Парадокс одиночества. Глобальное исследование нарастающей разобщенности человечества и ее последствий

Сорок процентов. Это процент офисных работников во всем мире, которые говорят, что чувствуют себя одинокими на работе. В Великобритании он достигает 60 %. В Китае более половины офисных служащих говорят, что чувствуют себя одинокими каждый день. В США почти каждый пятый человек не имеет ни одного друга на работе, а 54 % представителей поколения К чувствуют себя эмоционально далекими от своих коллег. Все эти цифры предшествовали коронавирусу и эпохе социального дистанцирования, которые только усугубили такие чувства. В то же время 85 % работников во всем мире не чувствуют себя вовлеченными в свою работу. Это не просто вопрос скуки или чувства неудовлетворенности: вовлеченность сотрудников тесно связана с тем, насколько сотрудники чувствуют себя связанными со своими коллегами и работодателем.

Очевидно, что не только наша домашняя и личная жизнь делает нас одинокими, но и то, как мы сейчас работаем. Конечно, не стоит романтизировать рабочие места прошлого.

Художественная литература девятнадцатого и двадцатого веков (англоязычная) изобилует одинокими офисными работниками, от все более апатичной писательницы Бартлби Германа Мелвилла до Эстер Гринвуд Сильвии Плат. Тем временем телефонистка Шэрон Григгинс сказала любимому американскому радиоведущему и писателю Стадсу Теркелу еще в 1972 году, что, хотя каждый день она разговаривала так много, что у нее уставал рот, она все равно уходила с работы с чувством, будто ни с кем не разговаривала.

Рабочее место, несомненно, имеет долгую историю чувства одиночества для многих. Но что поразительно в его современном проявлении, так это то, насколько многие аспекты современной работы, призванные сделать нас более продуктивными и эффективными, в конечном итоге имеют противоположный эффект, потому что они заставляют нас чувствовать себя менее связанными и более изолированными. Дело в том, что

Люди, у которых нет друзей на работе, в семь раз реже вовлечены в свою работу интеллектуально и эмоционально. В более общем плане одинокие, разобщенные работники чаще берут больничные, менее мотивированы, менее привержены делу, совершают больше ошибок и менее эффективно выполняют свою работу, чем другие. Отчасти это связано с тем, что, как показало одно исследование, «как только одиночество становится укоренившимся чувством… вы на самом деле становитесь менее доступным. Вы тоже не слушаете других. Вы становитесь более сосредоточенным на себе. Происходит множество вещей, которые делают вас менее желательным партнером для общения с другими людьми». В результате, объясняют авторы, становится труднее получить помощь и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

Когда мы одиноки на работе, мы также с большей вероятностью поменяем работу или уволимся. Одно исследование, например, в котором приняло участие более 2000 менеджеров и сотрудников в десяти странах, показало, что 60 % опрошенных заявило, что с большей вероятностью останутся в своей компании на долгий период, если у них будет больше друзей на работе.

Так что же такого в рабочем месте двадцать первого века, которое многим кажется таким одиноким?

Открытая планировка и одиночество

Пространство без перегородок или кабинок, рабочие сидят за длинными рядами столов, приклеенные к своим клавиатурам, все дышат одним и тем же рециркулируемым воздухом: добро пожаловать в офис с открытой планировкой.

В последнее время большая часть беспокойства по поводу офисов с открытой планировкой, по понятным причинам, была связана с их биологически опасным характером. Исследование, проведенное Корейским центром по контролю и профилактике заболеваний, которое отслеживало вспышку коронавируса в колл-центре в Сеуле в феврале 2020 года, показало, как в течение чуть более двух недель после заражения первого работника более девяноста других, которые работали на том же этаже офиса с открытой планировкой, также получили положительный результат на COVID-19. Но не только нашему физическому здоровью угрожает такой выбор дизайна.

Это может показаться нелогичным. Действительно, когда офисы с открытой планировкой были впервые представлены в 1960-х годах, они были провозглашены прогрессивной, почти утопической концепцией дизайна, которая, по крайней мере, так гласила теория, должна была создать более общительную и объединенную рабочую среду, в которой люди и идеи могли бы более естественно смешиваться. Его сторонники сегодня делают те же заявления. Тем не менее, как мы видели в контексте городов, наше физическое пространство может значительно повлиять на то, насколько мы чувствуем себя связанными или разъединенными. И оказывается, что офис с открытой планировкой – безусловно, самый распространенный тип планировки в настоящее время, включающий половину офисов в Европе и две трети офисов открытой планировки в США, – особенно отчуждающий.

В недавно опубликованном знаковом исследовании Гарвардской школы бизнеса, в котором отслеживалось, что происходило с сотрудниками, когда они переезжали из кабинетов в офисы с открытой планировкой, исследователи обнаружили, что открытая архитектура, вместо того чтобы «стимулировать все более активное личное сотрудничество и более глубокие отношения», казалось, «вызвала реакцию на социальное отчуждение» от коллег, поскольку люди предпочитали электронную почту и обмен сообщениями вместо разговоров.

Почему люди отгораживаются, отчасти объясняется естественной реакцией человека на лишний шум, отвлекающие факторы или нежелательные конфликты, которые традиционно являются неотъемлемой частью офиса с открытой планировкой. Мы видели, как подобное явление разыгрывается в городах, где, чувствуя себя подавленными массой людей вокруг нас и какофоническими звуками, мы склонны уходить в свои личные пузыри. Это тоже акт заботы о себе. Исследования показали, что

Во многих офисах с открытой планировкой уровень шума постоянно выше, поскольку люди говорят все громче, просто чтобы их услышали.

Проблема не только в уровне громкости. Подобно тому, как голосовой пощник «Алекса» от Amazon всегда слушает, ожидая команды, на которую нужно ответить, наш мозг в офисе с открытой планировкой работает аналогичным образом – постоянно отслеживая шум вокруг нас, звука набора текста на чужой клавиатуре, разговор за соседнем столом и тот звонящий телефон. В результате не только труднее сосредоточиться, но и нам приходится больше работать над выполнением задач, потому что мы пытаемся одновременно слушать и игнорировать все окружающие звуки. Когда я работала в офисе с открытой планировкой, я надевала шумоподавляющие наушники еще до того, как заходила в здание. Блокирование непрекращающегося шума было единственным способом, с помощью которого я могла сосредоточиться на своей работе, даже если это означало, что я была менее настроена на то, что происходило на рабочем месте вокруг меня. Я чувствовала, что у меня нет другого выбора, кроме как изолировать себя от моих коллег, если я хочу быть продуктивной и выполнять свою работу. Как объясняет психолог Ник Перхэм, тщательно исследовавший этот феномен, «большинство людей работают лучше всего, когда тихо, несмотря на то, что они думают на этот счет». Действительно, исследования показали, что всего один разговор рядом может снизить производительность труда до 66 %.

Офисная самоцензура

Возможно, мы вступаем в эпоху, когда менее плотнонаселенные офисы с открытой планировкой становятся нормой. Но хотя это может означать некоторое снижение шума, непрекращающийся шквал звуков – не единственное, что вызывает у нас желание уйти, дело также в отсутствии конфиденциальности. Исследователи писали об «ощущении незащищенности», пронизывающем офисы с открытой планировкой, потому что все могут видеть и слышать, что вы делаете. Они обнаружили, что это приводит к отсутствию экспрессивных разговоров и «своего рода неприятному беспокойству», которое «отпугивает длительные разговоры», порождает «более короткие и поверхностные обсуждения» и ведет к самоцензуре. Это также находит отклик в моем опыте. Трудно вести осмысленный разговор с коллегой, не говоря уже о том, чтобы позвонить в кабинет врача или связаться с партнером, когда вы знаете, что вас подслушивают все, кто оказывается поблизости.

Точно так же, как разговоры подростков в социальных сетях имеют тенденцию быть показными и поверхностными, потому что они происходят на публичном форуме, так и поведение офисного работника с открытой планировкой меняется, когда он или она знает, что за их поведением наблюдают. Потому что

Когнитивно и эмоционально это не только утомительно, но и отчуждающе: наш аватар теперь усердно работает на нас и в реальном мире.

Это чувство отчуждения еще хуже, если ваш офис увлекся идеей «горячего стола». Работодатели пытались представить это как воплощение свободы и выбора на рабочем месте – каждый день вы сами решаете, где сидеть. Реальность, однако, такова, что без собственного рабочего пространства и места, где можно повесить фотографию своего ребенка или партнера, где вы никогда не сможете сидеть рядом с кем-либо достаточно долго, чтобы завязать дружбу, и из-за ежедневных сражений за то, какой стол вы будете занимать существование может быть довольно изолированным: 19 % пользователей горячих столов в опросе 2019 года в Великобритании сказали, что они чувствовали себя отчужденными от коллег, а 22 % – что им было трудно сплотиться в команде. Люди, работающие по такой системе, – это эквивалент арендаторов, которые никогда не встречались со своими соседями. Больше бродяги, чем кочевники, они неизбежно чувствует себя все более расходным материалом, игнорируемыми и все менее заметными. Когда Карле, менеджеру по управлению инфраструктурой в крупной британской корпорации, пришлось взять отпуск на месяц после неожиданной операции, большинству ее коллег по офису с системой «горячий стол» потребовались недели, чтобы просто заметить, что ее нет на месте.

Некоторые работодатели, осознавая, что напряженная и рассеянная рабочая сила, которая чувствует себя оторванной и отчужденной друг от друга, не способствует эффективности, производительности или глубокому мышлению, начали изменять свой выбор дизайна еще до того, как коронавирус сделал любой чих приковывающим внимание. Сборные портативные звуконепроницаемые капсулы для уединения, которые можно легко разместить в офисах с открытой планировкой, такие как ROOM, Zenbooth и Cubicall, уже стали популярными. В январе 2020 года на веб-сайте Cubicall их капсула в стиле телефонной будки (одиночная и настолько маленькая, что пользоваться ей можно только стоя) активно рекламировалась как «эффективное решение недостатков современного дизайна интерьера – повышение производительности и морального духа за счет предоставления офисам и местам общего пользования места для уединения и концентрации внимания». В других местах работодатели предпринимают еще более радикальные шаги. На некоторых рабочих местах на столах установлены красные, желтые и зеленые лампочки, чтобы сидячие за ними работники могли указывать, могут ли коллеги прерывать их или нет. В других используется устройство, напоминающее нечто среднее между «наушниками и лошадиными шорами», чтобы помочь работникам сосредоточиться на своих задачах. Такие реакции были бы комичными, если бы они не были слишком реальными.

Теперь можно было подумать, что сочетание этих недостатков с новыми рисками для здоровья будет означать, что эра офисов с открытой планировкой подходит к концу. Тем не менее, слухи о его кончине могут быть преждевременными. Какой бы ни была «официальная» история о том, почему ваша компания вообще перешла на открытую планировку, и как бы ни развивалась стратегия, реальность такова, что это почти наверняка было связано с затратами. Офисы открытой планировки обходятся на 50 % дешевле в расчете на одного сотрудника, чем офисы с более традиционной планировкой, потому что каждый сотрудник занимает меньше квадратных метров.

С учетом экономического ущерба, нанесенного COVID-19, и того, что компании теперь вынуждены сокращать накладные расходы и удерживать их на низком уровне, даже несмотря на то, что инфекция и открытая планировка являются партнерами в преступлении, и даже если офисы открытой планировки признаны способствующими недовольству персонала, мало того, что во многих организациях маловероятно, что будет выделен бюджет на фундаментальную реконструкцию офиса, но и использование горячих столов вполне может вновь стать тенденцией, несмотря на риск, связанный с коронавирусом. Вспомните в конце концов когда офисы с открытой планировкой снова вошли в моду: сразу после финансового кризиса 2008 года. Хотя не исключено, что в некоторых компаниях возникнет двухуровневая система, когда менеджмент благополучно изолируется в кабинетах, а те, кто ниже по организации, снабжаются только ширмами.

Отодвигать на второй план эмоциональное и физическое здоровье сотрудников относительно таких показателей, как накладные расходы на одного работника, не только неприемлемо с моральной точки зрения, но и недальновидно с коммерческой точки зрения. В более широком смысле это говорит о близоруком подходе, при котором люди слишком рефлексивно подчиняются прибыли, а их эмоции и потребности в здоровье считаются несущественными для успеха, несмотря на тот факт, что благополучие и удовлетворение фундаментально связаны с производительностью и, в свою очередь, с общими корпоративными показателями.

Дальновидные работодатели должны признавать это, даже в такое время бюджетных ограничений и сокращений. Компании, которые считаются игнорирующими потребности своих сотрудников, скорее всего, будут наказаны как с точки зрения качества персонала, которого они могут привлечь, так и с точки зрения того, сколько усилий прикладывают их работники. Вы вряд ли захотите пройти лишнюю милю, если считаете, что ваш работодатель не заботится о ваших основных потребностях или вашей физической безопасности.

Цифровое поглощение рабочего места

Конечно, не только наше физическое окружение разрушает наши отношения на работе и заставляет нас чувствовать себя одинокими. Одна из причин, по которой многие из нас сегодня чувствуют себя настолько отчужденными от наших коллег, заключается в том, что качество нашего общения с ними намного ниже, чем в прошлом.

Вспомните хотя бы десятилетие назад. Если бы вам нужно было что-то обсудить с коллегой, вы, вероятно, подошли бы к его столу. В настоящее время как часто вы делаете это? Это не просто следствие социального дистанцирования. Глобальное исследование 2018 года показало, что сотрудники обычно тратили почти половину своего дня на отправку электронных писем и сообщений друг другу – часто людям в радиусе всего нескольких рабочих мест.

Это также способствует одиночеству на рабочем месте. Целых 40 % работников сообщают, что общение с коллегами по электронной почте делает их «очень часто» или «всегда» одинокими.

Это неудивительно, учитывая качество обмена типичной рабочей электронной почтой: транзакционный, а не разговорный, эффективный, а не приветливый, стерильный, а не теплый.

В условиях все большего дефицита времени, когда наши почтовые ящики постоянно пополняются, наши электронные письма, как и наши тексты, становятся все короче и лаконичнее. И чем больше наша рабочая нагрузка, тем менее учтивы наши электронные письма.

Рост удаленной работы – по оценкам, к 2023 году более 40 % рабочей силы будут работать удаленно большую часть времени – рискует значительно усугубить одиночество работников. Это связано с тем, что большинство удаленных сотрудников полагаются на электронную почту или другие средства текстового общения в качестве основного способа взаимодействия. Это одна из причин, почему, несмотря на первоначальный энтузиазм, который некоторые люди испытывали по поводу работы из дома во время пандемии, спустя несколько недель работники сообщали о значительно возросшем уровне одиночества. Действительно, как мы уже давно знаем, одиночество может быть самой сложной проблемой для удаленных работников.

Когда Райан Гувер, блогер и основатель сайта отзывов Product Hunt, опубликовал в Twitter в марте 2019 года, что он пишет сообщение в блоге об удаленной работе и хочет знать: «Те, кто работает из дома, что вас больше всего разочаровывает?», одиночество было наиболее распространенной проблемой, на которую ссылались более 1500 человек из всех ответивших, причем многие отмечали изоляцию работы без личного общения. «Скучаю по общению в офисе», – так описал это консультант по менеджменту Эральдо Кавалли. Другие подхватили, что скучают по «перетекающей и заполняющей время беседе на лету», что-то вроде пассивных разговоров у кулера, которые позволяют вам «развивать личную дружбу», которая «мигрирует за пределы работы», как музыкальное программное обеспечение из Калифорнии – посетовал инженер и венчурный капиталист Сет Сэндлер. «Я не могу встать из-за стола и пообщаться с коллегами», – написал инженер Джон Осборн, продолжая: «И от этого чертовски одиноко». Эрик Накагава, работающий над программным обеспечением с открытым исходным кодом, выразился очень прямо: «Изоляция может сломить вас. Зарастете бородой и все такое».

Наиболее тревожным, хотя и неудивительным, учитывая нашу склонность «используй или потеряешь», было то, что некоторые респонденты заметили влияние удаленной работы на их повседневную жизнь. «Когда я долго остаюсь один перед ноутбуком, а потом куда-то выхожу, я чувствую, что разучился нормально разговаривать и общаться с людьми на пару часов, пока не приду в порядок», – написал Ахмед Сулайман, инженер-программист и CEO стартапа в Украине.

Не так страшен черт, как его малютки

Удаленная работа в принципе не плоха. Многие удаленные работники дорожат автономией и гибкостью, которые она обеспечивает, придерживаются идеала: «Я буду работать, где хочу и когда хочу» и получают выгоду от того, что избегают длительной поездки на работу. Более того, политика, поощряющая удаленную работу, не только дает компаниям гораздо более широкий выбор потенциальных сотрудников, но и может стать мощным уравнителем, предлагает таким группам, как молодые матери, сотрудники, ухаживающие за престарелыми родителями, а также травмированные или инвалиды, которые могут в противном случае отсутствовать на рынке труда, лучшие возможности для выполнения рабочих и семейных обязательств.

И хотя все это может быть правдой, то же самое можно сказать и о том факте, что удаленная работа усугубляет чувство изоляции и одиночества. Сплетни, смех, светские беседы и объятия – вот лишь некоторые из вещей, которые люди упоминали из того, чего им не хватало, когда их вынудили покинуть офис во время локдауна. Профессор Стэнфордского университета Николас Блум, один из ведущих мировых исследователей в области надомной работы, обнаружил, что «удаленные работники очень легко впадают в депрессию и теряют вдохновение дома». Фактически в проведенном им эксперименте, опубликованном в 2014 году, половина из 16 000 сотрудников китайской компании была случайным образом назначена работать дома в течение девяти месяцев, в конце этого периода половина из них предпочла вернуться в офис, даже при том, что в среднем им приходилось тратить сорок минут на дорогу в одну сторону. Работа дома заставила их так скучать по общению в офисе, что они были готовы жертвовать более часа своего времени каждый день, чтобы вернуть его.

Это говорит о том, что работодатели должны сопротивляться искушению сократить расходы, значительно увеличить и институционализировать удаленную работу после пандемии, и в то же время тщательно подумать о том, как смягчить ее эмоциональные недостатки для тех, кто работает из дома.

Частью стратегии здесь может быть более широкое использование видео вместо того, чтобы полагаться исключительно на аудио или текст для общения между сотрудниками. Как ни странно, аквариум «Сумида» в Токио развернул ее во время локдауна, чтобы попытаться смягчить одиночество своих крошечных пятнистых угрей. Лишившись посетителей-людей, угри начали вести себя странно, зарываясь в песок, когда смотрители пытались проверить их здоровье. Подобно удаленному работнику Ахмеду Сулайману, они быстро разучились быть социальными. Поэтому смотрители попросили публику связаться с аквариумом по FaceTime и, подключившись, махать или звать угрей (не слишком громко) в течение пяти минут за раз. Насколько это помогло, на момент написания статьи неизвестно. Но, как мы видели в предыдущей главе и как быстро осознало большинство из тех нас, кто протаптывал свой путь с помощью Zoom через локдаун, общение через экраны, хотя и лучше, чем общение исключительно по электронной почте или текстовым сообщениям, все же является ограниченным опытом, по крайней мере, по сравнению с взаимодействиями лицом к лицу.

А проблемы со скоростью интернет-соединения означают, что общение в режиме реального времени может не только часто быть несколько напряженным, с повторяющимися зависшими изображениями и проблемами с синхронизацией, но и временами ощущаться активно разъединяющей.

Вот почему большинство компаний, которые успешно внедрили удаленную работу до пандемии, ограничили количество дней, в течение которых сотрудник работал удаленно. Ласло Бок, бывший руководитель отдела кадров Google, исследовал оптимальное количество времени для работы из дома. Он обнаружил, что это полтора дня в неделю. Благодаря такому сочетанию у сотрудников есть время для общения и установления связей друг с другом, а также они имеют личное время, чтобы выполнять более глубокую и сосредоточенную работу.

Пионеры успешной удаленной работы также сделали это: убедились, что они институционализировали регулярные, структурированные возможности для своих сотрудников встречаться и общаться лично, такие как «пицца в офисе по четвергам» или регулярные собрания, конференции или мероприятия. И они сознательно проектировали свои офисы так, чтобы, когда люди были там, они хотели общаться не только для того, чтобы смягчить одиночество сотрудников, но и в более прагматичных целях. «Причина, по которой у технологических компаний есть мини-кухни и бесплатные закуски, не в том, что они думают, что люди будут голодать с 9 утра до полудня, – сказал Бок Кевину Русу из The New York Times, – а в том, что именно во время таких перекусов случаются моменты эврики».

На работе, как и в личной жизни, контакт имеет преимущество над бесконтактным общением, а физическая близость имеет решающее значение для создания чувства и духа общности.

Почему мы не хотим обедать вместе?

Конечно, быть в офисе не обязательно означает быть более общительным. И ограничивающим фактором является не только наша зависимость от электронной почты или характер наших рабочих мест, как в паноптикуме. Ряд причин – все большее внимание бизнеса к производительности и эффективности, изменения в культуре рабочего места после #MeToo, эрозия профсоюзов и социализации, которые пришли с ними, все более длинные поездки на работу – объединились и сговорились, чтобы общение с коллегой во время или после работы стало еще менее нормальным. В результате многие социальные практики, которые были обычным явлением всего пару десятков лет назад, такие как утренний перерыв на чай с коллегами, выпивка после работы в пабе или приглашение коллеги по работе домой на обед, становятся все менее типичными.

Нигде это так не очевидно, как когда дело доходит до еды на работе.

Обед в офисе. Не так давно это было время, когда мы каждый день общались с коллегами, имели возможность открыть для себя общие интересы и увлечения, пообщаться и найти поддержку.

Сара, продюсер крупной новостной корпорации, рассказала мне в 2019 году, что, несмотря на то что она проработала в своей компании четыре года, она всего несколько раз обедала с коллегами. Когда это случалось, из-за редкости случая они чувствовали себя группой незнакомцев, впервые пытающихся узнать друг о друге, а не сообществом, которое на самом деле проводит десятки часов в неделю в компании друг друга. Я помню, когда в 2011 году я занимала должность профессора в Амстердаме, никто из сотрудников никогда не ел вместе, и как мне было одиноко каждый день есть в одиночестве.

Данные опроса ясно показывают, насколько обычен такой опыт. В опросе 2016 года в Великобритании более 50 % респондентов сообщили, что никогда или редко обедают с коллегами. Сэндвич, съеденный за рабочим столом – обычно съеденный во время одновременной прокрутки Instagram, покупок на Amazon или просмотра Netflix – заменил час, который когда-то давал время для общения с коллегами, а также для подзарядки. Похожая ситуация была и в США, где 62 % офисных рабочих заявили, что едят «за рабочим местом», но на самом деле хотели это делать менее половины из них. Даже во Франции, где долгие обеденные перерывы с коллегами в течение многих лет считались почти неприкосновенными, рыночные реалии начали вступать в свои права. «Дни полутора-двухчасовых обедов прошли», – заметил Стефан Кляйн глава Pret A Manger во Франции.

Не только офисные работники едят в одиночестве. Мо, крупный мужчина и житель Южного Лондона, который работает водителем Uber с тех пор, как его предыдущий работодатель, местная компания по производству микроавтобусов, закрылась (поскольку она не могла конкурировать с Uber), в конце 2019 года рассказал мне, как сильно он скучает по сплоченности, которую обеспечивали обеды с коллегами-водителями в его старой фирме. Тогда «водители тусовались в большой гостиной с микроволновой печью и холодильником, а мусульмане и христиане приносили туда свою еду и ели вместе» как «сообщество». «Это было что-то особенное, – объяснил он, – я знал вас, вы знали меня, если бы я не видел вас неделю, я бы позвонил вам, проверил, все ли в порядке». И он сравнил это со своим опытом работы водителем Uber, где негде собраться и все едят сами по себе, «нет никакой сплоченности: если я сломаюсь, я знаю, что ни один водитель Uber не остановится и не поможет мне».

Вполне логично, что мы, скорее всего, будем чувствовать себя более одинокими на работе, если будем есть в одиночестве, точно так же, как люди, живущие в одиночестве, скорее всего, будут чувствовать себя наиболее одинокими, когда едят без компании. Мы также с меньшей вероятностью чувствуем связь с коллегами. Совместное приготовление, подача и употребление еды и напитков является основным ритуалом человеческих культур по всему миру, от вечерних семейных ужинов до японских чайных церемоний, Дня благодарения в США или кануна летнего солнцестояния в Швеции. Эти моменты не только предоставляют возможность для болтовни, которая, как мы видели, помогает людям чувствовать себя менее одинокими, они также обеспечивают ступеньку к более содержательным разговорам и отношениям, которые более тесно связывают коллег.

Доктор Николас Бикрофт – военный психиатр британских вооруженных сил. Он убежден, что переход от общественного питания к модели платного питания – сделанной по существу для экономии денег, а также для обеспечения больших свободы и выбора – является одной из ключевых причин, по которой он видит «гораздо меньше товарищества и сплоченности» среди солдат, чем было в прошлом, а также гораздо больше солдат говорят ему, что они чувствуют себя одинокими. И его опасения глубже. По его мнению,

«На поле боя такие связи помогают солдатам преодолевать экстремальные стрессовые ситуации», – говорит он. Действительно, доктор Бикрофт считает, что факт того, что чувствуют ли солдаты себя частью сплоченной команды или нет, является одним из ключевых факторов, объясняющих, почему одни солдаты страдают посттравматическим стрессовым расстройством, а другие нет, и что «совместная трапеза помогает закрепить это». Академические исследования подтверждают это: социальная поддержка или ее отсутствие является одним из самых сильных факторов прогнозирования того, разовьется ли у данного человека посттравматическое стрессовое расстройство после травматического опыта.

К аналогичному выводу пришли исследователи, изучающие влияние совместного приема пищи на разные группы пожарных. Когда Кевин Ниффин и его коллеги из Корнельского университета провели почти полтора года, наблюдая за тринадцатью пожарными депо в крупном американском городе; они обнаружили, что группы пожарных, которые вместе планируют прием пищи, вместе готовят и вместе едят, выполняют свою работу в два раза лучше, чем те пожарные, которые этого не делали, потому что они взаимодействовали и сотрудничали больше.

В случае пожаротушения это, вероятно, означает спасение большего количества жизней: лучшее сотрудничество даже в таких простых задачах, как поливание зданий водой из шланга и расчистка обломков, может иметь огромное значение, когда вопрос о жизни и смерти решается за считанные минуты. Совместная трапеза, как предположил Ниффин, была своего рода «социальным клеем», который укреплял дружбу, взаимную заботу и командную работу. И, кажется, сами пожарные понимают, насколько важным является это неформальное общение. По словам пожарных, ежедневный прием пищи был основной частью их смены. На самом деле это настолько важно, что некоторые обедали два раза – один дома, а другой в пожарной части, чувствуя, что отказ от еды, приготовленной коллегой-пожарным, по сути является признаком неуважения. Когда исследователи разговаривали с пожарными, которые не ели вместе, их испытуемые казались смущенными: «По сути это был сигнал о том, что что-то более серьезное не так с тем, как работала группа», – сказал Ниффин.

Обед раздели с другом

Независимо от того, находитесь ли вы на реальном поле боя или ваша рабочая среда кажется таковой, совместный прием пищи – один из самых простых способов укрепить чувство общности и командный дух на рабочем месте. Поэтому, поскольку компании стремятся восстановить чувство общности и помочь своим сотрудникам восстановить связь после месяцев вынужденного дистанцирования, восстановление официального обеденного перерыва – в идеале в установленное время – и поощрение работников к совместному приему пищи должны стать частью их стратегии. Тем более, что это имеет явную коммерческую выгоду.

Я не предлагаю полностью использовать подход технических гигантов с собственными кафетериями, где подают все, что угодно, от свежевыловленного морского окуня из Халф Мун Бэй до шотов из имбиря с кайенским перцем и тушеных в пиве ребрышек. Большинство компаний не могут себе этого позволить, а местным кафе и продуктовым магазинам нужны покупатели. Даже такие простые меры, как предоставление уютной комнаты или открытого пространства с длинным общим столом, заказ руководителями группы еды на вынос в конференц-зале или организация групповых поездок в ближайшее место для обеда, могут иметь значение.

Более того, четкое информирование руководством персонала о том, что надлежащий обеденный перерыв не только допустим, но и активно поощряется, создаст условия, благодаря которым давняя первородная традиция совместного приема пищи снова станет регулярной частью трудовой жизни.

Когда профессор Массачусетского технологического института Алекс «Сэнди» Пентланд провел подробное исследование колл-центра американского банка, он обнаружил, что наиболее продуктивными были те команды, которые больше всего разговаривали друг с другом за пределами официальных встреч, при этом общение лицом к лицу было наиболее полезным. Поэтому он посоветовал менеджеру центра пересмотреть график кофе-брейков для сотрудников, чтобы все в команде могли взять перерыв в одно и то же время и таким образом иметь возможность общаться со своими товарищами по команде вдали от своих рабочих мест. Стратегия окупилась. Мало того, что сотрудники чувствовали себя более счастливыми, среднее время обработки одного звонка – ключевой показатель успеха в этом секторе – сократилось на одну пятую среди менее эффективных команд и примерно на 8 % суммарно. Оказалось, что, помимо общения в социальной среде, сотрудники также делились эффективными советами и лайфхаками, связанными с работой. В результате банк в настоящее время внедряет этот более выровненный график перерывов во всех десяти своих колл-центрах. Это изменение стратегии затронет 25 000 сотрудников и, как ожидается, приведет к повышению производительности на 15 миллионов долларов, а также к улучшению морального духа сотрудников. Там, где уже было опробовано это простое изменение в подходе, удовлетворенность сотрудников повысилась в некоторых случаях более, чем на 10 %.

Давайте жить дружно

Создание возможностей для неформального общения, в то время как социальное дистанцирование по-прежнему необходимо, – это, конечно, реальная задача.

Но по мере того как рабочие места выходят за рамки коронавируса, крайне важно, чтобы компании осознавали, насколько убедительным является экономическое обоснование для этого. Не только потому, что подключенные сотрудники более продуктивны, более преданы делу и с меньшей вероятностью увольняются, но и потому, что в битве за лучшие таланты, которые не исчезнут даже при сохранении высокого уровня безработицы, выделяется рабочее место с дружественной репутацией. Это особенно важно для поколения К, следующего поколения сотрудников, которые являются самыми одинокими в обществе, а также группой, которая больше всего жаждет общения.

Но вот загвоздка. В то время как большинство сотрудников предпочли бы работать там, где все добрые и милые, в нашей неолиберальной капиталистической системе доброта и любезность, как мы видели, являются качествами, которые значительно недооцениваются: рабочие места, которые активно требуют таких качеств, например преподавание, уход за больными и социальная работа, оплачиваются значительно ниже среднего. В то же время женщины, которые воспринимаются как теплые и дружелюбные на работе, могут оказаться «довольно легко отодвинутыми на второй план, не рассматриваться как влиятельные игроки или надежные люди», а «их навыки могут быть упущены», по словам старшего научного сотрудника Стэнфорда Марианны Купер, которая широко изучала это явление.

Поэтому, если мы хотим, чтобы на рабочем месте не было так одиноко, часть задачи заключается в том, чтобы явно ценить такие качества, как доброта, сотрудничество и взаимодействие. И не просто говорить об этом, а находить способы вознаграждать и стимулировать такое поведение. Одна идея, недавно принятая австралийской компанией, разрабатывающей программное обеспечение, Atlassian, заключается в том, чтобы основывать оценки сотрудников не только на личной эффективности, но и на том, насколько они готовы к сотрудничеству, насколько активно они ищут возможности помочь другим и насколько хорошо они относятся к коллегам.

Однако такой подход не устраняет полностью потенциальные гендерные предубеждения. Женщины, как правило, придерживаются более высоких стандартов, чем мужчины, когда дело доходит до готовности помочь, особенно когда дело касается «офисной работы по дому», такой как организация собраний и уборка, поэтому ключевым моментом является настройка на такие предубеждения. Но акцент на этих качествах при оценке производительности сотрудников является важным шагом на пути к более инклюзивному, более дружественному и, следовательно, более коллективному и менее одинокому рабочему месту.

Глобальная технологическая компания Cisco пошла при использовании этого подхода еще дальше. Они используют две стратегии: поддерживают сотрудничество и доброту и активно вознаграждают такое поведение. Первая инициатива, которую они проводят уже несколько лет, – это инициатива, в соответствии с которой любой сотрудник любого уровня в компании, от уборщика до генерального директора, может выдвинуть другого сотрудника на получение денежного бонуса в размере от 100 до 10 000 долларов США в знак признания его особой готовности помочь, доброты или сотрудничества.

Одна сотрудница, с которой я разговаривала, Эмма, рассказала мне, как недавно она назначила бонус одному из своих новых сотрудников просто за то, что он каждый день приходил в офис с широкой улыбкой на лице. Том, менеджер из Стоу, штат Вермонт, рассказал мне, как он вознаградил одного из членов своей команды за то, что он помогал новым сотрудникам чувствовать себя особенно желанными, проводя с ними время, объясняя им основы. Совсем недавно компания также представила «знаки признательности». Опять же, по инициативе сотрудников в данном случае цифровые токены передаются от сотрудника к сотруднику за проявление доброты или помощи или просто в знак благодарности – своего рода виртуальное похлопывание по спине. Здесь нет прямого денежного вознаграждения, но каждый раз, когда передается токен, делается пожертвование на благотворительность.

Рабочее место, на котором люди чувствуют себя более ценными за то, что они привносят в культурном плане, а также за крупные суммы, которые они вносят в конечный результат, и

Их схемы доброжелательности, несомненно, сыграли свою роль в том, что Cisco недавно была признана лучшей компанией в мире, на которую можно работать.

Заставить сотрудников чувствовать, что о них заботятся, считать их людьми, а не просто рассматривать как винтики в корпоративной машине, – это стратегия, которая явно имеет большое значение, особенно если учесть, что наше самоуважение в значительной степени зависит от признания, которое мы получаем от других, как утверждали мыслители от Гегеля до Лакана. И многого для этого не нужно. Даже очень маленькие инициативы могут иметь реальное значение. Редактор книг крупного издательства рассказал мне об «удивительном» менеджере, который приносил шоколадное печенье на встречи со своей командой. Другой издатель рассказал мне о менеджере, который выделялся тем, что начинал каждую встречу с признания успехов, достигнутых кем-либо в команде на предыдущей неделе, и прямо благодарил их за это в зале. Меня поразило и удручило то, насколько необычным стало такое поведение на рабочем месте.

Только работа, без игр

Однако чувство одиночества в нашей трудовой жизни можно проследить по причинам, выходящим за рамки нашего физического окружения или корпоративной культуры.

Беда в том, что одна из причин, по которой мы так одиноки, – длинные рабочие дни, которые многие из нас сейчас проводят за работой. Это порочный круг.

Это правда, что среди населения в целом среднее количество часов, отработанных сегодня, в большинстве мест меньше, чем несколько десятилетий назад. Тем не менее, некоторые группы работают значительно дольше. К ним относятся специалисты, часто с высшим образованием.

Почти в каждой западноевропейской стране «экстремальное количество рабочего времени» (более пятидесяти часов в неделю) среди этой группы значительно увеличилось с 1990 года. В Великобритании самый длинный рабочий день сейчас у самых квалифицированных специалистов. В Японии так много белых воротничков заработали себя буквально до смерти, что для этого даже есть название: кароси. Между тем, в Китае начало работы в 9 утра, уход в 9 вечера и работа шесть дней в неделю сейчас настолько нормальны, особенно среди специалистов в области финансов, технологий и электронной коммерции, что для этого тоже есть название: «996».

Поскольку стоимость существования среднего класса сегодня значительно выше, чем двадцать лет назад, многим такое долгое рабочее время помогает лишь сводить концы с концами. Действительно, многочасовая работа и совмещение нескольких работ становятся все более распространенным явлением среди тех, кого мы могли бы назвать профессиональным классом, и у многих таких специалистов нет другого выбора, кроме как устроиться на вторую или даже третью работу. В Великобритании четверть опрошенных членов Королевского колледжа медсестер заявили, что устроились на «дополнительную оплачиваемую работу», чтобы оплачивать повседневные счета и расходы на проживание. В США так делает каждая пятая медсестра. Почти каждый шестой учитель в США теперь имеет вторую работу, причем не только летом. В то время как в Орегоне в Uber сейчас работает так много учителей, что они уведомляют пассажиров в приложении, когда их водитель является «UberПедагог», книжным смайликом рядом с именем водителя. Если кризис COVID-19 и научил нас чему-то, так это тому, что для продвижения вперед важно, чтобы те, кто заботится о других, не только лучше ценились за то, что они делают, но и их услуги оплачивались значительно лучше.

Однако есть и другие, для которых мотивация работать сверхурочно определяется не столько необходимостью, сколько культурными или социальными нормами. Возьмем практику Китая «996». Его активно поддерживает китайский миллиардер и соучредитель Alibaba Джек Ма. «Лично я считаю, что число 996 – это огромное благословение», – написал Ма в аккаунте Alibaba в WeChat. «Как достичь желаемого успеха, не затрачивая дополнительных усилий и времени?» Ма добавил, что те, кто работает меньше часов, «не познают счастья и вознаграждения за тяжелую работу».

Я понимаю о чем говорит Ма. Я не халтурщица. И вложенные часы могут окупиться для людей не только в финансовом плане – в США более трети тех, кто зарабатывает 110 000 долларов и выше, работают примерно шестьдесят часов в неделю, – но также с точки зрения личного удовлетворения и самореализации. Тем не менее,

Поскольку все это время на работе или работе из дома означает все меньше времени, которое можно проводить с близкими и друзьями, и меньше возможностей общаться с нашими сообществами и вносить свой вклад; меньше времени, энергии или пропускной способности, чтобы инвестировать в отношения, наслаждаться нашим районом или заботиться о наших близких даже в трудные времена. В Великобритании 22 % людей говорят, что пропускают особые мероприятия из-за того, что слишком заняты работой. В США почти 50 % людей говорят, что они настолько утомлены работой, что у них нет мотивации к общению в нерабочее время.

Проигравшие во всем этом, конечно, наши семьи. Типичная учительница средней школы из Колорадо Келси Браун, которая ощущает «выгорание», по ее собственному признанию, почти каждый день, встает в 4 утра, тренирует команду по лакроссу, ведет программу обмена и работает в летнем лагере, и все это помимо основной работы, просто чтобы она могла оплачивать свои счета. Браун часто остается в школе до 8 часов вечера. Это означает, что, несмотря на то что она недавно вышла замуж, она может проводить с мужем только полчаса каждый вечер, если вообще удается.

То же самое касается отношений многих людей с родителями. «Мы все знаем, что нужно дорожить нашими пожилыми родителями, но иногда мы просто слишком заняты, пытаясь заработать на жизнь», – написал один китайский специалист в социальной сети Weibo. Он не одинок; к 2013 году это явление стало настолько распространенным, что китайское правительство объявило «пренебрежение родителями» наказуемым деянием из-за того, что работающие взрослые дети так мало посещают своих пожилых родителей.

Всегда на связи

Даже если мы физически не остаемся на работе все эти часы, эта проблема, скорее всего, остается актуальной. Для многих из нас наша работа стала неизбежной в выходные, по вечерам и даже в праздничные дни из-за рецидива, связанного с нашими смартфонами. Пол, управляющий фондом прямых инвестиций, сказал мне, что для него было бы просто «невозможно» не проверять свою электронную почту каждый день, даже когда он находится в давно запланированном семейном отпуске на Карибах. Клаудия, уборщица, которой удается управляться с сорока домами в Северном Лондоне, сказала мне, что ее клиенты регулярно звонят вплоть до 2 часов ночи со «срочными» сообщениями такими, как: «Не могли бы вы завтра отнести мое пальто в химчистку?», или «Не забудьте почистить духовку».

У самозанятого работника, чей доход становится все более ненадежным, зачастую нет иного выбора, кроме как реагировать, в то время как в некоторых компаниях корпоративная культура такова, что все должны быть «всегда на связи». Согласно одной широко разрекламированной истории, во время напряженного праздничного сезона в модном стартапе по производству чемоданов Away менеджер по работе с клиентами попросила свою команду прислать ей селфи, на котором они работают. Она отправила этот запрос в час ночи. Хотя негативная реакция СМИ на культуру Away была жесткой, реальность такова, что этот тип поведения приветствуется во многих компаниях.

Цифровые технологии разрушили границы между нашей рабочей и личной жизнью, и многие работники считают, что они должны следовать этим новым правилам взаимодействия, или они будут рисковать разочаровать или получить неодобрение своего начальства. Тем не менее многие из нас должны также задавать себе вопросы, когда дело доходит до того, насколько мы соучастники этой всегда активной, всегда работающей культуры, которую создала цифровая эпоха. Это наш требовательный начальник «заставляет» нас открывать это письмо за обеденным столом, или это наша цифровая зависимость и тяга к дофамину? И может быть, иногда у нас есть выбор, просто мы опасаемся его использовать? Возможно, мы ошибочно думаем, что будем выглядеть менее заинтересованными, если не ответим на это письмо в нерабочее время; или, может быть, в эпоху, когда такие лозунги, как «hustle harder» (действуй жестче) и «rise and grind» (вставай и делай), не ироничны, а серьезно вдохновляют, многие из нас пришли к выводу, что

Какой бы ни была причина, суть в том, что многие из нас обнаруживают, что отвечают начальникам, клиентам и коллегам во время семейных занятий, школьных игр и даже в постели поздно ночью, когда на самом деле наш ответ может подождать, пока мы не вернемся на работу на следующий день. Даже несмотря на то, что это нарушение нашего драгоценного времени с семьей и друзьями делает нас более отрешенными не только на работе, но и в личной жизни. Отношения требуют времени для развития. Внимание не может быть оказано на лету. А чтобы почувствовать себя частью сообщества, как мы видели в предыдущих главах, нужно активно с ним взаимодействовать. Давление работы двадцать первого века в сочетании с повсеместностью цифровых коммуникаций означает, что все это становится труднее реализовать.

И те из нас – mea culpa (лат.: моя вина), – у кого работа и наша электронная почта имеют привычку отнимать все данные Богом часы, но имеют осмысленный выбор в отношении того, позволять ли им это делать или нет, должны, по крайней мере, признать, что, поступая так, мы идем на компромисс, а затем спросить себя, действительно ли этот компромисс стоит того. Иногда может быть, но всегда ли?

на психическое здоровье сотрудников, на производительность, на принятие решений и на креативность.

В некоторых инновационных компаниях руководство и рабочие пытаются провести хотя бы какие-то границы. Еще в 2011 году рабочий совет сотрудников Volkswagen (по аналогии с представителями профсоюза) успешно провел кампанию за то, чтобы компания запрограммировала свои серверы BlackBerry на прекращение маршрутизации электронной почты через полчаса после окончания рабочей смены. В 2014 году Daimler, еще одна немецкая автомобильная компания, ввела политику, согласно которой электронные письма, отправленные сотрудникам в отпуске, будут автоматически удаляться. А в 2018 году европейская сеть супермаркетов Lidl запретила рабочие электронные письма с 6 вечера до 7 утра и в выходные дни на некоторых рынках, чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью своих сотрудников.

В британских офисах Warner Music Group, глобальной звукозаписывающей компании с более чем 4000 сотрудников, в число артистов которой входят Эд Ширан, Lizzo, Coldplay и Бруно Марс, руководство избрало другую тактику. Обеспокоенная тем, что культура «всегда на связи» не только потенциально снижает творческий потенциал, но и мешает сотрудникам взаимодействовать друг с другом лицом к лицу, компания инициировала программу мероприятий в 2015 году, чтобы информировать сотрудников о недостатках их чрезмерного использования цифровых технологий. После того как внутренний аудит трафика электронной почты показал, что около 40 % электронных писем приходят из здания, сотрудников активно поощряли меньше писать по электронной почте и больше общаться друг с другом. На стенах были расклеены таблички, сигнализирующие о том, что мобильные телефоны нельзя носить в конференц-залах, а для хранения мобильных телефонов во время совещаний были предусмотрены ящики с зарядными устройствами. Было проведено обучение молодых сотрудников из поколения К, чтобы помочь им лучше организовать свою работу перед отпуском, чтобы не беспокоить их во время отпуска. Оказалось, возможно, неудивительно, что для поколения, привыкшего быть всегда на связи, планирование бесконтактности просто не было чем-то, о чем они когда-либо думали или были обучены делать. А руководство задавало тон сверху: старших руководителей подталкивали прямо заявлять, что они в отпуске, в своих сообщениях электронной почты об отсутствии на рабочем месте и предоставлять альтернативные контакты на время своего отпуска.

В некоторых местах даже вмешивается правительство. Например, во Франции работники компаний с более чем пятьюдесятью сотрудниками имеют «право на отключение», которое гарантировано законом с 1 января 2017 года. На практике это означает, что предприятия должны договариваться со своими сотрудниками о доступности в нерабочее время и им грозят штрафы, если они требуют от сотрудников отвечать на сообщения после обычного или оговоренного рабочего времени или принимать ответные меры против работников, которые этого не делают. Испания приняла аналогичный закон в 2018 году, а законодательные органы Филиппин, Нидерландов, Индии, Канады и Нью-Йорка рассматривают различные версии. Хотя сторонники таких законов считают их долгожданным и необходимым шагом, помогающим остановить выгорание сотрудников, они, несомненно, являются резкой реакцией. Некоторые работники опасаются, что в результате им придется оставаться в офисе еще дольше; другие – что они будут чувствовать себя более беспокойно, пытаясь не отставать от электронной почты в течение рабочего дня, а некоторые считают, что такая степень микроменеджмента урезает их возможности. И, конечно же,

под которыми я подразумеваю тех, чья работа в таких разных компаниях, как TaskRabbit или Uber, облегчается через приложения или онлайн-платформы, а для которых каждый час отключения означает час без шансов заработать. Точно так же, как школы без устройств и няни без телефонов олицетворяют новый цифровой разрыв между богатыми и бедными детьми, гарантия «права на отключение» для сотрудников со стабильной, высокооплачиваемой работой ничего не делает для самозанятых, часто само существование которых зависит от постоянной связи.

Оплачиваемый уход

Признавая взаимосвязь между одиночеством на работе и одиночеством дома, работодатели могли бы гораздо лучше признать своих сотрудников людьми с обязанностями за пределами рабочего места, чье психическое и физическое здоровье в значительной степени зависит от способности воспитывать и сохранять свои внешние отношения и связи. Это не было основным направлением.

Джастин Кван, бывший аналитик группы Global Power and Utilities компании Barclays в Нью-Йорке, вспомнил случай, когда стажер попросил выходной для семейной встречи. Ему разрешили уйти. Но это был не конец истории. «Его также попросили сдать свой BlackBerry и собрать вещи на столе». В Великобритании в докладе Конгресса профсоюзов было установлено, что двое из пяти молодых родителей, которые просят о гибком графике работы, «наказываются» меньшим количеством часов, менее желательными сменами или даже потерей работы, и что многим родителям было предписано брать отпуск по болезни или отпускные дни, чтобы покрыть уход за ребенком, а также им было отказано уходить даже в экстренных случаях.

В США почти четверть взрослых были уволены или им угрожали увольнением за то, что они взяли отпуск, чтобы оправиться от болезни или позаботиться о больном близком человеке. Работодатели должны в срочном порядке переосмыслить, каким образом все их сотрудники, а не только сотрудники офиса, имеют возможность оказывать поддержку, доброту и заботу. А нынешняя экономическая ситуация не может служить оправданием для сохранения статус-кво или даже возврата назад.

Опять же, так не должно быть, и уже есть несколько примеров компаний, помогающих сотрудникам справляться с их двойной ролью в качестве работников и членов семьи, предлагая более гибкие рабочие графики и увеличивая возможности для работы неполный рабочий день. Однако это не всегда может быть лучшим решением. Существует значительный объем исследований, которые показывают, что работники, занятые неполный рабочий день, имеют меньше шансов на продвижение по службе, чем их коллеги, работающие полный рабочий день. Учитывая, что женщины составляют большинство работающих неполный рабочий день, то, что на первый взгляд кажется позитивным шагом, может в конечном итоге стать еще одним ударом по гендерному равенству.

Возможно, вместо того чтобы сосредоточиться на предоставлении частичной занятости в качестве шага вперед, компании могли бы предоставить ряд оплачиваемых дней «ухода» для любого сотрудника, подобно тому, как новоиспеченные матери и отцы во многих компаниях получают оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком. Эти дни можно использовать для ухода за ребенком, другом или родственником или даже для того, чтобы сделать что-то полезное для местного сообщества. Даже есть прецедент. В 2019 году крупнейшая энергетическая компания Великобритании Centrica ввела дополнительные десять дней оплачиваемого отпуска для своих сотрудников, которые ухаживают за своими престарелыми родителями или другими близкими людьми с ограниченными возможностями. Такие шаги могут служить как финансовой, так и сочувствующей цели: по оценкам компании, такая политика сэкономит крупнейшим компаниям Великобритании 4,8 миллиарда фунтов стерлингов, которые они в противном случае потеряли бы из-за незапланированного отсутствия, когда лицам, осуществляющим уход, приходится справляться с непредвиденными случаями. Общенациональное строительное общество предлагает своим сотрудникам два дня в году посвятить помощи местным сообществам. Американский технологический гигант Salesforce идет еще дальше, его сотрудникам предоставляется до семи дней оплачиваемого волонтерского времени в год.

Между тем, в 2019 году Microsoft провели эксперимент в своем японском офисе, в ходе которого всем 2300 сотрудникам было предоставлено пять выходных каждую пятницу подряд без снижения заработной платы. Они также предоставили каждому сотруднику финансовую поддержку в размере до 100 000 иен (около 750 фунтов стерлингов) на семейную поездку. Результаты были ошеломляющими. Рабочие не только стали счастливее, но и собрания стали более эффективными, прогулы сократились на 25 %, а производительность выросла на ошеломляющие 40 %. В то же время меньшее количество сотрудников в офисе означало значительную экономию средств и преимущества для окружающей среды: в течение пробного периода потребление электроэнергии снизилось на 23 %, а количество страниц, напечатанных на бумаге, сократилось на 59 %.

Такие примеры вселяют надежду. Они показывают, что существуют инновационные и эффективные способы борьбы с одиночеством сотрудников не только на рабочем месте, но и за его пределами. И что компании, которые используют такие стратегии, могут получать как более счастливую рабочую силу, так и чистую прибыль. Хотя такая политика может показаться роскошью, которую ваша компания не может себе позволить, мы не можем допустить, чтобы экономические последствия COVID-19 еще больше узаконили эгоизм в обществе. Забота и капитализм должны быть согласованы.

Тем не менее, одиночество на работе связано не только с чувством оторванности от людей, с которыми мы работаем, будь то наши коллеги или наш начальник. Это также чувство лишения свободы воли, чувство беспомощности. Как мы увидим, в век машин скорее всего так и будет.