Потребители будущего

Сетям в Интернете и вне его исключительно хорошо удается выполнять две задачи: обнаруживать микротренды и анализировать макротренды (планирование будущего, или сценарное планирование).

Что касается микротрендов, с помощью сети можно прислушиваться, накапливать данные и обнаруживать новые или спонтанно возникающие типы потребителей. Например, Lifesigns уловила возникновение таких категорий, как «одинокий волк», «сильная женщина» и «солнечный подросток». «Одинокий волк» — это новый тип мужчины с очень независимыми взглядами; «сильная женщина» — его женский аналог; «солнечный подросток» — мотивированный, оптимистичный и разбирающийся в политике подросток 16–19 лет.

А если сеть посчитает этот тренд макротрендом, то может взять эти типы или определенный сценарий с их участием и представить, как вероятно будет развиваться этот сценарий или как он повлияет на культуру.

Под «макро-» мы понимаем сети с долгосрочными, национальными или глобальными возможностями или последствиями — биогенетика, нанотехнологии, исследования стволовых клеток, загрязнение окружающей среды, системы топливных элементов, падение рождаемости на Западе, рост мегаполисов, корпоративное управление, копилефт, здоровье и самочувствие как полноценная новая отрасль.

Здесь также уместно упомянуть сценарии «а что, если…». А что, если у Интернета появится собственное сознание (что вероятно)? А что, если генетический скрининг младенцев станет обязательным (весьма вероятно)? А что, если вода по важности сравняется с золотом и рациональное использование воды станет актуальным направлением экономики (очень вероятно)? А что, если не модифицированные генетически пищевые продукты будут считаться испорченными или подозрительными (данность)? А что, если мы сможет выращивать свои дома из биопластика (над этим уже идет работа)? А что, если товары нам смогут отправлять «по факсу» прямо на дом (пробный образец уже разрабатывается)? А что, если приборы не только приобретут собственный ум (что вероятно), но и станут одухотворенными? А что, если произойдет слияние человека и машины и между ними образуются не просто связи, а взаимосвязи, и интеллект станет общим (весьма вероятно)?

Сюжетные линии

Чем здесь занимается сеть? Отталкиваясь от установленной платформы (то есть от обнаруженных ею микро— или макротрендов), она использует свои коллективные знания, чтобы совершить прорыв на новый уровень познания будущего, но при этом попытаться провести «сюжетную линию», то есть прощупать будущее, но не наугад. Чтобы такой вид анализа макротрендов дал полезные результаты, нужно проводить его тщательно, коллективно, на основе подробной информации и блестящих догадок.

Этим занимается уже много закрытых сетевых групп — от таких «мозговых центров», как Demos, BrainReserve, британский Центр изучения политики, Фонд новой экономики (Британия), Общество труда и Future Foundation, до более крупных глобальных концернов, например: Forethought, The Rand Corporation, GBN и The Foundation For Economic Trends, а также мощная сеть компании Shell — Global Business Environmental network.

Используемая модель более-менее соответствует моделям, созданным специалистами по военному планированию во время Второй мировой войны и усовершенствованные Германом Каном, Пьером Уэком и Питером Шварцем (впоследствии они основали консалтинговую фирму Global Business Network). Военные всегда разбирались в сценарном планировании как процессе: они называют его стратегией, а художники и писатели — «ходом повествования» или «композиционной структурой».

Но как бы ни назывался этот процесс, его цель в каждом случае одна и та же: создать формат или рамки, в которых можно организованно и продуманно разыгрывать определенные идеи, сцены, сценарии или возможности «а что, если…». Еще это хороший способ использовать знания, которые наша сеть собрала в настоящем, чтобы создавать версии будущего, которые могут осуществиться (или нет).

ВВС США очень хорошо это удавалось. И в 1960-е годы Герман Кан, один из основных деятелей в создании их сценариев, применил усвоенные там процессы в бизнесе. В итоге он возглавил влиятельный Гудзоновский институт и стал, по словам Стэнли Кубрика, «футуристом иного типа» и прототипом персонажа по имени доктор Стрейнджлав.

О Кане говорили, что он «может и готов думать о немыслимом»; он сам считал, что это правило должно быть главным в любом сценарном планировании. Это правило должно быть в центре и философии вашей сети. Помните: неизбежное никогда не является неизбежным, или, по крайней мере, неизбежным в том понимании, на котором настаивают те, кто верит в него. А причина — в несдержанности человека! В результате Кан стал ведущим футурологом Америки и предсказал процветающую экономику, сексуальную революцию 1960-х и подъем феминизма.

Пьер Уэк был отклоняющимся в лучшем понимании этого слова. Этот французский мистик, убежденный картезианец и последователь Георгия Гурджиева практиковал медитацию, увлекался загадочной суфийской философией и изучал искусство садовой композиции в Японии. Уэк утверждал, что все это помогало ему лучше предсказывать. В 1970-е годы он работал в Shell, где усовершенствовал процесс предсказаний, создав из экспертов отдел группового планирования — тогда еще неслыханное понятие. Перед ним была поставлена задача: заглядывать в будущее не только путем сбора данных или информации, а путем использования знаний и интуиции экспертов в основных областях (относительно рынков в их нынешнем виде) для рассмотрения самых вероятных событий на рынках, если, к примеру, ОПЕК поднимет свои цены в то время, когда США начинают беспокоиться об истощении своих запасов нефти.

Похожей деятельностью занималась и группа «Римский клуб» — ряд преподавателей, мыслителей, экономистов и других ученых, работавших при школе менеджмента имени Слоуна в Массачусетском технологическом институте. Они пытались соревноваться в остроте ума с World3 — суперкомпьютером, который должен был сформулировать предсказания на ту же тему. Когда в него ввели 120 переменных, он выдал ответ, что мировые запасы нефти истощатся через 20 лет, то есть к 1990 году. Наши эксперты не стали с этим спорить.

Но Уэк, применив к данной ситуации свойственную человеку нелогичность, задал немыслимый вопрос: если запасы нефти подходят к концу, почему бы арабским странам не повысить ее цену? К этому он добавил то, что называл tendances lourdes[8] — элементы более широкой ситуации, которые вряд ли изменятся и поэтому влияют на меньшие сценарии, которые разыгрываются между ними или вокруг них.

Уэк утверждал: если бы нефть была у западных стран, они подняли бы ее цену без колебаний. Почему бы ОПЕК не поднять цену на нефть во время следующих переговоров, которые были назначены на 1975 год? Особенно если в ОПЕК знали, что противоположная сторона беспокоится об истощении собственных запасов. Но что, если случится какое-то более значительное событие, которое ускорит этот процесс? Так и произошло: арабо-израильская Война судного дня (октябрь 1973 года) дала толчок назревавшему кризису быстрее, чем ожидалось. Но, по крайней мере, Shell оказалась к этому готова, так как изучила возможности «а что, если…». Под руководством Уэка и благодаря прозорливости его команды компания провела необходимые обсуждения; и хотя ей не удалось помешать этому кризису, она не была парализована из-за неожиданно взлетевших цен.

На то время Shell находилась во втором эшелоне крупных нефтяных компаний, но благодаря активным действиям впоследствии превратилась в одного из самых выдающихся и прибыльных игроков на этом рынке.

Уэк был уверен, что некоторые элементы будущего предопределены, то есть будут являться последовательными результатами уже произошедших событий. Если в верховьях реки пройдет ливень, то уровень воды в ней повысится, а в низовьях возможно затопление. Итак, в какой-то мере можно определить аспекты будущего с высокой степенью вероятности, просто посмотрев на мир в его нынешнем состоянии и использовав накопленные данные, чтобы создать уровень знаний, позволяющий строить прогнозы.

Хотя Уэк не обладал нынешними знаниями о сложных адаптивных системах и их воздействии на культуру, он понимал, как «существенные элементы неопределенности» могут повлиять на будущее способами, которые не всегда очевидны. Вот почему он так настаивал, что для преодоления этой трудности можно использовать воображение в связке с анализом; именно так создают системы спонтанного моделирования и так работают хорошие сети. Они используют общую сумму введенных в них данных, чтобы создавать подробные рассказы или сюжеты развития будущего — сделать возможным тот колоссальный прорыв, о котором говорилось выше.

Тонкое искусство обновленного восприятия

Уэк также ввел термин «воспринимать заново», которым до сих пор руководствуются футурологи. В своей основополагающей работе «Тонкое искусство обновленного восприятия» он объясняет эту концепцию как способ поставить под сомнение или пересмотреть общепринятые понятия о мире, то есть посмотреть на него без предрассудков, увидеть его чужими глазами (скажем, клиента). Брендам и сейчас трудно это делать, а в 1970-е это прозвучало как божественное откровение.

Питер Шварц, наверное, самый знаменитый из троих основателей Global Business Network (GBN). Использовав их методы и развив их, именно он сделал больше всего для того, чтобы процессы прогнозирования перешли из области «а что, если…» в более измеримую и полезную сферу «что тогда». Ведь, как указал в своей книге Уэк, с позиций будущего измерять последствия изменений настолько же важно, как и предвидеть сами эти изменения. Шварц работал в Стэнфордском исследовательском институте, когда Абрахам Маслоу продвигался к разработке системы VALS (ценности и образ жизни) для измерения потребностей человека в сопоставлении с его самореализацией, а футуролог Уиллис Харман собирал в Стэнфордском университете группу по изучению будущего. Шварц применил то, чему научился у этих людей, у Кана и во время работы в Shell, чтобы разработать стратегическую систему сценарного планирования.

Систему, разделенную на легкие и логические шаги, которые мы затем усовершенствовали и расширили в духе настоящих соглашений о копилефте, включив в нее результаты новейших исследований сложных адаптивных систем и сюжетных ходов; все они достойны внимания, так как создают полезные рамки, чтобы в общем понять, как оградить себя от возможных неприятностей. Вот как работает эта система.

Для начала Шварц предлагает двигаться изнутри наружу (мы делаем наоборот, но об этом позже) и рассмотреть нужные решения, которые должны оказать долгосрочное влияние на судьбу бренда или компании.

Мы расширили эту процедуру; теперь это — план действий из 16 шагов, позволяющий планировать сценарии обстоятельнее и проницательнее. Для каждого из этих шагов нужно задать ряд вопросов и использовать определенные элементы информации в качестве вводных данных. Затем следует расширить эти вводные таким образом, чтобы преобразовать собранную информацию в знания, а эти знания — в ценные догадки относительно рынка, потребителей и возможного влияния на них со стороны трендов или культурных сдвигов, которые до сих пор оставались незамеченными. Важно выполнять все шаги и буквально придерживаться каждого указания. Ведь из-за недостатка информации и некачественных исследований вначале догадки будут ошибочными, а конечные результаты не впечатлят.

Итак, представьте, что вы владеете брендом гамбургеров. Ваша сеть заметила сдвиг — отход от красного мяса и американской кухни в пользу рыбы или постного мяса, средиземноморской кухни и фьюжн-кулинарии; можно даже сказать, что вегетарианство стремительно завоевывает новых поклонников. Вот что мы называем направлением или путем тренда. По впечатлениям вашей сети, наблюдается движение в сторону здорового образа жизни, нежирной и простой еды; к тому же люди больше не уверены в безопасности выращенного на фермах красного мяса, боясь болезни Крейцфельда-Якоба, коровьей губчатой энцефалопатии, ящура, и возражают против повышенного использования гормонов в животноводстве.

Шаг 1: вступительный этап

Представьте, что вы — McDonald's или сеть супермаркетов и в этой категории у вас продается много продуктов. Что происходит сейчас? Что произойдет потом? Каково вероятное влияние этого сдвига на ваш бренд или долю рынка? Как вам дальше продавать свои продукты? И продолжать ли их продавать вообще? Что вы можете сделать, чтобы повысить их привлекательность для потребителей? Здесь вы рассматриваете возможное влияние этого сдвига в трендах на бизнес и на восприятие вашего бренда. Это — первый шаг, вступительный этап.

Шаг 2: узнайте культуру своего внутреннего и внешнего рынка

Рассмотрите, чем занимаются ваши клиенты, конкуренты и сотрудники. Это не так просто, как кажется: ведь нужно нарисовать достоверную и исчерпывающую картину своего внутреннего рынка (мы называем это «культурным профилем») и внешнего, на котором вы торгуете.

Здесь пригодится экстрасеть или сеть, включающая клиентов. Многие компании на этом этапе устраивают «ролевые игры», чтобы понять потребности клиентов и найти идеи. Не делайте этого! Всегда спрашивайте клиента, убедитесь, что клиент включен во все этапы сценарного плана. Здесь мы расходимся во мнении со Шварцем; ведь экспертов судят по их делам, а в этом случае единственный эксперт, разбирающийся в клиентах, — это сам клиент! А не аналитик рынка и не консультант, заявляющий, будто знает клиентов. На этапе составления культурного профиля всегда задействуйте как можно больше людей со стороны при сборе информации о своем бренде (или компании) и его восприятии.

Шаг 3: установите движущие силы своего сюжета

Перечислите основные общественные, экологические, политические и технические силы, которые, вероятно, повлияют на беспокоящий вас бренд или идею. Они станут движущими силами вашего сценария — вашими tendances lourdes. Шварц также рекомендует рассмотреть, что стоит за этими силами: что на них влияет? Почему они действуют именно так? По его мнению, этот шаг требует наиболее активных исследований.

Мы предлагаем в ходе исследований охватить рынки, новые технологии, политические факторы и экономические силы. Именно здесь ваша сеть проявит себя в полную силу: ведь ей надо будет прислушиваться, улавливать и откапывать сведения, нужные для того, чтобы сделать свой сценарий исчерпывающим и всеобъемлющим.

Опять-таки, для идеальной естественной сети такие действия — стандарт поведения. Если же нет, то нужно, чтобы все сценаристы и участники сети читали такие издания: Nature, New Scientist, Scientific American, The British Medical Journal, National Geographic, Geo, Adbusters, Vogue, Vanity Fair, The Economist, Newsweek, Time, Fortune, Brills Content, The Baffler, The New York Times, The Washington Post, Le Monde, Liberation, Harvard Business Review, BusinessWeek, Ergo, Prospect, The Guardian, The Vegetarian, Wired, Surface, Metropolis, Nest, Design Week, ID, Frame, Art Flash, Blueprint, Byte, Fast Company, The Art Newspaper, Tank, Vice, Citizen K, Salon. com, Slashdot, а также краткое изложение актуальных отчетов о потребителях или стиле жизни от McKinsey, Roper Starch Worldwide, Mintel, Datamonitor, Retail Intelligence, Nelson Sofres, Mori, BrainReserve и отраслевые издания, относящиеся к рассматриваемым областям.

Здесь вы ищете общие для всей ситуации тренды, а также «сбои», которые могут их определенным образом исказить. Как говорит Шварц, «новшества трудно предвидеть».

Шаг 4: ранжируйте результаты своих исследований или «движущие силы сюжета»

Проведя исследования, ранжируйте результаты по двум критериям (опять-таки, для этого мы прибегаем к помощи участников своей сети): по степени важности для успеха основного вопроса или решения, определенного на первом этапе, и по степени неопределенности, окружающей эти факторы и тренды.

Как отмечает Шварц, «при этом цель — найти два-три самых важных фактора или тренда, для которых характерна наибольшая неопределенность. Тем самым вы устанавливаете ось, вдоль которой будут располагаться различные окончательные сценарии». Как поясняют рассказчики или планировщики сюжетов (например, Жерард Фейртлоу), тем самым вы также устанавливаете рамки, в которых может развиваться сюжет, или же его костяк. «Такое использование сюжетов — полезный способ поднять трудные вопросы».

Шаг 5: согласуйте свои сценарные или сюжетные линии

Определение этих осей — самый важный шаг в процессе создания сценария. Конечная цель — получить всего несколько сценариев, три-четыре, так как их чрезмерное количество вносит лишнюю неопределенность. Но в каждом сценарии главное — определить главные области решающей неопределенности и как можно больше насытить сценарии полезными, логическими и неявными подробностями.

То есть сюжеты или структуры, которые вы создали для своих сценариев, должны быть богаты «местным колоритом» и как можно больше насыщены фактами и эмоциями. Мы называем это сюжетной фактурой: помните наше путешествие от слова «аппетитный» к миру изобилия и иррациональности?

Шаг 6: определите фактуру своих сюжетов

Фактуру сюжета можно создать с помощью самих участников сети. Или, как в случае с Центром организационной сложности Cynefin в IBM, собрать из банков знаний в областях культуры, актуальных для продвижения компании на рынке.

Это могут быть электронные базы данных об индивидуальном или коллективном опыте нынешних и бывших сотрудников, экспертов со стороны или даже конкурентов. Директор Центра Дейв Сноуден считает, что это — хороший способ заставить всех увидеть новый или возникающий рынок с одной позиции, но при этом каждый будет добавлять собственные глубокие догадки. То же самое происходит, когда мы заново рассказываем какую-то историю.

Шаг 7: внесите ясность в свой сценарий или сюжетные линии

Иногда правду помогает обнаружить повторный пересказ, а не первый рассказ. Каждый раз, проговаривая возможный сценарий, вы обогатите его новыми догадками и уровнями смысла. Такое происходит, когда вы читаете и перечитываете книгу или смотрите фильм дважды или трижды: каждый раз находишь что-то новое, а каждое повторное прочтение или просмотр позволяет глубже вникнуть в сюжет.

«Проговаривание» значит, что вы должны изложить каждый сценарий своей сетевой группе или команде два-три раза, чтобы все услышали, а также сделали в него вклад в виде догадок, которые появятся после этих пересказов. Вы, как ткач, вплетаете в ткань своего повествования все новые нити. При этом ваш мозг становится тем самым «чудесным ткацким станком», о котором говорил Шеррингтон, — волшебной, почти мистической машиной, челнок в которой снует туда-сюда, протягивая нити догадок, которые помогают вам и вашей команде подниматься на более высокий уровень. Это не пустое пережевывание одной и той же проблемы. Вы используете рамки сюжета, чтобы добавить дополнительную ценность и полезные уровни к каждому шагу на этапе сценарного планирования.

Шаг 8: добейтесь того, чтобы сюжетные линии отличались друг от друга

Всегда добивайтесь того, чтобы выбранные вами три-четыре сюжета или сценария достаточно отличались друг от друга. Слишком многие планировщики создают возможные сюжеты или сценарии, из-за которых участникам их сети трудно создать четкую и понятную картину будущих событий. А это может серьезно помешать им в поиске эвристических решений.

Вот хороший пример: к нам обратился один известный производитель пылесосов. Он выпускал пылесосы с традиционным механизмом всасывания и хотел изучить, какими эти продукты окажутся в будущем (вопрос «а что, если…»). Наша сеть предложила несколько сценариев. В первом предполагалось, что технология останется более-менее такой же, но корпус или оформление поверхности пылесоса изменится. Вполне может быть, но как? Тогда сети пришлось исследовать все сдвиги в дизайне, тренды, вкусы, подробности цвета и оформления, о которых говорили потребители.

Согласно второму сценарию, ковры из-за своей негигиеничности выйдут из моды и устареют как предмет интерьера, и их будут приобретать только немногие любители. Все остальные будут выбирать деревянные, ламинированные или плиточные полы, так что компании придется разработать систему очистки и щеток для гладких поверхностей. Участники сети даже рассмотрели, как и почему ковры потеряют свою актуальность. Они учли рост количества состоятельных, разбирающихся в дизайне людей 20–30 лет, для которых ковры — атрибут быта живущих в пригородах обывателей, зацикленных на классовых различиях. Также были учтены такие факторы, как желание «облегчить» жилое пространство в духе минимализма; мнение, что ковры — атрибут родителей, старомодный или вульгарный элемент интерьера, к тому же подозрительный с точки зрения экологии и этики (многие ковры ткут дети, которые наверняка работают в ужасных условиях) и т. д.

Опять-таки, просто составить такой список — не такой эффективный способ, как пообщаться с людьми, которые придерживаются подобных убеждений. Поэтому попросите потребителей рассказать о том, что они думают о пылесосах или как они их используют! Известное не всегда легко выразить, поэтому мы часто рекомендуем проводить исследования «вживую», в домашних условиях, где используется продукт, чтобы можно было прочувствовать фактуру рассказа.

В третьем сценарии сеть рассмотрела ту идею, что конкуренты создадут новую, улучшенную систему всасывания и хорошую конструкцию, а результатом станет пылесос, который будет эффективно очищать как ковры, так и полы. После этого конкуренты будут выглядеть несколько устаревшими.

Сеть считала, что этот сценарий — новая и улучшенная система — наиболее вероятен, и стала изучать, как конкуренты могут ее улучшить: усовершенствовать всасывающие клапаны? создать двигатель с повышенным КПД? А некоторые участники сети предложили комбинированное решение — улучшенный механизм всасывания, обтекаемый корпус и тщательно продуманный дизайн для демографической группы потребителей, которые при основных решениях о покупке ставят дизайн на первое место, а функции — на второе. Особенно если продукт, который им продают, рассматривается как необходимый хозяйственный товар, для которого бренд не важен.

Шаг 9: нестандартный сценарий

В четвертом сценарии — который производитель назвал наименее вероятным — конкурент отказался от метода всасывания в пользу циклонического действия, улучшая чистящую способность пылесоса на 300 %. А дизайн — прозрачный и нестандартный, практически сразу ставший классическим в своей категории. Это привлечет тех, кто увлекается новейшими веяниями, а также людей, ставящих функции на первое место, и новую группу потребителей, разбирающихся в дизайне и склонных к покупкам брендов. Наша команда назвала их «одинокими пташками»: это не состоящие в браке, разбирающиеся в брендах горожане в возрасте 20–30 лет, которые предпочитают тратить деньги на аренду лофтов и жизнь, а не создавать семью и сбережения. Производитель сказал, что это невероятный сценарий; но сеть возразила, что нельзя назвать его невозможным.

Шаг 10: думайте о немыслимом

Очевидно, что в каждом случае вводные данные повлияют на окончательный результат. Но вводные данные должны быть точными, правдоподобными и возможными. Пусть четвертый сценарий кажется производителю неправдоподобным (такое всегда случается: «Если мы сами до этого не додумались, то это невозможно!»). Но в глазах человека со стороны, участника сети, который шире видит ситуацию, чем большим количеством подробностей обрастает этот «невероятный» сценарий, тем вероятнее он становится.

Шаг 11: ищите аномалии!

Рассмотрите факты: допустим, как вы узнали на начальном этапе исследований, в этом секторе рынка уже много лет не было никаких прорывов. Это означает лишь повышенную вероятность прорыва в будущем.

Сейчас дизайн и стиль жизни — очень актуальные темы, и, возможно, ваши продукты не идут в авангарде и мало обсуждаются. Одним из важных факторов в случаях, если при решении о покупке на первом месте стоит дизайн, а не функции, или дизайн с функциями (об этом позже), является так называемый фактор Р: есть ли у продукта свой рассказ, который можно потом обсуждать? Среди потребителей также царит ощущение, что лучшие времена «тяжеловесов» уже позади, а сейчас настало время инакомыслящих, отклоняющихся… время аномалий! Хорошая сеть обнаружит такие вещи, включит их в уравнение и увидит, что это приведет к весьма интересным событиям.

Шаг 12: исходите из предположения, что есть фактор Х

На этом этапе нужно взять движущие силы — события на микро— и макроуровне, стоящие за ними умозрительные факторы; а также цвет, фактуру и оттенок самих событий — и собрать их вместе в структуру, которая все это объединяет таким образом, чтобы сценарий продолжал выглядеть правдоподобным и вероятным.

Важно еще раз рассмотреть людей как основные источники влияния, а также тренды или сдвиги в обществе. В случае с пылесосом при равных условиях третий сценарий кажется самым лучшим, если не подумать, что кто-нибудь, возможно, уже разрабатывает альтернативный способ всасывания пыли. (Этот человек реально существует; его фамилия Дайсон.) Поэтому использование внешней сети, экстрасети — более совершенный способ спрогнозировать будущее. Она будет рассматривать немыслимое — ведь именно о нем обычно не думают. И не потому, что оно невозможно, а потому, что вы привязаны к культуре, формулировке миссии и циклу «от продукта к прибыли», которые слишком ограничивают способность заглядывать в будущее.

В эту ловушку попался даже бренд Shell, разработавший сценарное планирование. В 1992 году он рассмотрел такое явление, как глобализация, и решил, что она принесет пользу миру и Shell. Специалисты Shell по сценарному планированию (все они были сотрудниками этой компании) провели подготовительную работу и выдали немало наблюдений на основе полученной информации: как глобализм изменит рынки и мир, методы торговли и взгляды людей на культуру.

Шаг 13: ищите внутреннее противоречие, скрывающееся в каждом сценарии

Это противоречие, аномалия — то, что глобализм будет рассматриваться как нечто плохое, вредное и опасное для окружающей среды, — не было исследовано с достаточной тщательностью. Ведь Shell сама участвовала в том процессе нанесения урона экологии, или, скорее, освобождения нефти из районов с неблагоприятными условиями и суровым климатом.

Но затем разразился скандал с «Брент Спар» (списанной нефтяной платформой, которую Shell хотела затопить в северной Атлантике в 1995 году). Весь мир увидел телерепортажи о том, как протестующих против этого плана гринписовцев окатывали водой из шлангов, хотя их действия поддерживало большинство зрителей. Ведь протестующие делали достойное дело — пытались спасти то, о потере чего нам быстро напомнил глобализм: наши души, индивидуальность, различия, прошлое и нашу планету.

Затем трагически погиб Кен Саро-Вива, нигерийский вождь племени огони, пытавшийся спасти своих людей и землю от нефтепоисковых работ и поддерживаемых правительством сил, которые оскверняли землю ради нефти, в интересах глобальной коммерции. Кена Саро-Виву в 1995 году казнили нигерийские военные.

Поэтому не стоит удивляться, что Shell стала врагом народа. Хотя людям нужна была нефть, они не испытывали ни потребности в Shell, ни симпатий к этой компании. Их доброжелательное отношение сменилось негативными эмоциями, и они только усиливались, пока Shell не сделала немыслимое: начала прислушиваться, обращаться к своим критикам и работать с ними. Компания стала делать вклад в финансирование их потребностей, и в процессе внедрения экономной разведки сократила расходы на £2,5 млрд в год. Она также начала инвестировать £0,7 млрд в поиск альтернативных источников энергии и тратить миллионы ежегодно на инициативы и стимулы, которые раньше считала противоречащими своим интересам.

Шаг 14: даже правильное решение имеет побочные следствия, их надо знать

Да, некоторые утверждают, будто Shell таким образом просто откупалась от негативных отзывов в прессе. В некоторой степени это так; но ее действия — также положительный пример вовлеченности, умения слушать и превращения в отзывчивую компанию или бренд. А защитники окружающей среды, работая с Shell, учатся не только эффективнее общаться с компаниями-нарушителями, но и признавать собственные ошибки. Оглядываясь назад, нужно признать, что затопление «Брент Спар» стало бы более приемлемым вариантом с точки зрения экологии (и к тому же помогло бы создать новый морской заповедник), если учесть расходы и экологический ущерб, ставшие результатом демонтажа этой платформы на суше. Поэтому вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты.

Тщательно изучив все сценарии с нужной пропорцией фактов и воображения, пора рассмотреть последствия: а что, если какой-нибудь Дайсон изобретет пылесос с циклонной системой?

Шаг 15: думайте о последствиях, но не регламентируйте их

Рассмотрите здесь будущие последствия каждого сценария для первоначального вопроса или предположения, которое вы пытались проверить.

— Что он для вас означает?

— Вы можете среагировать на исход каждого сценария?

— Если нет, почему?

— Что вам нужно?

— Как быстро вы сможете действовать?

— Что случится, если вы не будете действовать?

— Можно подготовить планы, процедуры и протоколы, которые помогут при осуществлении всех сценариев, большинства или только одного?

— Если ответ на последнее — да, есть ли какие-то еще серьезные вопросы для рассмотрения?

— Насколько быстро вы способны реагировать?

— Что, если вы сможете реагировать на изменения на рынке лишь поочередно, а не одновременно?

Шаг 16: помните, что сценарии — всего лишь возможности «а что, если…»

Помните, что сценарии не являются точными и окончательными моделями того, как будет выглядеть будущее. Они — гипотетические стратегии, благодаря которым вы можете успешнее встретить будущее, подготовив сейчас ресурсы для возможных завтрашних событий. Используйте их, работайте с ними, но постоянно поддерживайте их гибкость и открытость: ведь люди, мысленные установки и общество меняются, и эти изменения всегда будут воздействовать на исход вашего сценария. Так что не проявляйте неподатливости и негибкости. Обеспечьте постоянное наблюдение и бдительность. У вас всегда должны работать системы получения отзывов, и будьте готовы внедрять замечаемые изменения в свою модель.

Сетевое сценарное планирование — не совсем то, что теория игр в том виде, в котором ее применяют в бизнесе; мы считаем, что оно гораздо точнее. Как и теория сложности, сценарное планирование позволяет учесть все аспекты ситуации и в большинстве случаев не проводит различий между иррациональными навязчивыми действиями и действиями, которые считаются гармоничными: рациональными и общепринятыми. Точно так же оно поощряет сюжетные повороты или фактор Х, который способен превратить небольшие неудобства в крупные катастрофы (обычно так и бывает)!

Теория игр и почему ее нужно избегать

Теория игр по своему характеру запрещает этот подход. В ее рамках постоянные игроки действуют по постоянным правилам согласно сюжетным линиям или переменным сюжетам, которые рассматриваются как возможные, но более-менее плавно развивающиеся или приемлемые повествования. В основе этого лежит предпосылка, что никто не будет играть вне пределов вероятных событий или общепринятых вкусов; однако это определяется вначале. Как мы уже убедились, это не свойственно человеческой природе. И, как обнаруживает все больше теоретиков игр, исходить из подобной предпосылки неправильно. Это доказал на собственном печальном опыте Тревор Ньютон, руководитель английского предприятия по водоснабжению Yorkshire Water. Готовясь к проверке регулятивного органа, в результате которой цены должны были снизиться в период 1995–2000 годов, он с помощью теории игр решил разобраться, как этот регулятивный орган отнесется к компании. Каким был результат? Отличным: хорошая компания с прекрасными достижениями и впечатляющим присутствием бренда.

Но регулятивный орган посчитал иначе и ввел более строгие меры по контролю над ценами, чем предвидели Ньютон и его игроки (нестандартный сценарий), а также начал расследование текущей деятельности компании — невозможный сценарий! Ни одна из стратегий Ньютона, построенных с помощью теории игр, даже отдаленно не касалась такой возможности. Но худшее было еще впереди. В следующий год неожиданная засуха вызвала местный дефицит воды (фактор Х), и имидж бренда компании резко ухудшился, как и ее репутация в глазах клиентов. И это тоже не было предсказано. В итоге Ньютон подал в отставку — эндшпиль, или гибельный сценарий, как называют подобные ситуации планировщики сюжетов.

Сообщений о подобных случаях становится все больше, и, похоже, уже возникают опасения по поводу использования теории игр как метода предсказания будущего и, конечно, как эффективного способа предвидеть деятельность конкурентов или потребности и желания клиентов. Скотт Армстронг, преподаватель маркетинга в бизнес-школе Уортона в университете Пенсильвании, считает, что в этом отношении лучшие дни этой теории уже позади.

Проведя всестороннее изучение литературы, он говорит, что «не может найти каких-либо прямых доказательств в поддержку уверенности, что теория игр помогает лучше предсказывать». И не он один так думает. Работы Кестена Грина — дополнительный аргумент в этом споре. Грин (исследователь в университете Виктории в Веллингтоне, Новая Зеландия) уверен, что теория игр бесполезна, когда нужно предсказать исход в сложных ситуациях.

Однажды он попросил сторонников теории игр предсказать результат ряда типичных ситуаций переговоров. Эти сценарии были на самом деле теоретическими версиями реальных ситуаций, так что Грину уже был известен их исход. В одном сценарии описывался конфликт между артистами и государством из-за финансовой поддержки; в другом — конфликт между владельцами спортивной команды и игроками из-за прав на получение прибыли от трансляций; в третьем — конфликт между фармацевтической компанией и потребителями из-за одного ее лекарства.

Поручив своим сценаристам по теории игр работу над этой задачей, он также попросил некоторых своих студентов предсказать возможные результаты, используя «только свои суждения, без подсказок» — иными словами, здравый смысл.

Что же оказалось? Теоретики игр предсказали результаты не лучше, чем неподготовленные студенты. В некоторых случаях, когда студентов попросили разыграть в лицах эти ситуации, «им это удалось точнее всех», как отметил Саймон Лондон в Financial Times.

Поэтому планирование сюжетов подходит больше: ведь оно сочетает интуицию с анализом, знаниями и воображением, а также с методами изучения поведения, которые намного ближе к реальности и могут гораздо лучше обогатить сеть знаниями и блестящими догадками.