Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Nest Protect выполняет функции датчика температуры и влажности для обучающегося термостата Nest Learning Thermostat, позволяя контролировать микроклимат в каждой комнате. Датчик движения позволяет обнаружить, что никого нет дома, и сразу же отключить отопление или кондиционер для экономии электроэнергии. А с помощью голоса термостат не просто предупреждает об опасности - в концепции Nest Protect заложена идея сделать из него отличный динамик. В каждой комнате дома есть дымовая сигнализация, поэтому мы планировали, что она будет воспроизводить музыку и даже работать в качестве переговорного устройства. Вы можете позвонить на Nest Protect на кухне и сообщить, что ужин готов, а дымовая сигнализация в спальне вашего ребенка передаст ваш голос.

Теперь добавьте к ним видеокамеру или "умный" замок - и вы получите встроенную систему безопасности с датчиками в каждой комнате и сигнализацией по всему дому. С каждым новым устройством Nest ваши старые продукты Nest будут становиться все лучше. Делать больше вещей. Открывать новые возможности и удобства. При этом от вас не потребуется почти ничего. Все будет просто... работать.

Смысл создания подключенного дома заключается в том, чтобы он не требовал усилий. Дом должен заботиться о вас, а не вы о нем.

И мы не были слепы к десяткам других подключенных продуктов, появившихся вокруг нас после того, как термостат Nest показал, что это возможно. Вместо того чтобы рассматривать их как конкурентов, которых нужно подавить, мы развивали экосистему с помощью маломощной сетевой технологии Thread. Если вы создали достойное "умное" устройство, вы могли подключиться к системе Nest и работать с продуктами Nest - ваш "умный" потолочный вентилятор мог подключиться к нашему термостату или Nest мог сообщить вашим "умным" лампам, что вы в отпуске, чтобы они могли создать видимость, что вы дома, и обмануть потенциальных воров.

Компания Nest создавала платформу - экосистему, состоящую из наших собственных и сторонних продуктов, управляемых одним приложением, - которая должна была превратить подключенный дом в нечто поистине волшебное. Мы собирались сплести гобелен из технологий, которые в корне изменят представление о доме.

Во всяком случае, таково было видение.

vision, которую Google купила за 3,2 млрд долларов в 2014 году.

Компания Google была близка к Nest с самого начала. Я показал Сергею Брину несколько прототипов еще до запуска, и в 2012 году Google захотела купить нашу компанию. Они хотели помочь нам быстрее реализовать задуманное. Когда мы отказались, они предложили нам инвестировать.

В 2013 году, когда мы находились в середине очередного успешного раунда финансирования, они снова настойчиво предлагали приобрести нас.

Я понимал, что если они так хотят купить Nest, то это означает, что они могут всерьез заняться созданием оборудования для "умного дома". А если Google всерьез взялась за это, то Apple, Microsoft, Amazon, Facebook и другие технологические гиганты тоже могут обратить на это внимание. Компания Nest запустила этот снежный ком, и теперь он вызывает лавину.

Если бы мы не были осторожны, то могли бы быстро оказаться под землей.

Дела компании Nest шли очень хорошо, мы продавали наши продукты так быстро, как только успевали их производить. Мы могли бы просто продолжать создавать термостат - его влияние уже превзошло наши самые смелые ожидания. Люди ставили термостаты - термостаты! - на свои рождественские елки. Дэвид Леттерман и Канье Уэст писали нам, прося купить наш продукт, когда мы его уже распродали.

Но мы были твердо намерены создать платформу - большую и значимую, рассчитанную на десятилетия, - а это требовало огромных ресурсов.

Такие крупные компании, как Google или Apple, имеющие другие высокодоходные источники дохода и выпускающие массу продуктов, могли бы быстро вытеснить нас своей собственной платформой. Все, что им нужно сделать, - это объявить о своем намерении выйти на рынок подключенных домов. При этом неважно, насколько хороша их платформа - когда гигантская компания делает заявление, это уже кладет палец на чашу весов. Они могли бы переманить всех наших потенциальных партнеров и разработчиков или просто удержать их от полного сотрудничества с нами, пока они занимали бы позицию "подождем и посмотрим".

Я видел слишком много успешных продуктов и платформ, созданных маленькими стартапами, которые погибали, когда на их место приходили более крупные игроки и высасывали весь кислород в комнате.

Но, присоединившись к Google, мы не просто защитили бы себя - мы ускорили бы выполнение нашей миссии. Именно это очень заинтересовало команду руководителей. Потенциал роста.

После долгих раздумий и нервотрепки мы всей командой решили, что настал подходящий момент для продажи. У нас была сильная рука - много финансирования, еще больше инвесторов, и надежная экономика подразделения. Наш бизнес был стройным, термостаты - прибыльными, еще один продукт уже поставлялся, и еще один находился в разработке.

А компания Google взяла на себя обязательство инвестировать в нашу платформу "подключенного дома" 4 млрд долл. в течение пяти лет и предоставить необходимые ресурсы - серверы, алгоритмы искусственного интеллекта, связи с разработчиками. Мы договорились, что они отложат в сторону то, что начали создавать в области оборудования для подключенных домов, и полностью сосредоточатся на Nest. Мы договорились о координационных встречах раз в две недели с командами, с технологиями которых нам нужно будет интегрироваться.

Мы опасались столкновения культур, но сотрудники Google убедили нас в том, что культура Nest, ориентированная на выполнение миссии, установит новые стандарты и будет способствовать культурной эволюции в Google. Они сказали нам, что мы получим огромный рост продаж и сможем воплотить в жизнь нашу платформу в несколько раз быстрее, чем в качестве независимой компании.

Они сказали нам, что это будет прекрасный брак.

После трех-четырех месяцев напряженных обсуждений мы оба шли на свадьбу в январе 2014 года с уверенностью, что останемся вместе навсегда. Что все получится. Что у нас все получится. У обеих компаний были самые лучшие намерения.

Но все знают, чем вымощена дорога в ад.

В течение нескольких часов после приобретения компания Nest пыталась успокоить волну плохой прессы, публично заявив, что наша культура и системы полностью отделены от Google. После этого произошло отторжение органов. Естественные антитела Google распознали что-то новое, другое, чужое и сделали все возможное, чтобы избежать или проигнорировать это. Они улыбались и улыбались, но обещанные встречи, контроль со стороны руководства Google, планы по интеграции - все это стало рушиться.

Даже самые простые и понятные вопросы не решались: Можем ли мы продавать продукты Nest в Google Store? Нет. По крайней мере, в течение года. Можем ли мы перейти с Amazon Web Services на Google Cloud? Нет, без огромного количества изменений. И это будет стоить дороже.

Впрочем, это не должно было шокировать. Все было дороже.

В 2014 году, незадолго до приобретения Google, компания Nest тратила на каждого сотрудника около 250 тыс. долл. в год. В эту сумму входило приличное офисное помещение, хорошая медицинская страховка, иногда бесплатный обед, а время от времени и забавные бонусы.

После приобретения компании эта цифра выросла до 475 тыс. долл. на человека. Отчасти это было связано с корпоративной бюрократией, ростом зарплат и льгот, но в значительной степени - с такими дополнительными преимуществами, как бесплатные автобусы, бесплатные завтраки, обеды и ужины, тонны вредной пищи, сверкающие конференц-залы с полным набором аудио- и видеоаппаратуры, новые офисные здания. Даже ИТ-технологии были дорогими. Подключение компьютера каждого сотрудника к сети Google обходилось в 10 тыс. долл. в год, и это еще без учета стоимости ноутбука.

Конечно, "Гнездо" тоже не было идеальным. У нас было так много различных проектов, что мы страдали несварением желудка. Выпуск системы безопасности Nest Secure постоянно откладывался, в то время как мы запускали второе поколение Nest Protect и третье поколение термостата. Мы также купили компанию Dropcam, создали первую камеру Nest Cam и добавили ее в приложение Nest, провели бесчисленное количество часов, пытаясь интегрироваться с Google, выясняя адреса электронной почты, корпоративную безопасность, на чьих серверах какие данные хранятся, политику конфиденциальности и т.д.

И, несмотря на то, что мы являлись частью Google, мы практически не пытались стать "гугловыми", по-настоящему влиться в культуру. Небольшая часть "нестеров" пришла из Apple, где Google был врагом №1, и их приходилось уговаривать спуститься с обрыва. Но большинству из нас просто нравился наш способ ведения дел. Мы не хотели быть похожими на Гугли. Я не собирался носить бейсболку с пропеллером, как это делают новые гуглеры. Я понимаю, почему мы выделялись, как больной палец, почему нас не принимали с распростертыми объятиями.

Но даже несмотря на все это, приобретение не было полной катастрофой. Это была работа на перспективу.

Наш бренд и экономика подразделения были сильными. Мы по-прежнему быстро росли. Более того, приобретение Google дало уверенность ряду розничных продавцов в том, что они начнут продавать продукцию Nest в своих магазинах. Разработчики нашей экосистемы также стали подписываться в гораздо большем количестве. Кроме того, мы добились небольших успехов в работе с некоторыми командами Google, хотя и не таких, как мы ожидали. Но у нас было время. В планах было пять лет на создание настоящей платформы для "умного дома". И в Google было так много замечательных людей, так много невероятных команд, создающих невероятные технологии, с которыми мы могли бы работать, чтобы создать нечто действительно впечатляющее и важное. Мы просто должны были продолжать работать. Мы могли добиться своего.

Затем, в августе 2015 года - чуть более чем через год после закрытия сделки по приобретению - соучредитель Google Ларри Пейдж вызвал меня к себе в кабинет. Он сказал: "У нас есть новая захватывающая корпоративная стратегия для компании. Она называется Alphabet. И мы хотим, чтобы Nest стала образцом того, как это правильно делать".

Они реструктурировали Google, создав зонтичную компанию Alphabet, в которой Google и все ее "другие ставки" будут являться дочерними предприятиями. Таким образом, Уолл-стрит сможет наблюдать за состоянием поискового и рекламного бизнеса Google без каких-либо омрачений финансовой картины. Другие "ставки", такие как Google Fiber, Calico, Verily, Capital G, Google Ventures, Google X с его многочисленными "лунными" проектами и, конечно же, Nest, стали бы независимыми дочерними компаниями, которые больше не входили бы в состав Google. Неожиданно Nest стала одной из самых крупных, публичных и дорогостоящих сестринских компаний.

В течение шестнадцати месяцев мы пытались интегрироваться с Google, стать единым целым с материнской компанией и получить все необходимое для ускорения нашего развития. Именно эта интеграция и доступ к технологиям были основной причиной, по которой мы согласились на приобретение. Но Ларри сказал мне, что с этим покончено. Новое направление. Новая стратегия.

"Как давно ты об этом думаешь?" спросил я.

"Годы", - сказал он.

"Сколько людей в Google думали об этом?"

"Три или четыре на пару месяцев. Вы - один из первых, кому я об этом скажу".

Я подумал: "Здорово! Спасибо!" Но я сказал: "Хорошо, нам нужно разобраться в деталях, чтобы убедиться, что мы все согласны. Сколько у нас есть времени, чтобы разобраться и разработать конкретный план? Несколько месяцев?"

Я знал, что лучше не говорить "нет" без подробного опровержения. Но мне нужно было выиграть время, чтобы придумать, как исправить ситуацию и добиться для нашей команды лучшей сделки.

"У нас нет нескольких месяцев".

"Восемь недель?"

"Нет."

"Месяц?"

"Мы собираемся объявить об этом на следующей неделе", - сказал он. "Мы публичная компания - будет катастрофой, если это просочится в прессу. Это просто финансовое и бухгалтерское изменение; не беспокойтесь об этом, мы все решим".

Я был потрясен. Без слов. Вот тебе и отложенная интуиция. Я подумал про себя: "Огонь, готовность, прицел".

Не было никакого плана. Никакого. Я за то, чтобы "Делать. Учиться. Но нельзя перевернуть всю компанию с ног на голову, не имея хотя бы подобия стратегии. То, что должно было быть решением, основанным на данных, превратилось в решение, основанное на мнениях.

Ларри рассказал мне, что он наблюдал за тем, как это делает Уоррен Баффет в своей компании. Он даже летал в Небраску, чтобы поговорить с ним об этом. Berkshire Hathaway покупает несвязанные компании, которые управляются отдельно, и это прекрасно работает. "Почему мы не можем сделать то же самое?"

Я указал на то, что Berkshire Hathaway покупает компании, которым десять, пятнадцать, пятьдесят лет. Они полностью сформированы, имеют большой доход. Это взрослые, здоровые люди. Другие компании Alphabet были младенцами, малышами, подростками, пытавшимися найти себя. Они все еще пытались внедрять инновации, пытались найти путь к прибыльности. Фундаментальные основы были совершенно другими.

Но это не имело значения. Паровая машина была уже на подходе.

В течение двадцати четырех часов после объявления о создании Alphabet компания Google Facilities заявила: "Вы больше не являетесь частью Google, поэтому вам понадобится вот это" и вручила нам счет на миллионы за наш новый офис, который они только что переоборудовали.

В довершение ко всему наши затраты на одного сотрудника выросли более чем в два раза - в 2,5 раза. При этом ничего не изменилось - все сотрудники Nest выполняли ту же работу на том же месте. Теперь нам приходилось платить за все самим, включая корпоративный налог Alphabet на все услуги, предоставляемые Google. Таким образом, основные услуги, на которые мы полагались - IT, юридические, финансовые, HR - мгновенно подорожали. Иногда до смешного дорого. На сайте мы услышали: "Извините, мы должны это сделать. Это требование FASB (Совета по стандартам финансового учета). Мы не можем обойти его, поскольку являемся публичной компанией".

В тот же миг технологические команды Google, в которые мы наконец-то начали интегрироваться, радостно умыли руки. "Вы не Google", - сказали они нам. Антитела перешли в полномасштабную атаку.

Потрясает скорость, с которой менялись их приоритеты.

Но самым страшным было то, что они несли чушь.

У меня началась аллергия на слово "продуманный". Каждый раз, когда высшее руководство Google хотело, чтобы мы проглотили какую-то новую стратегию, они говорили нам, что, несмотря на видимость, она была чрезвычайно продуманной. "Мы вдумчиво подходим к интеграции Nest в Google". "Мы будем вдумчиво относиться к вашему переходу в Alphabet". "Мэтт и Тони, не волнуйтесь - мы все продумали до мелочей".

I’d hear it and think, Oooohhh noooo, here it comes again, as they thoughtfully bullshitted me, then expected me to pass that bullshit on to my team.

Мы с Мэттом больше года били в барабан за интеграцию, но теперь нам пришлось развернуться на 180 градусов и бить в барабан за Alphabet. Мне приходилось говорить нашей команде, что все идет гладко, даже когда я наблюдал, как руководство Google "продуманно" разрабатывает план перехода, а затем постоянно меняет его в течение следующих нескольких месяцев. Каждую неделю в Alphabet проходили совещания по внедрению - финансовые, юридические, информационные, торговые, маркетинговые, PR, производственные, кадровые. В один прекрасный день нам говорили, что именно так они будут выставлять счета за автобусы, услуги по эксплуатации оборудования или юридические услуги, а через две недели все переосмысливалось.

Затем, когда стало известно, во что обойдется "алфавитный" Nest, на помощь пришел новый финансовый режим.

Руководящий комитет Alphabet заявил, что нам необходимо рационализировать расходы Nest и быстрее выйти на прибыльность. Они указали на то, что мы не достигаем показателей продаж. Я указал на то, что они придумали эти цифры. Они предполагали, что продукты Nest будут продаваться в Google Store, и это увеличит наши продажи на 30-50%. Но потом Google Store застопорился и зашатался, и наши продажи фактически упали, так как покупатели, опасающиеся политики конфиденциальности Google, держались подальше.

Когда стало ясно, что я не намерен уступать, Ларри сказал мне, что мы должны выйти на уровень рентабельности. "Мне нужно, чтобы ты проявил смелость и креативность и придумал, как сократить все на пятьдесят процентов". И он имел в виду буквально все: численность персонала, расходы и нашу дорожную карту.

"ЧТО?!" сказал я. Ничего не изменилось - наш договор остался прежним, наш план - прежним. Но теперь они хотели, чтобы я уволил половину нашей команды, большинство из которых мы только что наняли за последние месяцы.

Ларри сказал мне, чтобы я не беспокоился об увольнении всех. Он сказал, что в Google есть много свободных вакансий, на которые они могут легко перейти. И я подумал: неужели этому парню в жизни не приходилось лично увольнять людей? Нельзя же так играть жизнями людей.

Но компания Google хотела показать Уолл-стрит, что один из видов ее бизнеса, помимо поиска и рекламы, может быть прибыльным. Все остальное оборудование, которое они производили - мобильные телефоны, Chromebooks, - приносили убытки. Только у Nest были шансы выйти на прибыльность, поэтому они сосредоточили все свое внимание на нас.

Но я ни за что - абсолютно ни за что - не собирался разрубать Нест пополам.

Мы предложили сократить расходы на 10-15%, но категорически отказались менять "дорожную карту". Мы не отступим от своей миссии.

Нет необходимости говорить о том, что напряжение было высоким.

Через четыре месяца я получил еще одну сенсацию.

Ларри Пейдж сказал мне, что хочет развестись.

Он собирался продать "Гнездо".

Однако на самом деле Ларри этого не говорил. Однажды Билл Кэмпбелл, мой наставник и наставник Ларри, попросил меня задержаться после заседания совета директоров, за несколько дней до окончания новогодних праздников. После того как все ушли, остались они с Ларри. Билл взглянул на меня и сказал: "Я просто перейду к делу. Ларри будет трудно это сказать, а я не собираюсь вводить вас в заблуждение. Ларри хочет продать Nest. Я этого не понимаю, но это то, что он хочет сделать".

Ларри посмотрел на Билла, потрясенный. "Ну, ты не должен был так говорить!"

Но он знал. Билл знал меня. А Ларри не знал. Не совсем. Я подозреваю, что он хотел, чтобы Билл был в комнате, потому что боялся, что я сойду с ума. Ему нужен был свидетель и буфер для нашего разрыва на случай, если ситуация накалится.

Вместо этого я сидел молча, стараясь расслышать каждое слово, наблюдая за каждым микровыражением на их лицах, когда Ларри пытался объяснить ситуацию.

Тогда я сказал: "Ларри, ты купил Nest. Ты можешь продать Nest, если хочешь. Но я совершенно не собираюсь с этим идти".

Я закончил.

Билл посмотрел на Ларри и сказал: "Я так и знал. Я говорил тебе, что это будет его ответ".

Даже сейчас я не совсем понимаю, почему Google решили продать. Возможно, все дело в столкновении культур - может быть, Ларри решил, что мы слишком далеки друг от друга, слишком несовместимы. Когда я спрашивал, мне отвечали, как обычно: мы решили, что Nest больше не является стратегическим направлением, он стоит нам слишком много денег. Но даже когда Google изменилась, наше соглашение не изменилось - мы открыто говорили о нашей дорожной карте, о нашем плане на будущее. Когда они подписывали соглашение, они знали, что мы являемся дорогостоящей инвестицией. И менее двух лет назад они были готовы, более того, с готовностью финансировали нашу идею.

"У нас теперь новая финансовая стратегия", - сказали они. И на этом все закончилось.

После встречи Билл был вне себя от радости. "У вас, ребята, есть популярные продукты, устойчивая экономика и рост, а также перспективные новые продукты. У вас гораздо больше преимуществ, чем у большинства проектов компании", - сказал он мне, положив голову на руки. "Это не имеет никакого смысла. Мы только начали!"

В ответ на его возражения Google привлекла банкиров, чтобы я помог им "сохранить стоимость активов". А поскольку я уже заявил о своем уходе, единственное, что я мог сделать, - это попытаться минимизировать ущерб, максимально сгладить переход для своей команды. Я стал играть роль хорошего солдата. Я делал то, что мне говорили, помогал банкирам готовить документацию для продажи. В феврале 2016 года они начали продавать Nest.

Банкиры проработали список возможных покупателей, и на стол попали несколько компаний. Во главе списка стояла компания Amazon.

Банкиры спросили Ларри, продал бы он Amazon, и он ответил: "Да, думаю, продал бы". Я снова был шокирован - продавать одному из своих конкурентов? Это было похоже на очередную пощечину.

По мере продвижения переговоров я придерживался своего слова. Я ушел из "Гнезда". Ушла из нашего брака. Они сказали, что хотят развестись, и я дала им развод.

А потом, через несколько месяцев после моего ухода, Google изменил свое решение. И снова.

Они решили все-таки не продавать Nest.

На самом деле, они решили, что Nest лучше быть частью Google, а не объединяться с "другими ставками" Alphabet. И компания Nest была поглощена.

Это была стратегия "вхождения в Google, выхода из Google, вхождения в Google". При этом руководство компании Nest должно было стоять перед сотрудниками и обещать, что все будет замечательно! Но нельзя отрицать, что эти метания были болезненными - для наших клиентов, для сотрудников, для их семей. Складывалось впечатление, что исполнительное руководство совершенно не считалось с нашими сотрудниками и работой, которую они пытались выполнить.

В итоге, когда в 2018 году компания Google поглотила Nest, она перешла к 10-15-процентным сокращениям, которые я предлагал еще в конце 2015 года. Присоединение к материнскому кораблю также позволило избавиться от накладных расходов Alphabet - дополнительных 150 тыс. долл. на одного сотрудника, а также от многочисленных налогов и дополнительных сборов. Внезапно стало казаться, что Nest - это снова отличная инвестиция.

Я не могу этого объяснить. Как я так и не узнал истинных причин продажи Nest, так и не услышал объяснения, почему они решили оставить ее у себя. Может быть, тот факт, что Amazon проявила интерес, заставил Ларри понять, что Nest - это все-таки ценный актив. Может быть, все это была изощренная игра в салочки, чтобы заставить меня подчиниться и сократить расходы. А может быть, у них вообще не было реального плана, и все произошло по случайной прихоти какого-то руководителя. Вы удивитесь, если узнаете, как часто именно это становится причиной серьезных изменений.

У людей есть представление о том, что такое быть руководителем, генеральным директором или лидером огромного подразделения. Они полагают, что каждый человек на этом уровне обладает достаточным опытом и смекалкой, чтобы, по крайней мере, казаться знающим, что он делает. Они предполагают, что там есть вдумчивость, стратегия, долгосрочное мышление и разумные сделки, скрепленные крепкими рукопожатиями.

Но в некоторые дни это средняя школа. А иногда - детский сад.

Так было и тогда, когда я впервые стал руководителем компании Philips, и когда я стал вице-президентом в Apple, и когда я был генеральным директором Nest, и когда я вошел в число руководителей Google. Все эти должности казались невероятно разными, но суть их была одинакова - все меньше и меньше внимания уделялось тому, сколько ты зарабатываешь, и все больше тому, с кем ты это делаешь.

Будучи генеральным директором, вы почти все свое время тратите на решение проблем, связанных с людьми и общением. Вы пытаетесь ориентироваться в запутанной паутине профессиональных отношений и интриг, прислушиваться к мнению совета директоров, но при этом игнорировать его, поддерживать культуру компании, покупать компании или продавать свои, сохранять уважение людей и при этом постоянно подталкивать себя и команду к созданию чего-то великого, хотя у вас уже почти не остается времени на то, чтобы думать о том, что вы создаете.

Это очень странная работа.

Так что если вы забрались на вершину корпоративной горы и теперь обморожены, испытываете нехватку кислорода и думаете, когда же приедет шерпа, то вот некоторые вещи, которым я научился.

Глава 6.1 Становление генерального директора

Ничто не сравнится с должностью генерального директора, и ничто не подготовит вас к этому, даже если вы возглавляете огромную команду или подразделение компании, занимая прочное место в кабинете руководителя. На этих должностях всегда есть кто-то выше вас, но в действительности вся ответственность ложится на генерального директора. И как генеральный директор, вы задаете тон в компании. Даже если есть совет директоров, партнеры, инвесторы, сотрудники - в конечном итоге все смотрят на вас.

То, на что вы обращаете внимание и о чем заботитесь, становится приоритетом для компании. Лучшие руководители заставляют команду стремиться к величию, а затем заботятся о том, чтобы они могли его достичь. Худшие руководители заботятся только о сохранении статус-кво.

Как правило, существует три типа генеральных директоров:

1. Генеральные директора-няньки являются управляющими компании и ориентированы на то, чтобы она оставалась безопасной и предсказуемой. Они, как правило, следят за развитием унаследованных ими продуктов и не идут на риск, который может напугать руководителей или акционеров. Это неизменно приводит к стагнации и деградации компаний. Большинство руководителей публичных компаний - это няньки.

2. Руководители-родители заставляют компанию расти и развиваться. Они идут на большой риск ради большего вознаграждения. Инновационные основатели, такие как Элон Маск и Джефф Безос, всегда являются родительскими генеральными директорами. Но стать генеральным директором-родителем можно и в том случае, если вы сами не начинали бизнес, как Джейми Даймон в JPMorgan Chase или Сатья Наделла в Microsoft. Пэт Гелсингер, недавно занявший пост генерального директора Intel, похоже, станет первым генеральным директором Intel со времен Энди Гроува.

3. Некомпетентные руководители - это, как правило, либо просто неопытные люди, либо основатели, которые не приспособлены к руководству компанией после достижения ею определенного размера. Они не справляются с ролью ни няньки, ни родителя, поэтому компания страдает.

* * *

Работа заключается в том, чтобы не наплевать. Заботиться. Обо всем.

Я помню, как однажды поехал на завод Aston Martin на встречу с генеральным директором. Было 9 часов утра, и пока мы ехали по территории завода, начался ливень. В какой-то момент нам пришлось остановить машину, так как через дорогу спешил человек в ярко-желтом дождевике и галошах. Когда мы подъехали к месту встречи, вошел тот самый парень в галошах. Это был генеральный директор. Энди Палмер ходил по территории завода, лично осматривая каждый автомобиль, сошедший с конвейера.

Генеральный директор задает тон в компании - все сотрудники смотрят на генерального директора и исполнительную команду, чтобы понять, что является наиболее важным, на что они должны обратить внимание. И Энди показал им это. Он вышел под дождь и осмотрел двигатели, обивку, приборные панели, выхлопные трубы - все. Он отвергал любую машину, которая не была идеальной.

Если руководитель отвлекается от клиента - если бизнес-цели и электронные таблицы с цифрами для акционеров становятся более приоритетными, чем цели клиента, - вся организация может легко забыть о том, что является самым важным.

Так Энди показал каждому сотруднику компании, на чем должны быть сосредоточены его приоритеты. Ему было все равно, сколько стоит достичь совершенства, сколько раз автомобиль придется дорабатывать, переделывать. Важно было получить именно то, что ожидал заказчик. Превзойти ожидания.

Если вы хотите создать великую компанию, то должны ожидать совершенства от каждой ее части. Результаты работы каждой команды могут повлиять на качество обслуживания клиентов, поэтому все они должны быть в приоритете.

Не должно быть функций, которые вы отбрасываете как второстепенные, где вы легко соглашаетесь с посредственностью, потому что это не имеет значения.

Все имеет значение.

И это касается не только вас.

Если вы ожидаете, что все будут выкладываться по максимуму, если вы смотрите на статьи по поддержке клиентов, которые будут размещаться на вашем сайте, с такой же критичностью, как на инженерные или дизайнерские, то технические авторы этих статей почувствуют давление, будут ругаться и стонать, будут испытывать стресс, а затем напишут самые потрясающие статьи по поддержке в своей жизни.

Это не гипотетический пример. Я читаю большинство ключевых статей по поддержке клиентов по всем нашим продуктам в компании Nest. Эти статьи были первым, что видел клиент, у которого возникали проблемы. Этот клиент был разочарован, раздражен, на грани гнева. Но впечатляющий опыт работы со службой поддержки может мгновенно превратить это разочарование в момент восторга - в клиента, который останется с нами навсегда. Я не мог игнорировать важность этого момента, потому что это была "просто" поддержка. Поэтому я читал статьи. И я критиковал их. В ходе этого процесса я узнал о том, чего я не знал и что мне не нравилось в работе с продуктом, и работал над тем, чтобы это исправить.

Я читал эти статьи вместе с сотрудниками службы поддержки и инженерной службы, которые были рядом со мной. Я хотел, чтобы все мы задавали вопросы по содержанию, чтобы наш сайт поддержки был таким же четким и понятным, как наши материалы по маркетингу и продажам. Своими действиями я показал им, что то, что они делают, очень важно. И когда они вернулись с новой версией, я прочитал и ее. И я разбирал ее на части, пока каждая статья не рассказывала историю. Пока они не стали мягко направлять клиентов к пониманию, а не просто лаять на них запутанными инструкциями.

Когда тебе действительно не все равно, тебе не все равно, ты не опускаешь руки, пока не будешь удовлетворен, ты разбираешь вещи на части, пока они не станут великолепными.

Люди передадут вам что-то, над чем они неустанно работали в течение нескольких недель, что они продумали и чем гордятся, что на 90 процентов является потрясающим. А вы скажете им, что нужно вернуться и сделать это лучше. Ваша команда будет шокирована, ошеломлена, возможно, даже подавлена. Они скажут, что все и так хорошо, мы так много работали.

Вы скажете, что достаточно хорошо - это не достаточно хорошо. И они выйдут за дверь и сделают это снова. И, если потребуется, еще раз. Они могут так запутаться, что проще будет начать все с нуля. Но с каждой итерацией, с каждой новой версией, с каждой перегруппировкой и переосмыслением они будут открывать для себя что-то новое. Что-то великое. Что-то лучшее.

Большинство людей довольствуются 90 процентами хорошего результата. Большинство руководителей жалеют свои команды и просто пускают все на самотек. Но перейти от 90 к 95 процентам - это уже половина пути к совершенству. Правильно пройти последнюю часть пути - единственный способ достичь цели.

Поэтому вы толкаете. Себя. Команду. Вы подталкиваете людей к тому, чтобы они узнали, насколько великими они могут быть. Вы давите до тех пор, пока они не начинают давить в ответ. В такие моменты всегда следует делать ошибку в сторону "почти слишком". Продолжайте давить до тех пор, пока не выяснится, действительно ли то, что вы просите, невозможно или просто требует много работы. Дойдите до точки боли, чтобы понять, когда боль становится реальной. Именно тогда вы отступите и найдете новую золотую середину.

Это нелегко. Но все это внимание, забота, стремление к совершенству - они повышают стандарты самой команды. То, что они ожидают от себя. Через некоторое время они будут работать невероятно усердно не только для того, чтобы сделать вас счастливым, но и потому, что они знают, какую гордость они испытывают, когда выполняют работу мирового класса. Вся культура будет развиваться, ожидая совершенства друг от друга.

Поэтому ваша задача - заботиться.

Потому что вы - это оно. Вы - вершина пирамиды. Ваше внимание, ваша страсть просачиваются вниз. Если вам наплевать на маркетинг, вы получите дерьмовый маркетинг. Если вам наплевать на дизайн, вы получите дизайнеров, которым тоже наплевать.

Так что не стоит беспокоиться о том, как выбрать себе соперников. Не ломайте голову, пытаясь решить, какие части вашей компании нуждаются в вашем внимании, а какие нет. Они все нуждаются. Вы можете расставить приоритеты, но ничто никогда не исчезнет из списка. Избегание или игнорирование какой-либо части компании рано или поздно приведет к тому, что вы вернетесь.

В Nest я встречался с продуктовыми командами и маркетингом каждые две недели, со службой поддержки - каждый месяц, а с каждой командой компании - не реже двух раз в год. Даже если вы создавали внутренние программные инструменты для HR или операционной деятельности, в конечном итоге вас вызывали показать свою стратегию. Я смотрел презентацию, а затем вникал в суть - есть ли у нас подходящая ИТ-подсистема для этого? Как вы планируете обойти эту проблему? Чем могут помочь другие члены команды? Чем могу помочь я?

Неважно, что эта команда создавала внутренние инструменты, которые клиенты никогда не увидят. Компания зависела от этих инструментов, и к внутренним клиентам нужно относиться так же, как и к внешним.

Поэтому я внимательно слушал их, уделял им все свое внимание (не проверял телефон или компьютер) и помогал им преодолеть препятствия. Часто именно это и требуется.

И если вы не являетесь экспертом в области внутренних программных средств или PR, или аналитики, или роста, или чего бы то ни было, что требует от вас мнения сегодня, - если вы не уверены в том, что отлично, а что просто хорошо, - тогда задавайте вопросы. Я люблю задавать глупые, очевидные вопросы или вопросы с точки зрения клиента - обычно три или четыре "Почему это... ?" "Почему это... ?" докопаются до сути того, что вы пытаетесь понять, и тогда можно копать дальше. А если этого недостаточно, то пригласите экспертов. Привлеките опытных людей из своей команды (а иногда и извне), которые смогут подтвердить ваши догадки или направить вас в нужное русло, пока вы не научитесь доверять своей интуиции.

Не обязательно быть экспертом во всем. Вы просто должны заботиться об этом.

Независимо от стиля руководства, независимо от того, каким человеком вы являетесь, если вы хотите стать великим лидером, вы должны следовать одному главному правилу.

Другие общие черты успешных лидеров столь же очевидны:

Они требуют от людей (и от себя) ответственности и добиваются результатов.

Они работают в полную силу, но до определенного предела. Они знают, когда нужно отступить и делегировать полномочия.

Они могут следить за долгосрочной перспективой и при этом вникать в детали.

Они постоянно учатся, их всегда интересуют новые возможности, новые технологии, новые тенденции, новые люди. И делают они это потому, что им это интересно и интересно, а не потому, что это может принести им деньги.

Если они ошибаются, они признают это и признают свои ошибки.

Они не боятся принимать трудные решения, даже если знают, что люди будут расстроены и рассержены.

Они (в основном) знают себя. Они четко представляют себе как свои сильные стороны, так и проблемы.

Они могут отличить решение, принятое на основе мнения, от решения, принятого на основе данных, и действовать соответствующим образом.

Они понимают, что ничего не должно принадлежать им, даже если генезис был у них. Все должно принадлежать команде. Компании. Они знают, что их работа заключается в том, чтобы ликовать и радоваться успехам всех остальных, следить за тем, чтобы они получали за них похвалу, и мало что оставлять для себя.

Они слушают. К своей команде, к своим клиентам, к своему совету директоров, к своим наставникам. Они прислушиваются к мнениям и мыслям окружающих их людей и корректируют свои взгляды, когда получают новую информацию из источников, которым доверяют.

Великие лидеры умеют распознавать хорошие идеи, даже если эти идеи исходят не из их уст. Они знают, что хорошие идеи есть везде. Они есть в каждом.

Иногда люди забывают об этом. Они твердо уверены, что если они не думали об этом, то и думать об этом не стоит. Подобный эгоизм может распространяться не только на отдельных людей - многие руководители настолько зацикливаются на своих компаниях, что не замечают конкурентов. Если это не было изобретено здесь, значит, это не может быть хорошо.

Именно такое мышление приводит к гибели компаний, к краху Nokia, к краху Kodak. Возможно, именно это было в голове у Стива Джобса, когда он отказался встречаться с Энди Рубином.

Я знал Энди, основателя Android, еще со времен нашей совместной работы в General Magic. Весной 2005 года до него дошли слухи, что Apple работает над телефоном. И он позвонил мне. Он спросил, не заинтересуется ли Apple инвестициями или возможной покупкой Android - его последнего проекта по созданию стека программного обеспечения для телефонов с открытым исходным кодом.

Я сразу обратился к Стиву. Я указал на то, что это способная команда и отличная технология. Мы могли бы использовать их технологию, чтобы ускорить выпуск iPhone и устранить потенциально грозного будущего конкурента одним приобретением.

В типичной манере Стива Джобса он сказал: "К черту это. Мы сделаем это сами. Нам не нужна помощь".

Часть реакции Стива была явно продиктована соображениями конфиденциальности, другая часть - синдромом "изобретения не здесь".

Но я знал Энди и знал, какую угрозу может представлять его проект, поэтому через две недели я снова поднял эту тему перед руководством Apple и руководителями разработки iPhone. Стив не захотел слушать. Неделю спустя я написал Энди по электронной почте и не получил ответа. Через месяц после этого появилось сообщение о том, что Google купила Android.

Трудно представить, что могло бы произойти, если бы Стив встретился с Энди всего один раз, чтобы понять его стратегию, не говоря уже о покупке его компании. Как бы изменился мир? Как изменилась бы компания Apple?

Ядовито думать, что великие идеи могут исходить только от вас. Что только вы можете хранить их в одном месте. И это глупо. Расточительно.

Генеральный директор должен признавать фантастические идеи, независимо от их источника. Но Apple была ребенком Стива, а все остальные дети на Земле были уродливее и глупее его.

На днях я прочитал исследование, в котором говорилось, что мозговые паттерны предпринимателей, думающих о своих стартапах, чрезвычайно похожи на паттерны родителей, думающих о своих детях. Вы буквально являетесь родителем этого бизнеса - вы любите его, как будто вы его родили, как будто это часть вас самих.

И иногда любовь к ребенку ослепляет вас, когда вы видите его недостатки или гениальность других способов действий, других способов мышления.

С другой стороны, эта всепоглощающая любовь может помочь вам продвинуть компанию вперед.

Будучи родителем, вы никогда не перестаете беспокоиться о своем ребенке, планировать его развитие, подталкивать его к тому, чтобы он делал все лучше и лучше. Задача родителей не в том, чтобы постоянно дружить со своими детьми, а в том, чтобы вырастить из них самостоятельных, вдумчивых людей, которые однажды будут готовы и смогут жить в мире без родителей.

Дети часто обижаются на них за это. Плачут, хлопают дверьми, причитают, когда вы заставляете их выключить телевизор, сделать домашнее задание, устроиться на работу. Но вы не сможете быть хорошим родителем, если будете беспокоиться о том, что ребенок на вас обидится.

Иногда вы не нравитесь своему ребенку.

Иногда и ваши сотрудники не хотят этого делать. Иногда они будут ненавидеть вас до глубины души.

Я помню, как я приходил на совещания, и все закатывали глаза и вздыхали. Я видел на их лицах: "Вот черт, опять началось". Они знали, что я буду постоянно говорить о той единственной вещи, о которой все уже устали слышать. То, что уже на 90 процентов отлично, и то, что придется менять - слишком много работы, - но я нутром чувствовал, что это правильно для наших клиентов.

Это не очень приятное ощущение, когда на тебя смотрят двадцать человек. Как будто ты ведешь себя нелепо, неразумно. Как будто то, чего ты хочешь, невозможно.

Именно так мы смотрели на Стива Джобса, когда за пять месяцев до выхода первого iPhone он сказал нам, что дисплей должен быть не пластиковым, а стеклянным. Передняя панель - самая важная часть аппаратного обеспечения, это поверхность, к которой вы постоянно прикасаетесь.

Он понял, что пластик не годится. Если мы хотим, чтобы все было замечательно, то это должно быть стекло. Хотя мы совершенно не представляли, как это сделать. Он знал, что нам всем придется работать без остановки, пока мы не добьемся нужного результата, жертвуя временем, проведенным с семьей, планами и отпусками.

Но Стив был руководителем-родителем. Назойливым родителем. Мать-тигрица. Он знал, что если мы будем продолжать настаивать, то вместе мы разберемся с этим. Жертвы будут того стоить.

И он оказался прав. В тот раз. Но не каждый раз. Стив много рисковал, принимал неверные решения, выпускал продукты, которые не работали - оригинальный Apple III, телефон Motorola ROKR iTunes, Power Mac G4 Cube, и список можно продолжать. Но если вы не терпите неудачу, значит, вы недостаточно стараетесь. Он учился на ошибках, постоянно совершенствовался, и его хорошие идеи, его успехи полностью перекрывали его неудачи. Он постоянно заставлял компанию учиться и пробовать новое.

Этим он заслужил уважение команды. Даже когда продукт пошел в гору, на плечи каждого свалилась огромная куча дополнительной работы, и мы знали, что Стив не отложит график ни на миллисекунду. Это сводило нас с ума, но команда уважала его стремление сделать все правильно.

В этой работе уважение всегда важнее, чем симпатия.

Невозможно угодить всем. Попытки могут оказаться губительными.

Руководителям приходится принимать невероятно непопулярные решения - увольнять людей, убивать проекты, перестраивать команды. Часто приходится принимать решительные меры, причинять боль людям, чтобы спасти компанию, вырезать раковую опухоль. Вы не можете пропустить операцию, потому что не хотите расстраивать команду опухоли.

Откладывание трудных решений, надежда на то, что проблемы разрешатся сами собой, или сохранение в команде приятных, но некомпетентных людей может помочь вам почувствовать себя лучше. Это может создать иллюзию доброжелательности. Но это понемногу разрушает компанию и подрывает уважение коллектива к вам.

Вы превращаетесь в няню. И поначалу детям может нравиться няня - приятно ходить в местный парк, смотреть фильмы и есть пиццу. На какое-то время это весело. Но со временем дети хотят идти дальше, делать больше. Они хотят кататься на скейтборде. Они хотят исследовать. Поэтому они могут начать проверять свои границы, чтобы узнать, что им может сойти с рук. Они могут закатывать глаза, когда няня говорит им, что делать. Потому что няня - это не родитель. Всем детям нужен человек, которого они уважают и который действительно их знает. Кто подтолкнет их в нужный момент, кто поможет им расти.

И им нужен человек, на которого они могли бы проецировать свои надежды и чаяния.

В прошлом, в туманные времена, когда о каждом человеке можно было узнать все через Google, именно так люди поступали со своими лидерами. Это было одной из тех вещей, которые позволяли лидерам добиваться успеха. Люди могли верить, доверять и следовать идеализированной версии Линкольна и Черчилля, Эдисона и Карнеги.

Когда ваша команда знает слишком много о вас как о человеке, а не только как о генеральном директоре, она начинает препарировать вашу личную жизнь, пытаясь понять ваши решения. Ваши мотивы. Ваш образ мышления. Это не только отвлекающая трата времени, но и контрпродуктивная. Когда вы объясняете, почему вы что-то делаете, речь должна идти о клиентах, а не о вас.

Поэтому разумнее стоять в одиночестве, не позволяя никому на работе подходить слишком близко. Даже если вам хочется просто выпить со своей командой, как раньше.

Это клише: "На вершине одиноко". Но это тоже правда.

Большинство людей считают, что быть генеральным директором - это тяжелая работа, напряженная, занятая, требующая высокого давления. Но стресс - это одно, а изоляция - совсем другое. У вас может быть соучредитель, но у вас не должно быть со-генерального директора. Это работа для одного человека, и вы там совсем один.

И то, что вы руководите, еще не означает, что вы все контролируете. Вы планируете свой день, думаете, что наконец-то у вас будет время пообщаться с людьми, посмотреть на продукт, встретиться с инженерами. А потом ваш день исчезает. Всегда есть какой-то новый кризис, какая-то новая проблема с людьми, кто-то увольняется, кто-то жалуется, кто-то разваливается на части.

И вы никогда не можете сказать, правильно ли вы это делаете. Когда вы вносите самостоятельный вклад, вы, как правило, можете посмотреть на то, что вы сделали за неделю, и гордиться этим. Если вы руководитель, вы можете посмотреть на коллективные достижения своей команды и почувствовать удовлетворение и гордость. Когда вы являетесь генеральным директором, вы мечтаете о том, что, возможно, через десять лет некоторые люди будут думать, что вы хорошо поработали. Но никогда нельзя сказать, как обстоят дела в данный момент. Вы никогда не можете сидеть сложа руки и смотреть на хорошо выполненную работу.

Эта работа может высосать вас из пальца, если вы ей позволите.

Это также может стать одним из самых ярких впечатлений в вашей жизни.

С самого детства я пытался убедить людей следовать моим безумным идеям. Я тратил столько времени, энергии и эмоций, отчаянно пытаясь заставить их поступить по-другому. Чем безумнее была идея, чем больше она противоречила здравому смыслу, тем дольше и упорнее мне приходилось за нее бороться.

И так часто ответом мне было "нет". Нет. Не сейчас. Задолго до того, как Apple включилась в игру, я предложил концепцию раннего MP3-плеера, похожего на iPod, компаниям RealNetworks, Swatch, Palm. Все отказались. Нет. Нет. Может быть, мы рассмотрим этот вопрос в следующем квартале. Может быть, в следующем году.

Но когда вы являетесь генеральным директором, вы - главный. Конечно, вас ограничивают деньги, ресурсы или совет директоров, но впервые для ваших идей не существует никаких ограничений. Вы получаете возможность наконец-то опробовать то, что другие люди говорили вам, что это невозможно. Это ваша возможность вложить деньги в дело.

Эта свобода захватывает, придает сил и одновременно приводит в ужас. Нет ничего страшнее, чем наконец получить то, что хочешь, и взять на себя ответственность за это, хорошую или плохую. И все начинает переворачиваться - ведь генеральный директор не может сказать "да" всему. Приходится становиться тем, кто говорит "нет". Свобода - это обоюдоострый меч.

Но это все равно меч. Вы можете использовать его, чтобы прорваться сквозь бред, колебания, волокиту, привыкание. С его помощью можно создать то, что вы хотите. Правильный путь. Вашим способом.

Вы можете изменить ситуацию.

Именно поэтому вы создаете компанию. Именно поэтому вы становитесь генеральным директором.

Глава 6.2 Совет директоров

Каждому человеку, даже генеральному директору, нужен начальник, перед которым он будет отчитываться, и наставники, которые помогут ему в трудную минуту. Особенно генеральному директору. Именно поэтому в компаниях существует совет директоров - обычно его называют просто "совет", - члены которого являются директорами компании.

Основная обязанность совета директоров - нанимать и увольнять генерального директора. Это основной способ защиты компании и единственная работа, которая действительно имеет значение. Все остальное сводится к тому, чтобы давать хорошие советы и уважительные, не содержащие чуши отзывы, которые, как мы надеемся, направят генерального директора в нужное русло.

В конечном итоге именно генеральный директор несет ответственность за управление компанией. Но генеральному директору необходимо доказать совету директоров, что он хорошо справляется со своими обязанностями, иначе он рискует быть уволенным. Именно поэтому заседания совета директоров так важны, и именно поэтому необходимо хорошо понимать предмет обсуждения и проводить большую подготовительную работу. Лучшие руководители компаний всегда знают результат заседания совета директоров еще до того, как войдут в дверь.

* * *

Плохие руководители приходят на заседания совета директоров и ждут, что совет директоров поможет им принять решение.

Хорошие генеральные директора приходят с презентацией того, где компания была, где она находится сейчас и куда она направляется в этом квартале и в ближайшие годы. Они рассказывают совету директоров о том, что работает, но при этом открыто говорят о том, что не работает, и как они это решают. Они представляют полностью сформированный план, который совет директоров может подвергнуть сомнению, возразить или попытаться изменить. Возможно, ситуация будет немного накаленной, немного неровной, но в итоге все уйдут с заседания, поняв и приняв видение генерального директора и дальнейший путь компании.

Есть и великие руководители. С великими генеральными директорами встреча проходит гладко, как по маслу.

Наблюдать за работой Стива Джобса на заседании совета директоров Apple было все равно, что наблюдать за дирижером, который руководит оркестром. Не было ни путаницы, ни конфликтов. Члены совета директоров уже знали большую часть того, что он собирается сказать, и могли просто улыбаться и кивать. Время от времени кто-нибудь начинал дискуссию на тему "а что если", и Стив спокойно позволял ей затянуться на пару минут, а затем говорил: "Давайте обсудим это вне заседания, нам еще многое предстоит обсудить", и все спокойно расходились по своим местам. Затем, в стиле великого Стива, он выдает что-то интересное и захватывающее, чтобы удивить членов совета директоров - новый прототип или невиданную ранее демонстрацию. Все выходили из комнаты счастливые и уверенные в том, что Стив ведет Apple в правильном направлении.

Билл Кэмпбелл помог мне понять, как он это делал. Билл всегда говорил, что если есть какая-то потенциально неожиданная или спорная тема, то генеральный директор должен подойти к каждому члену совета директоров один на один и рассказать о ней до начала заседания. Это позволяло им задавать вопросы, предлагать различные точки зрения, а затем у генерального директора было время, чтобы донести эти мысли до команды и пересмотреть свое мышление, презентацию и план.

На заседании совета директоров должны быть только хорошие сюрпризы - Мы превысили свои показатели! Мы идем с опережением графика! Посмотрите на эту классную демонстрацию! Все остальное должно быть известным. Лучше не обсуждать новые вопросы в зале заседаний - никогда не хватит времени на их подробное рассмотрение и принятие решения. Это всегда ни к чему не приводит.

Это особенно характерно для советов директоров публичных компаний. Это связано не только с их размерами - в них может быть более пятнадцати членов, что делает практически невозможным проведение содержательных дискуссий, но и с бюрократией и законами, которые их окружают. Общественные советы директоров - это гораздо более сложная работа как для членов совета, так и для руководителей, и она бесконечно сложнее, чем в частных компаниях. Каждое заседание совета директоров может сопровождаться десятью дополнительными заседаниями комитетов, поэтому вся процедура может занимать несколько дней.

(Если банкир пытается убедить вас в том, что выход на биржу не представляет собой ничего особенного и не изменит коренным образом то, как вы проводите свое время, не слушайте его. Это лишь верхушка айсберга).

Заседания совета директоров частных компаний короче, как правило, спокойнее, больше внимания уделяется работе и наставничеству. Обычно они занимают от двух до четырех часов, иногда пять. Они менее перформативны, менее формальны. Надеюсь, что в первые годы работы вашего стартапа не будет никаких комитетов, а на этапе роста - только один или два (например, аудиторский для контроля финансовой отчетности).

Самое лучшее в частных советах директоров - это то, что они могут быть небольшими - от трех до пяти членов совета. Достаточно иметь инвестора, инсайдера и стороннего наблюдателя, обладающего специальными знаниями, которые вам действительно необходимы.

Но нужно помнить, что даже при небольшом составе совета директоров совещание все равно не маленькое. В комнате находится в два раза больше людей, чем можно было бы ожидать. Помимо генерального директора и членов совета директоров, здесь присутствуют юрист, формальные наблюдатели, имеющие определенную долю в компании, и неформальные участники, например, члены вашей исполнительной команды.

Перед выпуском первого продукта, как правило, до получения прибыли, встречи проходят довольно просто: вы обсуждаете все неотложные вопросы, требующие одобрения совета директоров, а затем сосредотачиваетесь на непосредственном прогрессе в создании продукта. На каком месте мы находимся в графике? Тратим ли мы деньги в рамках бюджета? Все сводится к тому, что происходит внутри компании, и к тому, насколько успешно она выполняет поставленные задачи.

После запуска продукта и, как мы надеемся, получения прибыли, на заседаниях совета директоров больше внимания будет уделяться данным и внешним событиям - что делают конкуренты, что спрашивают клиенты, насколько хорошо мы привлекаем и удерживаем клиентов, какие партнерские отношения вы наладили. И, как всегда, когда вы представляете цифры, гораздо важнее становится составить рассказ. Вы должны рассказать историю. Ваш совет директоров не работает в компании каждый день, как вы, и не может сразу понять нюансы или то, что на самом деле означают цифры, если вы не дадите им контекст.

Способность помочь членам совета директоров понять, что именно происходит, полезна и для генерального директора. Чем лучше вы можете объяснить что-то, тем лучше вы это понимаете. Преподавание - это лучшая проверка собственных знаний. Если вы с трудом объясняете, что и зачем вы создаете, если вы представляете отчет, не понимая его сути, если совет директоров задает вам вопросы, на которые вы не можете ответить - значит, вы не вникли в то, что на самом деле происходит в вашей компании.

Вот тогда-то и может возникнуть реальная проблема.

Это случается не так уж часто, но иногда совет директоров выполняет свою самую важную и наименее приятную работу: снимает с должности генерального директора. Обычно это происходит потому, что генеральный директор не прав - он неспособен, некомпетентен или продвигает программу, которая приведет к краху. Или же бывает так, что начинающий основатель до сих пор отлично справлялся со своими обязанностями, но компании нужен человек с другим опытом и навыками, чтобы вывести ее на новый уровень.

Но иногда проблема заключается не в генеральном директоре. Дело в совете директоров.

Знаменитая фраза Толстого "Счастливые семьи все похожи друг на друга; каждая несчастливая семья несчастлива по-своему" применима и к советам директоров. Счастливые, функциональные, эффективные советы директоров относительно невелики, в них работают опытные операторы, которые уже создавали компании, считают себя наставниками и тренерами и действительно выполняют работу - помогают вам набирать персонал, получать финансирование и расширять экспертизу, оттачивают стратегию бизнеса и продукта, следят за минами и подсказывают, когда вы собираетесь на них наступить.

Плохие платы бывают разных форм и размеров, и их можно испортить миллионом различных способов. Но в целом они делятся на три категории:

Индифферентные советы директоров возникают в том случае, если большинство членов совета проверены. Иногда инвестор входит в состав нескольких различных советов директоров и действует по принципу "выиграл - проиграл" - и уже записал вашу компанию в разряд проигравших. Иногда члены совета директоров руководствуются неверными соображениями - им нужны выплаты, а компания и ее миссия их не волнуют. Иногда они видят очевидные проблемы с генеральным директором, но просто не хотят выполнять работу по их устранению. Потому что это работа - бумажная волокита, эмоциональные переживания, поиск замены генерального директора, собеседования, головная боль, внутренние преобразования, пресса, культурный кризис. Они говорят: "На самом деле все не так уж плохо, не так ли?", и все страдают от существующего положения вещей, потому что никто не хочет вмешаться, чтобы его исправить.

Диктаторские советы директоров - это полная противоположность: они слишком много вкладывают, слишком много контролируют. Они настолько крепко держат бразды правления, что у генерального директора нет свободы для самостоятельного руководства. Часто в состав совета директоров входит предыдущий основатель (или два-три), который все еще стремится к контролю. В итоге генеральный директор ведет себя скорее как операционный директор - принимает приказы, выполняет просьбы, обеспечивает движение поездов, но не имеет права решать, куда их направить.

Неопытные советы директоров состоят из людей, которые не знают бизнеса, не знают, как выглядит хороший совет директоров или генеральный директор, и не способны задавать генеральному директору трудные вопросы, не говоря уже о его отстранении. Такие советы часто слишком напуганы, чтобы действовать решительно. Инвесторы опасаются, что если они бросят вызов генеральному директору, то не смогут инвестировать в следующий раунд финансирования или получат репутацию компании, увольняющей основателей, и новые стартапы не захотят с ними работать.

Как правило, у компаний с неопытными советами директоров постоянно не хватает денег. Они никогда не достигают квартальных целей и всегда винят во всем "проблемы рынка", а не генерального директора или самих себя. Они не знают, как привлечь новые таланты и новые знания, и просто улыбаются и кивают на пути к краху.

Но даже если совет директоров не очень хорош - когда он слишком или недостаточно настойчив, когда он принимает неправильные решения, - он является необходимой частью инфраструктуры любой компании. Он должен существовать.

Одной из самых болезненных частей приобретения компанией Google компании Nest стала потеря нашего совета директоров. У нас был замечательный совет директоров Nest - структурированный и информированный, оперативный и активный. Мы могли обратиться к совету директоров, получить твердое согласие на четкую стратегию и план: да, мы собираемся сделать это, через неделю я сообщу вам о дальнейших шагах.

Когда нас приобрели, наш любимый совет директоров был распущен и заменен... ничем. Предполагалось, что у нас будет совет директоров, состоящий из нескольких руководителей Google, но наши встречи либо постоянно переносились, либо на них практически не присутствовали. Мы предлагали пути развития, а все отвечали: "Да, давайте еще немного подумаем". В итоге все откладывалось на следующее заседание, на которое никто не приходил, и мы оставались сидеть сложа руки.

На это можно посмотреть и сказать: "Так в чем же проблема? Если совет директоров не дает вам указаний, то просто идите и делайте это сами. Вы же генеральный директор".

Но это не решение проблемы. Даже самым невероятным генеральным директорам в мире все равно нужен совет директоров. Не совещания, конечно, а советы умных, заинтересованных, опытных людей. Даже крупные проекты в компании должны иметь мини-совет - собрание полезных руководителей, которые могут направлять работу руководителя проекта и вмешаться, если дела пойдут не так.

Однажды я видел стартап на ранней стадии развития с советом директоров из пяти человек, в котором генеральный директор контролировал четыре места. Генеральный директор просто расставлял на все свободные места сотрудников и дружелюбных аутсайдеров, и если кто-то голосовал так, как не нравилось генеральному директору, его убирали. Единственный член совета директоров, который знал, что лучше, был совершенно беспомощен.

Генеральный директор имел полную свободу действий, следуя своему видению, ведя дела так, как ему хотелось, создавая продукт своей мечты. До тех пор пока он не стал принижать свою команду, кричать на клиентов и доводить бизнес до краха.

Были потеряны бесчисленные миллионы, многие люди уволились, но самое болезненное - это глупая трата времени и ресурсов. Столько ненужных разборок.

Даже самый лучший генеральный директор не может стоять в одиночестве, быть неприкасаемым, бесспорным и никому не подотчетным. Каждый должен перед кем-то отчитываться, даже если это совет директоров из двух человек, с которым вы встречаетесь на час раз в несколько месяцев.

Всегда должен быть какой-то клапан для сброса давления. Всегда должен быть кто-то, кто может покачать головой и высказать все начистоту.

И если вы все сделаете правильно, то никогда не станете жертвой своего совета директоров. Как генеральный директор, вы помогаете формировать его. Советы всегда меняются в зависимости от генерального директора - совет при Стиве Джобсе отличался от совета при Тиме Куке. Советы дополняют сильные стороны CEO, и нет двух одинаковых CEO.

Поэтому, когда вы выбираете членов совета директоров, вот на каких людей вам следует обратить внимание:

Посевные кристаллы: Точно так же, как для роста команды вам нужны "затравочные кристаллы", вам нужен кто-то в совете директоров, кто знает всех, делал это раньше и может предложить других замечательных людей, которых можно добавить в совет директоров или в вашу компанию. Семенной кристалл указывает на то, чего не хватает вашему совету, и подсказывает, к кому обратиться, или просто обращается к ним за вас. Нашим "затравочным кристаллом" для совета директоров Nest был Рэнди Комисар - именно он первым предложил привлечь Билла Кэмпбелла. И именно к нему мы обращались, если нам требовалась помощь в подборе персонала или поиске идеального кандидата.

Председатель: Это не обязательное условие, но может быть полезным. Председатель определяет повестку дня, ведет заседания, пасет кошек. Иногда председателем является генеральный директор, иногда - другой член совета директоров, иногда председатель вообще отсутствует. Я видел, как работают все три варианта. Но для совета директоров Nest лучше всего сработало то, что Рэнди Комисар был нашим неофициальным председателем. Вместо того чтобы мне самому проводить все встречи с членами совета директоров, Рэнди беседовал с каждым из них, проводил предварительные переговоры и выражал мнение группы. Он также проводил собеседования с руководителями компании Nest и помогал заполнять реестр руководителей. Председатель совета директоров - это ближайший родственник генерального директора в совете директоров, наставник и партнер. Они помогают генеральному директору решать проблемы, возникающие у него с другими членами совета директоров, или вмешиваются, когда дела идут вкривь и вкось. Они посещают собрания сотрудников и рассказывают им о том, как совет директоров оценивает положение дел в компании: "Генеральный директор никуда не денется, она отлично справляется со своими обязанностями". Или: "Совет директоров не беспокоится по поводу недавних продаж, и вы тоже не должны беспокоиться. Мы ждем не дождемся новых инвестиций". Или иногда: "Да, этот человек ушел, но с компанией все будет в порядке. Вот план, который поддерживает совет директоров".

Правильные инвесторы: Когда вы подбираете инвесторов, вы также выбираете одного или двух из них в качестве членов совета директоров. Поэтому вам не нужны инвесторы, которые мыслят только цифрами и знаками доллара и не понимают, что такое кропотливая работа по созданию компании. Найдите инвесторов, которые имеют опыт в той работе, которой вы занимаетесь, и понимают, как трудно добиться успеха. Найдите людей, с которыми вы бы с удовольствием поужинали. Если у вас достаточно интересная компания, вы можете заранее поговорить с инвесторами и выбрать человека, которого фирма включит в ваш совет директоров. Иногда руководители компаний не соглашаются на инвестиционную сделку за максимальную сумму, чтобы получить лучшего члена совета директоров.

Операторы: Это люди, которые уже были на вашем месте и знают, что такое "американские горки" при создании компании. Когда члены совета директоров-инвесторов начнут ругать вас за то, что вы не достигли запланированных показателей, члены совета директоров-операторов смогут вмешаться и объяснить реальное положение дел. Они могут рассказать о том, что никогда ничего не идет по плану. Затем они могут помочь вам разработать новый план, используя новые методы и инструменты.

Экспертиза: Иногда вам нужен человек, который глубоко разбирается в чем-то очень специфическом - патенты, продажи B2B, производство алюминия, - но он слишком опытен или слишком погружен в свой текущий проект, чтобы устроиться на работу в вашу компанию. Поэтому единственный способ заполучить их - это занять место в совете директоров. Когда компания Apple впервые задумалась о выходе в розничную торговлю, ни Стив Джобс, ни кто-либо другой из членов совета директоров не знали, как это сделать. Поэтому они пригласили Микки Дрекслера, генерального директора GAP. Именно Микки посоветовал им снять самолетный ангар и полностью прототипировать несколько вариантов дизайна магазинов, а затем пройтись по ним лично, как это сделал бы реальный покупатель, прежде чем принимать решение о том, какой из них вынести на всеобщее обозрение.

Лучшие члены совета директоров - это прежде всего наставники. Они могут дать дельный и полезный совет в критические моменты жизни вашего продукта или вашей компании. Они не только дают, но и берут - им нравится процесс работы в совете директоров, потому что они тоже чему-то учатся.

Нужно только следить за тем, чтобы они не использовали полученные знания против вас.

Когда человек входит в состав совета директоров, на него возлагается юридическое обязательство действовать в интересах компании, в которой он работает. Это называется обязанностью проявлять заботу и лояльность. Обычно люди относятся к этому обязательству серьезно. Но не всегда.

Иногда люди пользуются своим положением. Иногда их нужно убрать. Иногда это бывает драматично.

Но это редкость. Перетасовка состава совета директоров - дело, как правило, неудобное и непростое, но не невозможное. Это происходит, когда вы становитесь новым генеральным директором существующей компании и получаете совет директоров в наследство, или когда вы хотите добавить новую экспертизу, но не новое место. Главное - делать это поэтапно и с определенными временными рамками. Сначала переведите одного из членов совета директоров на роль наблюдателя на пару кварталов, затем выведите его из состава совета и введите нового человека. Чтобы сделать это правильно, требуется время и терпение.

И как всегда, даже в условиях давления, шквала совещаний, встреч 1:1 и планирования, нельзя забывать о своей команде. Заседания совета директоров - это всегда момент повышенного стресса для всего бизнеса, когда все отчаянно хотят знать, что происходит, и начинают нервничать по поводу результатов.

Поэтому не заставляйте всех ждать, сплетничать и ерзать. В компании Nest большинство руководителей точно знали, что происходит, потому что находились в зале заседаний вместе со мной, и мы всегда показывали отредактированную версию презентации совета директоров всей компании сразу же после заседания. Вот о чем мы говорили, вот что меня беспокоит, вот что вызвало вопросы у совета директоров, вот какие действия мы предпримем".

Это позволяло всем идти в ногу со временем и пресекать слухи. И если что-то менялось, люди могли сразу же приступить к работе над этими изменениями.

Когда у вас есть отличный совет директоров, который вы уважаете, совещания являются отличным, почти внешним пульсом, который фокусирует всю компанию и заставляет вас упорядочить свои мысли, временные рамки и историю.

Оно того стоит. Но это не делает его менее трудоемким. Для всех.

Именно поэтому Джефф Безос однажды посоветовал мне никогда не входить в чужой совет директоров. "Это пустая трата времени", - сказал он. "Я буду входить в совет директоров только своей компании и своей благотворительной организации. И все!"

Я думаю о нем каждый раз, когда отказываюсь от очередного места в совете директоров.

Но я не отказываю им всем. Мой первый инстинкт - всегда "Нет", но иногда, редко, это твердое "Нет" превращается в "Нет. Если только...".

Если вы пытаетесь заполнить кресла и создать лучший совет директоров, помните, что это улица с двусторонним движением. Большинство членов совета директоров опытны, заняты и очень востребованы, поэтому дайте им стимул присоединиться к вам. И я имею в виду не только акции. Один из лучших моментов в работе совета директоров растущей компании - это возможность заблаговременно узнать о поведении потребителей, новых тенденциях и потрясениях. Например, все члены совета директоров Apple в начале 2000-х годов получили предварительный обзор iPhone и могли заранее спланировать, как этот продукт повлияет на их бизнес.

Такие знания невероятно интересны для потенциальных членов совета директоров, и это главная причина, по которой люди всегда стремятся попасть в совет директоров Apple. Другая причина заключается в том, что они любят Apple. Они искренне хотят помочь компании добиться успеха. Они готовы потратить время и силы, потому что Apple важна для них.

Не забывайте, что общественные и частные советы директоров сильно отличаются друг от друга. Участие в общественном совете связано с гораздо большим риском и работой, поэтому вам потребуется большее вознаграждение, чтобы привлечь тех членов совета, которые вам нужны. Особенно потому, что большинство, если не все члены совета директоров на ранней стадии развития компании, скорее всего, уйдут в отставку после выхода на биржу. Члены совета директоров публичной компании могут получить иск от акционеров. Им приходится посещать бесчисленные заседания комитетов по аудиту, компенсациям или управлению. Если дела пойдут не так, как надо, они могут попасть в прессу.

Таким образом, планка для занятия места в совете директоров корпоративной публичной компании и частной компании на ранней стадии сильно отличается.

С другой стороны, любое место в совете директоров имеет определенную степень престижа. Это полезно для эго. Хорошо для кошелька. Но ни в коем случае не стоит делать это своей главной целью. Избегайте членов советов директоров из числа знаменитостей, людей, входящих в десятки и более советов директоров, или тех, кто стремится получить место в совете директоров только для того, чтобы пополнить свое резюме. Их слишком легко вывести из игры. Зайти на сайт , чтобы почувствовать скуку или безразличие. Или поставить свои интересы выше интересов компании.

Вам нужны члены совета директоров, которые искренне и глубоко увлечены тем, что вы создаете. Им не терпится узнать, чем вы занимаетесь. Которые не просто присутствуют на заседаниях, а находятся рядом с вами изо дня в день, помогая вам, находя возможности для вашего успеха. Вам нужен совет директоров, который любит вашу компанию. И чтобы ваша компания любила его в ответ.

Глава 6.3 Покупать и быть купленным

Когда происходит слияние двух полностью сформировавшихся компаний, их культуры должны быть совместимы. Как и в любых других отношениях, все в конечном итоге сводится к тому, насколько хорошо люди ладят друг с другом, каковы их цели, приоритеты и то, что сводит их с ума. От 50 до 85% всех слияний терпят неудачу из-за несовпадения культур.

Если крупная компания приобретает небольшую команду - не более десятка человек, - то проблема культурного несоответствия стоит гораздо меньше. Но даже в этом случае крошечная команда должна тщательно оценить, как она будет воспринята большим коллективом, и не торопиться с пониманием культуры компании, к которой она собирается присоединиться.

* * *

Я не жалею, что продал Nest компании Google. Не жалеет об этом и наша команда руководителей. Мы всегда возвращаемся к этому вопросу, когда собирается наша старая команда. Единственное, о чем мы сожалеем, - это о том, что нам не удалось завершить начатое. Но решение о продаже мы принимали вместе, и сегодня мы все его поддерживаем.

Учитывая данные, которыми мы располагали на тот момент, мы бы сделали это снова.

Тем более что мы оказались правы. Как и предсказывалось, как только компания Nest воплотила в жизнь идею подключенного дома, гиганты Apple, Amazon и Samsung захотели получить свою долю. Они создали команды для конкуренции с Google и Nest и создали свои собственные продукты, платформы и экосистемы для дома. Мы уклонились от пули.

А Google была и остается потрясающей компанией. В ней работают гениальные люди на всех уровнях. Она многократно изменила мир. Культура Google работает на них - не зря многие люди никогда не покидают родной корабль.

Но эта культура поддерживается и стимулируется тем фактом, что поисковый и рекламный бизнес Google в значительной степени печатает деньги. Даже сами гуглеры называют его "денежным деревом". Это превратило Google в место дикого изобилия, где каждый может более или менее делать все, что угодно, а иногда и вообще ничего. Компания была настолько прибыльной в течение долгого времени и имела так мало экзистенциальных угроз для бизнеса, что ей никогда не приходилось сокращать или уменьшать свою численность, не приходилось быть убогой. Им не приходилось бороться за что-либо на протяжении десятилетий. Им повезло!

Но в компании Nest мы были бойцами. Наша культура зародилась в компании Apple, которая за сорок с лишним лет своего существования пережила множество смертельных случаев. Мы были готовы бороться за свою миссию и свое место за столом переговоров, бороться за сохранение нашей культуры и нашего способа ведения дел.

Затем, в течение нескольких часов после приобретения, нам пришлось бороться за наших клиентов. Узнав о том, что Google покупает Nest, покупатели запаниковали, что на их термостатах будет размещаться реклама. Газеты кричали, что Google будет отслеживать вашу семью, ваших домашних животных, ваше расписание в своей бесконечной жажде получения данных. Поэтому Google и Nest немедленно выступили с заявлением:

"Nest" управляется независимо от остальной части Google, с отдельной командой менеджеров, брендом и культурой. Например, у Nest платная бизнес-модель, в то время как Google, как правило, использует рекламную модель. Мы не имеем ничего против рекламы - в конце концов, компания Nest размещает много рекламы. Мы просто считаем, что реклама не подходит для пользовательского опыта Nest".

Это было правильным решением для наших клиентов. Это было совершенно неправильно для наших отношений с Google.

В первый же день, написав всего лишь несколько (очень публичных) слов в твиттере, , мы невинно, наивно оттолкнули от себя компанию, в которую только что пришли. Многие гуглеры увидели в нас отряд бойцов, бегущих на них, вооруженных до зубов и готовых к войне, уже провозгласивших независимость, уже отвергающих основной бизнес Google, и подумали: "Ха. Что это с ними? Не очень-то по-гугловски.

Команды Google, с которыми мы планировали интегрировать и разрабатывать технологии и продукты, не хотели с нами работать. Они постоянно просили своих руководителей уточнить детали, чтобы понять, действительно ли они должны помогать нам в ущерб собственным проектам. Почему? Почему? Почему мы должны помогать команде, которая не является Google? В течение последующих месяцев каждый раз, когда нам приходилось в очередной раз объяснять клиентам, что Nest не является компанией Google, наша внутренняя репутация получала новый удар.

Мне следовало бы вспомнить, как обстояли дела в Apple в первые месяцы, когда мы начинали создавать iPod. Мне просто не пришло в голову, что компания Nest была настолько больше и основательнее, чем моя крошечная команда разработчиков iPod, что я думал, что это совершенно другая ситуация. Но все было точно так же. В то время руководители Apple видели, что мы отнимаем у них время и ресурсы, поэтому старались преградить нам путь и игнорировать наши просьбы.

Именно тогда Стив Джобс обеспечил нам воздушное прикрытие, сбросил бомбы на команды, которые нас тормозили, форсировал решение проблемы, иногда кричал, чтобы убедиться, что мы получили то, что нам нужно. Стив Джобс боролся за нас, что в конечном итоге и позволило нам добиться успеха.

Но у Google не было Стива Джобса. У нее были Ларри Пейдж и Сергей Брин - оба блестящие и умные предприниматели, но у них не было боевого духа Стива, рожденного в результате нескольких смертельных случаев, связанных с карьерой.

В один из моментов, когда запланированная нами интеграция полностью застопорилась - сотрудники Goog буквально не являлись на наши встречи и игнорировали наши электронные письма, - Сундар Пичаи сказал мне, что все команды, с которыми мы пытались работать, очень заняты. У них не было дополнительных циклов, чтобы посвятить их Nest. И никто в Google не мог просто диктовать им, как сделать то или иное дело, - команды сами решали, как использовать свое время.

Когда я смотрел на него, мои глаза расширились. Я увидел звезды. Я как будто попал в автомобильную аварию. Время замедлилось. Все, что я могла думать, это: "Ооооооооооооооооо, шшшшииииитттттттттттттт".

Я знал, что Google - это не Apple и что слияние такого масштаба будет нелегким. Я знал, что у нас разные культуры, разные философии, разные стили руководства. Но именно в этот момент я понял, что мы говорили на совершенно разных языках.

Когда во время приобретения компании Ларри сказал мне, что Google соберет команду и согласует их приоритеты с нашими, он сказал стопроцентную правду. Но в Google это выглядело так: команде давался скелет плана, а остальное она дописывала по ходу дела. Затем они время от времени собирались на совещание, чтобы спросить, как идут дела.

Но я интерпретировал его слова через призму Apple. Если Стив Джобс говорил, что будет руководить командой, это означало, что он будет присутствовать на каждом шагу - еженедельно, иногда ежедневно. Он собирал всех, говорил им, куда идти, следил за тем, чтобы они шли вместе, и силой воли тащил отставших на место.

Несмотря на то, что нам был обещан полный блиц, никто не собирался сбрасывать на Google бомбы. Они даже не знали значения этого слова.

Как только я это осознал, я понял, что мы с самого начала были неправильно настроены. Мы не готовились к этому. Мы не предусмотрели отсутствие управленческого прикрытия. Мы не планировали отторжения органов.

И это при том, что мы тщательно спланировали почти все остальное.

В большинстве случаев на подготовку документа с необходимыми условиями и заключение соглашения уходит от двух до восьми недель.

В случае с Nest это заняло четыре месяца.

И мы даже не обсуждали цену продажи до истечения десяти недель.

В качестве инвестора выступила компания Google Ventures, известная теперь как GV. Они знали наши финансовые показатели и всегда оказывали нам огромную поддержку, поэтому я не беспокоился о количестве. Меня волновало, с какими командами мы будем работать, какими технологиями мы будем делиться, какие продукты мы будем создавать. Компания Nest присоединилась к Google не ради денег - мы присоединялись, чтобы ускорить выполнение нашей миссии. Так что миссия всегда была на первом месте, деньги - на втором.

Вместе с Google мы проанализировали все функции - маркетинг, PR, HR, продажи, все подразделения компании. Мы определили, где мы можем создать синергию, а где нет, выяснили, какие менеджеры будут закреплены за нами, как мы будем нанимать сотрудников, какие привилегии получат люди, на какую зарплату они могут рассчитывать, какие команды будут тесно сотрудничать друг с другом, и как эти отношения будут устанавливаться.

Это заняло много времени. На самом деле, я уже начал получать много замечаний. "Правда, Тони? Ты хочешь сейчас вдаваться в подробности?" Да, да, хочу. Это важно.

И это было критически важно, но обычно не замечалось.

Большинство сделок по приобретению компаний осуществляются под руководством и контролем банкиров, а банкиры получают реальные деньги только в том случае, если сделка состоится, поэтому они заинтересованы в том, чтобы действовать быстро и получить деньги. Они не заботятся о том, чтобы правильно продумать все детали того, что произойдет с сотрудниками. Их не волнует культурное соответствие. Не очень.

Банкиры обычно привлекаются с обеих сторон сделки, чтобы проработать все детали сделки, помочь каждому понять или рационализировать цену сделки и сопоставимых сделок. Они рассказывают о рыночной, клиентской и операционной синергии.

Но в соглашении о слиянии нельзя прописать культуру. Невозможно написать его и поставить все подписи под ним. Это слишком тонкая и деликатная тема, связанная с непередаваемыми человеческими отношениями. А банкиров больше всего волнуют сделки, а не отношения.

Поэтому большинство банкиров не хотят, чтобы две компании медленно прощупывали друг друга , узнавали друг друга, встречались до брака. Они хотят, чтобы они встретились и обручились в тот же вечер. Они хотят, чтобы это произошло в проходной часовне в стиле Элвиса, где все немного выпивают, чтобы не задавать лишних вопросов. Они хотят завершить сделку за тридцать шесть часов, пока никто не успел одуматься, чтобы похлопать друг друга по спине за хорошо выполненную работу и оставить вас стоять в голубом смокинге с рюшами, пытаясь понять, что же делать дальше. А если в итоге ничего не получится, что ж, они выполнили свою работу.

Это одна из причин, по которой мы не стали привлекать банкира к сделке по приобретению Google. Я знал, что банкирам не будет дела до того, что делала наша команда. Они придут, чтобы получить хороший процент от сделки за очень небольшую работу по сравнению с годами крови, пота и слез нашей команды и инвесторов.

Тем не менее, на следующее утро после объявления о приобретении в холле "Гнезда" появился банкир.

"Я не видел банка, представляющего ваши интересы в сделке, о которой вы вчера объявили".

"Да, это было специально", - сказал я.

"Знаете, ваши акционеры могут подать на вас в суд за это", - сказал он.

Я сказал ему, что сделка заключена и банкир нам не нужен.

"Ну, поскольку у вас нет банкира на эту сделку, не могли бы вы просто поставить наше имя?"

Я поднял бровь, уставился на него и ушел.

Банкир был разгневан. Он не мог поверить, что я не оказал ему услугу.

Большинство инвестиционных M&A-банкиров не являются вашими друзьями. Я видел множество небольших стартапов, особенно в Европе, которые обращаются к банкирам, чтобы те помогли им привлечь деньги или продать компанию. Банкиры обещают луну и звезды, но редко их выполняют.

Банкир может понадобиться вам по разным причинам, и, конечно, есть несколько хороших специалистов, но вы не должны позволять им контролировать ваше слияние или устанавливать ваши сроки.

Ваша задача, будь то покупка или продажа, заключается в том, чтобы понять, совпадают ли цели двух компаний, соответствуют ли ваши миссии друг другу, уживаются ли ваши культуры. Необходимо учитывать размер компаний. Может ли одна из них быть легко поглощена другой? Это небольшая команда, только начинающая свою деятельность, или полностью сформировавшаяся компания с отделом продаж, маркетинга, HR и укоренившимся стилем работы? Если это последнее, то необходимо понять, что произойдет с пересекающимися командами, что изменится для сотрудников, что произойдет с вашими проектами и процессами. Это требует времени.

И хотя время не было нашей проблемой в "Гнезде", мы допустили несколько серьезных ошибок:

Мы сделали заявление для клиентов, не задумываясь о том, как это отразится на наших внутренних отношениях.

Я полагал, что, поскольку наша сделка была действительно крупной - более 7 млрд долларов США в общей сложности, - то должен существовать стандарт заботы и фидуциарная ответственность за то, чтобы она была успешной.

Я слушал, что Ларри и Билл говорили об изменении культуры Google, а не беседовал с сотрудниками о том, насколько прочно эта культура укоренилась и каковы их ожидания от Google.

Я не общался с другими компаниями, которые Google приобрела до нас.

Мы открыли дверь сотрудникам Google, которые перескакивали с проекта на проект и не проявляли никакого интереса к нашей миссии, а также не собирались оставаться в компании, когда возникали трудности. Они сразу же начали размывать нашу культуру и вызывали бесконечную головную боль, жалуясь на то, что мы недостаточно "гугловские".

Если бы я пообщался с другими вице-президентами и директорами компании, то узнал бы, что нам следовало гораздо, гораздо более тщательно подходить к подбору сотрудников из первой волны гуглеров, которые потянулись к нам после приобретения . О том, что надо было быть настороже, я узнал только через полгода, когда друзья из Google рассказали мне о неписаном правиле: если хочешь заполучить отличных людей из их команд, за них надо бороться. Те, кто случайно забрел в вашу организацию, просто присматриваются к новинкам месяца. А поскольку в Google неохотно увольняют людей, многие не самые лучшие сотрудники просто бесконечно переходят из команды в команду.

Если бы я провел больше времени с руководителями предыдущих приобретений, таких как Motorola Mobility и Waze, то имел бы гораздо более четкое представление о том, как Google переваривает купленные компании. Большинство крупных приобретений Google, за исключением YouTube, были не слишком удачными. Как я вскоре узнал, Google регулярно перепрыгивает с блестящего объекта на блестящий объект, и неважно, что цена Nest исчислялась миллиардами. К тому времени, когда мы были сыты, они уже снова были голодны и переходили к следующему блюду. Не было времени убедиться, что мы хорошо устроились в брюхе зверя, не было интереса проверять нас. Мы были просто вчерашним ужином.

Если бы я поговорил с рядовыми сотрудниками команд, с которыми мы хотели объединиться, я бы выяснил, каковы их приоритеты и заинтересованы ли они в сотрудничестве с нами. Я бы лучше понял, что значит быть Googley и есть ли у нас шанс прорваться вперед - и сможем ли мы вообще изменить то, что на самом деле значит быть Googley.

Культура невероятно липкая. Я должен был помнить об этом. Ларри с подачи Билла Кэмпбелла хотел, чтобы компания Nest пришла и изменила весь образ мышления Google, придав ему импульс стартапа. Но культура так не работает - нельзя перекрасить старую фабрику, показать рабочим обучающий ролик и думать, что ты что-то изменил. Нужно все разрушить и построить заново.

Большинству людей и компаний, прежде чем они смогут по-настоящему измениться, необходим опыт, близкий к смерти.

Нельзя полагать, что приобретение означает аккультурацию. Именно поэтому Apple не покупает компании с большими командами. Они приобретают только отдельные команды или технологии, обычно на ранних этапах жизненного цикла, когда они еще не приносят дохода. Таким образом, их легко поглотить, а Apple не нужно беспокоиться о культуре. Кроме того, компания может избежать неизбежного дублирования функций между существующими командами, такими как финансовая, юридическая и торговая, или болезненного процесса интеграции одной большой команды в другую. За исключением приобретения компании Beats, Apple сосредоточилась на заполнении небольших специализированных технологических пробелов в своих развивающихся продуктах, а не на приобретении целых новых направлений бизнеса.

Все приобретения сводятся к тому, что вы пытаетесь сделать, покупая компанию - хотите ли вы купить команду? Технологию? Патенты? Продукт? Клиентскую базу? Бизнес (т.е. выручку)? Бренд? Какие-либо другие стратегические активы?

Когда вы продаете, возникают те же вопросы. Что вы ищете? Некоторые надеются использовать ресурсы более крупной компании для ускорения реализации своих замыслов. Другие ищут финансовой выгоды. Есть и такие компании, которые испытывают проблемы и пытаются продать бизнес тому, кто в него верит. Билл Кэмпбелл любил говорить: "Великие компании покупают, а не продают". Если вас хотят приобрести, нужно, чтобы покупатель отчаянно стремился купить, а не вы были продавцом, отчаянно пытающимся продать. Если вы рассматриваете возможность приобретения, опасайтесь, что кто-то набросится на вас, слишком настойчиво предлагая свои услуги.

Однако не существует руководства по удачному приобретению. Есть миллион вещей, на которые следует обратить внимание, но они меняются в каждой компании, в каждой сделке. Просто не игнорируйте сложные вещи только потому, что они сложные. Не забывайте говорить о культуре только потому, что никто еще не знает, как о ней говорить.

К сожалению, нельзя по-настоящему узнать культуру, пока не побываешь в ней. Это как на свидании - когда два человека заинтересованы друг в друге, они выставляют свои лучшие стороны вперед, поддерживают видимость. Все становится гораздо реальнее, когда они съезжаются и женятся. Именно тогда вы узнаете, что ваша жена оставляет посуду в раковине "отмокать" на несколько дней. Именно тогда вы понимаете, что ваш муж всегда забывает убрать за собой обрезки ногтей на ногах.

Поэтому этап знакомства с любым потенциальным приобретением имеет решающее значение. Вы должны проверить раковину на наличие грязной посуды. Вы должны заметить ноготь на обеденном столе. Посмотрите на структуру подчинения, на то, как они нанимают и увольняют сотрудников. Узнайте, какие привилегии получает каждый. Поговорите о философии руководства. Составьте конкретные планы того, что будет происходить после продажи. Будете ли вы интегрироваться или сохраните разделение культур? Что вы будете делать с дублированием? Куда перейдет эта команда? Кто будет работать над этим продуктом?

Но всегда знайте, что вы не сможете предсказать будущее. Все изменится - может быть, в вашу пользу, а может быть, и нет. И поэтому, в конце концов, нужно просто сделать это. Поставить свою подпись на пунктирной линии. Верьте, что все получится.

Мой совет - всегда быть осторожным оптимистом. Доверяйте, но проверяйте.

Предположите, что у людей самые лучшие намерения, и убедитесь, что они их реализуют. И рискуйте. Прыгайте. Купить компанию. Продать компанию. Или не делайте ничего. Просто следуйте своей интуиции и не бойтесь (или, скорее, бойтесь, но все равно принимайте решение).

Если бы мы не продали компанию, кто знает, что бы произошло? Возможно, Nest была бы успешна сама по себе, а может быть, мы бы разорились, когда неизбежно появились бы крупные игроки. А может быть, другие крупные игроки не стали бы работать над своими подключенными продуктами, и вся экосистема разрушилась бы. Кто знает? Нельзя проводить эксперимент дважды.

И компания Nest не умерла. Отнюдь - она жива и здорова. Теперь это Google Nest, полностью интегрированный, как мы и планировали. И они по-прежнему выпускают новые продукты, создают новые впечатления, воплощая в жизнь свою версию нашего видения. Все получилось не совсем так, как мы хотели, , но это был колоссальный опыт, и, черт возьми, мы достигли 70 процентов успеха. Nest продолжает развиваться, продолжает строить, и я не испытываю по этому поводу ничего, кроме счастья.

Пару лет назад на одной из вечеринок я столкнулся с Сундаром Пичаи, ныне генеральным директором Alphabet и Google. Он сказал: "Тони, я хотел сообщить тебе, что мы постарались сохранить бренд и название Nest. Nest определенно будет частью нашей будущей стратегии". Я широко улыбнулся и поблагодарил его, тронутый тем, что он сделал все возможное, чтобы рассказать мне об этом. Сундар - классный специалист, и я благодарен ему за то, что он присматривает за командой.

Мне есть за что быть благодарным.

Я благодарен Сергею Брину за то, что он подтолкнул Google к раннему инвестированию в Nest, благодарен за то, что Ларри и Сергей подтолкнули машину Google к покупке нас. Я благодарен за то, что другие титаны индустрии сфокусировались на технологиях "умного дома", а сотня крошечных новичков пытается их вытеснить. В конце концов, именно это позволит кому-то - рано или поздно, по кругу - достичь нашего видения.

И еще я знаю, что все, что произошло после приобретения, не было личным. Не совсем. Это был просто бизнес. Всякое бывает. Не надо обижаться. Жизнь слишком коротка.

Я глубоко, искренне желаю им добра.

Глава 6.4 Массаж в жопу

Остерегайтесь слишком большого количества льгот. Забота о сотрудниках - это на 100% ваша обязанность. Отвлекать и опекать их - нет. Холодная война с постоянно растущим количеством льгот между стартапами и современными крупными технологиями убедила многие компании в том, что для привлечения сотрудников им необходимо подавать три изысканных блюда в день и предлагать бесплатные стрижки. Это не так. И не должны.

Следует помнить, что существует разница между льготами и преимуществами:

Выгоды: такие вещи, как 401(k), медицинское страхование, стоматологическое страхование, сберегательные планы для сотрудников, отпуск по беременности и родам и отпуск по уходу за ребенком - то, что действительно имеет значение и может существенно повлиять на жизнь сотрудников.

Изюминка: Случайный приятный сюрприз, который кажется особенным, новым и захватывающим. Бесплатная одежда, бесплатная еда, вечеринки, подарки. Привилегии могут быть полностью бесплатными или субсидироваться компанией.

Правильная организация льгот имеет огромное значение для ваших сотрудников и их семей. Вы хотите поддержать людей, с которыми работаете, и сделать их жизнь лучше. Льготы позволяют сотрудникам и их семьям оставаться здоровыми и счастливыми и достигать своих финансовых целей. Именно на это вы должны тратить свои деньги.

Привилегии - это совсем другое дело. Сами по себе привилегии не являются чем-то плохим. Удивлять и радовать сотрудников - это прекрасно и часто необходимо. Но если привилегии всегда бесплатны, появляются постоянно и рассматриваются как льготы, бизнес пострадает. Переизбыток льгот негативно сказывается на прибыли компании и, вопреки распространенному мнению, на моральном духе сотрудников. Некоторые люди могут зацикливаться на том, что они могут получить, а не на том, что они могут сделать, считая, что льготы - это право, а не привилегия. А когда наступают трудные времена или льготы перестают устраивать, они начинают возмущаться тем, что их "права" отнимают.

И если основным способом привлечения талантов являются льготы, то времена, безусловно, наступят тяжелые.

* * *

Один друг как-то с гордостью сказал мне: "Я каждую неделю приношу жене цветы".

Он ожидал моего восхищения, я думаю. Какая романтика! Какое великодушие!

Я сказал: "Что?! Я бы никогда этого не сделал".

Я время от времени приношу жене цветы, но это всегда сюрприз.

Если вы постоянно дарите кому-то цветы, то через несколько недель они перестанут быть особенными. Через несколько месяцев она уже не будет обращать на них внимания. Каждую неделю она будет неуклонно терять к ним интерес.

До того момента, когда вы остановитесь.

Вы обязательно должны делать приятное своим сотрудникам. Вы должны обязательно вознаграждать их за тяжелый труд. Но следует помнить, как устроен человеческий мозг. Существует психология права собственности.

Если вы хотите предоставить сотрудникам льготы, имейте в виду две вещи:

Когда люди платят за что-то, они это ценят. Если что-то бесплатно, то оно буквально ничего не стоит. Поэтому если сотрудники постоянно получают какие-то привилегии, то они должны субсидироваться, а не предоставляться бесплатно.

Если что-то случается редко, то оно особенное. Если это происходит постоянно, то особенность исчезает. Поэтому если перк можно получить лишь изредка, он может быть бесплатным. Но при этом следует четко указать, что этот не будет регулярным, и изменить его так, чтобы он всегда был сюрпризом.

Существует огромная разница между тем, чтобы давать людям бесплатную еду постоянно, бесплатную еду время от времени и субсидировать еду. Не зря компания Apple предоставляет субсидированное питание, а не бесплатное. Не просто так, работая в компании, вы можете получить продукцию со скидкой, но не бесплатно. Стив Джобс почти никогда не дарил бесплатные продукты Apple в качестве подарков. Он не хотел, чтобы сотрудники обесценивали то, над чем они работали. Он считал, что если дело стоящее и важное, то и относиться к нему нужно соответствующе.

В компании Google все сотрудники каждый год получали на праздники бесплатный продукт Google. Телефон, ноутбук, Chromecast - что-то существенное. И каждый год люди стонали и жаловались - это не то, что я хотел, это дешевка, в прошлом году было лучше. А когда в один год они не получили подарок, то возмутились. Как они посмели не подарить нам подарок! Мы всегда получаем подарки!

Халява всегда вас обманет. Получение действительно выгодной сделки на что-то создает совершенно иной образ мышления, чем ожидание получить это бесплатно.

Субсидирование льгот, а не их раздача, очевидно, гораздо выгоднее для бизнеса и с финансовой точки зрения. Компании, которые обвешивают своих сотрудников тоннами бесплатных льгот, как правило, недальновидны и не имеют долгосрочной стратегии поддержания этих льгот, либо у них изначально проблемный основной бизнес, а льготы - это прикрытие. Компания Facebook, как известно, очень заботится о своих сотрудниках, но при этом все свои деньги она зарабатывает на продаже данных о клиентах рекламодателям. Если Facebook изменит свою бизнес-модель, то рентабельность компании сильно упадет, и все эти привилегии исчезнут.

Тенденция предоставлять сотрудникам в офисе все, что им может понадобиться, зародилась в компаниях Yahoo и Google. Идея исходила из хорошего, благородного, почетного места - желания заботиться о людях, стремления сделать свою компанию гостеприимной и веселой. Офис должен был напоминать колледж, даже лучше, чем колледж, - мягкое, комфортное место, где можно освоиться. А поскольку Google так долго зарабатывала деньги (продавая своих клиентов рекламодателям, разумеется), весь остальной мир решил, что эта культура должна быть частью причины. Так культура распространилась. Теперь подавляющее большинство стартапов в Кремниевой долине предлагают изысканные блюда, бесконечно наполняемые бочонки, занятия йогой, бесплатный массаж.

Но если у вас нет прибыли Google и роста доходов, не стоит давать Google льготы.

Google вообще не должна давать привилегий Google.

Они уже много лет пытаются сократить расходы - даже начали давать людям в кафе тарелки меньшего размера, чтобы побудить их брать меньше еды и сократить количество отходов. Но если вы создали прецедент и изменили ожидания людей, то отвоевать свои позиции практически невозможно.

В первые дни жизни "Гнезда" у нас на кухне были некоторые закуски и напитки - в основном фрукты. Никаких упакованных вредных продуктов. Зачем травить свой талант? Раз или два в неделю мы брали на обед тако, сэндвичи или что-то более изысканное. Время от времени кто-нибудь разжигал барбекю на заднем дворе, и люди оставались на ужин.

Но вместе с приобретением Google появилась и Google food. Мы построили огромное красивое кафе, где каждый день бесплатно подавались завтрак, обед и ужин. Пять или шесть станций питания предлагали различные блюда и меню, каждое утро была свежая выпечка. Повсюду печенье и торты. Все считали, что это очень здорово. Но это было очень, очень дорого.

После стремительного роста стоимости "Алфавита" мы постарались сократить некоторые возможности кафе. По-прежнему много замечательных блюд, но больше нет станции фо. Больше никаких мини-кексов. Это вызвало немедленный протест, всеобщее "Какого черта? Вы не можете забрать наши мини-кексы!".

Это было почти так же плохо, как когда нам пришлось запретить контейнеры для еды на вынос после того, как мы поняли, что многие люди не задерживаются на работе допоздна, а засиживаются до обеда, затем запихивают полный обед в коробки для своих семей и уходят.

Смысл обеда заключался в том, чтобы поощрить сотрудников, которые работали очень много. Но поскольку обед был бесплатным, люди им воспользовались. Это бесплатно! Это наше! В чем же дело?

За несколько лет до этого "вторник тако" был настоящим праздником. Люди радовались, когда им доставляли коробку с фруктами. Но теперь возник новый прецедент.

И новое чувство собственного достоинства.

Однажды на TGIF, еженедельном собрании всех сотрудников Google, где собираются десятки тысяч человек, я видел, как один человек встал и пожаловался, что из микрокухонь исчез любимый им йогурт. Эти закусочные необходимы Google для того, чтобы ни одному сотруднику не приходилось отходить в поисках еды дальше, чем на двести метров. Этот человек посчитал, что это его право, а точнее, обязанность - обратиться с жалобой непосредственно к генеральному директору, при этом вся компания Google должна быть свидетелем. О йогурте. Бесплатном йогурте. Почему марка, которая мне нравится, не находится на расстоянии вытянутой руки? Когда он вернется?

Как любой добрый и отзывчивый человек может стать объектом злоупотребления, так и добрые намерения компании могут быть использованы в своих интересах. Некоторые люди просто берут, берут и берут, считая это своим правом. И через некоторое время культура компании становится такой и даже поощряет это.

Поэтому я и сказал: "К черту массаж".

Когда Google приобрела компанию Nest, я с неохотой согласился на бесплатную еду и автобусы "на все случаи жизни". Они были частью работы в Google, все уже ожидали их, и они были действительно полезны для наших сотрудников. Я понимал, что это означает культурный сдвиг, но надеялся, что все будут помнить о наших "задиристых" корнях. Когда мы объявили команде о приобретении Google, я буквально представил слайд, на котором было написано: "Не меняйтесь". То, что привело нас к успеху, было именно тем, что нам было необходимо для продолжения работы. То, что мы меняли инвесторов, не означало, что мы должны были менять нашу культуру или то, что сделало нас успешными.

Когда после приобретения компании Google нам предоставили новое, великолепное офисное помещение высокого класса, я поблагодарил Ларри Пейджа. Я сказал, что это очень красиво. И я сказал ему - и нашей команде - что мы этого не заслужили.

Это было неправильно. Мы еще не заслужили этого. Это здание предназначалось для прибыльной компании, которая уже доказала свою состоятельность. Оно предназначалось для людей, которые могли расслабиться и провести время в спорах о том, кто займет место у окна, у кого будет лучший вид. Но в Nest все было не так. Мы были сосредоточены на своей миссии, на том, чтобы задерживаться допоздна, решать проблемы, упорно работать и бороться, преодолевая и обходя все препятствия на своем пути.

Я хотел, чтобы все сосредоточились на том, что мы создаем, на том, чего мы пытаемся достичь. Не на привилегиях, не на излишествах, не на дополнительных возможностях.

Поэтому мы ни в коем случае не собирались тратить деньги компании на бесплатный массаж.

Нам нужны были эти деньги, чтобы строить бизнес. Для достижения чистой рентабельности. Для создания более качественных продуктов. Чтобы убедиться, что наши фундаментальные основы прочны и надежны, чтобы мы могли продолжать нанимать всех этих людей в первую очередь. А еще нам нужно было помочь людям жить так, как они хотят, вне работы. Вместо того чтобы делать офис настолько роскошным, чтобы сотрудники никогда его не покидали, мы тратили деньги на значимые льготы для них и их семей - лучшее медицинское обслуживание, ЭКО, то, что действительно меняет жизнь людей.

Когда мы раздавали бонусы, я хотел, чтобы они были целенаправленными. Поэтому мы не пытались заманить людей в офис - мы поощряли сотрудников, оплачивая ужин с семьей или выходные. И мы с удовольствием тратили серьезные деньги на то, что действительно улучшало опыт людей, объединяло их, знакомило с новыми идеями и культурами, превращало коллег в друзей. Любой сотрудник Nest мог вступить в клуб и попросить денег на то, чтобы сделать что-то крутое - барбекю для всей компании, праздник Холи, который раскрасил половину парковки, битвы бумажными самолетиками, которые с каждой неделей становились все более и более изощренными.

Но по мере того как в наши ряды вливалось все больше гуглеров, а сотрудники Nest начинали понимать, какие привилегии характерны для Google, внутри компании разгорелась бурная дискуссия о том, что люди получают, а что нет. Почему гуглеры получают массаж? Почему им выделяют больше автобусов, чтобы они могли приходить поздно и уходить после обеда? Почему они получили 20 процентов времени (знаменитое обещание Google сотрудникам, что они могут посвятить пятую часть своего времени другим проектам Google, не связанным с их обычной работой)? Мы хотим 20 процентов времени!

Я сказал, что этого не будет. Нам требовалось 120 процентов от каждого. Мы все еще пытались построить нашу платформу и стать прибыльным бизнесом. Когда мы достигли этого, мы могли говорить о том, что сотрудники используют деньги Nest для работы над проектами Google, ходят на бесплатный массаж и заканчивают рабочий день в 14:30. Как вы можете себе представить, моя позиция не пользовалась популярностью у новых сотрудников.

Но я ни в коем случае не собирался позволять зарождаться чувству собственного достоинства, когда впереди еще так много работы. Я не собирался отказываться от дополнительных льгот только потому, что сотрудники Google уже привыкли к ним.

Быть сотрудником Google - это ненормально. Это не реальность. Клайв Уилкинсон, архитектор огромного и роскошного комплекса Googleplex, даже начал это признавать. Теперь он называет свою самую известную работу "фундаментально нездоровой". "Баланс между работой и личной жизнью не может быть достигнут, если всю жизнь проводить в рабочем городке. Это не реально. Это не совсем то взаимодействие с миром, которое есть у большинства людей", - сказал он.

Это та же самая проблема, с которой сталкиваются очень богатые люди, - постепенный дрейф вверх, в сторону от обычных проблем обычных людей. Если вы не будете сидеть на месте - ездить на общественном транспорте, покупать себе еду, ходить по улицам, создавать свои собственные ИТ-системы, понимать ценность доллара и то, как далеко он может вас завести в Нью-Йорке, Висконсине или Индонезии .*-вы начинаете забывать о ежедневных болях людей, для которых вы должны создавать болеутоляющие средства.

Не только клиент начинает терять ориентацию. С увеличением количества привилегий может начать размываться и причина, по которой люди находятся на своей работе. Я видел людей, которые любили свою работу, находили смысл и радость в том, чтобы что-то создавать, упорно трудились, но не чувствовали, что тратят время зря, пока не попадали с головой в Google, Facebook или другую корпоративную громадину и не сбивались с пути. Чем больше бесплатных вещей они видели у других людей, тем больше им хотелось. Но получение этих привилегий приносило лишь кратковременное удовлетворение - со временем они теряли свою ценность. Поэтому они продолжали пытаться получить все больше и больше. Это стало их главной целью. А создание вещей, глубокая забота о работе, создание чего-то значимого, настоящая любовь к своей работе - все это ушло на второй план.

А началось все с гребаного массажа.

Чтобы было понятно, я полностью поддерживаю массаж. Я люблю массаж. Я делаю его постоянно. Все должны ходить на массаж. Но ни в коем случае нельзя формировать культуру компании на основе идеи о том, что массаж - это ваша заслуга. Ни в коем случае нельзя обещать сотрудникам, что они будут получать массаж всегда. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы льготы определяли ваш бизнес или тянули его вниз.

Плюсы - это глазурь. Кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Никто не откажет вам в небольшом количестве сахара - все любят сладкое время от времени. Но набивать ими лицо с утра до вечера - не самый лучший рецепт счастья. Как десерт не должен быть раньше ужина, так и привилегии не должны быть раньше миссии, ради которой вы пришли в компанию. Миссия должна наполнять и подпитывать вашу компанию. А привилегии должны быть лишь сахарной пудрой.

Глава 6.5 Непревзойденный генеральный директор

Генеральный директор - это не король или королева. Это не пожизненное назначение. В какой-то момент вы должны уйти в отставку. Вот как вы узнаете, что время пришло:

1. Компания или рынок слишком сильно изменились: Некоторые основатели стартапов не предназначены для того, чтобы быть генеральными директорами крупных компаний. Некоторые руководители обладают достаточными навыками, чтобы справиться с одним набором проблем, но не с другим. Если все изменилось настолько, что вы не представляете, как с этим справиться, а решения, которые необходимо внедрить, совершенно не в вашей компетенции, то, вероятно, пора уходить.

2. Вы превратились в генерального директора-няньку: вы перешли в режим обслуживания, вместо того чтобы постоянно ставить перед собой задачи и развивать компанию.

3. Вас подталкивают к тому, чтобы стать генеральным директором-нянькой: ваш совет директоров требует, чтобы вы перестали идти на большой риск и просто поддерживали движение поездов.

4. У вас есть четкий план преемственности, а компания находится на подъеме: Если дела идут хорошо и вы считаете, что один или два руководителя в команде готовы к переходу на более высокий уровень, то, возможно, пришло время освободить для них место. Всегда старайтесь уходить на позитивной ноте и оставлять компанию в надежных руках.

5. Вам это не нравится: Эта работа не для всех. Если вы ее не переносите, это не значит, что вы потерпели неудачу. Это значит, что вы открыли в себе что-то полезное и теперь можете использовать это открытие, чтобы найти работу по душе.

* * *

Однажды нам пришлось звонить маме генерального директора.

Моя инвестиционная компания Future Shape вложила деньги в его компанию - у нее было невероятное видение, огромный потенциал, но генеральный директор был начинающим основателем, совершенно не готовым к работе. Он выслушивал наши замечания, падал на шпагу, говорил, что такого больше не повторится, а потом, конечно, повторял. Он никогда не слушал и не учился по-настоящему. После того как мы более полутора лет пытались обучить его личному и профессиональному мастерству, ситуация только ухудшалась: он унижал сотрудников на совещаниях, ругался в коридорах, даже спорил с клиентами. Этого было достаточно. Поэтому совет директоров уволил генерального директора.

Но генеральный директор не уходил.

Мы пробовали морковку. Мы пробовали палки. Он не поддавался, не слушал доводов. Тогда он приставил пистолет к нашим головам - нанял юристов и начал готовиться к судебному процессу против совета директоров, компании и своих инвесторов.

Поэтому мы позвонили его маме - единственному человеку, которого, как нам казалось, он мог бы выслушать. Мы рассказали ей, что произойдет, если на нас подадут в суд: совет директоров будет яростно противодействовать, ложь генерального директора инвесторам станет достоянием гласности, и он, вероятно, никогда больше не получит финансирования для другого стартапа. Возможно, он даже не сможет найти другую работу.