенные начальные и средние школы) начали творчески вводить в нее обучение 7 Навыкам. Особенно следует отметить школу Чуа Чу Канг, директора которой зовут г-н Фрэнсис Фу.

Г-н Фу давно стремился познакомить детей с 7 Навыками, но не хотел навязывать свою волю персоналу школы. Поэтому сначала он прощупал почву, предложив учителям пятых и шестых классов (где учились дети 11 лет) изучить возможность обучения детей 7 Навыкам. У него к ним был всего один вопрос: «Вы бы взялись за это?» Ответ так его вдохновил, что он решил дать делу ход.

Многие учителя и родители уже были знакомы с 7 Навыками, но никто из них не задумывался над тем, как учить этим навыкам детей, и никто тогда еще не слышал об А.Б.Комбс. Поэтому в 2006 году под руководством мадам Хо Сиу Чан и мадам Нг Буун Ин, при поддержке и вдохновении г-на Фу, команда учителей в Сингапуре при участии представителей FranklinCovey начала работать над созданием руководств и учебных материалов для педагогов и учеников.

Первым пунктом повестки дня было обучение 7 Навыкам всех 100 учителей школы. После этого был определен общий план преподавания навыков ученикам. Они решили, что четвертые классы начальной школы (детей 10 лет) будут учить Навыкам 1–3 (Навыкам Личной Победы), пятые классы (11 лет) — Навыкам 4–7 (Навыкам Общей Победы), а шестые классы (12 лет) будут обучаться использованию всех 7 Навыков для подготовки к государственному экзамену.

Хотя Навыки были предназначены в основном для старших классов начальной школы, определенное воздействие они оказывали на все ее уровни. Плакаты, посвященные 7 Навыкам, украшают вестибюли школы, здесь же представлены крупноформатные фотографии учеников, использующих 7 Навыков. Большие плакаты, представляющие каждый навык, развешены в конференц-зале. В ходе тематической недели ученики первых классов школы мастерят книжные закладки, посвященные 7 Навыкам, ученики второго класса делают значки, третьеклассники сочиняют песни о 7 Навыках в стиле рэп, ученики четвертого уровня рисуют комиксы, а пятиклассники пишут рассказы о 7 Навыках — все эти занятия призваны напомнить и закрепить знание 7 Навыков. Но особенную радость принес детям школьный спектакль. В тот год он имел вполне привычное название — «Белоснежка и семь гномов», но в новой версии семь гномов, каждый из которых олицетворял один из Навыков, учили Белоснежку правильной организации ее жизни.

Метод этой школы отличается от тех, о которых я рассказывал раньше, поскольку целенаправленное изучение Навыков вводится лишь в старших классах начальной школы и является самостоятельной частью школьной программы без использования всепроникающего метода. Тем не менее эта школа так же, как и все остальные, потрясена изменениями, которые происходят с учениками. Усилия школы недавно были отмечены государственной наградой «За воспитание характера» от Министерства образования. Что касается государственных экзаменов, то, по словам г-на Фу, из разряда школ со средними оценками эта школа перешла в разряд высших оценок.

Меня восхищает то, что происходит в разных странах мира. В процесс включаются и другие школы, например, начальная школа Тимбун в Австралии, которая уже несколько лет копирует модель А.Б.Комбс. В Европе и Азии также появляются школы, взявшиеся вводить у себя методику лидерства. И хотя лейтмотив лидерства лишь начинает свое продвижение по свету, я вижу огромный потенциал в том, что он может принести детям всего мира. Работая с корпоративными клиентами, компания FranklinCovey обнаружила, что 7 Навыков за пределами США распространяются даже быстрее, чем внутри страны, что доказывает универсальность принципов, лежащих в основе 7 Навыков. Они связывают все культуры, все вероисповедания и все социально-экономические формации. Я глубоко верю в потенциал всех детей мира, и доволен тем, какие возможности открываются в связи с шествием лейтмотива лидерства по всем миру.

Подводя итоги этой главы, я вспоминаю песню «Я сделал это по-своему» («I Did It My Way»). Эти слова можно применить к каждой из школ, о которых я здесь рассказал. Все они добавили к лейтмотиву лидерства что-то свое, уникальное.

В одной из первых глав я говорил о том, что учителям недостаточно обладать руководством по обучению 7 Навыкам, они должны обладать самими навыками. Ведь 7 Навыков — это не набор стандартных материалов и слов, которые учителя должны выучить и сказать. Сначала учителя должны начать жить в соответствии с 7 Навыками, полюбить их и другие концепции лидерства, а иначе дети почувствуют фальшь. И особенно важно, чтобы они вносили в процесс что-то личное — чтобы в том, чему они учат, был слышен именно их голос. Они должны сделать этот лейтмотив своим. Когда это произойдет, это будет заметно в их глазах, в их языке и в том, как они разрешают дисциплинарные проблемы. И тогда дети это почувствуют и этому поверят.

Именно это характеризует каждую из этих школ и каждого из этих учителей. Все они добавили что-то свое к процессу обучения. Хотя их модели преподавания в общем могут быть похожи на модель А.Б.Комбс, в деталях каждая из них уникальна. Например, не все из этих школ используют принципы Болдриджа, хотя большинство применяют те или иные инструменты качества, в том числе и дневники личных данных. Не все используют те «окна», которые А.Б.Комбс интегрировала в свое «здание». В этих школах разработали свои модели, свою философию, основанные на их уникальных потребностях и сильных сторонах. И это не просто «допустимо» — это очень важно.

В каждом классе есть что-то свое. Независимо от того, насколько общими планами уроков пользуются учителя, ни один из них не проведет урок в точности как его коллега. В конечном счете важно, что ученики чувствуют. Когда они чувствуют, что лейтмотив лидерства соответствует их интересам, когда они чувствуют, что их учитель заботится о развитии их потенциала, — именно в этот момент ученики совершают решающий шаг к тому, чтобы успешно управлять своей жизнью в XXI веке.