Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими

Глава 7 Всё выше и выше

Познакомившись с 7 Навыками в средней школе, две сестры-подростка решили, что у них есть все, что нужно, чтобы открыть свое дело, и благодаря новообретенной проактивности им удалось стать успешными юными предпринимателями.

Ученик средней школы жаждал отомстить за старшего брата, смертельно раненного в школьной драке. Но его тронул абзац в книге «7Навыков высокоэффективных тинейджеров», которая была частью программы обучения. Придя домой, он описал в стихах свою миссию, взяв на себя обязательство посвятить жизнь тому, чтобы творить добро во имя своего брата.

В старой части Чикаго девочка-латиноамериканка, ученица средней школы, познакомилась с 7 Навыками на уроках литературы. Она рассказала нам, что ее миссия, состоящая всего из трех слов: «Никогда не сдаваться», сначала привела ее — первую из семьи — в колледж, а потом и помогла с успехом закончить его.

В Сингапуре юный школьник китайского происхождения изо всех сил старался не отставать в учебе, но у него были трудности с концентрацией внимания. И вот он всем сердцем принял каждую страницу книги «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров», которую читали на уроках. Его оценки стали значительно лучше. У него есть собственный карьерный план, и в школе его считают лидером.

Теперь вы уже знаете, что основной акцент в этой книге сделан на том, что происходит с лейтмотивом лидерства в начальных школах. Но по предыдущим абзацам вы должно быть догадались, что в этой главе я проведу вас по средним школам, чтобы у вас было представление о том, какие удивительные вещи там происходят. Кое-что интересное можно также обнаружить на уровне местного и государственного управления, и на этом я тоже вкратце остановлюсь в конце этой главы.

Из предисловия вы, возможно, помните, что изначально при введении 7 Навыков в школах предполагалось фокусироваться на взрослых, а не на детях. Фактически идея обучать этому самих детей получила импульс, когда мой сын Шон в 1998 году написал подростковую версию «7 Навыков» — «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров». Но ни первоначальная нацеленность на взрослую аудиторию, ни отсутствие в то время книги Шона не удержали нескольких полных энтузиазма педагогов средних школ от того, чтобы предложить 7 Навыков детям. Среди них были и несколько учителей из средней школы Джолиет.

Когда появилась книга «7 Навыков высокоэффективных людей», Тони Контос был психологом-консультантом в Центральной средней школе города Джолиет, штат Иллинойс. Тони ничего не знал о 7 Навыках, когда к одному из его коллег обратился кто-то из родителей со словами: «Вы обязательно должны прочесть эту книгу». Прочитав эту книгу, коллега сказал Тони те же слова: «Ты должен это прочесть».

Тони не особенно стремился это делать. У него были горы материалов, которые тоже нужно было прочитать, кроме того, чтение в его системе приоритетов не занимало значимого места. Он тогда всерьез раздумывал над тем, чтобы распрощаться с карьерой в образовании. Он пришел в эту профессию с намерением совершить что-то значимое, но вместо этого лишь постоянно боролся с бюрократией, требовал следования правилам и занимался «латанием дыр» при решении проблем, возникающих у школьников.

Лишь из уважения к коллеге Тони пролистал книгу. После этого он купил ее аудиоверсию и стал слушать в машине по пути на работу и домой. Вскоре он заметил, что возвращается с обеда более долгой дорогой или вечерами отправляется «по делам», чтобы только дослушать очередную главу. Каждый из Навыков казался напрямую связанным с конкретными решениями, которые ему приходилось принимать в офисе, или с проблемами, которые были у его учеников.

Тони с коллегой позвонили во FranklinCovey, они хотели узнать, нет ли чего-нибудь о 7 Навыках для школьников. Тогда оригинальные 7 Навыков только вышли, поэтому ответ был отрицательный. Но как раз тогда во FranklinCovey приняли на работу Чака Фарнсворта, который должен был запустить в компании образовательное подразделение, и он согласился поработать с Тони над созданием планов нескольких уроков и мероприятий для учеников. Тони описывает эти дни как «настоящее приключение, полное испытаний». Но они принесли ему истинное удовольствие, и благодаря им возродился его педагогический энтузиазм. Через несколько недель после начала пробных уроков в школу пришла мама одной из учениц с вопросом: «Да что же такое тут происходит?» Она заметила в своей дочери положительные изменения и хотела понять, в чем их причина.

На занятиях Тони предлагал детям множество ролевых игр, которые были основаны на примерах из реальной жизни, и спрашивал своих учеников, как они поступят в тех или иных ситуациях, используя 7 Навыков. В конце одного из уроков к нему подошел мальчик, который сказал: «Впервые в жизни мне позволяют говорить о том, о чем я хочу. Я вышел из семьи хулиганов, но я знаю, что всё сейчас зависит от меня — по крайней мере то, что касается моей жизни». Тони вспоминает состоявшийся примерно в то же время разговор с монахиней, которая сказала ему: «Тони, дети хотят знать свой путь. Они — гораздо больше, чем думает большинство взрослых, — любят, чтобы их направляли, чтобы для них устанавливали твердые правила». Тони убедился в справедливости этих слов на примере своего класса. Он вовсе не собирался превращать уроки в сеансы психотерапии, но обнаружил, что ученики крайне нуждаются в обсуждении со взрослыми, которым они доверяют, того, что действительно их волнует.

Тони также получил сертификат, позволяющий проводить тренинги и для персонала школы, и это, по его словам, тоже вдохнуло новую жизнь в его карьеру. Он вспоминает, как однажды поставил перед группой учителей задачу: в течение следующей недели найти способы для применения концепции «Эмоционального банковского счета». Одна учительница из той группы позднее рассказывала, что ей нужно было каждое утро встречать учеников у одного из 13 входов в школу. Она решила, что будет делать «вклад на счет» каждого ученика, входящего через эту дверь. И в самый первый день ей пришлось столкнуться с ватагой весьма развязных мальчишек. Один из них использовал нецензурную лексику, но она воздержалась от того, чтобы устроить ему взбучку, и мальчишки обратили на это внимание. На следующий день, когда пришли те же мальчишки, она вежливо заговорила с ними. На четвертый день они сами были вежливы и уважительно поздоровались с ней. На следующей неделе ей было поручено стоять у другого входа, и, к ее удивлению, кое-кто из учеников, обычно входивших через дверь, у которой она стояла прежде, заметил ее отсутствие и стал ее разыскивать. Они хотели поприветствовать ее и сказать, что им ее не хватает.

С самого начала им было трудно найти средства на приобретение учебных материалов. Но когда местные жители стали узнавать о том, что происходит в школе, многие предложили свою помощь. Один из них — прокурор округа — пообещал Тони, что часть средств от продажи товаров, конфискованных у наркоторговцев, будет направлена в школу для обучения 7 Навыкам. Он опирался на рациональный расчет: расследование убийства или другого преступления, связанного с наркотиками, розыск, арест, суд, вынесение приговора преступнику и заключение его в тюрьму обходились округу примерно в миллион долларов, а то и дороже. «Спасите одного ребенка, — сказал он, — и вы сэкономите округу миллион».

Сегодня Тони уже вышел на пенсию, но, вспоминая годы преподавания, он говорит, что взлетом его карьеры было время, когда он учил 7 Навыкам. Я лично благодарен ему и таким педагогам как он, которые так творчески помогли компании FranklinCovey донести 7 Навыков до подростков, найдя для этого очень практичные и исполненные смысла методы.

Из-за напряженного учебного плана и особенностей своего устройства большинство средних школ не встраивают 7 Навыков в свою культуру, как это делают начальные, а преподают их как предмет по выбору, включая их в один из курсов, или делают частью какого-нибудь мероприятия, например, программы адаптации для первогодков. Однако в средней привилегированной школе Ноубл Стрит (Чикаго) все не так.

Эта школа открылась в 1999 году, ее основали Майкл и Тоня Милки, до того работавшие учителями государственных общеобразовательных школ в партнерстве с Ассоциацией Северо-Западного университета — организацией, занимающейся социальным обеспечением в Чикаго. То, что начиналось как одна школа, сегодня разрослось в семь кампусов, расположенных в бедном районе Чикаго. В эти школы принимают всех детей, не предъявляя к ним специальных вступительных требований (в отличие от многих частных школ). Восемьдесят пять процентов из около 500 школьников каждого кампуса происходят из семей с низким доходом. Большинство из них латиноамериканского или афроамериканского происхождения.

С самого начала Майкл и Тоня представляли себе, что их школа должна стать другой. Они установили высокие стандарты поведения, в том числе настаивали на аккуратности и соблюдении приличий в одежде. Нарушения правил здесь влекут за собой дисциплинарные взыскания, которые могут привести к тому, что ученика оставят на дополнительные уроки или не переведут в следующий класс. Это может показаться слишком серьезным, но супруги Милки и учителя без устали напоминают детям, что хотят, чтобы после окончания школы или колледжа они были готовы к поступлению на работу, а аккуратная, приличная одежда и соблюдение гигиены для этого необходимы.

Несмотря на высокие ожидания, школа не производит впечатления чрезмерно строгой. Посетители видят счастливых учеников, доброжелательно общающихся друг с другом. На стенах висят фотографии учеников, которые с удовольствием работают над значимыми проектами. Здесь школьники должны определенное количество часов посвятить общественно полезной работе, и обычно они делают это с удовольствием — им это интересно, ведь вся работа выполняется совместно с одноклассниками и учителями. Ученики-лидеры участвуют в принятии общешкольных решений и помогают в поддержании оптимистичной культуры школы.

На вопрос, что обогащает культуру их школы, учителя отвечают, что это 7 Навыков и подход школы к воспитанию характера и к дисциплине. Каждый кампус волен самостоятельно определять, как именно преподавать детям Навыки, основывая свое решение на том, что будет лучше работать в каждой конкретной ситуации. Например, в Первом кампусе 7 Навыков преподают в рамках программы по литературе для первогодков. Дети читают в классе «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров» в начале первого семестра, затем до конца года им предлагают подборку книг, рассказывающих истории людей, которые научились управлять своей жизнью и добились успеха, преодолев многочисленные трудности. Среди них «Победитель улиц», «Вторники с Мори», «Китайская золушка» и «Над пропастью во ржи». (Приверженцам традиционной программы нет нужды беспокоиться: Шекспира будут изучать в более старших классах.) Во время обсуждения прочитанных книг ученики закрепляют принципы 7 Навыков. Многие письменные задания для классов также включают концепции, связанные с 7 Навыками, например, детей просят написать личную миссию и вести дневник. Кроме того, ученики пишут сценарий комедии, в которой Навыки изображаются в действии. В конце года ее играют перед всей школой.

В кампусе Прицкер Навыки входят в программу уроков социологии, которые мисс Дегайя ведет для первогодков. Они тоже читают в классе книгу «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров», а затем обсуждают, как можно использовать прочитанное для решения различных социальных проблем. Ученики с готовностью делятся своим мнением по самым противоречивым вопросам и очень серьезно обсуждают, как можно на основе навыков разрешить социальные или личные проблемы, например, связанные с наркотиками, сексуальным насилием и алкоголем. Дело в том, что они доверяют мисс Дегайя, зная, что она интересуется их жизнью сейчас и заботится об их будущем.

Все кампусы привилегированной школы Ноубл Стрит отличаются от других средних школ, преподающих детям 7 Навыков, тем, что знакомство с принципами лидерства там не прекращается весь первый год, и тем, что оно не ограничивается одним классом. Все здешние учителя подкованы в 7 Навыках и регулярно используют их во время консультационных занятий. Каждому ученику в начале первого года обучения назначают учителя-консультанта, который остается с ним в течение всех четырех лет. Эти учителя каждый день встречаются со своими подопечными и часто обсуждают один или несколько навыков. Таким образом, учитель-консультант действует как воспитатель и наставник ребенка.

Одна из здешних преподавателей физкультуры рассказала, как однажды она смеялась во время матча по баскетболу, несмотря на то что команда, которую она тренировала, проигрывала, и некоторые игроки были разочарованы и теряли самообладание. Ее развеселило, как дети, болевшие за своих товарищей, начали скандировать: «Соберитесь. Будьте проактивными. Возьмите себя в руки». Конечно, не все в этой школе идет абсолютно гладко. Как-то одна школьница пожаловалась учителю, что отец забрал у нее «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров» и отказывается вернуть, пока не дочитает, поэтому девочка не может принести ее в класс.

Больше всего прочего Ноубл Стрит гордится высоким уровнем поступления учеников в колледж. И не зря! Он гораздо выше, чем в любой соседней школе. Когда-то Ангелика Алфаро училась в первом выпускном классе Ноубл Стрит. С тех пор она окончила Университет Иллинойса, получив диплом по психологии и латиноамериканской культуре, и вернулась в школу на должность координатора по работе с выпускниками. Она рассказывает, что пока училась в школе, ей всегда было сложно запомнить 7 Навыков в правильном порядке, но уже в колледже она поймала себя на том, что постоянно использует их. Она была первой в своей семье, кто окончил колледж, и признает, что много раз готова была бросить учебу, однако миссия «Никогда не сдаваться», которую она придумала для себя в первый год в школе, поддерживала ее и не давала свернуть с пути.

Итак, как всё это влияет на успеваемость и другие показатели успеха? Конечно, не всё можно приписать лишь 7 Навыкам, но результаты выпускных экзаменов в Первом кампусе всегда среди самых высоких для общеобразовательных школ Чикаго. Посещаемость в школе также высока. И очень показательно, что ученики гораздо чаще обсуждают, в какой колледж пойти, — вопрос, продолжать ли вообще образование, даже не стоит на повестке дня.

И это еще не все. За четыре года в школе была всего одна драка. В туалетах вы не увидите граффити. Ученики обращаются друг с другом с уважением. Также с уважением они относятся к взрослым, во многом потому, что к ним самим относятся с уважением. Очередь из учеников, желающих поступить в эту школу, насчитывает более 2 тысяч человек. Более того, многие родители ежедневно везут своих детей в школу издалека, и немало учеников очень рано выходят из дома, чтобы на самых первых рейсах общественного транспорта добраться до школы и успеть на уроки. Все это, по моему мнению, очень ярко и убедительно свидетельствует не только о том, что дети и родители думают о привилегированной школе Ноубл Стрит, но и о том, чего они хотят от школы.

Как я уже говорил, большинство средних школ не интегрируют 7 Навыков в свою культуру так же полно, как это делает Ноубл. Чаще они включают 7 Навыков в разовые специальные мероприятия или встраивают в уже существующие программы. Один из примеров такого подхода — средняя школа Мар Виста в городке Империал Бич, штат Калифорния.

Д-р Луиза Фиппс — чрезвычайно инновационно мыслящая директор и педагог. Ассоциацией школьных администраторов Калифорнии она была удостоена звания «Директор года» и обладает большим опытом успешной работы в сложных школах. На своем нынешнем месте в Мар Виста д-р Фиппс работает уже десять лет. Под ее руководством школа достигла значительных успехов в повышении академической успеваемости и, по словам учителей, феноменальным образом изменила культуру.

Вскоре после прихода в Мар Виста д-р Фиппс устроила для учителей и других работников школы поездку на остров Коронадо, расположенный недалеко от побережья. Там весь персонал изучал 7 Навыков. Д-р Фиппс считала, что это прекрасный способ дать учителям понять, что она заботится о них и желает каждому из них всего самого лучшего. Одним из результатов семинара стало то, что д-р Фиппс и еще несколько учителей стали искать способы передачи 7 Навыков ученикам.

Их первой попыткой было обучение 7 Навыкам в рамках занятий английским языком в девятом классе. Оказалось, что это очень сложно сделать, поскольку слишком много информации нужно было покрыть в дополнение к тому, что требуется обязательной программой. Но, видя, какую пользу дети извлекли даже из этого первого эксперимента, д-р Фиппс и двое ее учителей — Мэри и Дэвид Холден — разработали самостоятельный курс, который они решили преподавать всем ученикам в первый год обучения.

Более семи лет супруги Холден и еще несколько преподавателей учат школьников 7 Навыкам в рамках инновационного курса, которому они дали название «Перекрестки». В ходе этой программы, все элементы которой объединены 7 Навыками, детям прививают то, что им будет необходимо в дальнейшей жизни и карьере. Каждый день по этой программе проводится по семь уроков для классов первого года обучения в средней школе, в каждом из которых участвуют около 35 учеников. Детям в классе разрешено пользоваться книгой «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров», а также «Практическим пособием ученика».

По словам супругов Холден, детям нравятся эти уроки и сами навыки. Особенное удовольствие им доставляет участие в игровых проектах, например, съемках видеороликов со сценками, посвященными Навыкам, которые они сами придумали. Супруги Холден отмечают, что именно те немногие ученики, которые сопротивляются обучению Навыкам, больше всего в них и нуждаются. И уже несколько таких учеников, которые теперь учатся в старших классах, приходили к ним, чтобы поблагодарить. Эти дети поняли, как Навыки помогли им не только в школе, но и в жизни в целом.

Хотя эта программа сама по себе и не рассматривалась как общешкольная культурная инициатива, Мэри настаивает на том, что Навыки оказали несомненное влияние на культуру школы. С тех пор как программа «Перекрестки» была введена в учебный план, в школе снизилось количество дисциплинарных проблем, увеличилось число учеников, успешно прошедших подготовку к колледжу. Мэри также отмечает, что дети в стенах школы стали гораздо меньше пользоваться ненормативной лексикой. Но больше всего ее радует, что они в рамках программы «Перекрестки» открыто обсуждают свои реальные жизненные проблемы, потому что знают, что это безопасно и полезно. «Детям необходима модель, опираясь на которую они смогут справляться со своими проблемами по-взрослому, — говорит она, — и 7 Навыков предоставляют им такую модель».

Вот пример еще одной средней школы. Старая пословица гласит, что полностью понять другого человека невозможно, пока не пройдешь милю в его туфлях. В отношении Мэрилин Вруман можно сказать, что ее нельзя оценить по достоинству, пока не пройдешь милю по ее школе — именно такое расстояние придется пройти по школьным коридорам и территории. И эта прогулка того стоит: ведь эта школа — еще и пожарная часть, кафе-мороженое, танцзал в стиле 1970-х, природный оазис с рыбками, кроликами и водопадами.

Когда Мэрилин узнала о том, что ей предстоит возглавить среднюю школу Рузвельт — школу шестых-восьмых классов в Оклахома-Сити, штат Оклахома, — она заплакала, и это не были слезы радости. До сих пор Мэрилин работала только в старших классах и вовсе не была уверена, что средняя школа для нее. Кроме того, она знала, что это школа, подвергающаяся критике из-за поведения учеников, что она расположена в старом, давно не знавшем ремонта здании, в районе, которым управляют банды. Она вспоминает, что «холлы школы были полны детей, неуспешных в учебе из-за социальных проблем, с которыми они не могли справиться». Она знала, что ей не следует соглашаться на эту работу — наверняка потом ей предложат еще что-то. Однако из головы у нее не выходила одна мысль: «Если Бог хочет этого от меня, я согласна».

В школе Рузвельт учились 800 детей, и все они получали обеды бесплатно. Около 15 процентов здешних мальчишек были связаны с бандами. Поэтому, приняв это предложение семь лет назад, Мэрилин задалась вопросом: «За что взяться в первую очередь?» Она решила, что начнет свой крестовый поход, во-первых, со здания и, во-вторых, с учителей.

Холлы школы были так же мрачны, как оценки детей. Маленькие темные тамбуры на входе и выходе из холлов были разрисованы граффити и заставлены сломанными шкафчиками учеников. В этих шкафчиках было очень удобно хранить наркотики и контрабанду. Поэтому Мэрилин с помощью нескольких учеников-лидеров за лето убрала все эти шкафчики. Дети разобрали их и вынесли на школьный двор, откуда их увезли на свалку. Основа шкафчиков была вмонтирована в бетонные плиты, поэтому Мэрилин взяла напрокат отбойный молоток и снесла их, а дети вывезли мусор на тачках. Думаю, что вид новой директрисы, которая с отбойным молотком в руках расправляется с неугодными ей шкафчиками, послужил по крайней мере некоторому улучшению дисциплины в школе.

Работая вместе с учениками, Мэрилин установила с ними дружеские отношения и заслужила их уважение. По школе разнесся слух о том, что «новой директрисе не все равно, она заботится о деле». Мэрилин заметила, что многие ученики практически не владели социальными навыками. Днем они не могли оторваться от видеоигр, а вечером боялись выходить из дома, поэтому у многих просто не было возможности развить в себе элементарное умение общаться с людьми. Потому-то на месте шкафчиков она с учениками-лидерами обустроила помещения, где дети могли общаться друг с другом. Юг Оклахома-Сити — это район, традиционно поставляющий пожарным частям большое число пожарных. Поэтому для части учеников одно из помещений школы превратили в учебную пожарную станцию, укомплектованную спусковым пожарным столбом, гидрантом и фотографиями. Другие ученики интересовались классическими автомобилями, поэтому одно из помещений было посвящено автомобилям. Еще одну комнату оформили в духе кафе-мороженого 1970-х. Следующее помещение перешло в распоряжение учителей, превративших его в научный рай с большим аквариумом и водопадом, которые используются для проектной работы классов. Начав реконструкцию, Мэрилин не раз услышала слово «безумие». Ей говорили: «Дети сразу всё разрушат». Но Мэрилин проявила доверие к ученикам, и сегодня — семь лет спустя — всё цело и ничего не разрушено. Ученики гордятся этими тематическими зонами. Они понимают, что всё это принадлежит им.

Второй областью, на которой Мэрилин сфокусировала свои усилия, — были учителя. Несколько педагогов работали здесь уже давно и подходили к преподаванию по старинке. Вместо того чтобы выйти из себя или устроить чистку, Мэрилин поступила в соответствии с рекомендациями книги, которую только что прочла: «Если не накормить учителей, они съедят учеников!» Некоторые учителя давно хотели, чтобы у них было место для занятий, поэтому Мэрилин превратила одно из пустых помещений в учительскую. Она стала приглашать специалистов, которые читали учителям лекции по современным педагогическим методам. Именно тогда они услышали про 7 Навыков и решили обучиться им. Одна из причин этого решения заключалась в философии Мэрилин, в соответствии с которой «учителя, которые не чувствуют, что они полезны и эффективны, не могут строить хорошие отношения с учениками, а ученики без этих отношений просто не будут учиться».

Мэрилин каждый день использует 7 Навыков в своей работе директора. Она прекрасно умеет «представлять конечную цель» и затем вдохновлять людей, чтобы те стремились к ее осуществлению наилучшим для них способом. «Они знают, что для меня является „большими камнями“ (самым важным) при работе в классе, — говорит она, — но в остальном у них есть все полномочия для принятия решений по своему усмотрению».

Когда 7 Навыков вошли в жизнь учителей, они — совершенно естественным образом — стали искать способы донести эти принципы до детей. У некоторых учителей это получалось легко, какой бы предмет они ни преподавали. Сама Мэрилин намерена разработать курс продолжительностью в год и вести его в команде вместе с одним из учителей. В ходе этого курса детей обучают основам лидерства, используя разные источники, а 7 Навыков являются ядром программы. Кроме того, дети участвуют в полезных для школы лидерских проектах, и еще Мэрилин использует их как медиаторов, помогающих урегулировать споры, возникающие между школьниками. Сегодня этот курс длится в течение шести учебных часов.

Первые годы в школе Мэрилин было несколько учеников, которых она считала проблемными. Большинство директоров нашли бы способ избавиться от них, но Мэрилин чувствовала, что этим детям просто нужно время, чтобы повзрослеть. Она получила грант в размере 10 тысяч долл. на строительство помещения для веревочного курса¹³, чтобы обучать детей навыкам лидерства, и наняла подрядчика, который должен был работать вместе с пятнадцатью трудными парнями над дизайном, строительством и установкой восьми низких веревочных элементов. Этот опыт помог мальчишкам обрести уверенность в себе, которую затем они смогли распространить и на учебу. Команду учеников, включающую нескольких трудных подростков, обучили и сертифицировали как ведущих веревочного курса. Один из этих ребят позже сказал: «Я даже представить себе не мог, что буду как лидер стоять перед какой-либо группой».

Очевидно, что Мэрилин — сторонница поиска способов мотивировать учеников становиться лидерами. Она широко улыбается, говоря: «Я верю в детский труд». Когда в школу привозят учебные принадлежности и оборудование, Мэрилин поручает ученикам — т. е. тем, кто и будет всем этим пользоваться, — всё это распаковать и смонтировать, особенно если речь идет о чем-то техническом, с чем многие школьники, по ее мнению, говорят на одном языке. Когда школе стало не хватать площадей, Мэрилин решила переоборудовать бывшие складские помещения в четыре новых классных комнаты. И — как вы, возможно, догадались, — к их проектированию и обустройству привлекла учеников. Они должны были измерить помещения, решить, как разграничить пространство, изучить проектные и строительные нормы и рассчитать количество необходимых строительных и отделочных материалов. Несколько учителей научили их устанавливать каркасы стен и обшивать их стеновыми панелями. Конечно, местное административно-хозяйственное управление наблюдало за работами и могло бы прекрасно выполнить их самостоятельно, но что нового тогда узнали бы дети о математике, архитектуре, строительстве, командной работе или лидерстве?

Однако если к этому моменту вы начали представлять себе среднюю школу Рузвельт как сверкающий рай с водопадами, аквариумами и цветами на каждом углу, то вас ждет разочарование. Каждое утро дети все еще проходят в школу через металлодетекторы. Каждое утро по дороге на работу Мэрилин все еще проезжает мимо многоквартирных домов, чтобы посмотреть, не появились ли за ночь на их стенах граффити, выполненные местными бандами и угрожающие кому-то из ее учеников. Поэтому школе Рузвельт пока еще далеко до рая. Но постепенно, одна за другой, жизни учеников меняются. Мэрилин знает, что ей никогда не удостоиться тех блестящих наград, которые получают другие школы района за высокую успеваемость. Она приняла эту данность еще перед тем, как проактивно решила принять предложение стать директором школы Рузвельт. Она довольна тем, как развивается школа, и с готовностью хвалит за это своих коллег. «Трудолюбивые люди хотят сотрудничать с трудолюбивыми людьми, — говорит она, — и это одна из причин, по которой мне нравится работать именно здесь».

В предыдущей главе я рассказал о том, что Министерство образования Сингапура в конце 1990-х годов инициировало обучение учителей 7 Навыкам. Хотя почти половина из 20 тысяч учителей познакомились с 7 Навыками лишь в 2000 году, в ответ на повторяющиеся запросы педагогов и родителей навыки стали просачиваться к школьникам.

Одной из первых поддержала идею обучения детей 7 Навыкам средняя школа Клементи Таун под руководством директора миссис Тан. 7 Навыков здесь использовали для того, чтобы помочь переходу детей в старшие классы. В школе понимали, что в старших классах детям требуется большая самодисциплина и способность к самостоятельному обучению, и считали, что 7 Навыков им в этом помогут. Учителя также предполагали, что дети смогут лучше подготовиться к вступительным экзаменам в колледж и освоить основные навыки творческого мышления, работы в команде и межличностного общения.

Поэтому во взаимодействии с сингапурским офисом FranklinCovey и педагогами из соседних школ был разработан курс под названием HEY — аббревиатура от Highly Effective Youth, «Высокоэффективная молодежь». HEY мало отличается от того, что делают в других средних школах, где 7 Навыков преподают в качестве отдельного курса. Однако уникальность подхода школы Клементи Таун заключается в том, как они распространили концепцию 7 Навыков по всей школе и учебному плану. Обучение по программе прошли все учителя, и каждую неделю на общешкольном собрании преподавателей перед ними выступают их коллеги, ведущие программу HEY, и рассказывают, на какой концепции 7 Навыков ученики сосредоточатся на этой неделе. Другие учителя предлагают методы закрепления этих концепций на своих уроках в течение всей недели, вне зависимости от того, какому предмету они учат. Например, если на этой неделе изучают Второй Навык, то учитель физики задаст детям, которые проводят учебный эксперимент, следующий вопрос: «Какую конечную цель мы представляем, начиная этот эксперимент?» Таким образом, навыки становятся живой составляющей культуры школы, их принципы оживают для детей и учителей на уроках по всем предметам.

Помимо занятий в классе, о 7 Навыках напоминают плакаты в холлах школы, а на ее фасаде висят посвященные им огромные баннеры. О применении 7 Навыков говорят на еженедельных собраниях, а для родителей организуются вечера изучения 7 Навыков. Но есть и еще три новаторские идеи — особенности, — которые в Клементи Таун интегрировали в свою работу и о которых я хочу вам рассказать. Одна из них — то, что уроки HEY проходят в специализированных классах, украшенных плакатами и другими наглядными материалами, посвященными 7 Навыкам. Это создает необходимую детям атмосферу погружения в тему, а все сертифицированные ведущие имеют удобный доступ к общим учебным материалам.

Вторая особенность — проведение в школе мероприятий под названием «День HEY». В этот день ученики, обучающиеся по программе HEY, проводят однодневный семинар для школьников, которые на год-два младше. Навыки преподают блоками, и младшие школьники переходят из группы в группу — от навыка к навыку — в течение всего дня. В Клементи Таун считают, что это не просто прекрасный способ знакомства будущих учеников с навыками, но и способ повторения и углубления понимания принципов лидерства для тех учеников, которые уже учатся по программе HEY.

Познакомив с Навыками более 2 тысяч школьников, в Клементи Таун теперь предпринимают усилия по их практическому применению учителями и всей школой в целом. С этой целью они используют модель 7 Навыков для оценки своей эффективности — и это третья особенность подхода Клементи Таун. Недавно в школе провели внутренний аудит культуры, в ходе которого персонал оценивал, насколько, по их мнению, в школе реализуется каждый из Навыков. Они оценивали, насколько проактивно школа ведет себя, насколько она следует тому, чтобы сначала представлять конечную цель, чтобы делать сначала то, что необходимо делать сначала, насколько школа думает в духе «Выиграл-Выиграл» и т. д. Здесь считают, что таким образом в людях поддерживается чувство ответственности и помогает им самим быть образцами лидерского поведения. Первый опыт сбора обратной связи оказался для них очень показательным и полезным.

Эту историю я очень люблю. Уверен, такой подход имеет огромный потенциал не только для Гватемалы, но и для других стран мира.

В 2003 году Мария дель Кармен Ачена, только что назначенная министром образования Гватемалы, начала совершать рабочие визиты в школы. Она разговаривала с учителями, учениками и их родителями, и у нее росло беспокойство, потому что никто из них не говорил о будущем — ни своем собственном, ни страны в целом.

Тридцать шесть лет Гватемала страдала от разрушительной гражданской войны, в которой погибли тысячи людей, и экономика ее превратилась в руины. К 1996 году, когда воюющие стороны наконец сложили оружие, страна лишилась чего-то неоценимо важного — надежды и оптимизма молодежи. Лишь двое из десяти молодых людей в Гватемале оканчивали школу. Мария описывает молодежь как «вялую, разобщенную, не интересующуюся тем, как принести пользу своей стране».

Учитывая, что средний возраст жителей Гватемалы составлял всего 18 лет, а более 40 процентов населения еще не достигли 14, Мария понимала, что отсутствие надежды у молодежи означает отсутствие надежды у всей Гватемалы. Поэтому она приняла участие в формировании группы, нацеленной на то, чтобы сделать страну лучше. Одной из первых задач этой группы была реформа образования. В этом направлении ранее уже предпринимались кое-какие усилия, однако все они приносили весьма посредственные результаты. И вот во время поездки в Финляндию Мария узнала об инновационной программе, в ходе которой старших учеников средних школ учили мечтать о лучшей стране и о лучшей жизни. Она хотела бы реализовать что-то подобное в Гватемале, но как?

В июне 2005 года Мария присутствовала на презентации, которую я проводил в Гватемале. Затем она несколько дней размышляла о будущем своей страны. В результате она приняла твердое решение о запуске в школах программы «Путь мечты». Министр прочла книгу «7 Навыков высокоэффективных людей», которая убедила ее в том, что эти навыки могут стать основой, способной помочь молодежи справиться с сомнениями. Чем больше ее команда добивалась синергии внутри себя, тем сильнее Мария верила, что навыки вдохновят учеников и учителей на то, чтобы они «вновь научились мечтать», и оснастят их инструментами, которые позволят сделать их мечты реальностью.

При поддержке консультантов FranklinCovey была создана команда, которую возглавила д-р Ангелика Сатиро. Казалось, моментально были подготовлены учебные руководства, игры, музыка и другие необходимые ресурсы. К осени 2006 года более 2500 учителей государственных и частных школ по всей стране прошли обучение 7Навыкам, и это обеспечило их необходимую мотивированность для запуска программы «Путь мечты» для учеников старших классов средних школ. И хотя изначально некоторые педагоги и политики возражали против программы, первые результаты работы с детьми оказались настолько позитивными, что оппозиция быстро исчезла.

Поражает, что к концу 2006–2007 учебного года обучение по программе «Путь мечты» прошли 175 тысяч учеников старших классов, разработавших исполненные смысла позитивные «планы на жизнь». Существенным требованием программы является командная разработка учениками планов действий, направленных на борьбу с такими социальными проблемами, как жестокое обращение с детьми и СПИД. Некоторые команды разрабатывали планы помощи пожилым людям, другие занимались вопросами улучшения школьных библиотек, восстановления земель, пострадавших от вырубки лесов, поддержки бизнеса в бедных поселениях. Общая тема работ школьников звучала так: «Мечты о лучшей Гватемале». Один из недавних выпускников заявил: «Теперь, когда мы точно знаем, чего хотим от жизни, ничто нас не остановит».

В течение 2007 года еще 4 тысячи учителей страны познакомились с 7 Навыками и программой «Путь мечты». Мария считает: «Уже сейчас можно сказать, что наша программа принесла успех. Молодежь, учителя и родители сильно изменились. Сегодня дети выходят из школы готовыми к взрослой жизни, они стремятся изменить Гватемалу. Они — агенты перемен, лидеры своего сообщества, у них есть четкие цели и реальные планы. Они воодушевлены и убеждены в том, что являются хозяевами своей жизни, что успех и счастье зависят только от них самих».

Видение заключается в том, чтобы за следующие десять лет с ценностями, заключенными в 7 Навыках, познакомился один миллион школьников Гватемалы. Одновременно здесь готовят программы обучения навыкам детей более раннего возраста. Скоро все десятиклассники в стране в рамках обязательной учебной программы получат по экземпляру «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров». Не могу выразить, насколько я восхищен Марией, с которой неоднократно встречался. Она — настоящий лидер, обладающий ясным видением.

В Японии 7 Навыкам ежегодно учат более 13 тысяч подростков. Истоки этого двояки. Такахиша Ватанабе был учителем в начальной школе Гиода-ниши, расположенной в пригороде Токио, что в районе Фунабаши, префектуре Чиба. Г-на Ватанабе 7 Навыков затронули лично, поэтому он по крупицам стал передавать их своим ученикам. Результатов его работы было достаточно, чтобы привлечь такое внимание других учителей, что о его успехах даже написали книгу, пользующуюся популярностью в Японии.

Между тем в Токио успешная компания Venture Link активно проводила для своих консультантов тренинги по базовым деловым навыкам. Однако чем больше они обучали своих сотрудников, тем очевиднее становилось, что больше всего они нуждаются в базовых жизненных навыках, таких, как навыки общения, навыки управления временем и навыки управления конфликтами. Звучит знакомо? Один из членов совета директоров компании, г-н Ишикава, предложил обратить внимание на тренинг по 7 Навыкам. Его послушали, провели этот тренинг, и это принесло успех. Но вопрос, который г-н Ишикава и его директор по обучению г-н Судзуки задавали себе, звучал так: «Почему нам приходится учить людей этим навыкам?» Другими словами: «Почему наших консультантов не научили этим жизненно важным навыкам раньше?»

Короче говоря, вскоре господа Ишикава и Судзуки уже направлялись к господину Ватанабе, чтобы познакомиться с его классом. Впечатление, которое они получили, было настолько сильным, что уезжали они в полной уверенности, что всех детей в Японии следует познакомить с 7 Навыками. Бизнесмены осознавали все хитросплетения японской образовательной системы и понимали, что нереально убедить все школы в стране заняться преподаванием Навыков. Но глубоко внутри каждого из них было ясное видение того, какое значение это могло бы иметь не только для Японии, но и для каждого отдельно взятого ученика. Это видение настолько сильно овладело ими, что вскоре они обратились в японский офис FranklinCovey, чтобы убедить его сотрудников взяться за решение этой задачи. Хотя во FranklinCovey разделяли их интерес, люди здесь были заняты работой с корпоративными клиентами, и на это уходили все их обучающие ресурсы. И всё же общий энтузиазм двух компаний и их стремление помочь подросткам в обретении жизненно необходимых навыков оказались достаточно сильными, чтобы в итоге привести к решению о создании самостоятельной компании, сфокусированной исключительно на обучении школьников. Главой этой компании стал г-н Судзуки.

В Японии за попадание детей в лучшие школы идет ожесточенная конкуренция. Родители готовы пожертвовать практически всем, чтобы их сын или дочь учились в престижном учебном заведении. Поэтому тысячи родителей отдают своих детей в так называемые «школы репетиторства». Там ведут дополнительные занятия для учеников, в ходе которых они получают усиленную подготовку по таким предметам, как математика и чтение. Акцент делается на том, чтобы добиться более высоких баллов при прохождении тестов с целью поступления в школы с более высоким рейтингом.

Зная, как сложно внедрить новую программу в государственную школьную систему, г-н Судзуки решил стратегически сфокусироваться на том, чтобы 7 Навыков стали преподавать в «школах репетиторства». Вначале для убеждения приходилось прилагать очень большие усилия: ведь 7 Навыков не входят в категорию государственных экзаменов. Но постепенно число школ, обратившихся к 7 Навыкам, увеличивалось, и исследования демонстрировали, что дети, прошедшие обучение по этой программе, сдают экзамены гораздо лучше. Конечно, такой факт привлек внимание многих людей, но прежде всего — родителей. Сегодня более 10 тысяч японских детей ежегодно изучают 7 Навыков в «школах репетиторства», а еще 3 тысячи обучаются Навыкам в частных школах. Поскольку родители платят за обучение детей в «школах репетиторства» и в частных школах из своего кармана, я считаю, что это красноречиво говорит о том, чего именно родители в Японии хотят от школы.

Множество школ всего мира знакомят своих учеников с 7 Навыками, и каждая делает это по-своему. Например, в средней школе Араб, что в городке Араб, штат Алабама, заметили, что многие выпускники сразу же после окончания школы влезают в долги, покупая новую машину или получая кредит на образование в колледже и бросая учебу. Поэтому здесь разработали программу по финансовому менеджменту, в ходе которой детей обучают основам управления личными финансами. Первые три недели программы посвящены 7 Навыкам. В средней школе Лемон Бей, находящейся в городе Энглвуд, штат Флорида, первую неделю каждого учебного года отводят обучению всех новичков 7 Навыкам — этот переходный курс помогает детям, закончившим начальную школу, адаптироваться к средней школе. Я мог бы рассказать вам о разных путях внедрения 7 Навыков во множестве школ — в Корее, Нидерландах, Великобритании, Малайзии, Коста-Рике и других странах. Я назвал лишь некоторые. Но вместо этого я поделюсь с вами двумя короткими историями о средних школах, где движущей силой являются общественные и корпоративные связи.

Первая история произошла в Луисвилле, штат Кентукки. На первый взгляд, луисвилльская история мало отличается от тех, о которых я уже рассказывал. Две здешние средние школы, Централ и Ирокез, обучают своих учеников 7 Навыкам, но немного по-разному.

В школе Централ, альма-матер знаменитого боксера Мухаммеда Али, дети обучаются 7 Навыкам в рамках программы юриспруденции и государственного управления, которая здесь является темой-«магнитом» и которую ведет Джо Гутманн. На другом конце города, в школе Ирокез, Сара Саттон обучает 7 Навыкам в рамках уроков социологии для новичков и для второгодников. В обеих школах также предусмотрено последующее общее повторение и закрепление полученных знаний.

Но уникальной луисвилльскую историю делает то, как все здесь начиналось и кто за этим стоит. Д-р Том Крауфорд прекрасно знает эту историю. Том — профессор химии на пенсии, бывший проректор, новый обитатель Зала Славы университета Луисвилля. Незадолго до выхода на пенсию в книжном клубе Тому попалась книга о 7 Навыках. Все время, пока он читал ее, его не оставляла мысль: «Жаль, что я не знал этого, когда был подростком».

Приблизительно в то же время, слушая местные новости, Том стал обращать внимание на статистические данные, вызывающие большое беспокойство, — в его районе количество серьезных случаев применения насилия значительно выросло по сравнению с предыдущими годами, и почти в трети из них участвовали подростки. Многие пенсионеры на месте Тома посмотрели бы на эти цифры с отвращением и отправились играть в гольф или занялись каким-нибудь другим приятным хобби. Том, между прочим, признается, что тоже сначала пытался заняться гольфом. Но его жена скажет вам, что это не его стиль, потому что, по ее словам, «он всегда думает о других». Поэтому он забросил гольф и с университетом Луисвилля начал работу над программой лидерства для молодежи.

Эта работа свела Тома с другими единомышленниками, в том числе с Уильямом Маккинли Блэкфордом IV, местным священником. Уильям — харизматичный бывший футболист, звезда университета Луисвилля. Но в прошлом у него был опыт бездомной жизни, когда у него не было другого пристанища, кроме грузовика, и это делает его способным смотреть на жизнь подростков с точки зрения человека, способного выживать в трудных условиях, и позволяет показать им, что он их понимает. Уильям много времени проводит, общаясь с молодежью и помогая им советом. Многие из этих подростков — это дети из неполных семей, кто-то из них никогда не видел своих отцов, кто-то был брошен совсем в юном возрасте. Том был рад тому, что Уильям вместе с ним стал готовиться на роль ведущего программы 7 Навыков, — ведь он был для молодежи живым воплощением принципов, лежащих в ее основе.

Другим человеком, с которым познакомился Том, был Джо Гут-манн — учитель из средней школы Централ. Джо многие годы работал окружным прокурором Содружества Кентукки, т. е. его деятельность была направлена на то, чтобы отправлять молодых людей за решетку. Но, выполняя свой долг по обеспечению безопасности на улицах города, он не мог не думать о том, насколько было бы лучше, если бы больше делалось для предотвращения этих преступлений. Именно эти мысли заставили его бросить должность прокурора и стать учителем в средней школе Централ.

В ходе работы Том, Уильям и Джо встречали и других взрослых, которым была небезразлична судьба молодежи их города. Одна из них, Барбара Секстон Смит, — женщина, которая добилась огромного успеха в бизнесе и которая тоже испытала удары судьбы. Их команда объединила усилия с местными банками, мэром города и местными общественными организациями, такими как «Успешные латиноамериканцы», «Городская лига», «Успешные чернокожие», «Энергичная молодежь», «Корпорация построения общества земли обетованной», «Фонд Линкольна» и «Видение надежды». Все они стремились найти способы, которые помогли бы им познакомить с 7 Навыками подростков Луисвилля. На сегодня они собрали около 30 тысяч долларов, которые позволили сертифицировать 16 ведущих и в разных форматах донести 7 Навыков более чем до 2600 подростков, а также распространить среди детей более 2 тысяч экземпляров книги «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров».

Конечно, только будущее покажет, как проведенные тренинги повлияют на местную молодежь и городскую жизнь. Но Джо, например, считает, что они уже повлияли. Он вспоминает ученика, который в первый день учебы подошел к нему и попросил подсказать, как найти автобус, который идет к приюту для бездомных, где он живет. Когда через несколько дней этому ученику дали экземпляр книги «7 Навыков высокоэффективных тинейджеров», он не выпустил ее из рук, пока не перевернул последнюю страницу. Джо видел, что этот юноша поверил в себя, и почувствовал огромное удовлетворение, когда тот заговорил о колледже и о дальнейшей карьере. Он знает, что уже есть по крайней мере один молодой человек, который никогда не увидит зала суда изнутри — конечно, если он не решит стать юристом.

Такое же удовлетворение испытывают Уильям и Барбара, работая с молодежью на различных общественных мероприятиях в Луисвилле. А Том, которому исполнилось 77 лет, не загоняет шары в лунки, а получает удовольствие от того, что разъезжает по всему району, знакомя подростков с 7 Навыками в форме семи научных экспериментов. Да, вы угадали! Каждый эксперимент представляет один из навыков. Ребятам особенно нравится эксперимент с бутылкой для газировки, и если его хотя бы однажды продемонстрируют при вас, в следующий раз вы возьмете с собой беруши. Судя по тому, как блестят глаза Тома, его карьера в Луисвилле только начинается.

Перейдем теперь ко второй истории. Недалеко от Луисвилля, в Индианаполисе, штат Индиана, два бизнес-руководителя, Майк Меличар и Билл Кэмпбелл, занимаются с подростками похожей работой и делают это при поддержке своего работодателя, компании Dow AgroSciences, образовавшейся в 1990 году из совместного предприятия, созданного Dow Chemical Company и Eli Lilly. Обе компании обладали богатым наследием и уходящими на большую глубину культурными корнями, и все знали, что подобные совместные предприятия часто не добиваются успеха, в основном из-за того, что работники не могут расстаться со старым способом ведения дел. Поэтому вскоре после своего образования новая компания Dow AgroSciences начала искать что-то, способное связать две культуры воедино. Поиски завершились тем, что они нашли 7 Навыков и обучили им 3 тысячи сотрудников компании по всему миру.

Майк и Том были одними из первых сертифицированных ведущих 7 Навыков в компании Dow AgroSciences. Темп их работы по обучению сотрудников был так высок, что у них ни на что больше не оставалось ни времени, ни сил. Поэтому они были поражены, узнав, что их коллега Том Райт по утрам в субботу проводит «мозговые штурмы» с представителями местной школьной администрации, чтобы придумать, как принести 7 Навыков в школы. Майк и Билл не могли понять, где Том черпает силы, но он рассказал им, что его питает видение, что каждый ребенок в Индиане познакомится с 7 Навыками.

Работа Тома трагически прервалась — он погиб в авиакатастрофе, однако его друзья в Dow AgroSciences, в том числе Билл и Майк, зная о его мечте, были полны решимости воплотить его видение в реальность — хотя бы отчасти. Теперь вот уже более десяти лет они ежегодно приглашают 49 учеников местных средних школ (по семь человек из каждой школы) в корпоративный учебный центр Dow AgroSciences — на занятиях присутствует учитель, который выступает их наставником, и работник Dow AgroSciences в качестве корпоративного спонсора. В ходе однодневного увлекательного интенсивного курса школьникам дают представление о 7 Навыках. Основное внимание в программе уделяется тем концепциям, которые наилучшим образом помогут ученикам эффективно строить взаимоотношения с другими людьми и добиваться успеха в будущей работе. В конце курса их награждают за участие.

Хотя Билл уже несколько лет на пенсии, в октябре каждого года он с энтузиазмом принимает участие в ведении одного из курсов. Майк — ведущий координатор программы, которую назвали «Общественной лидерской инициативой». Ими движет стремление помочь детям и воспоминания о том, как эти навыки в свое время изменили их собственную жизнь. Кто знает, возможно, в один прекрасный день каждый подросток в Индиане будет знаком с 7 Навыками и сможет использовать их в своей жизни.

Я делюсь с вами историями из Луисвилля и Dow AgroSciences и обращаю ваше внимание на то, что там происходит, чтобы подчеркнуть, какой интерес общество и бизнес проявляют к благополучию сегодняшней молодежи и какими важными они считают базовые жизненные принципы, на которых основаны 7 Навыков. Вы обратили внимание, что общественные лидеры и бизнесмены не стали в бездействии ждать, пока школы сами что-то сделают? Так же, как это произошло с несколькими начальными школами в Японии, все больше бизнесов и некоммерческих организаций принимают активное участие в том, что происходит с молодежью и ее образованием. Это касается разных возрастов и разных культур.

Эта глава называется «Всё выше и выше…» Первое «выше» привело нас из начальной школы в среднюю. Я бы мог поделиться с вами и тем, что происходит в колледжах и университетах, но это тема другой книги. Поэтому, чтобы не отступать от задачи, которую я поставил себе здесь, второе «выше» будет рассказывать о том, что происходит с 7 Навыками на уровне взрослых людей — сотрудников школ К-12, — уделяя особое внимание усилиям, которые прилагаются на уровне округа.

Во многих округах проводят семинары, посвященные этим навыкам как возможности расширения личных компетенций учителей и администраторов школ. По словам д-ра Сюзан М. Бейл, эти усилия приносят успех. Д-р Бейл провела углубленные интервью с педагогами в шести городах штатов Джорджия, Пенсильвания, Индиана и Калифорния. Все они принимали участие в семинарах, посвященных 7Навыкам. Она обнаружила, что семинары способствовали повышению удовлетворенности работой, улучшению коммуникации между сотрудниками, более успешной командной работе, большей сфокусированности на целях и развитию навыков работы с конфликтами. Но, хотя знакомство с Навыками отдельных преподавателей и ведет к некоторым организационным улучшениям, наилучшие результаты достигаются тогда, когда эти тренинги бывают встроены в целенаправленную инициативу, охватывающую всю культуру, как это происходит в городе Тексаркана, штат Техас.

В независимый школьный округ Тексаркана входят средняя школа старших классов, средняя школа шестых-восьмых классов и восемь начальных школ К-5. В обеих средних школах суммарно учатся 1800 детей, и в каждой из начальных школ учатся примерно по 500 учеников. Почти половина местных учеников живут в семьях с низкими доходами.

Когда Ларри Салливан возглавил округ, тот был на грани банкротства как с финансовой, так и с академической точек зрения. Ларри — опытный педагог, на формирование философии образования которого значительное влияние оказал Уильям Глассер¹⁴, с которым он учился и работал на ранних этапах своей карьеры. Он также ярый приверженец 7Навыков и, заняв место руководителя округа, сразу почувствовал, что без них здесь не обойтись. Сложившуюся в то время ситуацию он описывал так: «Необходимо остановить кровотечение».

Но, по оценке Ларри, «лишь то, что округ истекает кровью, не значит, что каждому на голову нужно вывалить 7 Навыков». Принимая во внимание, что в карманах округа гулял ветер, на первое место он поставил экономические приоритеты. Так, многие учителя и ученики практически погибали в классах без кондиционеров, и он считал, что разумно сначала решить несколько вопросов такого рода, перед тем как тратить какие-либо средства на 7 Навыков. Он также хотел подождать, пока соберется команда руководителей, которые смогут выполнять работу, показывая пример использования навыков.

Ларри начал вводить 7 Навыков на второй год. Основной проблемой он считал то, что директора школ работали каждый сам по себе — изолированно. Они не думали и не действовали как команда. У каждого был свой план, и они были мастерами ожесточенной борьбы друг с другом за ресурсы. Один из директоров, которого Ларри называет «снайпером», старался на взлете «уложить» любую попытку произвести перемены и сохранить в исходном виде — «заякорить» — всё, что нуждалось в изменении. Некоторые директора начальных школ ссорились из-за учителей и бывали крайне недовольны, когда преподаватели переходили в другую школу внутри округа.

Ларри хотел, чтобы люди мыслили нестандартно, добивались синергии и думали о будущем своих учеников, а не участвовали в склоках. Он начал с того, что вывез свою команду на природу — шаг, который он очень рекомендует. Он объяснил людям, что 7 Навыков значат для него лично и почему он считает, что они принесут пользу всему району и им как команде. Но больше всего он хотел, чтобы они увидели полезность этих навыков для них самих — на личностном уровне. И до сих пор многие его сотрудники считают этот момент поворотным не только для культуры всего округа, но и для них лично. Эти несколько дней принесли им много синергии.

Но члены команды уверены, что реальную силу 7 Навыков они в большей степени открыли благодаря тому, что Ларри сам является воплощением навыков. Он очень верит в Пятый Навык: «Сначала стремитесь понять, потом — быть понятыми». Поэтому в первые месяцы он много времени провел, выслушивая учителей и родителей. Он понял, что самый большой вклад в дело внесли не те, кто много шумел, а те, кто спокойно занимался своим делом и не отступал от своей задачи, и стал прислушиваться именно к их мнениям. Ларри также очень ценит Четвертый Навык: «Думайте в духе „Выиграл-Выиграл“». Он заставил родителей школьников поверить в то, что он видит в них клиентов и хочет, чтобы они были клиентами. Они стали понимать, что даже если Ларри не может в полной мере удовлетворить их потребность, то, по крайней мере, он хочет это сделать, и они будут работать вместе с ним над поиском «третьей альтернативы», позволяющей решить проблему.

Шестой Навык — «Достигайте синергии» — и стремление ценить различия также являются существенной составляющей его стиля. Он не пытается делать чужую работу, а ценит способности другого человека. Например, он знает, что у его помощницы Бренды талант успокаивать людей. Когда звонили раздраженные родители, Бренда умела их выслушать, а не обвинять в ответ. Она могла выяснить, в чем дело, снизить накал, и когда звонок доходил до Ларри, человек на том конце провода уже был спокоен. Ларри признавал этот ее дар, поэтому, вместо того чтобы просить Бренду немедленно переводить такие звонки на себя или кого-то еще, он побудил ее использовать свой талант эмпатического слушания.

Отам Томас — директор округа по персоналу — имеет диплом МВА. Она — одна из нескольких сотрудников, которых Ларри взял на работу не из области образования. Отам рассказывает: «Наш бизнес связан с людьми, с развитием людей. В этом бизнесе необходимо умение строить прочные отношения. Мы обрели это умение благодаря 7 Навыкам». Она добавляет: «До знакомства с 7 Навыками каждый жил сам по себе, директора были недовольны друг другом. Теперь они работают вместе. Часть нашей новой системы оплаты труда связана с качеством совместной работы, с результатами округа в целом. Поэтому люди в значительно большей степени готовы разбираться в ситуации и помогать друг другу». Она также отмечает, что за последнее время значительно снизилось количество жалоб со стороны школьных работников.

Джеймс Генри Рассел, заместитель Ларри, рассказывает, что навыки принесли ему лично. «Для меня обучение 7 Навыкам было как пробуждение. Я лично буквально поселился в Седьмом Навыке — „Затачивай пилу“. Я весил 125 кг, работал 90 часов в неделю, уровень холестерина у меня был выше, чем оценки лучших учеников. Седьмой Навык убедил меня посвятить один час в день физическим упражнениям». Сегодня похудевший Джим являет собой пример личной дисциплины. Но, рассказывая о 7 Навыках, он говорит в основном о том, что произошло в округе. Вот как он описывает ситуацию до 7 Навыков: «Раньше ты радовался, провожая людей на пенсию. Сегодня их уход разрывает тебе сердце. Десять лет назад мы играли в игру „Выиграл-Проиграл“. Сегодня наш округ — это уже не несколько разрозненных островов, он объединился в команду, которая думает в духе „Выиграл-Выиграл“. Сегодня мы одна семья».

Теперь успех с окружного уровня просачивается ниже — на учеников. Какое-то время дети изучали 7 Навыков в старших классах как предмет по выбору, но теперь совет директоров округа решил, что курс лидерства станет обязательным для получения аттестата. 7 Навыков являются частью этого курса, и дети говорят о нем: «Эти уроки о нас — о нашей жизни». Когда стали видны результаты работы с детьми на окружном уровне, когда все ученики старших классов заговорили на одном языке лидерства, все 150 учителей и администраторов этих школ также проголосовали за то, чтобы пройти обучение. Директор Пол Нортон заявляет: «Теперь мы — лидерский кампус». Между тем Берти Нортон, вернувшаяся к работе для того, чтобы возглавить начальную школу Нэш, отвезла свою команду в А.Б.Комбс, а затем пригласила Мюриэл Саммерс к себе в школу. С тех пор прошел уже год, в течение которого в школе преподают принципы лидерства.

Вот так усилия по реализации лидерской инициативы прилагаются в масштабах всего округа. В действительности эти усилия становятся инициативой всего местного сообщества, поскольку Ларри перевели на новую должность — члена городской комиссии Тексаркана. Это была не его идея. Бизнесмены и общественные лидеры уговорили его взяться за эту работу, поскольку видели, как много он сделал для округа и школьников. Ларри их предложение заинтересовало — ведь он понял, что на новой должности больше будет связан с деловым и университетским сообществом, и благодаря этому у него будет больше возможностей приносить пользу. Теперь округ возглавляет Джеймс Генри Рассел, и 7 Навыков продолжают быть важным источником его философии лидерства.

В Тексаркане культура истекала кровью. Необходимость перемен была очевидной и срочной, и все знали об этом. Но я не хочу оставить вас с ощущением, что эта работа нужна лишь в самых тяжелых случаях. Есть и другие округа, которые используют навыки как часть запланированных стратегических культурных инициатив, реализуемых без давления срочности. Пример — школьный округ Шарлотт во Флориде. Здесь вам не расскажут историю удивительных перемен, потому что уровень образования здесь и так был достаточно высок, еще до введения 7 Навыков. Тем не менее глава школьного округа д-р Дэйв Гейлер скажет вам, что 7 Навыков составляют большую часть культуры округа. Его подход состоит в том, чтобы больше «тянуть», чем «толкать», поскольку он не хочет, чтобы кто-либо почувствовал, что его принуждают заниматься 7 Навыками. Несмотря на это, обучение по программе 7Навыков сегодня прошли уже более 500 работников округа. Семинары ведут представители персонала округа и члены советов директоров двух школ, являющиеся сертифицированными тренерами. «На этих занятиях редко можно увидеть свободные места, — говорит Чак Брэдли, координатор округа по обучению. — Каждый год мы проводим до 16 семинаров».

Д-р Гейлер надеется, что по крайней мере каждый второй работник округа пройдет обучение. В этом случае, считает он, 7 Навыков станут неотъемлемой частью культуры округа, которая сохранится и после его ухода. Он отмечает, что 7 Навыков — основа, краеугольный камень того, как работает округ: «Это часть нашей культуры — мы погрузились в них. Вы слышите язык 7 Навыков на заседаниях совета, на встречах профсоюза и в коридорах. Этот язык и термины буквально витают в воздухе». С 7 Навыками отчасти связана даже оценка работы директоров. Итак, округ вовсе не должен находиться в плачевном состоянии, чтобы приступить к реализации культурной инициативы на основе 7 Навыков.

Даже если ваш основной интерес относится к области начальных школ, важно иметь представление о том, что происходит «выше и выше». Одна из причин в том, что родители детей, окончивших начальную школу, приходят к Мюриэл со словами: «Мы очень хотим, чтобы дети продолжили делать это и в средней школе» или «Что будет, когда они дойдут до старших классов? Не забудут ли они того, чему научились здесь?» И действительно, ученики бывают разочарованы, когда, перейдя в среднюю школу, узнают, что другие дети незнакомы с 7 Навыками и другими принципами лидерства. Они испытывают потрясение, увидев, что другие дети не знают, что значит сначала стремиться понять, как не быть реактивным, и зачем нужно уважать различия.

Быть может, вы уже имеете какое-то отношение к средней школе или учебному округу, или вскоре у вас появится такая возможность. Поэтому, хотя я не очень подробно рассказывал о том, как средние школы и учебные округа внедряют 7 Навыков, надеюсь, что прочитанное здесь, по крайней мере, подогрело ваш интерес. Надеюсь, вы также заметили, что эти принципы лидерства применимы для всех возрастных уровней образования и для любой культуры. Эти принципы вечны и универсальны.