Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Тони Фаделл

«Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать»

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

Часть 1. Постройте себя сами

Глава 1.1 Взрослая жизнь

Глава 1.2 Найти работу

Глава 1.3 Герои

Глава 1.4 Не смотрите (только) вниз

Часть 2. Построение карьеры

Глава 2.1 Простое управление

Глава 2.2 Данные против мнения

Глава 2.3 Мудаки

Глава 2.4 Я увольняюсь

ЧАСТЬ 3. Создайте свой продукт

Глава 3.1 Сделать неосязаемое осязаемым

Глава 3.2 Зачем нужен рассказ

Глава 3.3 Эволюция против разрушения против исполнения

Глава 3.4 Ваше первое приключение и ваше второе

Глава 3.5 Сердцебиение и наручники

Глава 3.6 Три поколения

Часть 4. Постройте свой бизнес

Глава 4.1 Как распознать отличную идею

Глава 4.2 Готовы ли вы?

Глава 4.3 Брак ради денег

Глава 4.4 У вас может быть только один клиент

Глава 4.5 Убийство себя ради работы

Глава 4.6 Кризис

Часть 5. Создайте свою команду

Глава 5.1 Прием на работу

Глава 5.2 Точки остановки

Глава 5.3 Дизайн для всех

Глава 5.4 Метод маркетинга

Глава 5.5 Смысл работы с преемниками

Глава 5.6 Смерть культуры продаж

Глава 5.7 Адвокат

Часть 6. Быть генеральным директором

Глава 6.1 Становление генерального директора

Глава 6.2 Совет директоров

Глава 6.3 Покупать и быть купленным

Глава 6.4 Массаж в жопу

Глава 6.5 Непревзойденный генеральный директор

Заключение. За пределами себя

ВВЕДЕНИЕ

Многие из моих опытных, надежных наставников ушли из жизни.

Несколько лет назад я оглянулся вокруг: мудрые, (в основном) терпеливые души, которых я засыпал миллионами вопросов, которые отвечали на мои ночные звонки, которые помогали мне создавать компании, создавать продукты, проводить заседания совета директоров или просто быть лучшим человеком, - они ушли. Некоторые - слишком рано.

Теперь я был единственным, кого засыпали вопросами. Те же самые вопросы, которые я задавал снова и снова. Конечно, вопросы о стартапах, но также и о более простых вещах: стоит ли бросать работу или нет, какой карьерный шаг я должен сделать, как узнать, хороши ли мои идеи, как думать о дизайне, как справляться с неудачами, когда и как начинать бизнес.

И, как ни странно, у меня были ответы. У меня были советы. Я научился этому у замечательных наставников и невероятных команд, с которыми я работал на протяжении тридцати лет. Я учился этому во многих крошечных стартапах и гигантских компаниях, создавая продукты, которыми ежедневно пользуются сотни миллионов людей.

Так что теперь, если вы позвоните мне в полночь в панике и спросите, как сохранить культуру компании в процессе ее роста или как не испортить маркетинг, я смогу дать вам некоторые соображения, некоторые приемы и советы, даже некоторые правила.

Но я не буду. Пожалуйста, не звони мне в полночь. Я понял, что такое крепкий сон.

Только что прочитал эту книгу.

В ней содержится много советов, которые я ежедневно даю выпускникам и генеральным директорам, руководителям и стажерам, всем, кто пытается пробиться в мире бизнеса и построить свою карьеру.

Этот совет нестандартен, потому что он устарел. Религия Кремниевой долины - это реинвентаризация, подрыв - взрыв старых способов мышления и предложение новых. Но некоторые вещи взрывать нельзя. Человеческая природа не меняется, независимо от того, что вы строите, где вы живете, сколько вам лет, насколько вы богаты или нет. И за последние тридцать с лишним лет я увидел, что нужно людям, чтобы раскрыть свой потенциал, чтобы разрушить то, что требует разрушения, чтобы проложить свой собственный нестандартный путь.

Поэтому я хочу написать о стиле руководства, который, как я убедился, раз за разом приносит победу. О том, как это делали мои наставники и Стив Джобс. О том, как это делаю я. О том, как быть смутьяном, разжигателем смуты.

Это не единственный способ сделать что-то стоящее, но это мой способ. И он не для всех. Я не собираюсь проповедовать прогрессивную, современную теорию организации. Я не собираюсь советовать вам работать два дня в неделю и рано уходить на пенсию.

В мире полно посредственных компаний, создающих посредственное и среднее по качеству дерьмо, но я всю свою жизнь стремился к продуктам и людям, стремящимся к совершенству. Мне невероятно повезло учиться у лучших - у смелых, увлеченных людей, которые изменили мир.

Я считаю, что такой шанс должен быть у каждого.

Именно поэтому я написал эту книгу. Каждый, кто пытается заниматься чем-то значимым, должен и заслуживает иметь наставника и тренера - человека, который видел и делал это и, надеюсь, сможет помочь вам в самые трудные моменты вашей карьеры. Хороший наставник не даст вам ответов на все вопросы, но он постарается помочь вам взглянуть на вашу проблему с новой стороны. Он одолжит вам несколько своих советов, которые давались с таким трудом, чтобы вы смогли найти собственное решение.

И не только технологические предприниматели в Силиконовой долине заслуживают помощи. Эта книга для всех, кто хочет создать что-то новое, кто стремится к совершенству, кто не хочет тратить свое драгоценное время на этой драгоценной планете.

Я буду много говорить о создании отличного продукта, но продукт не обязательно должен быть частью технологии. Это может быть все, что вы создаете - услуга. Магазин. Это может быть новый вид завода по переработке отходов. И даже если вы еще не готовы производить что-либо, этот совет все равно предназначен для вас. Иногда первый шаг - это просто понять, чем вы хотите заниматься. Найти работу, от которой вы в восторге. Создать человека, которым вы хотите стать, или создать команду, с которой вы сможете создать что угодно.

Эта книга не претендует на роль биографии - я еще не умер. Это наставник в коробке. Это энциклопедия советов.

Если вы достаточно взрослый человек, чтобы помнить времена до появления Википедии, то, возможно, вы помните, как радовала вас буквальная стена энциклопедий на книжной полке, в кабинете бабушки или дедушки или в недрах библиотеки. Вы обращались к ней, если у вас был какой-то конкретный вопрос, но иногда вы просто открывали ее и начинали читать. A - Aardvark. Вы следовали за ней и смотрели, куда попадете, читая сразу или перескакивая с места на место, открывая для себя маленькие фрагменты мира.

Именно так следует думать об этой книге.

Вы можете прочитать ее от начала до конца.

Здесь можно найти советы и истории, которые наиболее интересны или полезны в условиях текущего карьерного кризиса. Потому что кризис бывает всегда - и в личной жизни, и в организационной, и в конкурентной.

Вы можете перейти по ссылкам "См. также", расположенным по всей книге, так же, как и в Википедии. Углубитесь в любую тему и посмотрите, куда она вас приведет.

Большинство книг по бизнесу содержат один основной тезис, на развитие которого отводится триста страниц. Если вы хотите получить ряд полезных советов по различным темам, вам, возможно, придется прочитать сорок книг, бесконечно пролистывая их, чтобы найти случайный самородок полезной информации. Поэтому в этой книге я просто собрал эти самородки. Каждая глава содержит советы и истории, основанные на опыте работы, наставников, тренеров, менеджеров и коллег, а также на бесчисленных ошибках, которые я совершал.

Поскольку это мои советы, основанные на моем опыте, эта книга примерно соответствует моей карьере. Мы начинаем с моей первой работы после окончания колледжа и заканчиваем тем местом, где я сейчас нахожусь. Каждый шаг, каждая неудача чему-то меня научили. Жизнь началась не с iPod.

Но эта книга не обо мне. Потому что я ничего не создавал. Я был всего лишь одним из членов команды, которая создавала iPod, iPhone, Nest Learning Thermostat и Nest Protect. Я был там, но я никогда не был там один. Эта книга о том, чему я научился - как правило, нелегким путем.

И чтобы понять, чему я научился, нужно, наверное, немного знать обо мне. Итак, начнем:

1969

Обычное начало: Родился я. А к дошкольному возрасту мы начали переезжать. Мой отец работал продавцом в компании Levi's, и мы постоянно были в разъездах, в поисках очередной джинсовой жилы. За пятнадцать лет я побывал в двенадцати школах.

1978-1979

Стартап №1: Яйца. Я продавал их от двери к двери в третьем классе. Я поддерживаю эту компанию - это был надежный бизнес. Я покупал яйца по дешевке у фермера, а потом мы с младшим братом складывали их в нашу голубую тележку и каждое утро тянули ее по соседским улицам. Это давало мне карманные деньги, которые родители не могли указывать, как тратить, - я впервые почувствовал настоящую свободу.

Если бы я не остановился на достигнутом, кто знает, каких высот я мог бы достичь.

1980

Нашел дело всей своей жизни. Это было летом пятого класса. Хорошее время для того, чтобы открыть свое призвание. Я ходил на курсы программирования, когда "программирование" означало заполнение пузырьков карандашом с цифрой 2 на маленьких карточках и получение результатов на бумажной распечатке. Даже монитора не было.

Это было самое волшебное, что я когда-либо видел.

1981

Первая любовь. Apple. Восемь бит, настоящий, великолепный двенадцатидюймовый светящийся зеленый монитор, красивая коричневая клавиатура.

Я должен был иметь эту невероятную, невероятно дорогую машину. Мой дедушка договорился, что будет выплачивать мне все деньги, которые я заработаю, работая кэдди в гольфе, и я работал, не покладая рук, пока не смог себе это позволить.

Я очень дорожил этим компьютером. Это была моя неизменная страсть и мой спасательный круг. К двенадцати годам я уже не пытался поддерживать традиционные дружеские отношения. Я знал, что на следующий год снова перееду, поэтому единственным способом поддерживать дружеские отношения был мой Apple. Тогда не было Интернета, электронной почты, но были модемы на 300 бод и цифровые доски объявлений - BBS, на языке того времени. Я находил своих товарищей-гиков в любой школе, где я учился, и мы поддерживали связь через наши Apple. Мы учились программировать и взламывали телефонные компании, чтобы получать бесплатные междугородние звонки и обходить плату за 1-2 минуты.

1986

Стартап №2: Quality Computers. Друг, с которым я общался по "300-боду", основал компанию Quality Computers в выпускном классе средней школы. Вскоре после этого я присоединился к нему. Мы занимались перепродажей аппаратного обеспечения Apple ][, микросхем DRAM и программного обеспечения сторонних производителей из его подвала. Кроме того, мы сами писали программное обеспечение - апгрейды и платы расширения, которые мы продавали, были сложны в установке и использовании, поэтому мы писали программы, чтобы упростить все для простых смертных.

Это превратилось в настоящий бизнес - номер 800, склады, реклама в журналах, сотрудники. Через десять лет мой друг продал его за пару миллионов. Но меня уже давно не было. Продавать вещи было хорошо. Делать их было лучше.

1989

Стартап №3: ASIC Enterprises. ASIC расшифровывалось как Applications Specific Integrated Circuit. Когда было двадцать лет, у меня не было большого опыта в брендинге. Зато у меня была большая любовь. В конце восьмидесятых мой любимый Apple ][ испытывал трудности. Она должна была стать быстрее. И мы с другом решили, что спасем Apple. Мы создали новый, более быстрый процессор - 65816. На самом деле я не знал, как создавать процессоры. Свой первый курс по проектированию процессоров я прослушал в колледже через семестр после начала нашей работы. Но мы создали эти микросхемы, и они работали в восемь раз быстрее, чем все имеющиеся - молниеносная частота 33 МГц, и даже продали несколько штук компании Apple до того, как они прекратили разработку новых Apple.

1990

Стартап №4: Constructive Instruments. Я объединился со своим профессором в Мичиганском университете, чтобы сделать мультимедийный редактор для детей. Я с головой ушел в работу, постоянно работал или был на связи. У меня был пейджер в те времена, когда пейджеры были только у врачей и наркодилеров. Другие студенты часто спрашивали, что не так с Фаделем - почему он не веселится и не пьет, вместо того чтобы торчать в подвале наедине с компьютером?

К тому времени, когда я закончил университет, в компании Constructive Instruments было несколько сотрудников. У нас был офис. Продукт. Партнерские отношения в области продаж. Мне был двадцать один год, и я был генеральным директором. И я так старался, что сам удивляюсь, как не взлетел.

1991

Инженер-программист по диагностике в компании General Magic. Мне нужно было научиться управлять настоящим стартапом. Поэтому я решил учиться у великих. Я устроился на работу в одну из самых секретных и интересных компаний в Кремниевой долине. Она была до отказа набита гениями, и мне представился шанс всей жизни.

Мы собирались создать самое потрясающее персональное устройство связи и развлечений в истории. Я выпил все до последней капли и вложил в эту компанию всю свою жизнь. Мы собирались изменить мир. Мы не могли проиграть.

1994

Ведущий инженер по программному и аппаратному обеспечению в компании General Magic. Мы потеряли.

1995

технический директор компании Philips. Я начал разговаривать с Philips, одним из партнеров General Magic, о том, что пошло не так. Я предложил им свою идею: мы меняем аудиторию, используем существующее программное и аппаратное обеспечение, упрощаем и упрощаем.

Поэтому компания Philips наняла меня для создания карманных компьютеров для мобильных бизнесменов. Я стал двадцатипятилетним директором по технологиям. Это была моя вторая работа после окончания колледжа.

1997-1998

Выпущены модели Philips Velo и Nino. Они имели критический успех!

1997-1998

Мы не могли продать достаточное количество продукции.

1998

Philips Strategy and Ventures Group. Я перешел в венчурный сектор Philips. Начал узнавать все, что мог, об этом мире. Но жучок карманного компьютера все еще сидел в моем мозгу. Может быть, я просто не рассчитал аудиторию. Может быть, нам не нужно было делать ПК для бизнесменов. Может быть, нужно было сделать музыкальный плеер для всех.

1999

RealNetworks. Я собирался создать цифровой музыкальный плеер с правильной командой, правильными технологиями и правильным видением.

1999 год, шесть недель спустя

Я уволился. Переступив порог, я почти сразу понял, какую ошибку совершил. Очень плохое сглаз.

1999

Стартап №5: Системы предохранителей. К черту. Я сделаю это сам.

2000

Пузырь доткомов лопнул. Финансирование иссякло в одночасье. Я провел восемьдесят презентаций для венчурных компаний. Все они провалились. Я отчаянно пытался сохранить свою компанию.

2001

Звонили из Apple. Сначала я просто надеялся заработать достаточно денег на консалтинге, чтобы поддерживать работу Fuse. Затем я перешел в Apple и привел с собой свою команду.

2001 год, десять месяцев спустя

Мы выпустили первый iPod. Это был критический успех!

2001-2006

вице-президент подразделения iPod. После восемнадцати поколений iPod мы наконец-то разобрались со всеми проблемами.

2007-2010

SVP подразделения iPod и iPhone. Затем мы создали iPhone. Моя команда создала аппаратную часть и базовое программное обеспечение для работы и производства телефона. Затем мы выпустили еще две версии. Затем я уволился.

2010

Взял перерыв. Сосредоточился на своей семье. Уехал за город. Уехал ровно настолько далеко от работы и Кремниевой долины, насколько мне было нужно.

2010

Стартап №6: Nest Labs. Мы с Мэттом Роджерсом основали компанию Nest в гараже в Пало-Альто. Мы собирались произвести революцию в наименее сексуальном продукте в истории - термостате. Надо было видеть лица людей, когда мы рассказывали им о том, что собирается создать наш суперсекретный новый стартап.

2011

Запущен в продажу самообучающийся термостат Nest Learning Thermostat. Это был критический успех! И, черт возьми. Люди покупали его.

2013

Запущен в производство сигнализатор дыма и угарного газа Nest Protect. Мы начали создавать экосистему - продуманный дом, который может позаботиться о себе и о людях, находящихся в нем.

2014

Компания Google купила компанию Nest за 3,2 миллиарда долларов. Наше оборудование, программное обеспечение и инфраструктура Google: это был удивительный брак.

2015-2016

Google создал компанию Alphabet. Я уволился. Компания Nest была выведена из Google в Alphabet, которая потребовала от нас кардинально изменить наши планы. Затем они решили продать Nest. Не тот брак, на который мы подписывались. Я ушел в полном разочаровании.

2010-ныне

Форма будущего. После ухода из Google Nest я сосредоточился на консультировании и инвестировании, которыми занимался с 2010 года. Сейчас мы на постоянной основе консультируем и поддерживаем около двухсот стартапов.

Моя жизнь совершала резкие колебания между успехом и неудачей, невероятные карьерные взлеты сменялись горьким разочарованием. И после каждой неудачи я решал начать все с нуля, взять все, чему научился, и сделать что-то совершенно новое, стать кем-то совершенно новым.

Последняя версия меня - это ментор, тренер, инвестор и, как ни странно , автор. Но стать автором получилось только потому, что звезды сошлись, когда Дина Ловински, блестящая писательница, с которой я работал (и спорил) на протяжении десяти лет, была готова помочь мне и назвать меня в моем дерьме. Молодая, дерзкая, смелая, Дина была рядом с самыми первыми днями "Гнезда", наблюдала за всем происходящим из первых рук и училась писать так, как писал бы я, если бы умел писать.

Вы, наверное, уже знаете - я ужасный писатель. Я могу написать программное обеспечение, конечно, но написать книгу? Это не по мне. Вооруженный лишь электронной таблицей со случайными уроками, я понятия не имел, как вывести первое слово на страницу. Но с другой стороны, я также не представлял, как создать компьютерный процессор, или музыкальный проигрыватель, или смартфон, или термостат, и, похоже, все получилось.

Советы, приведенные в этой книге, ни в коем случае не являются исчерпывающими, но это начало. Я все еще учусь, каждый день пересматриваю свои мысли. Как и все остальные. В этой книге собрано то, что я узнал на данный момент.

Часть 1. Постройте себя сами

Я дважды пытался создать iPhone.

Все знают про второй раз. Когда мы добились успеха. О первом знают немногие.

В 1989 году сотрудник компании Apple и интеллектуальный визионер Марк Порат нарисовал такой рисунок:

Рис. 1.0.1

Эскиз карманного кристалла, сделанный Марком в 1989 году в его большом красном блокноте. На следующей странице он написал: "Это очень личный объект. Он должен быть красивым. Он должен приносить такое удовлетворение, какое приносит изысканное ювелирное изделие. Он будет иметь ощутимую ценность даже тогда, когда им не пользуются. Он должен приносить комфорт, как сенсорный камень, тактильное удовлетворение, как морская раковина, очарование, как кристалл".

Pocket Crystal представлял собой красивый мобильный компьютер с сенсорным экраном, сочетавший в себе сотовый телефон и факс, позволявший играть в игры, смотреть фильмы и покупать билеты на самолет из любого места.

Это безумное пророческое видение стало еще более безумным благодаря тому, что это был, повторяю, 1989 год. Интернета не существовало, мобильные игры означали ношение приставки Nintendo к другу домой, и почти никто не владел сотовым телефоном - или даже не понимал его необходимости. Повсюду были телефоны-автоматы, у каждого был пейджер - зачем таскать с собой гигантский пластиковый кирпич?

Но Марк и еще два гения и бывших волшебника Apple, Билл Аткинсон и Энди Херцфельд, основали компанию, которая должна была построить будущее. Я прочитал о ней в разделе слухов "Mac The Knife" (ныне уже не существующего) журнала MacWeek как раз в то время, когда понял, что не имею ни малейшего представления о том, как управлять своим стартапом.

В старших классах школы и в колледже я основал несколько компаний, связанных с компьютерами, но с первого курса Мичиганского университета я сосредоточился на Constructive Instruments. Я основал ее вместе с одним из моих профессоров - херувимчиком Эллиотом Солоуэем, который говорил "ой-вей". Эллиот занимался образовательными технологиями, и вместе мы создали мультимедийный редактор для детей. И у нас получилось довольно далеко - продукт, сотрудники, офис. Но я все еще ходил в библиотеку, чтобы выяснить разницу между S-корпорацией и C. Я был зеленым, зеленым, зеленым. И мне не у кого было спросить - тогда не было ни встреч предпринимателей, ни Y Combinators. Google не существовало еще семь лет.

General Magic был моим шансом узнать все, что я только мог пожелать. Работать с моими героями - гениями, создавшими Apple ][, Lisa, Macintosh. Это была моя первая настоящая работа и первый реальный шанс изменить мир, как это сделали Энди и Билл.

Когда я беседую с людьми, только что окончившими колледж или начинающими свою карьеру, они ищут именно этого. Возможность повлиять на ситуацию и встать на путь создания чего-то великого.

Но все то, чему не учат и чему не могут научить в колледже - как преуспеть на рабочем месте, как создать нечто удивительное, как общаться с менеджерами и в конце концов стать ими - все это бьет по лицу, как только вы выходите за пределы кампуса. Сколько бы вы ни узнали в школе, вам все равно нужно получить эквивалент докторской степени, чтобы ориентироваться в окружающем мире и создавать что-то значимое. Нужно пробовать, терпеть неудачи и учиться на собственном опыте.

А это значит, что практически все молодые выпускники, предприниматели и мечтатели задают мне одни и те же вопросы:

"Какую работу я должен попытаться найти?"

"В каких компаниях мне следует работать?"

"Как построить сеть?"

Часто можно услышать мнение, что если найти правильную работу в молодости, то можно гарантировать себе определенный успех. Что первая работа после окончания колледжа соединяется прямой линией со второй и третьей, что на каждом этапе карьеры вы будете использовать свои неизбежные победы для продвижения вверх.

Я тоже так думал. Я был на 100 процентов уверен, что General Magic создаст одно из самых впечатляющих устройств в истории. Я вложил в него все силы. Мы все вложили. Команда работала буквально без перерыва в течение нескольких лет - мы даже выдавали премии за то, что спали в офисе несколько ночей подряд.

Затем General Magic потерпела крах. После нескольких лет работы, десятков миллионов инвестиций, газет, кричащих о том, что нам суждено победить Microsoft, мы продали три-четыре тысячи устройств. Может быть, пять тысяч. Да и то в основном родственникам и друзьям.

Компания потерпела неудачу. Я потерпел неудачу.

И следующие десять лет я провел, получая пинки в живот от Кремниевой долины, прежде чем сделал что-то, что действительно было нужно людям.

В процессе работы я получил много трудных, болезненных, замечательных, глупых, полезных уроков. Поэтому всем, кто начинает свою карьеру или приступает к новой, вот что необходимо знать.

Глава 1.1 Взрослая жизнь

Взрослый возраст принято считать временем, когда учеба заканчивается и начинается жизнь. Да! Я закончил школу! Я закончил! Но обучение никогда не заканчивается. Школа не подготовила вас к тому, чтобы быть успешным всю оставшуюся жизнь. Взрослая жизнь - это возможность постоянно лажать, пока вы не научитесь лажать чуть меньше.

Традиционное школьное образование приучает людей к неправильному отношению к неудачам. Вам преподают предмет, вы сдаете тест, и если вы не справляетесь, то все. С вами покончено. Но когда вы выходите из школы, нет ни учебников, ни тестов, ни оценок. И если вы не справляетесь, вы учитесь. На самом деле, в большинстве случаев это единственный способ научиться - особенно если вы создаете что-то, чего мир еще не видел.

Поэтому, когда вы рассматриваете все многообразие возможных профессий, правильнее всего начать именно с этого: "Чему я хочу научиться?".

А не "Сколько денег я хочу зарабатывать?".

А не "Какое звание я хочу иметь?".

А не "Какая компания обладает достаточной узнаваемостью, чтобы моя мама могла жестоко разбить других мам, когда они хвастаются своими детьми?".

Лучший способ найти работу, которая будет вам нравиться, и карьеру, которая в конечном итоге принесет вам успех, - это следовать тому, что вам интересно от природы, а затем рисковать при выборе места работы. Следуйте своему любопытству, а не учебнику бизнес-школы о том, как заработать деньги. Предположите, что большую часть двадцатилетнего возраста ваш выбор не будет удачным, а компании, в которые вы вступаете или которые открываете, скорее всего, потерпят неудачу. Ранняя взрослая жизнь - это наблюдение за тем, как ваши мечты сгорают в огне, и извлечение из пепла как можно большего. Делайте, терпите неудачи, учитесь. Остальное приложится.

* * *

На собеседование в General Magic я пришел в дешевом, плохо сидящем на мне костюме со Среднего Запада. Все сидели на полу. Они смотрели на меня с полным недоумением. На их лицах было написано: "Кто этот парень?". Они сказали, чтобы я сел и снял галстук и пиджак, ради всего святого.

Ошибка № 1.

К счастью, она была небольшой. Я стал сотрудником №29 в 1991 году. Я был ребенком, мне был двадцать один год, и я с благодарностью согласился на работу в качестве инженера-программиста по диагностике. Я должен был создавать программные и аппаратные средства для проверки чужих разработок - самый низкий человек на тотемном столбе. Но мне было все равно. Я знал, что мне просто необходимо попасть в дверь, чтобы доказать свою состоятельность и продвинуться по карьерной лестнице.

За месяц до этого я стал генеральным директором своей собственной компании. Мы были крошечными - стартап из трех, иногда четырех человек - и продвигались вперед. Но это больше походило на топтание на месте. А "топтание на месте" было похоже на утопление. Либо ты развиваешься, либо с тобой покончено. Застоя не бывает.

Поэтому я пошел туда, где мог расти. Звание и деньги были не важны. Важны были люди. Была миссия. Возможность - вот что имело значение.

Я помню, как собирал свои вещи, чтобы ехать в Калифорнию из Мичигана, мой живот был полон бабочек, четыреста долларов на мое имя, а мои родители пытались понять, что, черт возьми, происходит.

Они хотели, чтобы я добился успеха. Они хотели, чтобы я был счастлив. Но мне казалось, что я действительно все портил, и так было на протяжении многих лет. Я любил компьютеры, но меня почти каждый день выгоняли из моего первого компьютерного класса в седьмом. Я постоянно говорил учителю , что он не прав, постоянно настаивал на том, что я знаю лучше, и никогда не замолкал. Я довел беднягу до слез, пока меня не выгнали из этого класса и не заставили учить французский.

Тогда я пропустил первую же неделю учебы в Мичиганском университете, чтобы поехать на Apple Fest в Сан-Франциско и поработать на стенде своего стартапа. После возвращения в Детройт я рассказал об этом родителям. Они были вне себя от радости. Но я рано научился просить прощения, а не разрешения. И я помню, как сидел в своем общежитии, все еще переваривая ужин, который я съел на пристани в Сан-Франциско, и понимал, что могу быть частью двух миров одновременно. Что это не так уж и сложно.

И вот теперь я ухожу из компании, которую основал, над созданием которой работал день и ночь, которая всегда казалась мне невероятно рискованной, но которая только начала окупаться. И я собирался уйти куда? В General Magic? Что, черт возьми, такое "Дженерал Мэджик"? Если я собирался устроиться на обычную работу, то почему не в IBM? Почему не в Apple? Почему бы не заняться чем-то стабильным? Почему я не мог выбрать путь, который они могли бы понять?

Жаль, что я тогда не знал этой цитаты - может быть, она бы помогла:

"Единственная неудача в двадцать лет - это бездействие. Все остальное - это пробы и ошибки".

-ANONYMOUS

Мне нужно было учиться. И лучший способ сделать это - окружить себя людьми, которые точно знают, как трудно создать что-то великое, и у которых есть шрамы, подтверждающие это. А если это окажется неправильным шагом, что ж, совершить ошибку - лучший способ не повторять ее снова. Делайте, терпите неудачу, учитесь.

Самое главное - иметь цель. Стремиться к чему-то большому, трудному и важному для вас. Тогда каждый шаг на пути к этой цели, даже если он спотыкается, продвигает вас вперед.

И нельзя пропустить ни одного шага, нельзя просто получить ответы на вопросы и обойти трудные моменты. Люди учатся через продуктивную борьбу, пробуя сами, ошибаясь и делая все по-другому в следующий раз. В ранней взрослой жизни нужно научиться принимать это - знать, что риск может не оправдаться, но все равно идти на него. Вы можете получить рекомендации и советы, выбрать путь, следуя чьему-то примеру, но вы не сможете по-настоящему научиться, пока не начнете идти по этому пути сами и не увидите, куда он вас приведет.

Иногда я выступаю с речью в школах - на выпускных вечерах, когда восемнадцатилетние ребята впервые выходят в мир одни.

Я говорю им, что они, вероятно, принимают 25 процентов своих решений. Если это.

С момента рождения и до отъезда из родительского дома почти все ваши решения принимаются, формируются или находятся под влиянием родителей.

И я имею в виду не только очевидные решения - какие предметы посещать, каким спортом заниматься. Я имею в виду миллионы скрытых решений, которые вы обнаружите, когда уедете из дома и начнете делать что-то самостоятельно:

Какую зубную пасту Вы используете?

Какая туалетная бумага?

Куда вы кладете столовое серебро?

Как Вы располагаете свою одежду?

Какой религии Вы придерживаетесь?

Все эти тонкие вещи, о которых вы не принимали решения в детстве, уже заложены в ваш мозг.

Большинство детей не рассматривают осознанно ни один из этих вариантов. Они подражают своим родителям. И в детстве это, как правило, нормально. Это необходимо.

Но ты уже не ребенок.

И после того, как вы съезжаете от родителей, наступает окно - краткое, сияющее, невероятное окно, когда ваши решения принимаете только вы. Вы ни перед кем не обязаны - ни перед супругом, ни перед детьми, ни перед родителями. Вы свободны. Свободен выбирать все, что захочешь.

Это время для смелых действий.

Где вы собираетесь жить?

Где вы собираетесь работать?

Кем вы собираетесь стать?

У ваших родителей всегда найдутся предложения для вас - не стесняйтесь принимать их или игнорировать. Их суждения обусловлены тем, чего они хотят для Вас (разумеется, только лучшего). Вам необходимо найти других людей - других наставников, которые дадут вам полезный совет. Учитель, двоюродный брат, тетя или старший ребенок близкого друга семьи. Если Вы предоставлены сами себе, это не значит, что Вы должны оставаться один на один со своими решениями.

Потому что это оно. Это ваше окно. Это ваше время рисковать.

В тридцати-сорокалетнем возрасте окно для большинства людей начинает закрываться. Ваши решения уже не могут быть полностью самостоятельными. Это тоже хорошо, даже замечательно, но это уже другое. Люди, которые зависят от Вас, будут формировать и влиять на Ваш выбор. Даже если у вас нет семьи, которую нужно содержать, с каждым годом у вас будет накапливаться все больше друзей, имущества, социального положения, которыми вы не захотите рисковать.

Но в начале карьеры и в начале жизни самое худшее, что может случиться, если вы пойдете на большой риск, - это переезд к родителям. И это не стыдно. Бросить все на произвол судьбы и получить удар по лицу - это лучший в мире способ быстро научиться и понять, что делать дальше.

Вы можете облажаться. Ваша компания может потерпеть неудачу. У вас может быть столько бабочек в животе, что вы будете бояться, что у вас пищевое отравление. И это нормально. Это именно то, что должно происходить. Если вы не чувствуете этих бабочек, значит, вы делаете это неправильно. Вы должны заставить себя подняться на гору, даже если это означает, что вы можете упасть с обрыва.

Из своего первого колоссального провала я вынес больше, чем из своего первого успеха.

General Magic была экспериментом. Не только в том, что мы делали - а делали мы нечто совершенно новое, нелепое, почти невероятное, - но и в том, как устроена компания. Команда была настолько впечатляющей, состоящей из гения за гением, что не было никакого понятия о "менеджменте". Никакого определенного процесса. Мы просто... делали что-то. Все, что наши лидеры считали крутым.

И каждая деталь должна была быть изготовлена вручную, с нуля. Это было все равно, что дать сотне ремесленников кучу листового металла, пластика и стекла и попросить их собрать автомобиль. Один из моих проектов заключался в том, чтобы придумать, как подключать различные гаджеты к нашему устройству, поэтому я создал предшественника USB-порта. Затем мне поручили создать инфракрасную сеть для работы между устройствами (например, как пульт дистанционного управления подключается к телевизору), и я заново изобрел все семь уровней стека протоколов. Удивительно, но у меня все получилось. Другие инженеры были в восторге и придумали на основе этого игру в слова. Игра стала хитом в офисе. Я был в экстазе, на седьмом небе от счастья. Но в конце концов более опытный инженер посмотрел на то, что я написал, и, озадаченный, спросил, почему я построил сетевой протокол таким образом. Я ответил, что не знал, что создаю сетевой протокол.

Ошибка № 2.

Но даже если я мог просто прочитать книгу и сэкономить дни работы, мне было приятно. Я сделал что-то, чего мир еще не видел, что-то полезное, и сделал это по-своему.

Это было безумие. Но было весело. Особенно в самом начале, когда все были сосредоточены на веселье. Не было никакого дресс-кода. Никаких правил для офиса. Все это сильно отличалось от того, к чему я привык на Среднем Западе. General Magic была, пожалуй, одной из первых компаний Кремниевой долины , которая по-настоящему воплотила идею о том, что игра на работе имеет смысл - что радостное рабочее место может создать радостный продукт.

И, пожалуй, мы зашли в этой радости слишком далеко. Однажды мы были в офисе посреди ночи, работали, как обычно, допоздна, и я схватил рогатку на трех человек (разве не у каждого в офисе есть рогатка?). Мы с двумя сообщниками зарядили ее слизью, выстрелили и пробили огромную дыру в большом окне третьего этажа. Я боялся, что меня уволят.

Все только посмеялись.

Это была ошибка № 3.

На четыре года я погрузился в общую магию. Я учился, лажал, работал, работал и работал. 90, 100, 120 часов в неделю. Я никогда не любил кофе, поэтому выживал в основном за счет диетической колы. По дюжине в день (к слову, с тех пор я не притрагивался к этой отраве).

(Я, кстати, не рекомендую работать так много. Вы никогда не должны убиваться по поводу своей работы, и никакая работа не должна этого от вас ожидать. Но если вы хотите проявить себя, научиться как можно большему и сделать как можно больше, вам нужно уделять этому время. Оставайтесь допоздна. Приходить раньше. Иногда работайте в выходные и праздники. Не ждите отпуска каждые пару месяцев. Пусть весы немного склонятся в сторону баланса между работой и личной жизнью - пусть вами движет страсть к тому, что вы создаете).

В течение многих лет я бежал со всех ног в том направлении, в котором мне указывали люди, и мы бежали во все стороны одновременно. Мои герои говорили: "Возьми этот холм", и, ей-богу, я делал его своим Эверестом и делал все, чтобы произвести на них впечатление. Я был на сто процентов уверен, что мы создадим самое переломное устройство в истории. Мы все были уверены.

Затем запуск был отложен. Опять. И еще раз. И снова. У нас не было недостатка ни в деньгах, ни в прессе, ни в завышенных ожиданиях, которые с этим связаны, поэтому продукт продолжал расти. Но никогда не был достаточно хорош и не был достаточно сделан. Наши конкуренты начали появляться на сайте . Мы создавали частную сетевую систему, управляемую такими крупными телекоммуникационными компаниями, как AT&T, как раз в то время, когда Интернет начал становиться мейнстримом, открытым для всех. Наш процессор не обладал достаточной мощностью для поддержки амбициозного пользовательского интерфейса (UX), который придумали Энди и Билл, а также графики и иконок, которые разработала Сьюзан Каре. Сьюзан - блестящий художник, создавший оригинальный визуальный язык для Mac, и она создала целый прекрасный мир для Magic Link. Но каждый раз, когда вы нажимали на экран, эта чертова штука замирала. Пользователи-испытатели были разочарованы ожиданием и ошибками, не зная, сделали ли они что-то не так или устройство просто перестало работать. С каждым днем список проблем становился все длиннее.

Ошибки с №4 по №4000.

Когда в 1994 г. мы наконец-то осуществили поставку, мы не делали Pocket Crystal. Мы сделали Sony Magic Link.

Рис. 1.1.1

Magic Link продавался по цене 800 долларов США, весил почти 1,5 кг и имел внушительные размеры 7,7 x 5,6 дюйма. В нем были телефон, сенсорный экран, электронная почта, загружаемые приложения, игры, возможность покупки билетов на самолет, анимированные эмодзи и революционные технологии. Что-то вроде iPhone.

Дуайт Эшлиман

Он был глубоко несовершенен и странным образом находился между прошлым и будущим - в нем были и анимированные эмодзи, и маленький принтер для факсов. Но все же он был абсолютно, абсолютно, опережающим свое время. Это был первый шаг в другой мир, где каждый мог носить с собой компьютер. Вся работа, недосыпание, нагрузка на организм, нагрузка на родителей - все это стоило того. Я был невероятно горд этим. Я был в восторге от того, что создала наша команда. Я и сейчас в восторге.

А потом его никто не купил.

Проведя все эти дни и ночи в офисе, я проснулся и не смог встать с постели. Я чувствовал это в своей груди. Все, что мы делали, закончилось провалом. Все.

И в конце концов я понял, почему.

К тому времени, когда вокруг меня разворачивалась "Общая магия", я уже не был простым инженером-диагностом. Я работал над архитектурой и дизайном кремния, аппаратного и программного обеспечения. Когда все пошло наперекосяк, я отважился и начал общаться с людьми из отдела продаж и маркетинга, начал изучать психографику и брендинг, наконец, понял важность менеджеров, процесса, ограничений. Через четыре года я понял, что существует целый мир размышлений, которые необходимо провести, прежде чем написать хоть строчку кода. И это мышление было захватывающим. Это было то, чем я хотел заниматься.

Огромный удар, нанесенный нашей неудачей, моей неудачей, тем, что все, ради чего я работал, рухнуло, - все это сделало путь, лежащий передо мной, странно ясным: General Magic создавала невероятные технологии, но не создала продукта, который бы решил проблемы реальных людей. Но я думал, что смогу.

Это то, что вы ищете в молодости, когда вам кажется, что вы все знаете, а потом вдруг понимаете, что понятия не имеете, чем занимаетесь: место, где вы можете работать изо всех сил, чтобы научиться как можно большему у людей, которые могут создать что-то великое. И даже если опыт выбьет вас из колеи, сила этого удара подтолкнет вас к новому этапу вашей жизни. И вы поймете, что делать дальше.

Глава 1.2 Найти работу

Если вы собираетесь потратить свое время, энергию и молодость на компанию, постарайтесь присоединиться к той, которая не просто делает лучшую мышеловку. Найдите компанию, которая начинает революцию. Компания, которая может существенно изменить существующее положение вещей, обладает следующими характеристиками:

Это создание абсолютно нового продукта или услуги, сочетающих в себе существующие технологии, которые конкуренты не могут создать или даже понять.

Этот продукт решает проблему - реальную болевую точку, с которой ежедневно сталкиваются многие потребители. Должен существовать большой рынок.

Новая технология позволяет реализовать видение компании - не только в продукте, но и в инфраструктуре, платформах и системах, которые его поддерживают.

Лидеры не догматичны в отношении того, как выглядит решение, и готовы адаптироваться к потребностям своих клиентов.

Это осмысление проблемы или потребности клиента таким образом, которого вы никогда раньше не слышали, но который становится совершенно логичным, когда вы его слышите.

* * *

Крутых технологий недостаточно. Недостаточно отличной команды. Недостаточно большого финансирования. Слишком много людей слепо бросаются в горячие тренды , предвкушая золотую лихорадку, и в итоге падают с обрыва. Посмотрите на количество трупов виртуальной реальности (VR) - мертвых стартапов сколько угодно, а миллиарды долларов сгорели за последние тридцать лет.

Не всегда срабатывает принцип "сделаешь - придут". Если технология не готова, то они точно не придут. Но даже если у вас есть технология, вам все равно нужно правильно выбрать время. Мир должен быть готов к тому, чтобы захотеть этого. Клиенты должны видеть, что ваш продукт решает реальную проблему, которая существует у них сегодня, а не в каком-то далеком будущем.

Я думаю, что это проблема General Magic. Мы пытались создать iPhone за много лет до того, как он появился в глазах Стива Джобса.

И знаете, кто нас полностью победил? Palm. Потому что КПК Palm позволяли переносить телефонные номера, которые вы хранили на клочках бумаги или на настольном компьютере, в устройство, которое можно было носить с собой. Вот и все. Так просто. В карман или сумочку нельзя было запихнуть Rolodex, поэтому Palm был правильным решением для того времени. В нем был смысл. У нее была причина для существования.

General Magic - нет. Мы начали с технологии, сосредоточившись на том, что мы можем создать, что впечатлит гениев нашей компании, а не на том, зачем это нужно реальным, нетехническим людям. Таким образом, Magic Link решала проблемы, которые обычные люди не узнавали более десяти лет. А поскольку никто другой не создавал технологии для решения несуществующих проблем, сети, процессоры и механизмы ввода, от которых зависели наши продукты, были недостаточно хороши. Пришлось все создавать самим. Magic CAP, революционная объектно-ориентированная операционная система. TeleScript, новый клиент-серверный язык программирования. Мы создавали серверы с онлайновыми приложениями и магазинами. И в конце концов, даже если это не соответствовало задуманному, мы создали нечто действительно невероятное. Для нас, гиков.

Для всех остальных это было в некотором роде аккуратно. Может быть. Если они вообще понимали, что это такое. Роскошная игрушка для богатых людей или ботаников, или очень богатых ботаников. Игрушка.

Если вы не решаете реальную проблему, вы не можете начать революцию.

Яркий пример - Google Glass или Magic Leap. Все деньги и PR в мире не могут изменить того факта, что очки дополненной реальности (AR) - это технология, ищущая решение проблемы. У широкой публики просто нет причин покупать их. Пока нет. Никто не может себе представить, что придет на вечеринку или в офис с этими странными уродливыми очками на лице, жутко снимая всех вокруг. И даже если существует блестящее видение будущего AR-очков, технология пока не может его реализовать, а социальная стигма еще долго не исчезнет. Я убежден, что это произойдет, но до этого еще много лет.

С другой стороны, возьмем компанию Uber. Основатели компании начали с проблемы клиента - проблемы, с которой они сталкивались в своей повседневной жизни, - а затем применили технологию. Проблема была проста: найти такси в Париже было практически невозможно, а нанимать частных водителей было дорого и долго. Во времена, предшествовавшие появлению смартфонов, решением проблемы могло быть просто открытие нового вида бизнеса по предоставлению услуг такси или лимузинов. Но компания выбрала идеальный момент - внезапное повсеместное распространение смартфонов обеспечило Uber платформой и настроило клиентов на принятие их решения. Если я могу заказать тостер с помощью приложения на своем телефоне, почему бы мне не вызвать машину? Сочетание реальной проблемы, правильного выбора времени и инновационных технологий позволило Uber изменить парадигму и создать то, о чем традиционные таксопарки не могли даже мечтать, не то что конкурировать с ними.

И это не только феномен Кремниевой долины. Революционные компании появляются во всех отраслях - в сельском хозяйстве, при открытии и создании лекарств, в сфере финансов и страхования, во всех уголках мира. Казалось бы, невозможные проблемы, решение которых еще десять лет назад стоило бы миллиардов и требовало огромных инвестиций со стороны гигантских компаний, теперь можно решить с помощью приложения для смартфона, небольшого датчика и Интернета. А это значит, что тысячи людей по всему миру находят возможности изменить то, как люди работают, живут и думают.

Устройтесь на любую возможную работу в одну из таких компаний. Не слишком заботьтесь о названии - сосредоточьтесь на работе. Если вы начнете работать в растущей компании, то найдете возможности для роста.

Только, что бы вы ни делали, не становитесь "консультантом по управлению" в таких гигантских компаниях, как McKinsey, Bain или в одной из восьми других, доминирующих в этой отрасли. Все они имеют тысячи и тысячи сотрудников и работают почти исключительно с компаниями из списка Fortune 5000. Эти корпорации, возглавляемые, как правило, нерешительными, не склонными к риску руководителями, вызывают консультантов по управлению, которые проводят масштабный аудит, находят недостатки и представляют руководству новый план, который волшебным образом все "исправит". Что за сказка - не начинайте.

Но для многих выпускников это звучит просто идеально: за невероятно высокую зарплату можно путешествовать по всему миру, работать с влиятельными компаниями и руководителями, узнавать, как именно сделать бизнес успешным. Это заманчивое обещание.

Частично это даже правда. Да, вы получаете хорошую зарплату. И да, вы получаете много практики в общении с важными клиентами. Но вы не научитесь создавать или управлять компанией. Не совсем так.

Стив Джобс как-то сказал об управленческом консалтинге: "Вы действительно получаете широкий срез компаний, но он очень тонок. Это как фотография банана: вы можете получить очень точное изображение, но оно только двухмерное, и без опыта реальной работы вы никогда не получите трехмерного изображения. Поэтому у вас может быть много фотографий на стенах, вы можете показывать их своим друзьям - я работал с бананами, я работал с персиками, я работал с виноградом, - но вы никогда не попробуете их на вкус".

Если вы решите пойти по этому пути и окажетесь в одной из фирм "большой четверки" или других фирм первой шестерки, то это, конечно, ваш выбор. Только прежде чем отправиться в путь, определите, чему вы хотите научиться и какой опыт вам необходим для следующей главы вашей карьеры. Не зацикливайтесь. Управленческий консалтинг никогда не должен быть вашей конечной точкой - он должен быть промежуточной станцией, короткой паузой на вашем пути к тому, чтобы действительно что-то делать. Делать что-то.

Чтобы совершать великие дела, чтобы по-настоящему учиться, нельзя выкрикивать предложения с крыши, а затем уходить, пока кто-то другой выполняет работу. Нужно пачкать руки. Вы должны заботиться о каждом шаге, с любовью прорабатывать каждую деталь. Вы должны быть рядом, когда все разваливается, чтобы потом собрать все обратно.

Вы должны действительно выполнять работу. Вы должны любить эту работу.

Но что произойдет, если вы влюбитесь не в то, что нужно? Если вы найдете слишком ранний продукт или компанию - инфраструктура поддержки еще не создана, клиентов еще нет, руководство имеет безумное видение и не хочет сдвигаться с места.

Что делать, если вы глубоко увлечены квантовыми вычислениями, или синтетической биологией, или термоядерной энергией, или освоением космоса, хотя нет никаких признаков того, что какая-либо из этих отраслей принесет плоды в ближайшее время?

Тогда к черту все. Действуйте. Если вам это нравится, не беспокойтесь о моих советах, не беспокойтесь о времени.

Во времена "пузыря доткомов" я занимался созданием портативных устройств. После того как General Magic начала барахтаться, очевидным решением было перепрыгнуть на корабль Yahoo или eBay и присоединиться к золотой лихорадке Интернета. Именно так мне все и советовали поступить. "Ты с ума сошел, зачем идти в Philips?! Интернет - вот где все деньги! Никому не нужно больше потребительских вычислительных устройств".

Но я все равно пошел в Philips. Я знал, что между настольными компьютерами и мобильными телефонами есть место для чего-то удивительного. Я видел это, чувствовал это, когда работал в General Magic. Поэтому я создал команду по производству устройств в Philips, а затем основал свою собственную компанию по производству цифровых музыкальных плееров. Я остался в этой компании, потому что мне нравилось создавать всю систему снизу вверх, атомы и электроны, аппаратное обеспечение , программное обеспечение, сети и дизайн. И когда Apple позвала меня делать iPod, я уже точно знал, как это сделать.

Если вы увлечены чем-то - тем, что в один прекрасный день может решить огромную проблему, - оставайтесь с этим.

Оглянитесь вокруг и найдите сообщество людей, которые тоже увлечены этим. Если на Земле больше никого нет, кто думал бы об этом, то, возможно, вам действительно еще рано или вы идете не в том направлении. Но если вам удастся найти хотя бы горстку единомышленников, даже если это всего лишь крошечное сообщество гиков, создающих технологию, о превращении которой в реальный бизнес никто не имеет ни малейшего представления, то продолжайте. Заходите на первый этаж, заводите друзей, находите наставников и связи, которые принесут свои плоды, когда мир изменится настолько, что то, что вы делаете, будет иметь смысл. Возможно, вы будете работать не в той компании, в которой начинали, видение может быть другим, продукт может быть другим, а технология изменится. Возможно, вам придется терпеть неудачи и провалы, учиться и учиться, развиваться, понимать и расти.

Но однажды, если вы действительно решаете реальную проблему, когда мир будет готов захотеть этого, вы уже будете там.

То, что вы делаете, имеет значение. Важно, где вы работаете. И самое главное - важно, с кем вы работаете и у кого учитесь. Слишком многие люди рассматривают работу как средство достижения цели, как способ заработать достаточно денег, чтобы перестать работать. Но работа - это возможность внести свой вклад в развитие мира. Направить свое внимание, энергию и драгоценное, драгоценное время на что-то значимое. Не обязательно сразу же становиться руководителем, не обязательно сразу же после окончания колледжа устраиваться на работу в самую замечательную, меняющую мир компанию, но у вас должна быть цель. Вы должны знать, куда хотите пойти, с кем хотите работать, чему хотите научиться, кем хотите стать. А оттуда, надеюсь, вы начнете понимать, как построить то, что вы хотите построить.

Глава 1.3 Герои

При получении степени магистра или кандидата наук студенты ищут лучших профессоров по лучшим проектам, а при поиске работы - деньги, льготы и звания. Однако единственное, что может сделать работу действительно замечательной или пустой тратой времени, - это люди. Сосредоточьтесь на понимании своей области и используйте эти знания для создания связей с лучшими из лучших, с людьми, которых вы действительно уважаете. Ваши герои. Эти (как правило, скромные) рок-звезды приведут вас к желаемой карьере.

* * *

Если и существуют боги проектирования и кодирования программного обеспечения, то это Билл Аткинсон и Энди Херцфельд. Их лица были на страницах журналов, которые я читал от корки до корки еще в школе. Я использовал все, что они когда-либо создали - революционный Mac, MacPaint, Hypercard, Lisa.

Они были моими героями. Когда я встречался с ними, мне казалось, что я встречаюсь с президентом. The Beatles. Led Zeppelin. У меня потели ладони, когда я пожимал им руки, я едва мог перевести дыхание. Но по прошествии времени, когда я моргнул, и звезды высыпали из глаз, я понял, что они были доступными, легкими в общении - редкая черта в мире гениев. И я мог говорить с ними часами. О кодинге, о дизайне и UX, о миллионе вещей, которые были мне интересны. Я даже показал им продукт, созданный моим стартапом Constructive Instruments.

Думаю, это главная причина, по которой я получил работу в General Magic, несмотря на то, что люди спали на пороге, чтобы попасть на собеседование, а я был никому не нужным гиком из Мичигана. Не потому, что я умел льстить основателям компании, и не потому, что я изводил очень терпеливого и всегда готового помочь директора по персоналу Ди Гардетти до и после собеседования (хотя в ту доэлектронную эпоху я звонил ей каждый день в течение месяца - до и после собеседования), а потому, что я получил огромное количество практической, полезной информации с помощью грубой силы. Большую часть своего времени я тратил на создание чипов, программного обеспечения, устройств и компаний, а остальное время - на чтение всего, что попадалось мне под руку об этой отрасли. И именно это отличало меня от других. Это то, что может выделить любого человека. Билл Гурли, невероятно умный, язвительный, контрастный венчурный инвестор из Кремниевой долины и техасский специалист по заключению сделок, говорит об этом следующим образом: "Я не могу сделать вас самым умным или самым сообразительным, но быть самым осведомленным вполне возможно. Можно собрать больше информации, чем кто-то другой".

И если вы собираетесь посвятить столько времени сбору информации, то изучайте то, что вам было бы интересно, даже если бы вы не пытались найти работу в этой области. Следуйте своему любопытству. Вооружившись этими знаниями, вы можете начать поиск людей, которые являются лучшими из лучших, и попытаться работать с ними. И это не значит, что нужно преследовать Элона Маска, если вы занимаетесь электромобилями. Посмотрите, кто ему подчиняется. А кто подчиняется им. И какая конкурирующая компания убила бы за то, чтобы нанять этих людей. Разберитесь в субдисциплинах и посмотрите, кто возглавляет ту, которая вам наиболее интересна. Найдите экспертов в Twitter или на YouTube, затем отправьте им сообщение, комментарий, связь в LinkedIn. Вы интересуетесь одним и тем же, у вас одни и те же пристрастия - так поделитесь своей точкой зрения, задайте умный вопрос или просто расскажите о какой-нибудь увлекательной мелочи, которая кажется вашей семье и друзьям глубоко, отчаянно, непостижимо скучной.

Установите связи. Это лучший способ получить работу в любом месте.

И если это кажется невозможным - если вы следите за своими героями в Twitter, но не можете представить, что они когда-нибудь обратят внимание на вас, - я с радостью хочу сказать вам, что это полная чушь. Вряд ли я чей-то герой, но я опытный, хорошо связанный дизайнер продуктов, которому посчастливилось создать несколько известных технологий. Большинство людей полагают, что я не буду обращать внимания на людей, которые случайно пишут мне в Twitter или присылают незапрошенные письма. Но иногда я обращаю.

Не тогда, когда люди просто просят о работе. Или просят финансирования. Но я замечаю людей, которые приходят с чем-то интересным, чем можно поделиться. Что-то умное. Особенно если они продолжают приходить. Если они прислали мне что-то классное на прошлой неделе и что-то классное на этой неделе, продолжают приносить интересные новости, технологии или идеи и проявляют настойчивость, то я начну их узнавать. Я начну их запоминать и отвечать. И это может перерасти в знакомство, дружбу, рекомендацию или, в перспективе, в работу в одной из наших портфельных компаний.

Главное - это настойчивость и готовность помочь. Не просто просить о чем-то, а предлагать что-то. Вам всегда есть что предложить, если вы любопытны и увлечены. Вы всегда можете обмениваться хорошими идеями; вы всегда можете быть добрыми и найти способ помочь.

Посмотрите на Гарри Стеббингса. Это умный, искренний, невероятно приятный человек, который в 2015 году основал подкаст 20 Minute VC. Затем он просто начал приглашать людей стать его участниками. Он сам себя приглашал. Он был настойчив. Он был отзывчивым и теплым. И он начал набирать обороты - сначала один генеральный директор, потом другой, основатели, инвесторы и руководители высокого уровня. В том числе и я - это было одно из моих любимых интервью в подкасте.

После каждого подкаста он в приватной беседе спрашивает интервьюируемого: "Назовите три самых известных и уважаемых вами человека, с которыми, по вашему мнению, мне стоит поговорить в следующий раз? Не могли бы вы быстро представить меня?".

В 2020 году он смог использовать свой успех и связи для создания небольшого венчурного фонда . В 2021 году этот фонд получил дополнительное финансирование в размере 140 млн. долл.

Когда я пишу эти строки, Гарри Стеббингсу двадцать четыре года.

И я не говорю, что каждый твит или сообщение в LinkedIn, адресованное вашим героям, превратится в венчурный фонд с капиталом в 140 миллионов долларов. Но это может превратиться в работу. Возможно, даже работой с вашими героями.

И любая работа с героями - это хорошая работа.

Но если есть возможность, постарайтесь попасть в небольшую компанию. Оптимальный вариант - это компания, состоящая из 30-100 человек, создающих что-то стоящее, с несколькими рок-звездами, у которых можно учиться, даже если вы не работаете с ними каждый день.

Вы можете пойти в Google, Apple, Facebook или другую гигантскую компанию, но вам будет трудно маневрировать, чтобы работать в тесном контакте с рок-звездами. К тому же вы должны понимать, что не сможете оказать реального влияния на ситуацию. И не скоро. Вы - камешек, отскакивающий от слона. Но вы будете хорошо оплачиваемым камешком, поедающим бесплатные чипсы из капусты, так что если вы выберете этот путь, наслаждайтесь зарплатой, работая над своим крошечным кусочком какого-то огромного и бесконечного проекта. Затем потратьте свое свободное время на то, чтобы разобраться в структурах и подразделениях, микродисциплинах, процессах, исследованиях, долгосрочных проектах и долгосрочном мышлении компании, когда завтрашние поставки не являются критически важными для ее выживания. Такие вещи полезно знать. Но не стоит застревать между пальцами слона, чтобы никогда не увидеть всего зверя. Очень легко принять за реальный личностный рост навигацию по процессам, волокиту, выравнивание должностей и политику.

У небольшой компании меньше ресурсов, меньше оборудования, меньше бюджет. Она может не иметь успеха и никогда не заработать денег. У нее может не быть многих преимуществ (хотя это может быть и хорошо). Стартапы, которые тратят все свои средства на инструкторов по пинг-понгу и бесплатное пиво, не сосредоточены на правильных вещах. Но вы будете работать с более широким кругом талантливых людей - - в области продаж, маркетинга, производства, эксплуатации, юридического обслуживания, возможно, даже качества или поддержки клиентов. В небольших компаниях специализация сохраняется, но, как правило, без силосов. И у них другая энергетика. Вся компания сосредоточена на совместной работе по воплощению в жизнь одной ценной идеи. Все лишнее отбрасывается, бюрократия и политика, как правило, отсутствуют. От того, что вы делаете, зависит больше, потому что это действительно имеет значение для выживания компании. Вы все вместе находитесь в спасательной шлюпке.

А быть в этой спасательной шлюпке с людьми, которых ты глубоко уважаешь, - это счастье. Это лучшее время, которое вы можете провести на работе. Возможно, это лучшее время, которое вы можете провести вообще. И оно не должно заканчиваться, как только вы окажетесь на суше.

Среди многих удивительных людей, с которыми мне довелось работать в General Magic, были Венделл и Брайан Сандеры. Отец и сын, оба безумно гениальные, соль земли, инженеры инженеров. Брайан был моим руководителем в General Magic, и оба Сандера помогли мне понять, как создать MagicBus, цифровую периферийную шину для Magic Link. Идеи и патенты, которые мы создали вместе, теперь лежат в основе USB-устройств по всему миру. Это была мечта, ставшая реальностью.

Когда General Magic распалась, мы все разошлись в разные стороны. Но я никогда не терял с ним связи. А десять лет спустя я нанял Брайана, чтобы он вместе со мной работал над iPod. А потом Брайан нанял своего отца.

Однажды мы с Венделлом шли в главное здание Apple, Infinite Loop 1, и столкнулись со Стивом Джобсом. Стив был в восторге. Уэнделл был сотрудником Apple № 16, но Стив не видел его уже много лет. "Венделл! Где ты сейчас?"

И Венделл сказал: "Я здесь. Работаю над iPod. С Фаделлом".

Когда вам выпадает шанс поработать с легендами, героями и богами, вы понимаете, что они не похожи на то, что вы придумали в своем мозгу. Они могут быть гениями в одной области и невеждами в другой. Они могут возвышать вас, восхваляя вашу работу, но вы также можете помочь им, уловить то, что они упустили, и построить отношения, основанные не на поклонении героям, а на взаимном уважении.

И позвольте мне сказать, что нет в мире ничего приятнее, чем помочь своему герою в значимом деле и заслужить его доверие - увидеть, как он понимает, что знает, о чем говорит, что на него можно положиться, что о нем стоит помнить. А затем увидеть, как это уважение развивается по мере того, как вы переходите к следующей работе, и следующей.

В этом и заключается замечательная особенность героев. Вы можете использовать их вдохновение для движения вперед. Если вы все сделаете правильно и будете внимательно слушать, они поделятся с вами накопленным за десятилетия опытом. И тогда однажды вы сможете отплатить им тем же.

Глава 1.4 Не смотрите (только) вниз

Работа индивидуального исполнителя (ИС) - человека, который не управляет другими, - обычно заключается в разработке того, что должно быть выполнено в этот день или в течение следующей недели или двух. В их обязанности входит проработка деталей, поэтому большинство индивидуальных исполнителей зависят от своих менеджеров и руководителей, которые определяют для них цель и прокладывают путь, чтобы они могли не отвлекаться от работы.

Однако если сотрудник постоянно смотрит вниз, сосредоточившись исключительно на жестких сроках и мелочах своей работы, он может упереться в кирпичную стену.

В качестве ИС вам необходимо периодически делать две вещи:

1. Смотреть вверх: Загляните за пределы следующего срока или проекта и посмотрите вперед на все этапы, которые появятся в ближайшие несколько месяцев. Затем посмотрите вниз, на свою конечную цель - миссию. В идеале она должна быть причиной, по которой вы изначально присоединились к проекту. По мере продвижения проекта убедитесь, что миссия по-прежнему имеет для вас смысл и что путь к ее достижению представляется выполнимым.

2. Оглянитесь вокруг: Выйдите из своей зоны комфорта и оторвитесь от команды, в которой вы работаете. Поговорите с представителями других подразделений вашей компании, чтобы понять их точку зрения, потребности и проблемы. Такое внутреннее взаимодействие всегда полезно, и оно может дать вам раннее предупреждение, если ваш проект движется не в том направлении.

* * *

Я поднял голову только тогда, когда небо стало падать. Действительно падало. До этого иногда астероид проносился мимо моей кабинки в General Magic - когда еще не были изобретены детали для хорошего сенсорного экрана, или программное обеспечение, которое я только что написал, "ломало сборку", или мобильные сети, которые нам были нужны, едва функционировали - но я просто смахивал с клавиатуры и продолжал работать.

Я доверял Биллу, Энди и Марку управлять кораблем. Все, что от меня требовалось, - это проявить себя. Это единственный минус работы с героями. Вы так заняты тем, что учитесь у них своему ремеслу, что предполагаете, что они смотрят на общую картину. Вы полагаете, что они заметят кирпичную стену прямо на своем пути.

Представьте себе проект как прямую линию времени - есть начало и (надеюсь) конец. Все идут в одном темпе, день за днем, по параллельным линиям - линии инженеров, маркетинга, продаж, PR, поддержки клиентов, производства, юридической службы и т.д.

Рис. 1.4.1

Детали проекта, находящегося прямо перед вами, кристально ясны, но чем дальше вы смотрите вдаль, тем все более расплывчато. И разные члены команды смотрят на разные точки этой временной шкалы.

Маттео Вианелло

Генеральный директор и его команда в основном смотрят далеко на горизонт - 50% их времени уходит на планирование туманного и далекого будущего, которое наступит через несколько месяцев или лет, 25% - на достижение ближайших рубежей в ближайшие месяц-два, а последние 25% - на тушение пожара, который разгорается прямо у них под ногами. Они также смотрят на все параллельные линии, чтобы убедиться, что все идут в ногу и в одном направлении.

Менеджеры обычно ориентируются на срок от 2 до 6 недель. Эти проекты уже достаточно проработаны и детализированы, хотя по краям они все еще остаются нечеткими. Голова менеджера должна быть постоянно повернута - он часто смотрит вниз, иногда вдаль и проводит достаточно много времени из стороны в сторону, проверяя работу других команд, убеждаясь, что все готово к следующему этапу.

Младшие индивидуальные исполнители проводят 80% своего времени, глядя прямо перед собой - может быть, на неделю или две вперед, - чтобы увидеть тонкости своей повседневной работы. На ранних этапах вашей карьеры так и должно быть. Вы должны быть сосредоточены на том, чтобы сделать свой конкретный фрагмент каждого проекта, сделать его хорошо и выйти за дверь.

Ваши руководители и менеджеры должны следить за препятствиями на дороге. Они должны предупредить вас, чтобы вы могли изменить курс или хотя бы взять шлем.

Но иногда это не так.

Поэтому в 20% случаев индивидуальные участники должны смотреть вверх. И им необходимо осмотреться. Чем раньше они начнут, тем быстрее и выше продвинутся по карьерной лестнице.

Ваша работа - это не только выполнение своих обязанностей. Необходимо также думать, как ваш руководитель или генеральный директор. Вы должны понимать конечную цель, даже если она настолько далека, что вы не уверены в том, как она будет выглядеть, когда вы до нее доберетесь. Это полезно в повседневной жизни - знание цели позволяет самостоятельно определять приоритеты и принимать решения о том, что и как делать. Но это и нечто большее. Вы хотите убедиться в том, что направление, в котором вы движетесь, все еще кажется вам правильным, что вы все еще верите в него.

И нельзя игнорировать другие команды, которые работают рядом с вами.

Рис. 1.4.2

Оглядываясь по сторонам, вы сможете понять, имеют ли еще смысл ваши среднесрочные и долгосрочные цели, а также понять потребности и проблемы окружающих вас команд. Поговорите с вашими внутренними клиентами, с теми, для кого вы являетесь клиентом, и с теми, кто ближе всего к реальному клиенту - маркетингом и поддержкой. Именно так вы узнаете, находитесь ли вы на верном пути или все серьезно отклоняется в сторону.

Впервые астероид попал мне прямо в лицо, когда я обедал с Трейси Бирс. Трейси - настоящий шутник и оригинал. Будучи менеджером по продуктам и опытным маркетологом из Microsoft, она видела все это, когда работала над Windows 1.0.

"Я не знаю, зачем кому-то нужен лимон", - сказала она. Она говорила о маленьком анимированном эмодзи, который мы только что добавили. Он будет ходить по вашим письмам и делать такие вещи, о которых даже современные эмодзи не могут мечтать. А, подумал я. Она не инженер. Она не понимает. И я поспешил объяснить: это так инновационно! Вот как мы его сделали! Так круто, правда? Разве она так не думает?

"Да, это мило, я думаю", - сказала она и пожала плечами. "Но мне просто нужна работающая электронная почта. Мне плевать на лимон. Никто не будет заботиться о проклятом ходячем лимоне".

Huh. Всем в команде инженеров это понравилось. И я сказал: "Расскажите мне больше".

Я никогда не подходил к продукту с ее точки зрения. Она заставила меня снять розовые очки для инженеров и технологов и посмотреть на то, что мы создавали, с точки зрения обычного человека.

Это был тяжелый разговор - я был озадачен, ошарашен. Но в то же время он был невероятно полезен для нас обоих. Я хотел понять ее точку зрения. Она хотела понять мою сторону бизнеса. А главное, она хотела знать, какого черта я делаю.

Она не только беспокоилась о том, что создаваемые нами функции очаровательны, но бесполезны, но и о том, что мы их не создадим.

"Мы только что совместно с маркетингом Sony сделали рекламную кампанию, в которой говорится, что Magic Link сможет делать все эти вещи. Это правда? Сможем ли мы на самом деле их выполнить?"

Это был уже, наверное, пятый раз, когда мы переносили дату запуска. Многие функции, которые мы обещали инвесторам и партнерам, так и не были реализованы. Продукт работал медленно и с ошибками. И она хотела знать, что происходит за кулисами, а не только то, что она слышит от руководства.

Где будет работать беспроводная передача сообщений? Где она не будет работать? Каким в действительности будет клиентский опыт? Каковы компромиссы?

Я сказал ей об этом. Затем я спросил, что она думает. И тогда я заметил, что небо падает.

Я не осознавал этого, но все те люди, которые работали параллельно со мной, видели то, чего не видел я. У них был совершенно иной взгляд на наш мир - взгляд, который я хотел понять.

Новые взгляды можно найти повсюду. Не обязательно тащить с улицы толпу людей, чтобы они посмотрели на ваш продукт и сказали, что они думают. Начните со своих внутренних клиентов. У каждого сотрудника компании есть клиенты, даже если он ничего не создает. Вы всегда делаете что-то для кого-то - креативная команда делает что-то для маркетинга, маркетинг делает что-то для дизайнеров приложений, дизайнеры приложений делают что-то для инженеров - каждый человек в компании делает что-то для кого-то, даже если это просто коллега из другой команды.

Вы тоже являетесь чьим-то клиентом, поэтому разговаривайте с теми, кто выполняет для вас работу. Приходите с чем-то ценным или с вопросом. Постарайтесь понять, какие у них проблемы и что их волнует.

Поговорите с теми, кто находится ближе всего к клиенту, например, с сотрудниками отдела маркетинга и службы поддержки - найдите команды, которые общаются с клиентами изо дня в день и слышат их отзывы напрямую.

Приходите любопытными. И искренне заинтересованы. Когда вы смотрите вверх и по сторонам, вы не преследуете корыстную цель понять, потерпит ли ваша компания крах и как быстро вам следует сократить ее и сбежать. Вы пытаетесь понять, как лучше выполнять свою работу. У вас появляются идеи, как помочь проекту и миссии вашей компании добиться успеха. Вы начинаете думать, как ваш руководитель или лидер, а это первый шаг к тому, чтобы стать руководителем или лидером.

При этом вы можете увидеть, как из дымки появляются предметы.

Твердые вещи. Похожие на кирпичную стену.

Когда я наконец посмотрел вверх и по сторонам, то понял, что мы бьемся головой о стену, которая никогда не сдвинется с места. Наша миссия по-прежнему вдохновляла, но путь к ней был закрыт. Поэтому я продолжал придерживаться миссии, но нашел новую цель, к которой нужно было идти. Я сошел с тропинки и свернул налево. Так я нашел свою следующую работу.

Самое замечательное в создании чего-либо вместе с командой - это то, что вы идете бок о бок с другими людьми. Вы все смотрите под ноги и одновременно сканируете горизонт. Некоторые люди видят то, что вы не видите, а вы видите то, что невидимо для всех остальных. Поэтому не думайте, что работа - это просто запереться в комнате: огромная ее часть - это прогулка с командой. Работа - это совместное достижение цели. Или найти новый пункт назначения и взять с собой команду.

Часть 2. Построение карьеры

Я хотел спасти General Magic.

Когда стало предельно ясно, что никто, кроме наших близких друзей-чудаков, не собирается покупать Magic Link, я нервно подал своим героям идею: "Давайте развернемся. Вместо того чтобы делать коммуникационное и развлекательное устройство для широкой публики, давайте сосредоточимся на бизнесменах.

Целевым потребителем General Magic был "Джо Сикспак". Серьезно. Это уничижительная карикатура на среднестатистического американца, который сидит на диване, пьет пиво, смотрит футбол и ни о чем не думает. Это ужасный способ представить себе своего клиента. И хотя мы повторяли это снова и снова, утверждая, что делаем все это для него, это было бессмысленно. Потому что даже если бы Джо Сикспак существовал, он никогда не купил бы Magic Link. Это было еще до появления удаленного доступа в Интернет, в то время, когда у большинства людей не было настольного компьютера, электронной почты, мобильных игр и фильмов.

Шел 1992 год. У Джо Сикспака не было буквально никаких причин класть компьютер в карман.

А вот бизнесмены - вполне. Они начали использовать электронную почту, заметки и цифровые календари. Им нужны были все контакты на мобильном устройстве , а не на десятикилограммовом ноутбуке. Они были похожи на моего отца - постоянно переезжали из города в город. Они постоянно выбегали из машин и самолетов, чтобы вставить четвертак в телефон-автомат и прослушать голосовую почту, пытаясь заключить сделки и назначить встречи в эпоху, когда еще не было мобильных телефонов. У них была проблема, которую мы могли решить.

Это было так наглядно, удивительно очевидно. Сделайте продукт для людей, которые уже видели в нем необходимость и ежедневно испытывали боль. Просто возьмите Magic Link и прикрепите к нему клавиатуру. Отбросьте все причуды и капризы - убейте ходячие лимоны - и сосредоточьтесь на работе. Создайте мобильное устройство, ориентированное на бизнес, пользовательский интерфейс и набор приложений. Добавить текстовый редактор и электронные таблицы. Я начал разговаривать с людьми в General Magic, пытаясь заинтересовать их. Сначала я рассказал об этом своим коллегам, затем руководству компании.

"Хорошая идея, но...", - говорили они. Мы еще некоторое время ходили туда-сюда, каждый старался быть вежливым. Пытались сделать так, чтобы это произошло. Но в конце концов ответ был однозначным: "Нет". Это было слишком сложно - нам пришлось бы многое менять. Мы не можем сделать это сейчас. У нас есть другие приоритеты.

Но компания Philips была согласна. Будучи крупным партнером и инвестором General Magic, они уже производили для нас некоторые полупроводники и процессоры, поэтому связаться с ними не составило труда. И им понравилась идея: создать карманный компьютер, ориентированный на бизнес, в рамках Philips, но с использованием аппаратного и программного обеспечения General Magic. Я мог сохранить мечту, а Philips - сохранить свою актуальность в развивающемся мире устройств с программным обеспечением.

Итак, в 1995 году я закрыл дверь офиса General Magic, где мы гоняли по коридорам на машинках с дистанционным управлением и разыгрывали друг друга с помощью спрятанных под потолком хот-догов, и попал в совершенно другой мир. Я знал, что Philips будет другим, но это было шокирующее зрелище.

Темные деревянные панели с пятнами дыма 1970-х годов, отсутствие кабинок, постоянные совещания, менеджеры, которые просто говорят "нет" на все. Старая гвардия старых голландцев жаловалась на отсутствие кофе Douwe Eg berts и frikandel (если не знаете, не спрашивайте). Куда бы я ни посмотрел, я видел тот же самый плохой костюм, который я выбросил после своего первого собеседования в General Magic.

Мне было двадцать пять лет, и я никогда никем не руководил, не создавал команду. Теперь я был одним из технических директоров в огромной компании со штатом почти 300 000 человек. У меня было много неудач, но это был действительно новый и захватывающий опыт, в котором мне предстояло потерпеть неудачу. Синдром самозванца был почти непреодолим.

Потом мне сказали, что каждый, кто попадет в команду, должен будет пройти тестирование на наркотики.

Ничто так не проясняет мысли, как невероятная глупость. Никто в Кремниевой долине не стал бы мириться с этим - помочиться в чашку, чтобы получить работу инженера? Я бы не смог нанять ни одной души. Поэтому я сказал Philips: "Нет, блядь!". Это было беззвучно, но было написано на моем лице. Тогда я заключил сделку: "Я пройду ваш тест. И если мой тест будет отрицательным, то никому из тех, кого я найму в нашу команду, не придется его проходить". К счастью, мой тест оказался отрицательным, и мы наняли несколько замечательных людей.

Затем мы начали вести переговоры с General Magic, чтобы получить версию их операционной системы (ОС), которая позволяла бы делать то, что нам нужно. Я знал код, знал, что мы можем заставить его работать. Но к тому моменту General Magic стремительно тонула. Ни доходов, ни клиентов, сплошная паника. Марк Порат дал множество обещаний многим людям, и все они оказались пустыми. После нескольких месяцев борьбы за то, чтобы выжать ОС из General Magic, мне позвонили: Тони, мы просто не можем этого сделать. Извини!

Я остался с названием должности, начинающей командой, бюджетом и миссией, в которую мы верили, но без операционной системы и с полугодом в минусе. Поэтому мы отказались от мечты спасти General Magic, неохотно выбрали в качестве ОС Windows Microsoft CE и принялись за работу.

Если General Magic - это чистый лист, сотня мастеров, с любовью создающих каждый элемент с нуля, то Philips - это набор Lego. Вот все детали, которые у нас есть. Идите и создайте что-нибудь.

И мы это сделали. В 1997 году мы выпустили модель Philips Velo.

Рис. 2.0.1

Выпущенный в августе 1997 года Philips Velo имел размеры 6,7 x 3,7 дюйма, весил 374 г и стоил 599,99 долл. С его помощью мобильные специалисты могли отправлять электронную почту, работать с электронными таблицами и документами, а также обновлять календарь. Программное обеспечение Velo было построено на базе Windows CE, но аппаратная часть была от General Magic.

Дуайт Эшлиман

Velo был очень похож на мой доклад на конференции General Magic: сенсорный экран и клавиатура, более простой интерфейс, явный акцент на бизнес-инструментах.

В следующем году появился Philips Nino, меньший брат Velo.

Velo и Nino получили награды и признание критиков. Они были самыми быстрыми, приятными на ощупь и имели лучшее время автономной работы среди всех Windows CE-устройств того времени. Я могу с уверенностью сказать, что мы создали лучшие инструменты для деловых людей, ориентированных на Windows, в дороге.

Мы развернули целую маркетинговую кампанию, сделали рекламу на телевидении и в печати и ждали, когда к нам придут клиенты.

Рис. 2.0.2

Модель Nino была выпущена в 1998 году. Его размеры составляли 5,5 x 3,3 дюйма, вес - 220 г, а стоимость - 300 долл. Nino был оснащен операционной системой Windows CE и рудиментарным программным обеспечением для голосового управления, и был одним из первых устройств, поддерживающих загрузку аудиокниг с сайта Audible.

Но тогда электроника продавалась в стационарных магазинах и могла относиться только к двум категориям: ТВ/аудиотехника или компьютерная техника. Не было прохода для "новых технологий". С одной стороны здания стояли принтеры, с другой - стереосистемы, и, если повезет, можно было найти КПК.

Поэтому Best Buy поместил Velo в раздел "Калькуляторы".

Компания Circuit City поставила Nino вместе с ноутбуками.

А покупатели не знали, где их искать. Когда они спрашивали об этом у торговых представителей, то получали пустые взгляды.

Никто не знал, как продавать наши продукты. Где их продавать. Кому продавать. Не розничным торговцам. Ни Philips. Наш отдел продаж получал бонусы только за продажу DVD-плееров и телевизоров. Маркетологи думали об электробритвах. Так Вело и Нино оказались за калькулятором TI-89 и ноутбуком Toshiba.

Продажи, по понятным причинам, были не очень высокими, хотя и не ужасными. Но это невероятно расстраивало - мы собрали все нужные детали, кроме одной: реального партнерства в области продаж и розничной торговли. Еще один урок, полученный на собственном опыте.

Поэтому пришло время заняться чем-то другим. Но не настолько, чтобы расторгнуть трудовой договор.

Я перешел в новую команду - Philips Strategy & Ventures Group. Задача заключалась в том, чтобы помочь Philips разработать цифровую стратегию и инвестировать в новые горячие стартапы. И это в то время, когда новые стартапы только появлялись. Я был ребенком в магазине сладостей. Мы инвестировали в TiVo - первый цифровой видеомагнитофон, революционную для того времени технологию, позволявшую приостанавливать и сохранять прямой эфир, и в Audible - первый онлайн-сервис аудиокниг.

Впервые я столкнулся с компанией Audible, когда создавал Nino. Они собирались запустить свое собственное устройство, но не были особенно рады этому. Они не хотели создавать аппаратное обеспечение, но знали, что оно им необходимо для демонстрации рынка контента, которым они хотели стать. Они с радостью продемонстрировали бы это на чужом оборудовании, но никто больше не производил устройств, способных воспроизводить звук. Даже для их крошечных одноканальных монофонических файлов со словами.

Таким образом, Nino стал одним из первых устройств в мире, принявших Audible. Он взлетел. Людям понравилось.

И если мы можем воспроизводить аудиокниги, то почему бы не воспроизводить музыку? Нам просто понадобится большая память. Стерео. Лучшее качество вывода звука.

Я провел много времени, размышляя над этим, играя с технологиями. В 1999 году я разослал приглашение на вечеринку по случаю своего тридцатилетия - это был записанный мною на заказ компакт-диск с полной аудиозаписью из Красной книги, а также MP3-файлами - "Gimme Some Lovin'", "Instant Karma", "Private Idaho". И это при том, что в то время почти ни у кого не было MP3-плеера.

Но я увидел потенциал для нового типа устройств, предназначенных исключительно для работы с аудио.

Однажды я три часа разговаривал об этом с генеральным директором компании RealNetworks - невероятно популярной в то время технологии, первой создавшей потоковое аудио и видео в Интернете. Я договорился о встрече между руководителями наших компаний, чтобы установить программное обеспечение RealNetworks на оборудование Philips. Но генеральный директор Philips опоздал. Очень сильно опоздал.

К тому времени, когда он появился, у меня уже была новая работа.

Я пришел в RealNetworks, чтобы создать новый вид музыкального плеера. Они сказали мне, что я могу создать команду в Силиконовой долине и использовать их технологии для формирования нового видения. Их рекрутер был очень убедителен и, по правде говоря, это лучшее, что я нашел в Real. Когда я познакомился с разными руководителями команд, то понял, что некоторые из них до смешного политизированы. Я имею в виду буквально следующее: один из них сейчас находится в Сенате. Они пытались заставить меня подписать длительные соглашения об отказе от конкуренции. А в первый же день они отказались от своего обещания и сказали, что мне придется переехать в Сиэтл. Я вошел в свой новый, крошечный, скрытый от посторонних глаз офис, обогнул гигантский конструктивный столб, стоящий посреди него, и через две недели подал заявление об уходе.

Это было нелегко. Выбор остаться или уйти, получить зарплату или сохранить рассудок, остаться в большой компании или перепрыгнуть на корабль собственного предприятия - он труден для всех.

Как и призрак управления. Как управлять командой, если ты никогда раньше ею не управлял? Как принимать решения, когда все расходятся во мнениях? Как организовать процесс продвижения к единой цели? Как понять, в правильном ли направлении вы движетесь? Или лучше бросить?

Чем раньше вы поймете, что такие вопросы существуют, тем лучше. Каждый человек, поднимающийся по карьерной лестнице, в какой-то момент сталкивается с ними.

И я буду честен: когда вы столкнетесь с ними в первый раз, вы, скорее всего, облажаетесь. Все так делают. Это нормально. Вы будете учиться, расти и становиться лучше. Но чтобы сделать этот первый большой прыжок в лидерство менее пугающим, я написал несколько вещей, которые могут помочь.

Глава 2.1 Простое управление

Если вы думаете о том, чтобы стать менеджером, вам следует знать шесть вещей:

1. Для достижения успеха не обязательно быть менеджером. Многие считают, что единственный путь к большим деньгам и статусу - это управление командой. Однако существуют альтернативы, которые позволят вам получать такую же зарплату, иметь такое же влияние и, возможно, быть более счастливым в целом. Конечно, если Вы хотите стать менеджером, потому что считаете, что Вам это понравится, то, безусловно, делайте это. Но даже в этом случае помните, что вы не обязаны быть менеджером вечно. Я видел множество людей, которые возвращались к индивидуальному вкладу, а затем на следующей работе снова становились менеджерами.

2. Помните, что, став руководителем, вы перестанете заниматься тем, что изначально делало вас успешным. Вы больше не будете делать то, что у Вас получается очень хорошо, а будете копаться в том, как это делают другие, помогая им совершенствоваться. Теперь ваша работа будет заключаться в общении, коммуникации, общении, подборе персонала, найме и увольнении, составлении бюджетов, обзорах, встречах один на один (1:1), встречах со своей командой, другими командами и руководством, представлении своей команды на этих встречах, постановке целей и поддержании людей на должном уровне, разрешении конфликтов, помощи в поиске творческих решений неразрешимых проблем, блокировании и устранении политических ошибок, наставничестве своей команды и постоянном вопросе "Чем я могу вам помочь?".

3. Стать менеджером - это дисциплина. Менеджмент - это приобретенный навык, а не талант. Вы не рождаетесь с ним. Вам придется освоить целый ряд новых коммуникативных навыков, обучаясь на сайтах, в подкастах, книгах, на курсах или с помощью наставников и других опытных менеджеров.

4. Требовательность и ожидание отличной работы - это не микроменеджмент. Ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что команда производит высококачественную работу. Это превращается в микроменеджмент только тогда, когда вы диктуете пошаговый процесс создания работы, а не концентрируетесь на ее результатах.

5. Честность важнее стиля. У каждого есть свой стиль - громкий, тихий, эмоциональный, аналитический, возбужденный, сдержанный. Вы можете быть успешным с любым стилем, если никогда не будете стесняться уважительно говорить команде неудобную, жесткую правду, которую необходимо сказать.

6. Не бойтесь, что ваша команда затмит вас. На самом деле, это ваша цель. Вы должны постоянно обучать кого-то из своей команды выполнять вашу работу. Чем лучше они это делают, тем легче вам продвигаться по карьерной лестнице и даже начинать управлять менеджерами.

* * *

Вы отлично разбираетесь в том, чем занимаетесь. Например, вы прекрасный бухгалтер. И вашей команде нужен руководитель, который глубоко понимает их работу, может помочь им и представить их руководству. Поэтому вы прилагаете все усилия, чтобы получить повышение, и получаете эту работу. Поздравляю - теперь вы возглавляете команду бухгалтеров.

Нет проблем. Вы же бухгалтер, который собирается рассказывать другим бухгалтерам, как им работать, верно? Вы можете это делать. Это будет замечательная команда.

Таким образом, вы проникаете в самую гущу событий, глубоко вникая в работу каждого. И они делают всякие странные вещи - совсем не так, как вы бы сделали это на . И почему это занимает так много времени? Вы получили повышение, поэтому теперь вы просто покажете всем, как делать свою работу правильно. Вы расскажете им - шаг за шагом, деталь за деталью - как добиться успеха.

Все идет не очень хорошо. Команда не чувствует, что вы ей доверяете. А поскольку вы так напряжены, что уделяете внимание каждой детали процесса, никто не знает, над чем ему следует работать и что является наиболее важным. Люди начинают жаловаться вам и на вас. Все выходят из себя.

Чем больше дел идет не так, как хотелось бы, тем чаще приходится делать то, что знаешь. А вы знаете бухгалтерский учет. Поэтому вместо того, чтобы стать лучшим менеджером по учету, вы сосредотачиваетесь на том, чтобы стать лучшим бухгалтером в команде. Вы начинаете брать на себя больше задач, которые ваша команда должна выполнять сама. Вы скрываете свои замечания и проблемы, потому что не хотите еще больше деморализовать людей. Вы сплачиваете команду, крича: "Мы справимся с этим! Я покажу вам, как это делается! Просто смотрите и следуйте за мной!".

И это все, что требуется. Так нормальные, разумные люди превращаются в невыносимых микроменеджеров. Так тормозятся и распадаются проекты из-за отсутствия руководства. Именно в эту яму попадают многие люди, когда их ставят во главе команды. А некоторые так и не могут из нее выбраться.

Потому что, став менеджером, вы перестаете быть бухгалтером. Или конструктор. Или рыбак. Или художником. Или тем, чем вам действительно нравилось заниматься. Мне постоянно приходится напоминать об этом людям: Если вы занимаетесь тем, что вам нравилось на прежней работе, то, скорее всего, вы занимаетесь не тем. Теперь вы руководите командой людей, делающих то, что вы умели делать раньше. Поэтому не менее 85% вашего времени должно уходить на управление. Если это не так, значит, вы делаете это неправильно. Управление - это работа. А управлять трудно.

Когда я был техническим директором Philips, моя команда установила в офисе одну из красных мигающих лампочек - старые, которые раньше были на полицейских машинах. Они включали их, когда возникала проблема или если им казалось, что у меня плохое настроение. Они таинственным образом знали, что скоро ко мне в кабинет вызовут какого-то человека или группу для небольшого разговора. Иногда это был страстный и громкий разговор.

Милицейский свет был шуткой. Типа того.

В моей команде было около восьмидесяти человек. Я был вице-президентом и техническим директором. Мне было двадцать пять лет. И я был начинающим менеджером.

Я никогда не проходил никаких тренингов по управлению. У меня даже никогда не было настоящего руководителя. У меня не было мысленной модели хорошего менеджера, которому я мог бы подражать.

Хотя в моих стартапах были сотрудники, реальной организационной структуры не существовало. Не было ни процесса "сверху вниз", ни оценки результатов работы, ни совещаний для уточнения ролей и обязанностей. Я был основателем, но не настоящим генеральным директором. В основном я был индивидуальным разработчиком в команде из 5-10 человек, то есть мы все были вместе. Никто никем не управлял".

Так было и в General Magic. Наша культура была четкой: нам не нужны были менеджеры. Все были умны и могли управлять собой сами. Поэтому все, кто пытался стать настоящим менеджером, практически игнорировались.

Все было замечательно. Пока команда не выросла. Пока нам не потребовалось запустить что-то и повернуть все эти блестящие умы в одном направлении. Пока нам всем не пришлось договариваться о том, что необходимо, а что отменяется.

Поэтому, когда я пришел в Philips после General Magic, я знал, что моей команде потребуется больше структуры, что должны быть определенные сроки, план и четкое руководство. Я знал, что мне придется стать менеджером.

Нет проблем, подумал я. Я ведь инженер, который будет рассказывать другим инженерам, как делать их работу, верно?

Введите полицейский свет. Стресс. И разочарование для меня и для команды - постоянные вопросы и приставания. Микроменеджмент.

Когда вы становитесь руководителем, вы уже не просто отвечаете за работу. Вы отвечаете за людей. И хотя это кажется очевидным - да, в этом весь смысл работы, - это трудно понять, когда вдруг восемьдесят человек смотрят на тебя, ожидая, что ты знаешь, как ими руководить.

Поэтому, прежде чем решиться стать менеджером, хорошо подумайте, подходит ли вам этот путь. Потому что делать этого не стоит. Особенно если вы не очень хотите этого, но считаете, что управленческая лестница - единственный способ продвинуться по карьерной лестнице. Многих людей не стоит принуждать к управлению - если вы не очень любите общаться с людьми, или хотите сосредоточиться только на работе, или вам важны регулярные ежедневные успехи и достижения, а мутный стиль управления "может быть, ваша команда добьется успеха в один день" вас не мотивирует.

Звездный индивидуальный сотрудник (IC) невероятно ценен. Настолько ценный, что многие компании платят ему столько же, сколько и менеджеру. По-настоящему выдающийся ИС становится лидером в выбранной им функции, а также неформальным культурным лидером, к которому обращаются за советом и наставничеством сотрудники всей компании. Apple официально признает и поощряет звездных инженеров в рамках программы Distinguished Engineer, Scientist or Technologist (DEST). Инженеры Google уровня 8 обладают аналогичным влиянием и влиянием. Признание выдающихся ИС наиболее распространено в машиностроении, но оно становится все более распространенным и в других дисциплинах.

Рассматривая этот путь, убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, куда вы можете продвинуться в компании со временем в качестве ИС. Крупные организации часто имеют четко определенные уровни, поэтому выясните, какова траектория развития специалиста по связям с общественностью в данной организации, чтобы понять, будут ли они ценить вашу работу.

Многие компании также предлагают возможность стать руководителем группы - по крайней мере, должны. Это нечто среднее между ИС и менеджером. Вы обладаете определенными полномочиями по критике, формированию и управлению результатами работы команды, но вам никто не подчиняется, и вы не имеете дела с бюджетами, оргсхемами и совещаниями руководства.

Это мог быть мой путь. Я мог бы остаться инженером. Может быть, руководителем группы. Это, конечно, было бы проще. Тише.

Но когда я наконец начал присматриваться к General Magic, то понял, что кодирование и проектирование аппаратуры мне не так интересны, как видение того, как складывается весь продукт - весь бизнес. Стало совершенно очевидно, что я никогда не смогу гарантировать успех только за счет отличных технических решений. Лучшая технология не всегда побеждает - посмотрите на Windows 95 в сравнении с Mac OS.

Для того чтобы проект имел хоть какие-то шансы, необходимо было согласовать все остальные "хлюпающие" элементы. Продажи, маркетинг, управление продуктами, PR, партнерство, финансы - все они были чужими, загадочными и крайне, а иногда и отчаянно необходимыми. Пока я смотрел на свои ноги, работая, чтобы максимально эффективно использовать инженерный бюджет в 5 млн. долларов, маркетинг получал 10-15 млн. долларов. Мне нужно было понять, почему. И я спросил.

И именно это все изменило. Как только я начал общаться с разными командами, я понял, в чем моя суперсила.

Многие инженеры доверяют только другим инженерам. Точно так же, как финансисты доверяют только финансистам. Людям нравятся те, кто думает так же, как они. Поэтому инженеры часто держатся на расстоянии от отделов продаж, маркетинга, креатива - всех тех функций, которые являются мягкими, вальяжными.

Это похоже на то, как многие маркетинговые, торговые и креативные команды часто не разговаривают с инженерами. Слишком много цифр. Слишком много черного и белого. Слишком много "гиков" в одной комнате.

Но мне хотелось разобраться во всех этих тонкостях и заморочках. И все это мне нравилось. Я также мог переводить туда и обратно - объяснять инженерам, что такое "сквиш", а креативщикам - что такое "1" и "0". Я мог синтезировать все части и держать в голове всю компанию.

Для меня это было захватывающе, интересно, вдохновляюще. Это было все, чем я хотел заниматься. А это означало быть менеджером. Меня привлекала эта работа, но, что еще важнее, этого требовала миссия. Это было нужно команде.

Поэтому я научился отступать - хотя бы немного.

Одна из самых трудных частей управления - это отпустить. Не делать работу самому. Вы должны умерить свой страх, что если вы будете более свободны, то пострадает продукт или провалится проект. Вы должны доверять своей команде - давать ей свободу для творчества и возможность проявить себя.

Но нельзя переусердствовать - нельзя создать настолько большое пространство, чтобы потерять представление о происходящем или удивиться тому, каким получился продукт. Нельзя скатываться к посредственности, опасаясь показаться слишком властным. Даже если ваши руки не заняты продуктом, они все равно должны быть на руле.

Изучение продукта во всех деталях и глубокая забота о качестве того, что производит ваша команда, - это не микроменеджмент. Это именно то, что вы должны делать. Я помню, как Стив Джобс доставал ювелирную лупу и рассматривал отдельные пиксели на экране, чтобы убедиться в правильности прорисовки графики пользовательского интерфейса. С таким же вниманием он относился к каждой единице оборудования, к каждому слову на упаковке. Так мы узнали, какой уровень детализации ожидается в Apple. И именно этого мы стали ожидать от себя.

Как руководитель, вы должны быть сосредоточены на том, чтобы команда производила наилучший продукт. Результат - это ваше дело. Как команда достигает этого результата - дело команды. Когда вы глубоко погружаетесь в процесс выполнения командой работы, а не в саму работу, которая получается в результате этого процесса, вы с головой погружаетесь в микроменеджмент. (Конечно, иногда оказывается, что процесс несовершенен и приводит к плохим результатам. В этом случае руководитель должен не стесняться вникать в процесс и пересматривать его. Это тоже работа менеджера).

Согласование процесса помогает достичь его на ранней стадии. Определить его заранее - вот наш процесс разработки продукта, вот наш процесс проектирования, наш процесс маркетинга, наш процесс продаж. Вот наш график, как мы работаем и как мы работаем вместе. Все - и руководитель, и команда - подписывают его, а затем руководитель должен отпустить. Они позволяют команде работать.

Затем на регулярных командных совещаниях они следят за тем, чтобы все шло в правильном направлении.

Эти встречи должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить максимальную ясность для вас и команды. У вас должна быть еженедельная шпаргалка, которая поможет вам не упустить из виду приоритеты и вопросы, которые необходимо задать. Записывайте список того, что вас беспокоит по каждому проекту и человеку, чтобы сразу видеть, когда список становится слишком длинным и нужно либо углубиться в него, либо отступить.

Еще одно место, где вы можете получить полезные данные, - это встречи 1:1 с членами команды. Слишком легко превратить встречи 1:1 в дружеские беседы, которые ни к чему не приводят, поэтому, как и в случае с командными совещаниями, еженедельные встречи с отдельными сотрудниками должны иметь повестку дня, четкую цель и быть полезными для обеих сторон. Вы должны получать необходимую информацию о развитии продукта, а члены вашей команды - информацию о том, как они работают. Постарайтесь посмотреть на ситуацию с их точки зрения - проговорите вслух их опасения и свои собственные, переформулируйте свои мысли так, чтобы они могли услышать обратную связь, понять цели, прояснить неясности или опасения.

И не бойтесь признаться в том, что вы не знаете всех ответов. Вы можете сказать: "Помогите мне". Если вы впервые стали руководителем или просто новичок в компании или группе, просто скажите об этом людям.

"Я делаю это впервые. Я все еще учусь. Пожалуйста, скажите мне, что я могу сделать, чтобы улучшить ситуацию".

Вот и все. Но это огромный сдвиг в сознании. Я видел слишком много людей, которые замыкались в себе, боясь, что все поймут, что они не знают, что делают. Но, конечно же, вы не знаете, что делаете, - притворяясь, что знаете, вы никого не обманете и только еще глубже зароетесь. Если вас впервые выдвинули на руководящую должность, вы, вероятно, руководите людьми, которые раньше были вашими коллегами. Коллегами, которые знают и доверяют вам. Так держитесь за это доверие. Скажите им: "Я знаю, что теперь я ваш руководитель, но мы по-прежнему можем разговаривать, как и раньше".

А затем просто будьте с ними честны. Даже если дела идут не очень хорошо, не избегайте говорить им суровую правду. Сорвите пластырь. Если кто-то из вас нервничает, начните разговор с чего-то позитивного, успокойтесь, но не игнорируйте "слона в комнате", не ходите на цыпочках вокруг причины, по которой вам нужно поговорить. Важно помнить, что даже если вам приходится критиковать чью-то работу или поведение, вы делаете это не для того, чтобы обидеть человека. Вы хотите помочь. Каждое слово должно исходить из места заботы. Поэтому расскажите им, что их сдерживает. Затем составьте план совместной работы над этим.

Скорее всего, вы будете проводить официальные письменные аттестации каждые полгода - а возможно, и чаще, если вы работаете в таких компаниях, как Google или Facebook, где, как кажется, постоянно происходит некий цикл аттестации. Но эти официальные оценки должны быть просто упражнением по записи того, о чем вы говорите каждую неделю. Команда должна получать ваши отзывы - как хорошие, так и плохие - в данный момент, а не ждать, когда вы будете удивлены этим через несколько месяцев.

Я бы хотел, чтобы существовала какая-то волшебная формула, по которой я все это понял, но, помимо проб и ошибок, я в основном работал над самосовершенствованием. Я не стал инженером, просто щелкнув пальцами и устроившись на работу, я работал над этим. Я ходил в школу. Я практиковался годами. Тот же процесс необходим и для управления.*

Я начал с курсов по менеджменту. Ни один курс не даст вам всех ответов, но любой курс лучше, чем ничего. А затем я вышел за рамки базовых курсов, которые вы проходите в крупной компании, - я спустился в кроличью нору. Я начал читать книги по менеджменту и понял, что многое в управлении сводится к тому, как вы управляете своими собственными страхами и тревогами. Это привело меня к книгам по психологии. А это привело меня к терапии. И к йоге. Я начал заниматься и тем, и другим в 1995 году, задолго до того, как это стало общепринятым. Это произошло не потому, что я был сумасшедшим, и не потому, что работа менеджером превратила меня в такого человека. Я занимался терапией и йогой по одним и тем же причинам: чтобы обрести равновесие, изменить свою реакцию на мир, лучше понять себя, свои эмоции и то, как их воспринимают другие.

Для меня было важно отделить проблемы компании от моих личных проблем, определить, когда мои собственные действия вызывают разочарование в коллективе, и понять, что некоторые вещи находятся вне моего контроля. В этом сложно разобраться самостоятельно - трудно копаться в собственном мозгу, так же как трудно заниматься йогой поначалу без инструктора. Мой психотерапевт был моим тренером, моим учителем - он помог мне понять, почему я был таким микроменеджером. Он показал мне, какие части моей личности мне нужно контролировать, чтобы эффективно руководить командой.

До того как я научилась создавать небольшую дистанцию между тем, что я чувствую, и тем, что мне нужно выразить на работе, я позволяла слишком многим своим переживаниям и страхам просачиваться в мой голос и в мое повседневное взаимодействие. Коллектив усиливает ваше настроение, поэтому, когда я был расстроен, эти чувства разлетались по всему офису и возвращались в десятикратном размере. Чем больше я расстраивался из-за отсутствия прогресса, тем сильнее это разочарование передавалось остальным членам команды. Поэтому мне пришлось научиться сдерживать себя. Я должен был снизить свой личный стиль на несколько ступеней, чтобы установить эффективный стиль управления.

Но я не пыталась изменить себя. Вы такой, какой есть. Если для того, чтобы стать менеджером, нужно полностью перестроить свою личность, то это всегда будет притворством, и вы не сможете комфортно чувствовать себя в этой роли.

Я громкий и страстный человек. Я никогда не стану Сундаром Пичаи, генеральным директором Google и Alphabet. Сундар тихий, мягкий, блестящий и очень аналитичный - он всегда медленно обдумывает ситуацию, прежде чем дать взвешенный ответ. У меня практически только одна настройка громкости: немного громко с быстрым крещендо до ОЧЕНЬ ВОСХИТИТЕЛЬНО. Мой сын подарил мне однажды децибелометр - шутка, конечно, но оказалось, что я регулярно набираю 70-80 децибел. Я - шумный ресторан, будильник, пылесос. Даже если бы все бизнес-книги на Земле советовали мне быть тихим, успокаивающим голосом в команде, я не смог бы делать это постоянно.

Поэтому мой стиль руководства - громкий и страстный, ориентированный прежде всего на миссию. Я выбираю цель и бегу вперед на полной скорости, не позволяя ничему остановить себя, и ожидаю, что все будут бежать вместе со мной.

Но я также понимаю, что то, что мотивирует меня, может не совпадать с мотивацией моей команды. Мир состоит не только из Тони Фаделлов (и пусть мы все будем благодарны за это). Есть и нормальные, здравомыслящие люди, у которых есть жизнь, семьи и множество дел, которые они могут и должны сделать, и все они отнимают у них время.

Поэтому, как руководитель, вы должны найти то, что объединяет вашу команду. Как вы можете поделиться с ними своей страстью, мотивировать их?

Ответ, как обычно, сводится к общению. Вы должны объяснить команде, почему. Почему я так увлечен? Почему эта миссия значима? Почему эта маленькая деталь настолько важна, что я выхожу из себя прямо сейчас, когда никто другой, похоже, не считает ее важной? Никто не хочет идти за человеком, который без всякой причины бросается на ветряные мельницы. Чтобы заставить людей присоединиться к вам, по-настоящему стать командой, наполнить их той же энергией и драйвом, которые бурлят в вас, нужно рассказать им, почему.

И иногда нужно дополнить его тем, что есть. Сколько мне заплатят? Чем я буду вознагражден в случае успеха? Даже если ваша команда воодушевлена миссией, не забывайте о внешней мотивации. Это же люди. Им может понадобиться повышение , продвижение по службе или даже вечеринка. Доброе слово. Выясните, что заставляет их чувствовать свою значимость. Поймите, что делает их счастливыми на работе.

Помогать людям добиваться успеха - это ваша работа как руководителя. Это ваша обязанность - сделать так, чтобы они могли стать лучшими версиями самих себя. Вы должны создать условия, в которых они смогут удивить вас. И где они могут превзойти вас.

Многие люди сопротивляются этой идее - они не хотят нанимать людей для выполнения своей работы, а нанимать того, кто может делать вашу работу лучше вас, еще страшнее. Это то, что я слышу от руководителей новых стартапов снова и снова: "Ну, если я найму кого-то, кто будет делать это... что же я тогда буду делать?!"

И ответ, конечно же, заключается в том, что то, для чего вы нанимаетесь на работу, уже не является вашей работой. Если вы менеджер, руководитель или генеральный директор, то ваша работа - быть менеджером, руководителем или генеральным директором. Вам нужно перестать гордиться своими индивидуальными ежедневными достижениями и начать гордиться победами своей команды.

Квон О-Хьюн, бывший генеральный директор компании Samsung Semiconductor, ставший для меня невероятным партнером, старшим братом, а иногда и наставником, когда мы вместе работали над iPod, однажды сказал об этом так: "Большинство руководителей боятся, что люди, которые работают на них, будут лучше их. Но нужно думать о том, что быть менеджером - это как быть наставником или родителем. Какой любящий родитель не хочет, чтобы его ребенок не добился успеха? Вы же хотите, чтобы ваши дети были успешнее вас, верно?"

Конечно, существует естественная тревога по поводу того, что тебя покажут. Обычно мысль звучит следующим образом: "Подождите, как я могу управлять Джейн, если Джейн лучше меня? Если она преуспеет в этом, а я нет, то все будут думать, что она должна выполнять мою работу".

И я хочу вас огорчить - это может быть правдой. И это хорошо.

Потому что если кто-то под вашим началом делает что-то впечатляющее, то этот просто показывает компании, что вы создали отличную команду. И что вы должны быть вознаграждены за это. В вашей команде всегда должны быть хотя бы один или два человека, которые являются естественными преемниками вас. Это те люди, с которыми вы проводите больше встреч 1:1, которых вы привлекаете к участию в совещаниях руководителей, которых все начинают замечать.

Чем больше они их замечают, тем лучше. Это значительно облегчит вам продвижение по службе, поскольку при переходе на другую должность не будет возникать вопросов о том, кто может руководить вашей командой.

Не зря все поздравляют родителей, когда их дети делают что-то выдающееся, - ведь достижение ребенка - это не только его собственное достижение, но и отражение родительского влияния. Родитель может гордиться достижением своего ребенка, потому что он знает, сколько времени, усилий, наставлений, разговоров и упорного труда было потрачено на это.

Если вы руководитель - поздравляю, теперь вы родитель. Не потому, что вы должны относиться к своим сотрудникам как к детям, а потому, что теперь вы обязаны помогать им преодолевать неудачи и находить успех. И радоваться, когда они это делают.

Одним из тех, кем я руководил в Apple, был Мэтт Роджерс. Он был первым стажером в команде разработчиков iPod, когда еще учился в колледже. Через пять лет он стал старшим менеджером по программному обеспечению для iPod и iPhone. Он был очевидной суперзвездой - невероятным человеком и невероятным талантом. Когда я ушел из Apple и начал задумываться о создании новой компании, я встретился с Мэттом. Мы стали соучредителями и вместе создали компанию Nest.

В компании Nest мы наняли стажера по имени Гарри Танненбаум. Гарри - аналитик, неутомимый, стратег. Через пять лет он стал директором по бизнес-аналитике и электронной коммерции в Google Nest. Через год после этого он стал директором по аппаратному обеспечению в Google. После того как Мэтт ушел из Nest, он позвонил Гарри. Они основали свою компанию в 2020 году.

Я чертовски горжусь ими обоими.

И мне не терпится познакомиться со следующим поколением талантов, которых они находят, наставляют и создают компании.

Если вы хороший менеджер и создали хорошую команду, то она взорвется. Так что дерзайте. Болейте за них, когда они получают повышение. Светитесь от гордости, когда они надирают задницу на заседании совета директоров или представляют свою работу всей компании. Так вы становитесь хорошим менеджером. Так вы начинаете любить свою работу.

Глава 2.2 Данные против мнения

Каждый день вы принимаете сотни мелких решений, но есть и критически важные, те, в которых вы пытаетесь предсказать будущее, те, которые ставят на кон большие ресурсы. В таких случаях важно понимать, какое решение вам предстоит принять: