Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Ориентированность на данные: Вы можете получить, изучить и обсудить факты и цифры, которые позволят вам быть достаточно уверенным в своем выборе. Такие решения относительно легко принимать и отстаивать, и большинство членов команды могут согласиться с ответом.

Ориентирован на мнение: Вы должны следовать своей интуиции и своему видению того, что вы хотите сделать, не имея достаточных данных, которые могли бы вас направить или поддержать. Такие решения всегда трудны и всегда подвергаются сомнению - ведь у каждого есть свое мнение.

В каждом решении присутствуют элементы данных и мнений, но в конечном итоге они определяются тем или иным фактором. Иногда приходится удваивать данные, иногда - изучать все данные, а затем доверять своей интуиции. А доверять своей интуиции невероятно страшно. У многих людей нет ни хорошей интуиции, которой они могли бы следовать, ни веры в себя, чтобы следовать ей. Чтобы развить это доверие, требуется время. Поэтому они пытаются превратить деловые решения, основанные на мнениях, в решения, основанные на данных. Но данные не могут решить проблему, основанную на мнении. Поэтому, сколько бы данных вы ни получили, они всегда будут неубедительными. Это приводит к параличу анализа - смерти от чрезмерных размышлений.

Если у вас недостаточно данных для принятия решения, то для обоснования своего мнения вам понадобятся инсайты. Инсайты могут быть ключевыми знаниями о ваших клиентов, рынка или товарного пространства - чем-то существенным, что дает вам интуитивное ощущение того, что вы должны сделать. Вы также можете получить информацию извне: пообщаться с экспертами и посоветоваться с командой. Вы не придете к единому мнению, но, надеюсь, сможете сформировать интуицию. Прислушайтесь к нему и возьмите на себя ответственность за дальнейшие действия.

* * *

В General Magic мы постоянно говорили о создании продукта для Джо Сикспака, но никто никогда не встречал этого человека.

Мы проводили пользовательское тестирование, когда заканчивали разработку, но я уверен, что до этого мы практически не проводили исследований пользователей. Мы понятия не имели, что может понадобиться Джо Сикспаку, поэтому создавали те функции, которые нравились нам, и просто предполагали, что остальной мир пойдет навстречу.

Тогда я был индивидуальным вкладчиком. Я считал, что руководство знает, что делает.

Затем я перешел в компанию Philips. Теперь я был лидером. И маятник сильно качнулся.

Больше никаких предположений. Никаких больше построений на интуиции. Я привел с собой группу людей из General Magic, и все мы оправлялись от поразительного провала Magic Link. Мы знали, что не можем повторить тех же ошибок. Мы должны были понять нашего целевого покупателя и понять, что именно ему нужно. На этот раз наш продукт должен был основываться на четких, черно-белых данных. А в девяностые годы это означало потребительские панели. Они были в тренде.

Поэтому мы наняли внешнюю консалтинговую фирму и сказали, что ориентируемся на "мобильных профессионалов". Они организовали группы в разных штатах, заплатив тридцати-сорока людям по сто долларов за то, что они в течение нескольких часов посмотрят нашу презентацию.

Потом мы показали им все. Все.

В свое время у нас было десять различных прототипов крошечной клавиатуры на Velo. Какой из них лучше на ощупь? Какой выглядит более удобным? Какой из них надежнее? Смотрели ли вы на клавиатуру или на экран во время набора текста? Набирали ли вы текст всеми пальцами? Только большими пальцами? Вам нравится серый цвет? Черный? Синий? Голубовато-серый?

Мы просматривали видеозаписи сеансов. Наблюдали за их лицами, следили за их пальцами, изучали их ответы на наших маленьких бланках. Затем консультанты делали то же самое - собирали все воедино и через шесть недель предоставляли отчет.

Клиент всегда прав, верно?

Вот только клиентские панели ни хрена не умеют проектировать. Люди просто не могут достаточно четко сформулировать, чего они хотят, чтобы однозначно указать на то или иное направление, особенно если речь идет о чем-то совершенно новом, чем они никогда раньше не пользовались. Клиентам всегда будет удобнее пользоваться тем, что уже существует, даже если это ужасно.

Но мы попали в ту же ловушку, что и все остальные. Консультанты нас заворожили, цифры привели в восторг. И мы быстро стали слишком полагаться на них: всем нужны были данные, чтобы не принимать решения самостоятельно. Вместо того чтобы двигаться вперед с проектом, можно было услышать: "Ну, давайте просто протестируем его". Никто не хотел брать на себя ответственность за то, что он делает.

Таким образом, вы запускаете тест. А затем запустили его снова. В понедельник группа клиентов выбирала вариант X. В пятницу та же группа выбирала вариант Y. А мы в это время платили миллионы долларов консультантам, которые за полтора месяца набрасывали на все свой собственный взгляд.

Данные не были руководством к действию. В лучшем случае это был костыль. В худшем - цементные башмаки. Это был паралич анализа.

И это происходит не только с помощью старых панелей клиентов. Если бы на дворе был 2016 год, а не 1996-й, мы бы уже давно обратились к A/B-тестированию - вездесущему инструменту эпохи Интернета. A/B-тестирование означает проведение цифрового эксперимента, в ходе которого вы тестируете вариант A по сравнению с вариантом B на сайте . То есть одни видят синюю кнопку, другие - оранжевую, и вы видите, какая кнопка набирает большее количество кликов. Это невероятный инструмент - гораздо более быстрый, чем опросы клиентов, и гораздо более простой в интерпретации.

Но даже при A/B-тестировании мы, вероятно, получили бы те же самые неясные результаты, тот же самый убивающий продукт страх принять неправильное решение.

Несмотря на то, что многие компании сегодня неистово тестируют каждый элемент своего продукта и беспрекословно следуют за кликами, A/B и пользовательское тестирование - это не дизайн продукта. Это инструмент. Тест. В лучшем случае - диагноз. Он может сказать вам, что что-то не работает, но не скажет, как это исправить. Или он может показать вам вариант, который решает одну гиперлокальную проблему, но ломает что-то другое.

Поэтому необходимо разрабатывать варианты и тесты, чтобы действительно знать, что вы тестируете. Вы должны продумать, что такое A и B, а не позволить алгоритму произвольно назначить их или бездумно бросить в стену, чтобы посмотреть, что попадется. А это требует понимания и знания всего пути клиента. Вам нужна гипотеза, и эта гипотеза должна быть частью более широкого видения продукта. Так, можно провести A/B-тестирование того, где должна располагаться кнопка "Купить" на веб-странице, должна ли она быть синей или оранжевой, но не стоит тестировать, должен ли клиент покупать в Интернете.

Если вы тестируете ядро своего продукта, если базовая функциональность может меняться в зависимости от прихотей A/B-тестов, то ядра нет. Там, где должно быть ваше видение продукта, есть дыра, и вы просто вытряхиваете данные в пустоту.

В нашем случае, как и в случае с любым другим продуктом первого поколения, мы могли бы разгребать землю вечно. Так и не было получено достаточно данных для уверенного выбора.

Если продукт действительно новый, то его не с чем сравнивать, нечего оптимизировать, нечего тестировать.

Мы были правы, когда четко определили целевого клиента, поговорили с ним и выяснили, какие проблемы у него есть. Но затем мы должны были найти наилучший способ решения этих проблем. Мы были правы, когда спрашивали их мнение и получали отзывы о наших разработках. Но затем мы должны были использовать полученную информацию, чтобы двигаться вперед в том направлении, в котором мы верим.

В конце концов наша команда разобралась, что к чему: мы перестали выбрасывать деньги на консультантов, перестали крутиться по кругу, начали двигаться вперед, доверяя себе и мнению умных людей, которые нас окружают.

Мы принимали решения. Я принял решение. Это - за. Это - нет. Вот как это будет работать.

Не все члены команды согласились со мной. Такое иногда случается, когда один человек должен принять окончательное решение. В такие моменты вы как руководитель или лидер обязаны объяснить, что это не демократия, что решение принимается на основе мнения и вы не придете к правильному выбору путем консенсуса. Но это и не диктатура. Вы не можете отдавать приказы, не объясняясь.

Расскажите команде о ходе своих размышлений. Расскажите обо всех данных, которые вы изучили, обо всех полученных знаниях и о том, почему в итоге вы сделали именно такой выбор. Примите мнение людей. Слушайте, а не реагируйте. Возможно, среди членов команды окажется меньшинство тех, кто согласен с принятым решением; возможно, будет получена хорошая обратная связь, которая заставит вас изменить свой план. Если нет, произнесите речь: Я понимаю вашу позицию. Вот те пункты, которые имеют смысл для наших клиентов, а вот те, которые не имеют. Мы должны двигаться дальше, и в данном случае я должен следовать своей интуиции. Поехали.

Даже если кому-то из членов вашей команды такой ответ не понравится, они будут его уважать. И они будут доверять вам - они будут знать, что могут высказаться и покритиковать ваш выбор, и не получат немедленного отпора. И тогда они смогут вздохнуть, пожать плечами, вернуться к своей команде, объяснить "почему" принято решение и сесть в поезд.

Это то, что всегда работало на меня. Именно так моя команда в Philips приняла мои решения.

Однако постоянно меняющееся руководство компании Philips так и не смогло этого сделать. Вплоть до запуска они просили нас предоставить данные, подтверждающие существование рынка для нашей продукции. Но когда вы создаете что-то новое, невозможно однозначно доказать, что это понравится людям. Нужно просто выпустить его в свет (или хотя бы на глазах у прощающих клиентов или внутренних пользователей) и посмотреть, что из этого выйдет.

На этом этапе очень важно иметь начальника, который понимает, какие решения вам предстоит принимать. Вам нужен руководитель, который доверяет вам и готов поддержать вас.

Но таких лидеров и таких людей трудно найти.

Большинство людей даже не хотят признавать, что существуют решения, основанные на собственном мнении, и что их приходится принимать. Ведь если вы следуете своей интуиции, а она ошибается, то винить больше некого. Но если все, что вы делали, - это следовали данным, и все равно потерпели неудачу, то, очевидно, что-то еще было не так. Кто-то другой облажался.

Так часто поступают люди, которые пытаются прикрыть свою задницу. Я не виноват! Я просто пошел туда, куда меня послали данные! Данные не лгут!

Именно поэтому некоторые менеджеры, руководители и акционеры требуют данных, даже если их нет, а затем гонятся за этими воображаемыми данными прямо в пропасть. Это те люди, которые не задаются вопросом о том, куда ехать, и съезжают на машине прямо с обрыва. По возможности они хотят исключить из уравнения человеческий фактор - человеческие суждения.

Это также люди, которые по первому требованию вызывают консультантов из высшей лиги, очень дорогих (и, на мой взгляд, бесполезных). Они с радостью будут сомневаться в правильности вашего решения, а затем вырвут его из ваших рук и передадут людям, не имеющим ни малейшего представления о вашем продукте, компании или культуре.

Когда это происходит, необходимо выяснить, в чем дело, чтобы попытаться направить руководство в другое русло. Вот несколько причин, по которым руководитель может отложить вашу идею, а затем вызвать консультантов:

Задержка. Возможно, они ждут чего-то - повышения по службе или премии - и не хотят рисковать, пока не получат это.

Страх за свою работу. Они могут быть убеждены, что последствием неудачи будет потеря проекта, должности или - если неудача будет достаточно впечатляющей - работы.

У них нет времени или они не хотят напрягаться. Они не считают нужным вникать в суть решения, выбирать из множества вариантов и рисковать. Они просто хотят, чтобы это сделал кто-то другой и выставил их умными.

Они знают, чего хотят, но не хотят задеть чьи-либо чувства. Они хотят, чтобы их считали "хорошими", поэтому они будут продолжать испытывать воду, запрашивая новые данные снова и снова, пока вы не устанете и не придете в отчаяние.

Так что же делать, если вы столкнулись с менеджером, который стремится сорваться с обрыва, а в идеале - выбросить все деньги в окно на консультантов? Или что делать, если у вас есть данные, но они неубедительны - никто не может с уверенностью сказать, к чему они ведут? Или что делать, если вам нужно убедить команду следовать за вами, хотя вы не можете доказать, что движетесь в правильном направлении?

Вы рассказываете историю.

Рассказывание историй - это способ заставить людей совершить прыжок веры и сделать что-то новое. Именно к этому в конечном итоге сводятся все наши важные решения - к вере в историю, которую мы рассказываем сами или нам рассказывает кто-то другой. Создание правдоподобной истории, за которую все могут зацепиться, является критически важным для движения вперед и принятия сложных решений. Это все, к чему сводится маркетинг. Это сердце продаж.

И сейчас вы продаете - свое видение, свою интуицию, свое мнение.

Поэтому не стоит просто рассказывать им классический слайд "Это Джейн, это ее жизнь, и вот как меняется ее жизнь, когда она использует наш продукт". Помочь людям увидеть ситуацию с точки зрения клиента - это очень важный инструмент, но это лишь часть того, что вам нужно сделать. Ваша задача в этот момент - создать историю, которая убедит руководство в том, что ваша интуиция заслуживает доверия, что вы нашли все данные, которые можно получить, что у вас есть опыт принятия правильных решений, что вы понимаете опасения тех, кто принимает решения, и снижаете эти риски, что вы действительно понимаете своих клиентов и их потребности и, самое главное, что то, что вы предлагаете, окажет положительное влияние на бизнес. Если вы хорошо расскажете эту историю, если вы увлечете людей за собой, они последуют вашему видению, даже если у вас не будет никаких данных, подтверждающих это.

Ни в чем нельзя быть уверенным на сто процентов. Даже научные исследования, результаты которых полностью основаны на данных, на самом деле полны оговорок - мы не делали такой выборки, был такой вариант, нужно провести такой тест. Ответ может и не быть ответом. Всегда есть вероятность того, что мы ошибаемся.

Поэтому нельзя ждать идеальных данных. Их не существует. Нужно просто сделать первый шаг в неизвестность. Объединить все, что вы узнали, и предположить, что будет дальше. Такова жизнь. Большинство решений мы принимаем на основе данных, но не на их основе.

Как сказал блестящий, сочувствующий, освежающе проницательный и лишенный эгоизма дизайнер Айви Росс, вице-президент Google по проектированию аппаратного обеспечения: "Это не данные или интуиция, это данные и интуиция".

Вам нужно и то, и другое. Вы используете и то, и другое. Но иногда данные могут помочь только в одном случае. В такие моменты все, что вы можете сделать, - это совершить прыжок. Только не смотрите вниз.

Глава 2.3 Мудаки

На протяжении всей своей карьеры вы будете сталкиваться с настоящими мудаками. Это (в основном) мужчины и (иногда) женщины, которые бывают разными: эгоистичными, лживыми, жестокими, но их объединяет одна черта: им нельзя доверять. Они могут и хотят подставить вас и вашу команду, либо чтобы получить что-то для себя, либо просто чтобы опустить вас и выставить себя героем. Их можно встретить на всех уровнях, как в качестве индивидуальных исполнителей, так и в качестве руководителей, но наибольшая концентрация наблюдается на самом верху - по данным профессора Университета Сан-Диего Саймона Крума, до 12% высшего руководства компаний проявляют психопатические черты.

Однако вы также столкнетесь с людьми, с которыми будет очень трудно работать - с ворчливыми, громкими, властными, раздражительными, которые на первый взгляд могут показаться мудаками, но их мотивы и поступки говорят совсем о другом.

Важно понять, с каким человеком вы имеете дело, чтобы понять, как лучше с ним работать - или, если необходимо, как лучше его обойти.

Вот с какими мудаками вам, возможно, придется столкнуться:

1. Политические мудаки: Люди, которые овладели искусством корпоративной политики, но затем не делают ничего, кроме как присваивают себе чужие заслуги. Эти мудаки, как правило, невероятно не любят рисковать - их нацелены исключительно на выживание и вытеснение других, чтобы самим оказаться наверху. Они ничего не делают сами - реальная работа и принятие сложных решений для них не существует, но они с радостью вскакивают и кричат "я же говорил", когда в чьем-то проекте случается заминка, а затем пытаются влезть в него, чтобы "исправить". Они часто не высказываются на больших совещаниях, потому что не хотят, чтобы начальство считало их неправыми - они не могут рисковать выглядеть идиотами. Вместо этого они будут работать на заднем плане, чтобы подорвать вас и всех остальных, кто не входит в их "команду". Такие засранцы обычно создают вокруг себя коалицию начинающих засранцев - подражателей, которые видят в этом свой путь к успеху. И всегда есть один человек, которого они ненавидят, против которого они строят заговоры и которого им приходится как-то вытеснять с дороги.

2. Контролирующие мудаки: Микроменеджеры, которые систематически душат творческий потенциал и радость в своей команде. С такими мудаками невозможно договориться. Они возмущаются любой хорошей идеей, которая пришла не от них, и испытывают огромную угрозу от тех, кто в их команде более талантлив, чем они. Они никогда не отдают должное людям за их работу, никогда не хвалят их и часто воруют. Именно такие мудаки доминируют на больших совещаниях, не давая вставить ни слова, и впадают в ярость, если кто-то критикует их идеи или предлагает альтернативные варианты. Иногда эти мудаки действительно хороши в своем деле - они оттачивают свое мастерство до мелочей, а затем используют его для того, чтобы уничтожить всех вокруг.

3. Засранцы-засранцы: Они отстойны на работе и во всем остальном. Это злобные, завистливые, неуверенные в себе придурки, которых вы бы избегали на вечеринке, но которые неизбежно сидят рядом с вами в офисе. Они не умеют работать, крайне непродуктивны, поэтому делают все возможное, чтобы отвлечь внимание от себя. Они лгут, распускают сплетни, манипулируют другими, чтобы отвлечь от себя внимание. Единственное, что хорошо в таких "засранцах", это то, что они, как правило, очень быстро оказываются за дверью - они могут долго отвлекать внимание, прежде чем люди начнут замечать, что от них нет никакой пользы. И никто не любит с ними работать.

Кроме того, мудаки могут вести себя по-разному:

Агрессивные: Они выходят из себя. Они кричат. Они обвиняют Вас во всякой ерунде. Они насмехаются над Вами на совещании и унижают Вас в присутствии руководителя. Таких мудаков легко распознать.

Пассивно-агрессивные: Они улыбаются. Они кивают. Они соглашаются с вами, ведут себя дружелюбно. Затем они действуют за вашей спиной, распускают злобные сплетни и пытаются подставить вас на каждом шагу. Это, безусловно, более опасная разновидность мудаков - вы не замечаете их приближения, пока не почувствуете нож в спине.

На работе можно столкнуться и с другим типом людей, которых часто путают с контролирующим мудаком. Несмотря на то, что при первой же мысли о таком человеке его можно принять за очередного эгоистичного придурка, у него совсем другая мотивация: он всегда стремится сделать работу лучше, а не принести пользу себе или навредить другим. Самое главное - им можно доверять. Возможно, они не всегда принимают решения, которые вам нравятся, но они нацелены на общее благо и прислушаются к доводам, если это в интересах продукта и клиента. Этим они принципиально отличаются от настоящих мудаков. Но работать с ними не легче:

4. "Засранцы", руководствующиеся миссией: Люди, которые безумно страстные и немного сумасшедшие. Они высказываются наиболее откровенно, попирая политику современного офиса и переступая через хрупкий социальный порядок "как здесь все делается". Как и с настоящими мудаками, с ними нелегко и нелегко работать. В отличие от настоящих мудаков, им не все равно. Им не все равно. Они прислушиваются. Они невероятно усердно работают и заставляют свою команду становиться лучше - часто против своей воли. Они неумолимы, когда знают, что правы, но готовы изменить свое мнение и похвалить усилия других людей, если они действительно хороши. Хороший способ узнать, работаете ли вы с "засранцем", руководствующимся своей миссией, - это прислушаться к мифу о нем: всегда найдется несколько интересных историй о том, какой безумный поступок он совершил, а те, кто с ним близко работал, всегда говорят, что на самом деле он не так уж плох. И что особенно важно, команда в конечном итоге доверяет им, уважает их работу и с удовольствием вспоминает опыт работы с ними, потому что они подтолкнули команду к лучшей работе в их жизни.

* * *

Многие считают меня мудаком.

Обычно это происходит потому, что я громко говорю. Я прошу вежливо несколько раз, а затем, если мы все еще не достигли результата, я перестаю просить вежливо. Я оказываю давление на себя и на окружающих. Я не опускаю руки. Я жду самого лучшего - и от себя, и от других. Мне очень важна наша миссия, наша команда, наши клиенты. Я не могу запретить себе заботиться.

Поэтому я настаиваю. Если что-то кажется не так, если я думаю, что есть шанс сделать лучше, что клиент может получить больше, то я не сдаюсь. Я не пускаю дело на самотек. Я подталкиваю людей, которые являются экспертами, которые уже знают, как это делается, как это всегда делалось, к поиску нового способа сделать это. И это очень тяжело. С этим нелегко работать. Я бы никогда не стал утверждать обратное.

Но стремление к величию не делает вас мудаком. Нетерпимость к посредственности не делает вас мудаком. Оспаривание предположений не делает вас мудаком. Прежде чем отвергать кого-то как "просто мудака", необходимо понять его мотивы.

Есть большая разница между тем, чтобы быть энергичным и страстным, чтобы принести пользу клиенту, и тем, чтобы запугивать кого-то, чтобы удовлетворить собственное эго.

Не всегда разница очевидна для собеседника. Трудно войти в ураган и подумать: "А, это страстный ураган. Мне просто нужно дать ему немного проветриться, а затем представить полезные данные.

Но с некоторыми ураганами можно договориться. С некоторыми - нет.

Вот как надо вести себя с такими людьми, как я, как унять ураган: спросить, почему.

Увлеченный человек, особенно лидер, обязан описать свое решение и убедиться, что вы видите его его глазами. Если он сможет объяснить вам, почему он так увлечен тем или иным делом, то вы сможете собрать воедино его мыслительный процесс и либо присоединиться к нему, либо указать на возможные проблемы.

Так что спрашивайте. Не бойтесь настаивать. Они будут уважать вас больше, если вы будете отстаивать то, во что верите. "Задницы", ориентированные на миссию, хотят быть лучше в своей работе и выполнять эту важную миссию - они хотят быть уверенными в том, что компания движется в правильном направлении.

Поэтому, если это в интересах клиента, он услышит вас и изменит свое мнение. В конечном итоге.

Это то, что я всегда говорил своей команде в Apple, когда Стив Джобс сходил с рельсов: "Да, эта идея безумна. Но здравый смысл восторжествует! Даже если Стив ошибается сегодня, поверьте, что рано или поздно он придет к правильному ответу. Нам просто нужно найти лучший подход и доказать свою правоту".

Приготовьтесь к ветру и граду, но не бойтесь, что вас занесет: "мудак", руководствующийся миссией, может разнести вашу работу, но он не будет нападать на вас лично. Они не будут обзываться или увольнять вас за несогласие с ними.

В этом и состоит разница между "мудаком", руководствующимся своей миссией, и управляющим.

Контролирующие мудаки не хотят слушать. Они никогда не признают, что облажались. Так же как и политические мудаки. Они будут игнорировать очевидные проблемы и отклонять разумные отзывы либо потому, что это не поможет в политическом плане, либо потому, что их эго не может этого вынести. Они не защищают ни продукт, ни клиента, ни команду. Они защищают себя.

И чтобы не быть голословным, скажу, что Стив Джобс не был одним из таких мудаков. Конечно, иногда он переступал черту - он был человеком, - но я не потворствовал этому и не оправдывал его, и это не было нормой. Стив был "мудаком", руководствующимся своей миссией, страстным ураганом.

В конечном итоге всегда побеждало то, что было лучше для продукта, потому что продукт - это все, что имело значение. Стив всегда был сосредоточен на работе. Всегда.

Именно мудаки, сосредоточенные на людях, на контроле над ними, делают работу несчастной. Настоящие мудаки всегда переходят на личности. Их мотивация - это их эго, а не работа. Пока они выигрывают, им наплевать на то, что происходит с продуктом и с чем приходится сталкиваться заказчику. Именно из-за таких мудаков становится все труднее создавать то, чем гордишься.

Например, менеджер, который сказал моему другу: "Не разговаривай с генеральным директором!".

Во время разработки продукта генеральный директор часто звонил ей с вопросами, идеями или просто для мозгового штурма. Он не мог получить информацию так быстро, как хотел, от ее менеджера, поэтому обращался непосредственно к ней.

Ее руководитель был в ярости. Как она могла нарушить порядок подчинения? У нас так не принято!

И он сказал: "Никогда не разговаривайте с генеральным директором. Никогда не звоните ему. Никогда не пишите ему по электронной почте. Только через меня".

Но она не звонила ему. Он звонил ей. И она не была глупой. Если генеральный директор хотел поговорить, она собиралась ответить. Она предложила рассказать своему руководителю обо всем, что они обсуждали, но этого было недостаточно. Вместо того чтобы вникнуть в суть работы и получить ответы, которые нужны генеральному директору, он просто запретил ей говорить.

Она закатила глаза и полностью проигнорировала его заказ. Но у нее был , чтобы договориться с этим парнем о доставке своего проекта. Поэтому она сделала единственное, что можно сделать, столкнувшись с властным мудаком:

Убивайте их добром.

Не обращайте на них внимания.

Постарайтесь обойти их.

Увольнение.

В таком порядке.

Начните с того, что дайте им повод для сомнений. Может быть, у них просто был неудачный опыт или плохие отношения с тем, с кем они раньше работали в вашей команде. Может быть, они просто не понимают, как с вами работать. Может быть, все это просто огромное недоразумение - вы справитесь с ним и покажете, что отношения могут быть продуктивными.

Прежде всего убедитесь, что проблема не в вас, что вы не сделали ничего такого, что могло бы произвести неправильное впечатление или случайно стать причиной проблемы. Проведите открытый разговор, в котором признайте, что вы ошиблись. Будьте дружелюбны. Будьте добры. Попытайтесь публично похвалить их - похвалите их за то, что они сделали (даже если они сделали это неправильно). Иногда этого бывает достаточно.

Иногда это не так.

После того как вы сделали все возможное - посоветовались с ними, получили их советы, отнеслись к ним справедливо, провели несколько честных бесед, а в ответ получили большую кучу ничего, - вы переходите в оборону. Если у вас есть хороший менеджер, попросите его защитить вас от этого мудака. Попробуйте перестроить работу так, чтобы вам не приходилось иметь дело с этим человеком и больше не слышать его мнения.

Если это не помогает, тогда просто игнорируйте их. Перестаньте вмешивать их в свои решения. Просите прощения, а не разрешения - и в конце концов даже не пытайтесь просить об этом. Если вы делаете что-то ценное для компании и явно стоящее, то этот мудак может сколько угодно кричать или схему, но руки у него будут в основном связаны. Не надо проявлять агрессию или неприязнь по этому поводу - просто делайте свое дело.

Иногда это позволяет выиграть время, достаточное для спокойного завершения проекта.

Иногда это невозможно.

После нескольких недель игнорирования, после попыток урезонить меня на совещании за совещанием, крошечной мелочи за крошечной мелочью, один мудак, с которым я работал, затащил меня в свой кабинет, где присутствовал отдел кадров, посмотрел мне прямо в глаза и сказал: "В этой комнате находятся два качающихся члена. И мой - самый большой".

Надо отдать ему должное: это было трудно игнорировать.

Помню, как я сидел и пытался осмыслить это заявление. Что он ожидал от меня услышать? Или что я сделаю? Хотел ли он, чтобы я на него набросился? Была ли в этом цель? Это был настолько странный момент, настолько рекордный, что я поступил совершенно правильно. Я молча сидел и смотрел на него. Он продолжал - это был лишь его первый залп. Но я не стал вступать в спор. Я не вступал в спор. Я просто перестроил свое понимание мира. Так, значит, вот кто этот парень на самом деле. Вот в какую игру мы играем. Он не в моей команде. Он не заслуживает моего уважения.

Теперь мне нужно было перейти в наступление. И мне нужна была поддержка.

Если у вас возникли проблемы с мудаком, то, как правило, вы не один такой мудак. Поэтому найдите людей, которые согласятся с вами в том, что этот мудак должен уйти - поговорите с его коллегами, поговорите с отделом кадров. Найдите подходящий момент и поговорите с его начальником - обычно он кивнет и скажет, что уже что-то делает для этого. Возможно, это займет целую вечность и будет очень грязным, но, надеюсь, они либо уйдут из вашего проекта, либо совсем исчезнут из вашей жизни.

Если это не помогает, можно попробовать перевестись в другую команду. Но если вы имеете дело с настоящим мудаком, его репутация, вероятно, хорошо известна в компании. Если другая команда знает, что, приняв вас, она навлечет на себя гнев этого мудака, она может решить, что это не стоит таких хлопот. Я помню один случай, когда человек стал изгоем - ни одна команда не хотела его брать, опасаясь, что проигравший менеджер будет мстить.

В этот момент единственным вариантом может оказаться самый последний из предложенных.

Увольнение.

Скажите своему начальнику, отделу кадров и всем остальным, кто обратит на это внимание, что вы испробовали все возможные варианты и больше не можете работать с этим человеком.

Если вас ценят и вы полезны, руководство, скорее всего, будет стараться удержать вас и найти способ разрядить обстановку. Главное - всегда выполнять значимый проект. Если вы выполняете проект, а они нет, то в конце концов "засранцы" осознают себя "засранцами" и станут изолированными или неэффективными. Это может занять много времени, но обычно их мнение начинает терять свою силу, и они исчезают.

Но не всегда.

Иногда, даже если их выгнали из организации, они все равно могут вас обмануть.

Поэтому всегда следите за социальными сетями. Не только следите за внутренними слухами; не забывайте проверять Glassdoor, Facebook, Twitter, Medium, LinkedIn, даже Quora. TikTok. Да что угодно. Недовольные люди отравят воду в любом месте. Социальные сети - это новое оружие в арсенале каждого засранца. Если им не удается добиться от вас того, чего они хотят на работе, они могут сделать все очень-очень личным очень-очень публично.

Это всегда проблематично и невероятно неприятно, но если они контролирующие мудаки или просто обычные мудаки, то, скорее всего, они сами себя подорвут, и правда рано или поздно всплывет наружу.

Политические мудаки - это совсем другое животное.

Проблема с политическими мудаками заключается в том, что они часто создают коалиции с другими политическими мудаками. В противном случае приятные люди будут наблюдать, как засранцы получают повышение, и думать, что это правильный путь для них. Таким образом, коалиция мудаков будет расти, и они будут сосредоточены почти исключительно на управлении вверх, так что руководство не будет понимать, что происходит.

Политические мудаки процветают в крупных организациях, где они могут провернуть такую макиавеллистскую махинацию, что, описывая ее, начинаешь слыть сумасшедшим и параноиком. Они находят людей, которые не являются исключительными в своей работе, и защищают их в обмен на преданность. Они добывают компромат на своих коллег - у кого роман с его администратором? Можем ли мы заставить отдел кадров скрыть это?" - после чего эти люди остаются в долгу на всю жизнь.

Это как мафия. Но вместо того, чтобы убивать людей, они убивают хорошие идеи.

Политическим придуркам нужна армия, чтобы сеять раздор или получать сплетни и пускать их в ход. Так они управляют людьми. Так им все сходит с рук.

Как же бороться с мафией?

Вы собираете людей, с которыми работаете, и разрабатываете план, как повысить эффективность своей работы. Но вы делаете это не для того, чтобы защитить себя, не для того, чтобы получить повышение, власть, бонусы или что-то еще, чего добиваются мудаки. Вы объединяетесь для того, чтобы служить своим клиентам.

Политические клики - это пирамиды в стиле "Выжившего", где каждый мудак борется за то, чтобы оказаться на вершине. Ваша группа должна быть сосредоточена на том, чтобы поднимать друг друга и защищать клиентов от ужасных решений мудаков. Когда альянс засранцев начинает распространять ложь, воровать идеи или браться за проекты, к которым они не имеют права прикасаться, они будут пересказывать слова друг друга руководству. Они будут следить за тем, чтобы у всех было одно и то же изложение. Они будут поддерживать друг друга до тех пор, пока их не станет невозможно игнорировать.

Именно в этот момент вашей команде необходимо иметь контрнарратив. Здесь вступает в силу теория асимметрии бреда, закон Брандолини: "Количество энергии, необходимое для опровержения брехни, на порядок выше, чем для ее производства".

Поэтому вам нужно создать отличную историю и приходить на встречи, готовыми поддержать друг друга. Договоритесь заранее - убедитесь, что все знают сценарий. Соберите данные, подтверждающие ваши слова, чтобы не было просто вашего слова против их слова. И тогда, когда "засранец" заговорит, у вашей команды будет достаточно боеприпасов и сил, чтобы вывести его из себя.

Надеюсь, вам удастся нейтрализовать мафию или, по крайней мере, заставить ее сосредоточить свои усилия на более легкой добыче. И еще один плюс таких сражений - это то, что вы установите прочные связи с самыми разными замечательными людьми.

После того, как мы перестали портить продукт и накручивать покупателей, мы могли перестать создавать сюжеты. Перестать играть в глупые игры, в которые мы изначально не хотели играть. Мы могли вернуться к любимой работе.

В том-то и дело, что мудаки настолько невероятно неприятны, что запоминаются. Им посвящена целая глава в вашей книге. Но большинство людей просто хотят прийти в офис и сделать что-то классное. Подавляющее большинство людей, которые доставляют вам неприятности, не злонамеренны и не макиавеллисты - они испытывают трудности, или впервые работают менеджерами, или занимают не ту должность, или просто у них очень, очень плохой день. Может быть, их ребенок не спит. Может быть, у них умерла мама. Даже самые добрые люди на Земле иногда ведут себя как сволочи. А может быть, это страстные ураганы, которые толкают вас дальше, чем вы думали, потому что знают, что вы талантливы и что вы сдерживаете себя.

Большинство людей не мудаки.

И даже если это так, они тоже люди. Поэтому не стоит приходить на работу, пытаясь кого-нибудь уволить. Начните с доброты. Постарайтесь примириться. Предполагайте лучшее.

. ... а если это не сработает, то помните, что все, что происходит, происходит. Хотя это никогда не происходит достаточно быстро.

Глава 2.4 Я увольняюсь

Приверженность делу - важная ценность. Если вы страстно желаете что-то создать, вам придется упорно добиваться этого, а это может означать, что какое-то время вы будете зарабатывать меньше денег или останетесь в проблемной компании, чтобы завершить свой проект.

Однако иногда нужно просто бросить. Вот как это понять:

1. Вы больше не увлечены миссией. Если вы остаетесь на работе ради зарплаты или получения желаемой должности, но каждый час за рабочим столом кажется вам вечностью, спасайте себя. То, ради чего вы остаетесь, не стоит душевных страданий, связанных с работой, ради которой вы не можете встать с постели.

2. Вы испробовали все. Вы по-прежнему увлечены миссией, но компания вас подводит. Вы разговаривали со своим руководителем, с другими командами, с отделом кадров, с высшим руководством. Вы пытались разобраться в препятствиях, предлагали решения и варианты. Но все равно ваш проект не продвигается, или ваш руководитель невозможен, или компания разваливается. В таком случае вам следует уйти с этой работы, но придерживаться миссии и найти другую команду, идущую по схожему пути.

Если вы решили бросить курить, постарайтесь сделать это правильно. Вы взяли на себя обязательство, поэтому выполните его и постарайтесь завершить как можно больше из того, что вы начали. Найдите естественную точку разрыва в проекте - следующий важный этап - и постарайтесь уйти именно тогда. Чем дольше вы работаете в компании и чем выше вы занимаете должность, тем больше времени потребуется для выхода из проекта. Индивидуальные сотрудники обычно могут предупредить о своем уходе за несколько недель - пару месяцев. Руководителям компаний может потребоваться год и более.

* * *

Я ушел из Philips после того, как довел свои проекты до конца, убедившись, что изучил все возможности для успешной работы своей команды. Я ушел, потому что мы никогда не смогли бы превзойти конкурентов, если бы все использовали одну и ту же операционную систему Microsoft, которая диктовала большинство наших функций. Я уволился после четырех лет напряженной работы, разочарований, обучения, личностного и профессионального роста.

Я уволился из RealNetworks через две недели, потому что видел, что на стене написано: Я ненавижу эту работу.

Несмотря на это, я остался еще на четыре недели после увольнения. Я написал варианты различных бизнесов, которые они могли бы открыть, набросал бизнес-планы и презентации проектов. Я хотел убедиться, что оставил им что-то осязаемое, реальную работу, построенную на хороших идеях, чтобы никто не мог сказать, что он пришел и ушел, а нас кинул (хотя я уверен, что они все равно так скажут).

Но мне нужно было уезжать оттуда. Как только они отказались от своих слов и велели мне переехать в Сиэтл, я потерял всякое доверие к этой компании. А вы не можете работать с людьми, которым не доверяете. Все внутри меня кричало, что дальше будет только хуже и хуже.

Большинство людей нутром чуют, когда им следует уволиться, и потом месяцами или годами уговаривают себя не делать этого. Но я с самого начала понимал, что буду хорошо оплачиваемым и совершенно несчастным человеком.

И я хочу пояснить: ненависть к своей работе никогда не стоит денег.

Повторю еще раз: ненависть к своей работе никогда не стоит повышения зарплаты, должности или льгот, которые они предоставляют, чтобы вы остались.

Я знаю, что это может показаться пустым из уст меня, удачливого и богатого человека. Но я добился богатства не за счет огромных зарплат и не за счет работы, которую, как я знаю, я ненавижу. Я следую своему любопытству и своей страсти. Всегда. И это означает, что я оставляю деньги на столе - так много денег, что люди думают, что я, возможно, действительно сумасшедший. "Посмотрите, от чего вы отказываетесь, возглавляя iPhone, уходя из Apple? И все эти деньги? Что с тобой не так?"

Но это стоило всех денег.

Каждому, кто когда-либо засиживался на ненавистной работе, знакомо это чувство. Каждое совещание, каждый бессмысленный проект, каждый час тянется все дальше и дальше. Вы не уважаете своего руководителя, вы закатываете глаза на задание, вы выходите из дома в конце рабочего дня без сил, тащитесь домой, чтобы пожаловаться родным и друзьям, пока они не станут такими же несчастными, как вы. Это время, энергия, здоровье и радость, которые навсегда исчезают из вашей жизни. Но ведь титул, положение, деньги - все это того стоит, правда?

Не попадайте в ловушку. Если вы не знаете других лучших вариантов, это не значит, что их не существует. Есть другие деньги. Есть другая работа.

Как только вы объявите о том, что ищете работу или что вы ее оставили, новые возможности, скорее всего, сами придут к вам. Я постоянно вижу, как это происходит с моими друзьями. Они публикуют обновленную информацию на LinkedIn, и люди сразу же выходят на связь. О! Этот человек свободен. Это интересно.

Конечно, как и во всем, нужно знать нужных людей.

Ключом к их поиску является нетворкинг. Под этим я не имею в виду посещение конференции и работу в зале, раздачу своих визитных карточек или QR-кодов и загоняние потенциальных работодателей в угол, пока они пытаются съесть свою стопку крошечных бутербродов. Я просто имею в виду завязывание новых отношений кораблей, выходящих за рамки бизнеса - общение с людьми за пределами вашего "пузыря". Узнайте, что еще есть на свете. Познакомьтесь с новыми людьми. Нетворкинг - это то, чем вы должны заниматься постоянно, даже если вы счастливо работаете.

Помню, как в 2011 году я обедал с одним руководителем, который только что покинул Apple и собирался основать новую компанию. Он работал в Apple с конца девяностых годов, а до этого много лет был протеже Стива Джобса. Казалось бы, у него есть все преимущества - последние десять лет он работал на самом высоком уровне в сердце самой известной компании Кремниевой долины, рядом с ее самым динамичным лидером. Кто бы отказался финансировать его? Кто бы не ухватился за возможность работать с ним?

Но это было похоже на то, как если бы он только что вышел из тюрьмы. Он никогда не общался ни с кем за пределами сферы влияния Стива. Он не знал, к кому обратиться, как собрать деньги. Единственная связь с миром у него была через Apple, и, покинув ее, он оказался в неведении. Со временем он, конечно, разобрался. Но это заняло гораздо больше времени, чем он ожидал.

Так что не попадайте в ловушку.

И не думайте о сетевом взаимодействии как о средстве достижения цели - как об обмене "титул за титул", когда если вы оказываете кому-то услугу, то он может оказать ее вам в ответ. Никто не хочет чувствовать, что его используют.

Вы должны общаться с людьми и заводить знакомства, потому что вы любопытны от природы. Вы хотите знать, как работают другие команды в вашей компании и чем занимаются люди. Вы хотите общаться с конкурентами, потому что вы все работаете над решением одних и тех же проблем, а у них другой подход. Вы хотите, чтобы ваши проекты были успешными, поэтому за обедом вы общаетесь не только со своими непосредственными коллегами - вы обедаете со своими партнерами, клиентами, их клиентами, их партнерами. Вы разговариваете со всеми: узнаете их идеи и точки зрения. При этом вы, возможно, сможете кому-то помочь, с кем-то подружиться или завязать интересный разговор.

И интересный разговор может перерасти в интервью. Или нет. Но, по крайней мере, это будет интересно. По крайней мере, вы можете почувствовать искру потенциала. И это может направить вас по другому пути, к другому разговору. И еще один. И еще. Пока вы не увидите свет на другом конце: компанию, работу или команду, в которой вам снова захочется работать. Это поможет вам снова почувствовать себя самим собой.

И когда это произойдет, увольняйтесь с прежней работы. Увольняйтесь, увольняйтесь, увольняйтесь.

Но не стоит просто заходить в кабинет руководителя, бросать на его стол свое заявление и уходить от всего, над чем вы работали. Даже если вы ненавидите свою работу, не оставляйте ее в запутанном состоянии. Доделайте то, что можете, уберите то, что не можете, и, надеюсь, передайте ее следующему человеку, который унаследует ваши обязанности. На это может уйти несколько недель или даже месяцев. Если вы являетесь руководителем или топ-менеджером, то, честно говоря, вам покажется, что прошла целая вечность - у меня был девятимесячный переход из Google Nest. В Apple это заняло двадцать месяцев.

Люди не будут помнить, как вы начинали. Они будут помнить, как вы ушли.

Но пусть это не удерживает вас от того, чтобы сделать выбор и выйти из игры.

Как только вы оказываетесь в месте, где вы верите в миссию, все меняется.

Конечно, возможно, вам придется оставить и эту работу. Потому что если вы посвятили себя миссии, идее - это то, чего вы должны придерживаться. Компания вторична. Если вы нашли что-то, что вас вдохновляет, то ищите лучшие возможности для этого. Я увлекся персональной электроникой и следовал этой страсти в пяти компаниях. По-настоящему прибыльным это занятие стало только в самом конце, но я любил это дело, поэтому постоянно находил новые возможности для его реализации. Каждая работа давала возможность взглянуть на одну и ту же проблему под другим углом, и в итоге у меня сложилось полное, 360-градусное представление о задаче, которую я хотел решить, и обо всех возможных решениях. Идея была гораздо ценнее, чем компания, которая подписывала мои чеки на зарплату.

Но это баланс. В случае с RealNetworks это было просто плохой приметой, мгновенной потерей доверия, но в других компаниях я работал четыре года, пять лет, почти десять лет. Если вы нашли хорошую возможность следовать своим увлечениям, не стоит опускать руки, пока вы не попытаетесь заставить ее работать в той компании, в которой вы работаете.

Поэтому, если что-то не работает, не стоит просто жаловаться людям, которые не в силах это исправить, а затем бросать руки и увольняться. Даже разговора с руководителем недостаточно. Особенно если проблема заключается в вашем руководителе.

Если миссия, от которой вы в восторге, становится все более тусклой из-за внутренней политики, плохого управления, смены руководства или просто неудачных решений, не стесняйтесь. Приступайте к налаживанию контактов. Поговорите со всеми. Не болтовня в курилке или внутренние сплетни, не просто жалобы без решений. Приходите с предложениями по решению неразрешимых проблем, с которыми сталкиваетесь вы и ваша команда. Поговорите со своим руководителем, с HR, с другими командами - найдите соответствующих лидеров, которые вас выслушают. Надеюсь, кто-то из них согласится с вами, или оспорит вашу точку зрения, или поможет вам уточнить свои мысли. Все это полезно. Узнайте их точку зрения.

Это касается и высшего руководства. Руководители. Можно даже обратиться к членам совета директоров и инвесторам, если удастся с ними связаться. Именно так я и поступал - в Philips, в Apple. Поднимитесь как можно выше и сообщите им о проблемах. Если эти проблемы не будут решены, вы, скорее всего, все равно уволитесь, так что терять вам нечего.

Большинству людей на самом верху интересно узнать, что происходит внизу. Они могут поощрить вас за то, что вы обратили на это внимание. Они могут даже разделить ваше разочарование (хотя могут и не сказать вам об этом).

И да, скорее всего, вы выведете своего начальника из себя. Обойдя своего руководителя, всегда можно попасть впросак. Я сводил своих руководителей с ума каждый раз, когда обходил их стороной, чтобы связаться с каким-нибудь другим руководителем. Поэтому, если они спросят, скажите своему начальнику, что вы делаете, и объясните, почему. Это время, когда нужно просить прощения, а не разрешения. Объясните, что вы уже поговорили с ними (и должны были это сделать в первую очередь), но ничего не исправляется. Расскажите о том, что вас беспокоит, и о предлагаемых вами решениях; объясните, к кому вы обращаетесь и чего надеетесь добиться.

Но если вы пойдете по этому пути - обойдете своего начальника и начнете поднимать шум на всю компанию, - убедитесь, что проблемы, которые вы поднимаете, не касаются вас самих.

Помню, однажды у нас в Apple было огромное собрание всех сотрудников - такие собрания случались всего два, может быть, три раза в год. И во время вопросов и ответов встал парень и начал спрашивать Стива Джобса, почему ему не повысили зарплату или не дали хорошую оценку. Стив смотрит на него с ошеломленным недоверием и говорит: "Я могу сказать вам, почему. Потому что ты задаешь этот вопрос перед десятью тысячами людей".

Вскоре после этого он был уволен.

Так что не будьте этим человеком.

У вас могут быть личные проблемы - нехватка денег, медленное продвижение по карьерной лестнице - или проблемы с проектом, над которым вы работаете. Уход из-за личных проблем вполне правомерен, а вот жалобы на них всем сотрудникам компании - нет. И не обязательно портить отношения перед десятью тысячами человек - постоянное нытье перед одним руководителем по поводу своих фондовых грантов почти так же плохо.

Если вы хотите привлечь всеобщее внимание, убедитесь, что это делается для поддержки миссии, а не для личной выгоды. Подумайте над проблемами, которые стоят перед вашим проектом. Напишите продуманные, глубокие решения. Представьте их руководству. Возможно, эти решения не сработают, но процесс будет, по крайней мере, познавательным. Не ворчите, но будьте настойчивы, выбирайте момент с умом, будьте профессиональны и не скрывайте последствий, если у вас ничего не получится. Скажите им, что вы очень хотите, чтобы эта работа была успешной, но если вы не сможете решить эти проблемы, то, скорее всего, уйдете.

Но вы должны говорить об этом серьезно. Это не может быть просто уловкой для переговоров. Слишком много людей разрушают свою карьеру в компании из-за того, что устроили истерику. Нельзя угрожать увольнением, а потом колебаться, делать сальто-мортале и оставаться. Все сразу же потеряют к вам уважение. Вы должны довести дело до конца.

Угроза ухода может оказаться достаточной для того, чтобы заставить вашу компанию серьезно отнестись к делу и осуществить те изменения, о которых вы просите. Но может и не заставить. Уход никогда не должен быть тактикой переговоров - это должна быть самая последняя карта, которую вы разыгрываете.

И помните, что даже если руководство признает вашу правоту и пообещает кардинальные перемены, может пройти немало времени, прежде чем что-то изменится. А может, и никогда не изменится. Но попытаться стоит. Увольнение в трудную минуту не только не отразится на резюме, но и уничтожит все шансы на создание того, чем можно гордиться. Хорошие дела требуют времени. Большие дела требуют больше времени. Если вы будете метаться от проекта к проекту, от компании к компании, вы никогда не получите жизненно важный опыт начала и завершения чего-то значимого.

Работа не является взаимозаменяемой. Работа - это не просто свитер, который можно снять, когда становится жарко. Слишком много людей спрыгивают с корабля в тот самый момент, когда им нужно погрузиться в работу и проделать тяжелый, кропотливый труд по созданию чего-то реального. И если посмотреть на их резюме, то можно сразу же увидеть закономерность.

Двухстраничное резюме может рассказать историю трехсотстраничного романа, если знать, что ищешь. И слишком много сюжетов имеют гигантские дыры.

Поэтому, прежде чем увольняться, лучше иметь историю. Хорошую, достоверную и основанную на фактах. Вам нужно обосновать, почему вы ушли. А также обоснование того, почему вы хотите присоединиться к той компании, в которую направляетесь в дальнейшем. Это должны быть два совершенно разных рассказа. Они понадобятся вам не только на собеседовании, но и для самого себя - чтобы убедиться, что вы действительно все продумали. А также для того, чтобы убедиться в правильности своего выбора следующей работы.

Ваш рассказ о том, почему вы ушли, должен быть честным и справедливым, а ваш рассказ о следующей работе должен быть вдохновляющим: это то, чему я хочу научиться, это та команда, в которой я хочу работать, это часть миссии, которая меня действительно волнует.

Помните об этом, когда рекрутеры выйдут на связь. Потому что если Вы успешны, они это сделают. Понимание того, когда нужно уволиться и последовать за рекрутером, состоит из двух этапов: сначала нужно понять, что ваша работа вам больше не подходит, а затем решить, что новое место лучше. Слишком многие люди смешивают эти два понятия, ослепляются торговым предложением рекрутера и игнорируют возможности, которые у них есть там, где они работают в данный момент. Или же они не работают внутри компании, поэтому даже не подозревают о том, какие возможности существуют. Я видел слишком много людей, которые прыгали с корабля, не проведя исследования и не обдумав все до конца. Обычно они возвращаются через три-шесть месяцев, поджав хвост, и стыдливо просят вернуть их на прежнее место работы.

Поэтому не будьте таким человеком.

Но если вы находитесь в конце пути, действительно в конце пути, а не просто впечатлены рекрутером, не бойтесь уйти.

Я уходил из Apple трижды. Первый раз - сразу после выпуска iPod. Наша команда сдвинула горы, чтобы выпустить его на несколько месяцев быстрее, чем кто-либо думал, и получить восторженные отзывы. И мы сделали это, несмотря на то, что мой руководитель делал все возможное, чтобы присвоить себе заслуги нашей команды.

Я пробовал все: привлекать его, игнорировать, бороться с ним, успокаивать его эго, но теперь проект был завершен. Моя команда работала без перерыва в течение десяти месяцев. Тогда я попросил то, что мне обещали, - должность, которую я уже должен был получить. "Когда я получу должность вице-президента?"

И он сказал: "Давайте подождем год. Все это требует времени. Никто так быстро не продвигается по службе".

Он прекрасно знал, что я с самого начала заслуживал более высокого звания, что он обманул меня на пути в компанию (если интересно, вы можете прочитать полную историю в книге Уолтера Айзексона "Стив Джобс"). Но теперь я выполнил свою работу. Я превзошел ожидания.

Я старался сохранять спокойствие. Я объяснил свои причины. Он просто пожал плечами и полуулыбнулся. "Извините. Не сейчас".

Последние остатки уважения, которые я испытывал к нему, вылетели в окно.

Я все еще верил в миссию. Я гордился тем, что мы сделали. Мне хотелось продолжать. Но этого парня было не обойти. Он собирался испортить мне жизнь, как бы хорошо я ни работал. Это была незаживающая рана.

Хватит. И я сказал единственное, что оставалось сказать: "Я увольняюсь".

Иногда единственный способ спастись - это выйти за дверь.

Через две недели, когда я собирал вещи в своем офисе, мне позвонила Шерил Смит, руководитель отдела кадров, которой было поручено курировать нашу группу по работе с iPod. Она была замечательным партнером, который открыл мне глаза на то, как работает машина Apple, и помог сориентироваться в ней, когда я был новичком. "Я слышала, что произошло, - сказала она. "Это абсолютно бессмысленно. Ты не можешь уйти! Давай прогуляемся".

Чем дольше мы гуляли по кампусу Apple и я рассказывал ей подробности произошедшего, тем громче мы становились, тем больше жестикулировали в воздухе. Она сочувствовала, говорила, что будет работать над этим, просила меня держаться, но я понял, что уже слишком поздно. Через двадцать четыре часа я собирался покинуть Apple навсегда.

На следующий день, за несколько часов до того, как они собирались меня выпроводить, мне позвонил Стив Джобс.

"Вы никуда не уйдете. Мы достанем тебе то, что ты хочешь".

Я направился в кабинет своего менеджера. Шерил ждала меня у входа, широко ухмыляясь.

Мой руководитель нехотя подошел к столу, хотя и гримасничал, ненавидя каждую минуту. "У нас так не принято", - пробормотал он, подписывая документы, подтверждающие мое повышение.

В тот вечер я пришел на прощальную вечеринку и сказал: "Я остаюсь!".

По прошествии времени мне снова пришлось уволиться. На этот раз, чтобы защитить продукт и команду. А потом еще раз - чтобы защитить свой рассудок и свою семью. И, конечно, была драма. Огромное количество. Отказаться от своей команды, от Стива было нелегко.

Но я знал, что это правильный шаг. После десяти лет, в течение которых я посвящал все свои силы Apple, пришло время уйти.

Иногда все расчеты, переговоры, беседы с руководителем и встречи с отделом кадров оказываются совершенно бесполезными. Иногда просто пора уходить. И когда этот момент наступит, вы наверняка будете знать.

Увольтесь и займитесь тем, что вам понравится.

ЧАСТЬ 3. Создайте свой продукт

Базовая технология для первого iPod была разработана не в Apple.

Он даже не был разработан для портативных устройств.

В конце девяностых годов люди начали заполнять свои жесткие диски аудиофайлами в формате MP3. Впервые музыка высокого (достаточно высокого) качества стала храниться в достаточно маленьких файлах, что позволило загружать на компьютер огромные библиотеки песен.

Но даже если у вас была роскошная стереосистема, на которой можно было слушать эту музыку, вы не могли ею воспользоваться. Стереосистемы были созданы для кассет и компакт-дисков, поэтому все слушали только что скачанную музыку из своих убогих компьютерных колонок.

В 1999 году я увидел потенциал для создания чего-то лучшего. Не MP3-плеер, а цифровой аудиомагнитофон.

Он позволял конвертировать все компакт-диски в формат MP3, чтобы слушать их, а также все, что вы загрузили, на телевизоре и домашней стереосистеме. До появления знаменитого лозунга iPod "1000 песен в вашем кармане" мы пытались сделать "1000 компакт-дисков в вашем домашнем кинотеатре".

Во всяком случае, именно это я предлагал RealNetworks. Но это было не то место, не те люди, не то все. И я решил - к черту. Я сделаю это сам.

Слова, которые запустили тысячу стартапов.

Я назвал свою систему Fuse Systems.

Источником вдохновения послужил проект компании Philips. Они пытались создать домашний кинотеатр + DVD-плеер, работающий под управлением Windows, чтобы можно было просматривать Интернет на телевизоре и как бы транслировать аудио из Сети (так же, как это делалось до появления Wi-Fi).

Это было ядро хорошей идеи. Скорость домашнего Интернета увеличилась с 56 кбит/с до молниеносного 1 кбит/с, что сделало возможным скачивание аудио и даже зернистого видео размером со штамп. Стало ясно, что музыкальные и киноколлекции людей переместятся на компьютеры. Но никто не хотел слушать музыку на унылых, серых, корпоративных компьютерах с Windows, которые были у нас в девяностые годы. Домашние кинотеатры стали намного лучше - в них появились HDTV и объемный звук. Но устанавливать их могли только самые искушенные аудиовизуальные гики.

Компания Philips видела это, но не смогла извлечь из этого выгоду. Они по локоть увязли в Microsoft, создавая ПК с иллюзиями, что они будут стерео. Они были сосредоточены на том, что они могут сделать, а не на том, зачем это кому-то нужно. Я посмотрел на это и подумал: Нет. Нет. Вы не можете использовать Windows - я бился головой об ОС Microsoft в течение многих лет и знал, что это тупик для потребительской электроники. Кому охота ждать две минуты, пока загрузится телевизор? А ведь нужно было упростить домашний кинотеатр для не-гиков. Сделать что-то, что каждый мог бы просто подключить и играть.

Я хотел создать один компонент, который бы подключался к Интернету, но не выглядел и не ощущался как компьютер. Fuse должен был дать людям возможность пользоваться бытовой электроникой: вы сможете настроить и заказать целый домашний кинотеатр, включая CD/DVD-плеер, который будет сохранять вашу музыку на встроенном жестком диске. Затем вы подключаетесь к первому в мире интернет-магазину, чтобы загрузить еще больше песен, а однажды - фильмов и телепередач. TiVo тогда был в тренде, но я хотел, чтобы Fuse пошел дальше.

Я получил небольшой стартовый капитал, а потом занялся этим. Мне нужно было создать компанию. И не подработку, не маленький стартап в колледже. А настоящую компанию. Серьезный бизнес.

Рис. 3.0.1

Мы использовали эти рисунки в питч-деке компании Fuse, чтобы проиллюстрировать, как могут сочетаться Интернет, музыка и телевизоры. MP3-плеер вызывает у меня смех. Реклама сайта pets.com заставляет меня смеяться вслух.

Тони Фаделл

На этот раз я собирался сделать все правильно. Мы собирались бороться с крупнейшими мировыми игроками. Мы собирались бросить вызов компании Sony.

Но сначала мне нужно было убедить людей работать со мной. Я покинул огромную инфраструктуру Philips, горы процессов и денег и вышел на чистый лист. У меня была большая идея, но мало что еще. И все эти люди, которых я пытался нанять, ожидали, что им заплатят. Они рассчитывали на медицинское обслуживание. Они ожидали, что им заплатят. Они ожидали, что HR, кредиторская задолженность и прочие вещи, которые считаются само собой разумеющимися, когда вы работаете на настоящем предприятии.

И я принялся за работу. И работать. И работать. И работать.

Я создал команду, наняв двенадцать человек. Мы сотрудничали с компанией Samsung, в то время малоизвестным корейским потребительским брендом, пытавшимся пробиться на американский рынок. План заключался в том, что мы разрабатываем все, Samsung производит, мы ставим на это свой бренд и продаем. Люди настраивают систему домашнего кинотеатра, используя наши цифровые компоненты, добавляют телевизоры, колонки и т.д. под брендом Samsung и заказывают все это через Интернет. Затем все это доставлялось бы на дом в одном удобном для управления пакете.

Это был 1999 год. Силиконовая долина бурлила деньгами, талантами и идеями, и мы были на пути к этому. Я собирался компенсировать провал General Magic и растраченный потенциал Velo и Nino. Я был вдохновлен. Решимость.

Ничто не могло нас остановить.

И это, конечно, те слова, которые спустили с обрыва тысячи стартапов.

В апреле 2000 года лопнул интернет-пузырь. Как раз в тот момент, когда я начал искать финансирование, постоянный водопад денег, лившийся в Кремниевую долину, иссяк в одночасье.

Я провел восемьдесят питчей в различных венчурных компаниях. Восемьдесят. Все они провалились. Инвесторы пытались спасти стартапы, в которые они уже успели вложиться, и никто не был заинтересован в финансировании дорогостоящей потребительской электроники, когда фондовый рынок падал, компании разорялись, а миллиарды долларов утекали в трубу. Время - это все, и мое время не могло быть хуже. Я не смог собрать ни цента.

Однажды, на пике моих отчаянных попыток найти финансирование для своей компании, я обедал со старым другом из General Magic. Я рассказал ему о том, над чем работал, и о том, что меня мучило - о том, что меня тошнило от восторга по поводу того, что мы создаем, и от ужаса, что придется все это закрыть. Он посочувствовал, съел свой сэндвич и пожелал мне всего хорошего.

На следующий день он обедал с коллегой, работавшим в компании Apple. Они упомянули, что начинают новый проект. Не знает ли он случайно кого-нибудь из тех, кто имеет опыт создания портативных устройств?

На следующий день мне позвонили из Apple.

Поскольку вы взяли в руки эту книгу, то, скорее всего, остальная часть истории вам хорошо знакома. Сначала я устроился консультантом в компанию Apple, надеясь заработать достаточно денег, чтобы заплатить своим сотрудникам или, возможно, использовать свою работу для выкупа компании Fuse. Возлагать надежды на Apple было очень рискованно. Стив Джобс вернулся к руководству компанией, но в течение предыдущего десятилетия Apple находилась в "спирали смерти", выпуская множество посредственных продуктов, которые приближали компанию к краху. Macintosh с трудом удавалось преодолеть 2-процентную долю рынка в США, продажи компьютеров стагнировали. В то время рыночная стоимость Apple составляла около 4 млрд. долл. Рыночная стоимость Microsoft составляла 250 млрд. долл.

Apple умирала. Но Fuse умирала быстрее.

Поэтому я согласился на эту работу.

Рис. 3.0.2

Это модель из пенопласта, которую я сделал в марте 2001 года, чтобы убедить Стива одобрить проект iPod.

Звонок из Apple поступил в первую неделю января 2001 года.

Через несколько недель я стал консультантом, ведущим расследование по iPod. Но это был еще не iPod. Кодовое название было P68 Dulcimer - и не было ни команды, ни прототипов, ни дизайна, ничего.

В марте мы со Стэном Нгом предложили Стиву Джобсу идею iPod.

В первую неделю апреля я стал штатным сотрудником и потянул за собой команду Fuse.

К концу апреля мы с Тони Блевинсом нашли нашего производителя, компанию Inventec, на Тайване.

В мае я принял на работу DJ Novotney и Andy Hodge, которые стали первым пополнением первоначальной команды Fuse.

23 октября 2001 года - через десять месяцев после начала моей работы - на свет появился iPod, наш толстый ребенок из пластика и нержавеющей стали.

Рис. 3.0.3

Это был первый iPod, выпущенный в октябре 2001 г. со знаменитым лозунгом "Тысяча песен в кармане". Он имел размеры 4,02 x 2,43 дюйма, стоил 399 долл. и был чертовски близок к оригинальной модели, которую я вырезал за семь месяцев до этого.

Мне невероятно повезло возглавить команду, которая создала первые восемнадцать поколений iPod. Затем нам представилась еще одна невероятная возможность - iPhone. Моя команда создавала аппаратное обеспечение - металл и стекло, которые вы держали в руках, - и базовое программное обеспечение для работы и производства телефона. Мы написали программное обеспечение для сенсорного экрана, сотового модема, сотового телефона, Wi-Fi, Bluetooth и т.д. Затем мы повторили это для второго поколения iPhone. А потом еще раз для третьего.

Я моргнул, а на дворе был 2010 год.

Я провел девять лет в компании Apple. Это место, где я окончательно повзрослел. Я уже не просто руководил командой. Я руководил сотнями, тысячами людей. Это был глубокий сдвиг в моей карьере и в том, кем я был.

После десяти лет неудач я наконец-то сделал что-то - фактически две вещи, - которые действительно были нужны людям. Я наконец-то сделал все правильно.

Но поначалу это не было похоже на успех. Или даже в конце. Это все еще была работа, на каждом шагу.

Именно в Apple я понял, где нужно проводить черту - достаточно ли сделано? Достаточно ли хорошо?

Именно здесь я понял, что такое дизайн.

Именно здесь я научился организовывать работу своего мозга и своей команды в условиях сильного, непрекращающегося давления.

Так что если вы вступаете в новый этап своей карьеры, перемещаетесь на все более высокие уровни, создаете команды, налаживаете отношения, пытаетесь найти точку опоры все дальше и дальше от того дела, которое вы делаете, но отвечаете за гораздо большее, чем раньше, испытываете неимоверный стресс, то я хочу поделиться тем, чему научился.

Глава 3.1 Сделать неосязаемое осязаемым

Люди легко отвлекаются. Мы сконцентрированы на материальных вещах, которые мы можем увидеть и потрогать, и поэтому не придаем значения нематериальным ощущениям и переживаниям. Но когда вы создаете новый продукт, независимо от того, состоит ли он из атомов или электронов, для бизнеса или для потребителей, сам создаваемый вами продукт - это лишь крошечная часть огромного, неосязаемого, не поддающегося учету пути пользователя, который начинается задолго до того, как покупатель возьмет в руки ваш продукт, и заканчивается спустя долгое время.

Поэтому не стоит просто создавать прототип своего продукта и думать, что все готово. Создайте прототип как можно более полного потребительского опыта. Сделайте неосязаемое осязаемым, чтобы не упустить из виду менее эффектные, но невероятно важные части пути. Вы должны иметь возможность наглядно представить, как именно покупатель обнаруживает, рассматривает, устанавливает, использует, чинит и даже возвращает ваш продукт. Все это имеет значение.

* * *

В детстве я много времени проводил с дедушкой, строя всякие штуки - домики, машинки для гонок. Мы чинили газонокосилки и велосипеды, делали пристройки к дому.

Это было приятно. Многое в жизни ребенка было непонятно и не поддавалось контролю, но в отношении физических предметов не было никакой двусмысленности. Ты их создавал, держал в руках, передавал другим. Удовлетворение. Чисто.

Даже погрузившись с головой в программирование, я не подвергал сомнению свою врожденную веру в то, что компьютер сам по себе является ключом ко всему. Электроны были ничем без атомов.

Вот почему я был так взволнован, придя в General Magic после колледжа. Я программировал и программировал, но теперь я собирался создать вещь. Устройство, физический объект, компьютер, подобный тому, который изменил мою жизнь.

Но чем дольше я создавал вещи - в General Magic, в Philips, в Apple, - тем больше я понимал, что многие вещи не нужно создавать.

После появления iPod многие люди стали предлагать мне свои устройства. Люди говорили: "Тони - специалист по аппаратному обеспечению, ему понравится ваша идея". И первое, что я делал, когда кто-то с гордостью вручал мне свой великолепно отполированный прототип, - откладывал его в сторону. "Как вы можете решить свою проблему без этого?"

Они были бы поражены. Как может "парень с железом" не захотеть проверить мой крутой гаджет?

Люди часто увлекаются созданием чего-либо с помощью атомов - они вникают в дизайн, интерфейс, цвета, материалы, текстуры - и тут же не замечают более простых и легких решений. Но создавать что-либо на атомах невероятно сложно - это не приложение, которое можно скопировать и обновить одним щелчком мыши. Единственный случай, когда аппаратное обеспечение стоит головной боли, связанной с производством, упаковкой и доставкой, - это критическая необходимость и трансформация. Если аппаратное обеспечение не является абсолютно необходимым для создания общего опыта, то оно не должно существовать.

Конечно, иногда требуется аппаратное обеспечение - от этого никуда не деться. Но когда это случается, я все равно говорю людям, чтобы они отложили его. Я говорю: "Не рассказывайте мне, что особенного в этом объекте. Расскажите мне, чем отличается путь клиента".

Ваш продукт - это не только ваш продукт.

Это весь пользовательский опыт - цепочка, которая начинается, когда человек впервые узнает о вашем бренде, и заканчивается, когда ваш продукт исчезает из его жизни, возвращается или выбрасывается, продается другу или удаляется в виде всплеска электронов.

Рис. 3.1.1

Создатели часто сосредотачиваются на блестящем объекте - продукте, который они создают, и забывают об остальной части пути, пока не будут почти готовы передать его заказчику. Но клиенты все видят, все переживают. Именно они проходят этот путь шаг за шагом. И они могут легко споткнуться и упасть, если какой-либо шаг пропущен или неправильно подобран.

Маттео Вианелло

Ваш клиент не делает различий между вашей рекламой, вашим приложением и вашими агентами службы поддержки - все это ваша компания. Ваш бренд. Все это - одно.

Но мы забываем об этом. Слишком часто производители воспринимают пользовательский опыт только как тот момент, когда клиент прикасается к предмету или касается экрана. В тот момент, когда он действительно использует эту вещь - неважно, состоит ли она из атомов или битов, или из того и другого. Вещь всегда занимает центральное место.

Именно это произошло на заре создания компании Nest. Все были одержимы термостатом - разрабатывали дизайн, искусственный интеллект, пользовательский интерфейс устройства, электронику, механические детали, цвета, текстуры. Они тщательно продумывали каждый элемент его установки: как он должен ощущаться при повороте циферблата, как ярко он должен светиться, когда вы проходите мимо. Они неустанно работали над аппаратным и программным обеспечением, добиваясь совершенства самого устройства.

Но мы не уделяли достаточного внимания, пожалуй, самой важной части клиентского опыта: приложению на вашем телефоне.

Команда решила, что все просто - достаточно создать приложение. Мы создали ранний прототип в 2011 году, когда только начали думать об опыте, но затем не возвращались к нему, не пересматривали его по мере развития термостата.

Команда решила, что в конце концов займется этим. В конце концов. Было так много вещей, над которыми нужно было работать, и это всего лишь мобильное приложение. Мы быстро разберемся с этим.

Это один из тех случаев, когда я стал немного громким. Ладно, очень громко.

Приложение было не случайным элементом или чем-то, что можно добавить позже, - оно было так же важно, как и термостат. Люди должны были управлять этой штукой из любой точки мира. Или с дивана. Это было очень важно для нашего успеха, и это было одним из самых сложных моментов.

Термостат, конечно, был важен, но он занимал лишь малую часть пути клиента:

10% опыта наших клиентов - это сайт, реклама, упаковка и выкладка в магазине: сначала мы должны были убедить людей купить или хотя бы рассмотреть и изучить этот продукт.

10% - это установка: следуя инструкции, вы сможете закрепить его на стене с минимальными нервотрепками и перебоями в подаче электроэнергии.

10% смотрели и трогали устройство: оно должно было быть красивым, чтобы люди хотели иметь его у себя дома. Но уже через неделю устройство узнало, что вам нравится и когда вы отсутствуете, так что трогать его практически не нужно. Если бы мы все сделали правильно, то покупатели взаимодействовали бы с ним только время от времени, во время неожиданных похолоданий или сильной жары.

70% пользовательского опыта приходилось на телефоны или ноутбуки: вы открывали приложение, чтобы включить отопление по дороге домой, или смотрели, как долго был включен кондиционер в "Истории энергопотребления", или настраивали свое расписание. Затем вы проверяете свою электронную почту и видите сводку о том, сколько энергии вы израсходовали за месяц. А если у вас возникнет проблема, вы зайдете на наш сайт и воспользуетесь онлайновым средством устранения неполадок или прочитаете статью в службе поддержки.

Если бы мы не справились хотя бы с одной из этих составляющих клиентского опыта, компания Nest потерпела бы неудачу. Каждая фаза путешествия должна быть великолепной, чтобы клиенты естественным образом переходили к следующей, преодолевая моменты трения между ними.

Между осведомленностью и приобретением, между внедрением и использованием, между каждой фазой путешествия существуют перепады, которые вы должны помочь клиентам преодолеть. В каждый из этих моментов клиент задается вопросом "почему?".

Почему это должно меня волновать?

Почему я должен его купить?

Почему я должен его использовать?

Почему я должен придерживаться его?

Почему я должен купить следующую версию?

Ваш продукт, маркетинг и служба поддержки должны смазывать полозья - постоянно общаться с клиентами, давать им ответы на вопросы, чтобы они чувствовали, что находятся в плавном движении, в одном непрерывном, неизбежном путешествии.

Чтобы сделать это правильно, необходимо прототипировать весь опыт - придать каждой детали вес и реальность физического объекта. Независимо от того, состоит ли ваш продукт из атомов, битов или и того, и другого, процесс одинаков. Нарисуйте картинки. Делайте модели. Создавайте доски настроения. Набросайте костяк процесса в виде грубых схем. Пишите воображаемые пресс-релизы. Создайте подробные макеты, показывающие, как покупатель переходит от рекламы к веб-сайту и приложению и какую информацию он увидит в каждой точке контакта. Напишите, какую реакцию вы хотели бы получить от первых последователей, какие заголовки вы хотели бы видеть от рецензентов, какие чувства вы хотели бы вызвать у всех. Сделайте это видимым. Физически. Выбросьте это из головы и перенесите на то, что можно потрогать. И не ждите, пока ваш продукт будет готов, чтобы приступить к работе, - наметьте весь путь, как вы представляете себе, что будет делать ваш продукт.

Вот как вы взламываете свой мозг. Как вы взламываете мозги всех членов вашей команды.

Начните с самого первого момента путешествия клиента. Вы должны создавать прототипы маркетинга задолго до того, как вам будет что выводить на рынок.

В компании Nest это означало, что нужно сосредоточиться на коробке.

Упаковка определяла все. Название продукта, слоган, основные характеристики, их приоритетность, основные ценностные ориентиры - все это было буквально напечатано на картонной коробке, которую мы постоянно держали в руках, рассматривали, корректировали, пересматривали. Физические ограничения коробки заставили нас сосредоточиться именно на том, что мы хотели, чтобы люди поняли в первую, вторую, третью очередь. Чтобы уместиться на крошечном пространстве, креативная команда создала четкие описания, которые впоследствии мы могли использовать в наших видеороликах, рекламе, на сайте и в интервью прессе. Чтобы вызвать в памяти бренд Nest, они покрыли коробку теплыми, насыщенными фотографиями, которые позволили людям представить этот объект в их собственных домах, в их собственной жизни.

Рис. 3.1.2

Почти за год до запуска самообучающегося термостата Nest - еще до того, как мы определились с его названием, - у нас уже был прототип ранней упаковки, который мы использовали для доработки маркетинговых сообщений.

Рис. 3.1.3

Именно с таким логотипом мы вышли на рынок в октябре 2011 года. Слова были посвящены обучению и энергосбережению, а дизайн создавал ощущение простоты и премиальности.

Эрик Чарльтон

Мы превратили коробку в микрокосмос всего нашего маркетинга, чтобы человек, проходящий по магазину, мог взять ее в руки и сразу же понять все, что мы хотели от него узнать.

Но чтобы правильно прообразить этот момент, чтобы по-настоящему понять те полсекунды, когда кто-то замечает упаковку и наклоняется вперед, чтобы взять ее в руки, нельзя просто назвать этого теоретического человека "кем-то".

Мы должны были узнать их. Кто они такие? Почему они взяли в руки коробку? Что бы они хотели узнать? Что для них было самым важным?

Мы взяли все, что узнали об отрасли и потенциальных клиентах Nest, о демографических и психографических характеристиках, и создали две разные персоны. Одна из них была женщиной, а другая - мужчиной. Мужчина был увлечен технологиями, любил свой iPhone, постоянно искал новые крутые гаджеты. Женщина была решающей - она диктовала, что попадает в дом, а что возвращается обратно. Она тоже любила красивые вещи, но скептически относилась к новым, непроверенным технологиям.

Мы дали им имена и лица. Мы составили карту настроения их дома, их детей, их интересов, их работы. Мы знали, какие бренды они любят, что сводит их с ума в их доме и сколько денег они тратят на отопление зимой.

Нам нужно было посмотреть их глазами, чтобы понять, почему мужчина мог взять коробку в руки. И чтобы убедить женщину оставить ее у себя.

Со временем мы добавляли новые персоны - пары, семьи, соседи по комнате - по мере того, как мы лучше понимали наших клиентов. Но вначале мы начали с двух людей, которых каждый мог представить, к чьим фотографиям мог прикоснуться.

Именно так работает прототипирование. Так вы превращаете абстрактные понятия в физические представления. Вы превращаете свою архитектуру обмена сообщениями в слова и картинки на коробке. [См. также: Рисунок 5.4.1 , в главе 5.4.] Вы превращаете "кого-то в магазине" в Бет из Пенсильвании.

А затем вы продолжаете движение. Каждый шаг, каждое звено цепи.

Когда у нас появились прототипы реального термостата, мы отправили их на тестирование реальным людям. Мы знали, что самостоятельная установка может стать серьезным камнем преткновения, поэтому все с затаенным дыханием ждали, как все пройдет. Не ударились ли люди током? Устроят пожар? Откажутся ли от проекта на полпути из-за его сложности?

Вскоре наши тестеры отчитались: Все прошло отлично. Все работает и работает! Но установка заняла около часа.

Мы вздрогнули. Черт. Час - это слишком долго. Бет из Пенсильвании не захочет отключать электричество, вскрывать стену и целый час возиться с неизвестными проводами. Это должен быть простой проект "сделай сам", быстрое обновление.

Поэтому мы покопались в отчетах - почему так долго? Что мы упустили?

Оказалось, что мы ничего не теряем, а вот наши тестеры - да. Первые тридцать минут они потратили на поиски инструментов - зачистки проводов, плоской отвертки; нет, подождите, нам нужна крестовая. Куда я опять положил эту маленькую?

Как только они получили все необходимое, оставшаяся часть установки пролетела незаметно. Двадцать-тридцать минут максимум.

Подозреваю, что большинство компаний вздохнули бы с облегчением. Сама установка заняла бы двадцать минут, так бы они и сказали клиентам. Отлично. Проблема решена.

Но это должен был быть первый момент взаимодействия людей с нашим устройством. Это будет их первое знакомство с Nest. Они покупали термостат за 249 долларов - они ожидали совсем другого. И мы должны были превзойти их ожидания. Каждая минута - от открытия коробки, прочтения инструкции до установки термостата на стену и первого включения тепла - должна была быть невероятно гладкой. Масляные, теплые, радостные ощущения.

И мы знали Бет. Поиск отвертки в кухонном ящике, затем в ящике с инструментами в гараже; нет, подождите, может быть, она все-таки в ящике - не заставит ее почувствовать себя теплой и масляной. Уже на пятой минуте она закатит глаза. Она будет расстроена и раздражена.

Поэтому мы изменили прототип. Не прототип термостата, а прототип установки. Мы добавили один новый элемент: маленькую отвертку. Она имела четыре варианта головки и умещалась на ладони. Она была изящной и симпатичной. Но главное, она была невероятно удобной.

Рис. 3.1.4

Оригинальная отвертка Nest стоила около 1,50 долл., поэтому ее включение в каждую коробку было весьма спорным для команды, ориентированной на бережливость и прибыльность. Но благодаря удобной форме отвертки самостоятельная установка термостата не казалась такой уж сложной, и она оказалась настолько удобной, что долгое время после продажи служила маркетинговым инструментом.

Теперь вместо того, чтобы рыться в ящиках и шкафах, пытаясь найти нужный инструмент, чтобы снять старый термостат со стены, покупатели просто заглядывают в коробку Nest и достают именно то, что им нужно. Это превратило момент разочарования в момент восторга.

А потом это переросло в нечто большее.

Отвертка никогда не была нужна только для монтажа. Она имела эффект пульсации на всех этапах пути клиента.

Важнейшей частью клиентского опыта является постпродажное обслуживание. Как сохранить связь с клиентом, чтобы она была действительно полезной? Как продолжать радовать людей, а не просто заниматься маркетингом, продавать и продавать, пока они не устанут от вас?

Наш термостат был создан для того, чтобы висеть на стенах в течение десяти лет. По задумке, он должен был стать чем-то вроде произведения искусства - изредка любоваться им и регулировать, а в основном уходить на второй план.

Но каждый раз, когда они открывали ящик для случайных вещей на кухне, они видели маленькую симпатичную отвертку Nest. И они улыбались.

Каждый раз, когда им нужно было заменить батарейки в игрушечной машинке своего ребенка, они хватали нашу отвертку. И вдруг отвертка становилась игрушкой, а машинка забывалась.

Мы понимали, что это не просто аппаратный инструмент - это инструмент маркетинга.

Это помогло покупателям запомнить Nest. Это помогло им влюбиться.

И это помогло людям узнать нас. Журналисты писали статьи об этой отвертке. Она появлялась в каждом пятизвездочном отзыве. Это был бесплатный PR, стимулирующий сарафанное радио. Вместо миски с конфетами на стойке регистрации Nest у нас была миска, полная отверток. Она стала символом всего пользовательского опыта - продуманного, элегантного, долговечного и очень полезного.

Вот почему я никому не позволяю его снимать.

Это была постоянная борьба с каждым новым поколением термостатов. Отвертка стоила дорого. Каждая такая отвертка съедала нашу маржу. Поэтому всегда находилась бригада сотрудников, которые требовали ее убрать - они не могли понять, зачем мы таким образом увеличиваем COGS (стоимость проданных товаров).

Но они не понимали, что это не прямая статья COGS. Это были расходы на маркетинг. И расходы на поддержку. Эта отвертка сэкономила нам столько денег на телефонной поддержке. Вместо гневных звонков мы получили довольных клиентов, которые рассказывали в Интернете о своем замечательном опыте.

Если бы мы не продумали установку с той же тщательностью и вниманием, с какой мы отнеслись к термостату, нам бы и в голову не пришло положить в каждую коробку отвертку.

И если бы мы не думали о полном жизненном цикле покупателя - от обнаружения до поддержки и лояльности, - мы бы просто сделали маленькую одноразовую отвертку, которая поставляется с мебелью IKEA. Вместо этого мы включили в комплект четыре головки - больше, чем нужно для установки термостата, - чтобы люди могли использовать ее практически для любых целей. Таким образом, Nest оставался в их мозгу так же долго, как отвертка в ящике стола. Дольше.

Когда компания уделяет такое внимание каждому этапу путешествия, люди это замечают. Наш продукт был хорош, но в конечном итоге именно весь путь определял наш бренд. Именно это сделало компанию Nest особенной. Это то, что делает Apple особенной. Именно это позволяет компаниям выйти за рамки своего продукта и создать связь - не с пользователями и потребителями, а с людьми. Именно так можно создать то, что понравится людям.

Глава 3.2 Зачем нужен рассказ

У каждого продукта должна быть своя история - рассказ, объясняющий, почему он должен существовать и как он решает проблемы клиента. Хорошая история продукта состоит из трех элементов:

" Она апеллирует к рациональной и эмоциональной сторонам людей.

" В ней сложные понятия становятся простыми.

" Это напоминает людям о проблеме, которая решается, - фокусируется на "почему".

Это "почему" - самая важная часть разработки продукта, она должна быть на первом месте. Как только у вас есть четкий ответ на вопрос, зачем нужен ваш продукт, вы можете сосредоточиться на том, как он работает. Только не забывайте, что тот, кто впервые сталкивается с вашим продуктом, не имеет того контекста, который есть у вас. Нельзя просто ударить покупателя по голове "чем", прежде чем рассказать ему "почему".

И не забывайте, что не только клиенты услышат эту историю. Рассказывая историю, вы привлекаете людей в свою команду или инвесторов в свою компанию. Это то, что ваш продавец включит в свой слайд-деск, а вы - в свою презентацию для совета директоров.

История вашего продукта, вашей компании и вашего видения должна лежать в основе всего, что вы делаете.*

* * *

Я помню, как сидел на трибуне и наблюдал за тем, как Стив Джобс рассказывал миру об iPhone в 2007 году.

Этого дня я ждал два с половиной года.

Время от времени появляется революционный продукт, который меняет все вокруг, и компании Apple очень повезло... Во-первых, если за всю свою карьеру вы успели поработать только над одним таким продуктом. Apple очень повезло. Ей удалось выпустить в свет несколько таких продуктов.

В 1984 году мы представили компьютер Macintosh. Это изменило не только компанию Apple. Она изменила всю компьютерную индустрию.

В 2001 году мы представили первый iPod. Он не просто изменил то, как мы слушаем музыку, он изменил всю музыкальную индустрию.

Что ж, сегодня мы представляем три революционных продукта этого класса. Первый - широкоэкранный iPod с сенсорным управлением. Второй - революционный мобильный телефон. И третий - прорывное устройство интернет-коммуникаций.

Итак, три вещи: широкоэкранный iPod с сенсорным управлением, революционный мобильный телефон и прорывное устройство интернет-коммуникаций. iPod, телефон и интернет-коммуникатор. iPod, телефон... Вы поняли? Это не три отдельных устройства, это одно устройство, и мы называем его iPhone. Сегодня Apple собирается заново изобрести телефон, и вот он.

Это та часть речи, которая запоминается всем. Наращивание и удивление, блестящая установка. Об этом до сих пор пишут статьи. Они отметили десятилетний юбилей.

Но не менее важной была и остальная часть выступления. После установки он напомнил слушателям о проблеме, которую Apple решает для них. "Самые продвинутые телефоны называются смартфонами, так они говорят. И проблема в том, что они не так умны и не так просты в использовании". Он еще некоторое время рассказывал об обычных мобильных телефонах и смартфонах и проблемах каждого из них, а затем перешел к описанию возможностей нового iPhone.

Он использовал прием, который я позже назвал "вирусом сомнения". Это способ залезть людям в голову, напомнить им о ежедневном разочаровании, заставить их раздражаться по этому поводу снова и снова. Если вы сможете заразить их вирусом сомнения - "Может быть, мой опыт не так хорош, как я думал, может быть, он может быть лучше", - то вы подготовите их к вашему решению. Вы разозлите их тем, как это работает сейчас, чтобы они с радостью восприняли новый способ решения проблемы.

Стив был мастером в этом деле. Прежде чем рассказать, что делает тот или иной продукт, он всегда находил время, чтобы объяснить, зачем он вам нужен. И все это выглядело так естественно, так просто.

Я наблюдал за тем, как другие руководители компаний проводят питчи, и они едва ли знали, что представляет собой их якобы революционный продукт. Иногда они даже не знали, как правильно его держать. Но клиенты и пресса всегда были в восторге от презентаций Стива. "Это чудо", - говорили они. "Он такой спокойный, такой собранный. Никаких заготовленных речей, слайды почти без слов - он просто знает, о чем говорит, и все сходится".

Это не было похоже на речь. Это было похоже на разговор. Как рассказ.

Причина проста: Стив не просто читал сценарий презентации. Он рассказывал эту историю каждый день в течение многих месяцев во время разработки - нам, друзьям, семье. Он постоянно работал над ней, совершенствовал ее. Каждый раз, когда он получал недоуменный взгляд или просьбу об уточнении от своих невольных слушателей, он шлифовал ее, слегка подправлял, пока она не стала идеально отшлифованной.

Это была история продукта. И она определяла то, что мы создавали.

Если часть истории не работает, то и часть продукта не будет работать, и ее нужно будет менять. В конечном счете, именно поэтому iPhone получил стеклянную, а не пластиковую переднюю панель, и именно поэтому у него не было аппаратной клавиатуры. Потому что история "телефона Иисуса" не устояла бы, если бы его поцарапали, когда вы впервые положили его в карман, или если бы вам пришлось смотреть фильмы на маленьком экране. Мы рассказывали о телефоне, который изменит все. Именно его мы и должны были создать.

И когда я говорю "история", я имею в виду не только слова.

История вашего продукта - это его дизайн, его функции, изображения и видео, цитаты покупателей, советы рецензентов, беседы с агентами поддержки. Это совокупность того, что люди видят и чувствуют по поводу созданной вами вещи.

И история существует не только для того, чтобы продавать ваш продукт. Она нужна для того, чтобы помочь вам определить его, понять его и понять ваших клиентов. Это то, что вы говорите инвесторам, чтобы убедить их дать вам деньги, новым сотрудникам, чтобы убедить их присоединиться к вашей команде, партнерам, чтобы убедить их работать с вами, прессе, чтобы убедить их в том, что им не все равно. А затем, в конце концов, это то, что вы говорите клиентам, чтобы убедить их в необходимости того, что вы продаете.

И все начинается с вопроса "почему".

Почему эта вещь должна существовать? Почему она имеет значение? Почему она нужна людям? Почему они будут любить его?

Чтобы найти это "почему", необходимо понять суть проблемы, которую вы пытаетесь решить, реальный вопрос, с которым постоянно сталкиваются ваши клиенты.

И вы должны придерживаться этого "почему", даже когда создаете "что" - функции, инновации, ответы на все проблемы ваших клиентов. Потому что чем дольше вы работаете над чем-то, тем больше "что" берет верх - "почему" становится настолько очевидным, ощущаемым нутром, частью всего, что вы делаете, что вам уже даже не нужно его выражать. Вы забываете, насколько это важно.

Когда вы зацикливаетесь на "что", вы опережаете людей. Вы думаете, что все видят то, что видите вы. Но это не так. Они не работают над этим неделями, месяцами, годами. Поэтому, прежде чем убедить кого-либо в том, что "что" небезразлично, необходимо сделать паузу и четко сформулировать "почему".

Это так, независимо от того, чем вы занимаетесь - даже если вы продаете программное обеспечение для B2B-платежей. Даже если вы создаете глубоко технологичные решения для клиентов, которых еще не существует. Даже если вы продаете смазочные материалы заводу, который покупает одно и то же на протяжении двадцати лет.

Существует конкуренция за долю рынка и конкуренция за долю сознания. Если ваши конкуренты рассказывают истории лучше вас, если они играют в эту игру, а вы нет, то неважно, что их продукт хуже. Они получат внимание. Клиентам, инвесторам, партнерам или талантливым специалистам, проводящим беглый поиск, они покажутся лидерами в своей категории. Чем больше людей говорят о них, тем выше их доля внимания, и тем больше людей будут говорить о них.

Поэтому вы должны найти возможность создать истории, которые заинтересуют клиентов и заставят их говорить о вас. Даже если ваш клиент знает вас и ваш продукт, или он обладает высокими техническими знаниями, существуют трения, которые вы можете устранить для него. Вы можете объяснить, почему им нужен один вариант смазочного материала, а не другой, или дать им информацию, которой они раньше не имели. Или объяснить, почему покупка одного и того же продукта у вашей компании лучше, чем у конкурента. Вы можете завоевать их доверие, показав, что действительно разбираетесь в своем товаре или понимаете их потребности. Или предложите им что-то полезное; установите с ними новый контакт, чтобы они почувствовали уверенность в том, что делают правильный выбор в пользу вашей компании. Расскажите им историю, которая их заинтересует.

Хорошая история - это акт сопереживания. Она учитывает потребности своей аудитории. В ней сочетаются факты и чувства, так что клиент получает достаточно и того, и другого. Прежде всего, вам необходимо получить достаточно глубокие знания и конкретную информацию, чтобы ваши аргументы не казались слишком плавающими и необоснованными. Это не должны быть точные данные, но их должно быть достаточно, чтобы они казались весомыми, чтобы убедить людей в том, что вы опираетесь на реальные факты. Но можно и перестараться - если ваша история носит исключительно информационный характер, то вполне возможно, что люди согласятся с вами, но решат, что это недостаточно убедительно, чтобы действовать. Может быть, в следующем месяце. Может быть, в следующем месяце. Может быть, в следующем году.

Поэтому нужно обращаться к их эмоциям - связываться с тем, что их волнует. Их заботы, их страхи. Или покажите им убедительное видение будущего: приведите человеческий пример. Расскажите о том, как реальный человек будет пользоваться этим продуктом: его день, его семья, его работа, изменения, которые он испытает. Только не уходите настолько далеко в эмоциональную связь, чтобы аргументы, которые вы приводите, казались новыми, но не необходимыми.

Рассказать интересную историю - это целое искусство. Но есть и наука.

И всегда помните, что мозг ваших клиентов не всегда работает так же, как ваш. Иногда ваши рациональные аргументы вызывают эмоциональный отклик. Иногда ваша эмоциональная история даст людям рациональные аргументы для покупки вашего продукта. Некоторые покупатели Nest, взглянув на красивый термостат, который мы с любовью создали, чтобы удовлетворить их сердца и души, сказали: "Конечно, хорошо. Он красивый", а затем эмоционально реагировали на возможность сэкономить двадцать три доллара на оплате электроэнергии.

Все люди разные. И каждый будет читать вашу историю по-своему.

Именно поэтому аналогии могут быть столь полезным инструментом в повествовании. Они создают краткое обозначение сложных понятий - мост непосредственно к общему опыту.

Это еще одна вещь, которой я научился у Стива Джобса. Он всегда говорил, что аналогии дают клиентам суперспособности. Отличная аналогия позволяет покупателю мгновенно понять сложную функцию и затем описать ее другим. Вот почему фраза "1000 песен в кармане" была такой сильной. У всех были компакт-диски и кассеты в громоздких плеерах, которые позволяли прослушивать только 10-15 песен, по одному альбому за раз. Поэтому "1000 песен в кармане" - это невероятный контраст, он позволял людям представить себе эту неосязаемую вещь - всю любимую музыку в одном месте, легко найти, легко держать в руках - и давал им возможность рассказать своим друзьям и близким, почему этот новый iPod так крут.

Все в компании Nest было пронизано аналогиями. Они наполняли наш сайт, наши видеоролики, рекламу, даже статьи поддержки, руководства по установке. Это было необходимо. Ведь чтобы по-настоящему понять многие особенности наших продуктов, нужно было обладать глубокими знаниями о системах отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, об электросетях и о том, как дым преломляется через лазер для обнаружения пожара - такими знаниями не обладал почти никто. Поэтому мы схитрили. Мы не пытались объяснить все. Мы просто использовали аналогию.

Помню, была одна сложная функция, призванная снизить нагрузку на электростанции в самые жаркие или холодные дни года, когда все сразу включали отопление или кондиционер. Обычно это сводилось к нескольким часам после полудня, несколько дней в году - одна или несколько угольных электростанций должны были быть включены в работу, чтобы избежать отключения электричества. Поэтому мы разработали функцию, которая предсказывала, когда наступят эти моменты, а термостат Nest включал кондиционер или обогрев до наступления критических пиковых часов и выключал его, когда все остальные уже включили его". Каждый, кто подписывался на программу, получал кредит на оплату электроэнергии. По мере того как все больше и больше людей присоединялись к программе, результат был беспроигрышным: людям было комфортно, они экономили деньги, а энергетическим компаниям не приходилось включать свои самые грязные станции.

Все это хорошо, но для того, чтобы объяснить, мне понадобилось всего 150 слов. Поэтому после бесчисленных часов размышлений и перебора всех возможных решений мы остановились на трех: Вознаграждения в час пик.

Всем знакомо понятие "час пик" - момент, когда на дороге оказывается слишком много людей, и движение замедляется до жути. То же самое происходит и с энергией. Нам не нужно было объяснять больше, чем это - часы пик являются проблемой, но когда наступает час энергетического пик, вы можете извлечь из этого что-то. Вы можете получить вознаграждение. Вы можете реально сэкономить деньги, а не оказаться в одной связке со всеми остальными.

Мы создали целую веб-страницу, посвященную этому, с графикой автомобиля и маленькими электростанциями, которые пыхтят. Возможно, мы преувеличили смысл и растянули метафору, но мы знали, что большинство людей не станут копаться в этом так глубоко.

Для подавляющего большинства клиентов мы сделали это просто. С помощью трех слов и одной аналогии мы помогли людям понять: когда наступает час пик энергопотребления, термостат Nest может сэкономить ваши деньги.

Это история. Очень быстрая, но это лучший вариант.

Быстрые истории легко запоминаются. И, что еще важнее, их легко повторить. Кто-то другой, рассказывающий вашу историю, всегда охватит больше людей и сделает больше для того, чтобы убедить их купить ваш продукт, чем любые ваши рассказы о себе на ваших собственных платформах. Вы всегда должны стремиться рассказать историю настолько хорошо, чтобы она перестала быть вашей, чтобы ваш клиент узнал ее, полюбил, усвоил, стал ее владельцем. И рассказывать ее всем знакомым.

Глава 3.3 Эволюция против разрушения против исполнения

Эволюция: Небольшой, постепенный шаг, направленный на то, чтобы сделать что-то лучше.

Срыв: Развилка на эволюционном древе - нечто принципиально новое, изменяющее статус-кво, обычно путем применения нового или революционного подхода к решению старой проблемы.

Исполнение: Реальное выполнение того, что вы обещали сделать, и выполнение этого хорошо.

Ваша первая версия продукта (V1) должна быть не эволюционной, а разрушительной. Но само по себе разрушение не гарантирует успеха - нельзя игнорировать основы исполнения, поскольку вы считаете, что все, что вам нужно, - это блестящее разрушение. И даже если вы хорошо реализуете свою идею, этого может оказаться недостаточно. Если вы совершаете революцию в крупной, "прокопченной" отрасли, вам может потребоваться также изменить маркетинг, или канал сбыта, или производство, или логистику, или бизнес-модель, или что-то еще, что никогда не приходило вам в голову.

Если предположить, что V1 имела как минимум критический успех, то вторая версия продукта обычно является развитием первой. Доработайте то, что вы сделали в V1, используя данные и мнения реальных клиентов, и удвойте свой первоначальный прорыв. В ходе реализации вы должны быть на ступень выше - теперь вы знаете, что делаете, и должны быть в состоянии предоставить значительно более функциональный продукт.

Вы можете продолжать развивать этот продукт в течение некоторого времени, но всегда ищите новые пути для саморазрушения. Нельзя думать об этом только тогда, когда конкуренты грозят догнать вас или ваш бизнес начинает стагнировать.

* * *

Если вы собираетесь вложить всю душу в создание чего-то нового, то это что-то должно быть разрушительным. Она должна быть смелой. Она должна что-то изменить. Это не обязательно должен быть продукт - Amazon стал разрушительным сервисом задолго до того, как занялся производством собственного оборудования. Вы можете изменить способы продажи, доставки, обслуживания, финансирования. Вы можете изменить способы их сбыта или переработки.

Дестабилизация должна быть важна не только для вас лично - кто же не хочет заниматься чем-то интересным и значимым, - но и для здоровья вашего бизнеса. Если вы действительно создали что-то революционное, ваши конкуренты, скорее всего, не смогут быстро это повторить.

Главное - найти правильный баланс: не настолько разрушительный, чтобы вы не смогли его реализовать, и не настолько простой, чтобы это никого не волновало. Вы должны выбрать свои битвы.

Просто убедитесь, что у вас есть сражения.

Если вы недооцениваете - если вы создаете что-то, что является лишь эволюцией, просто еще одним шагом по хорошо проторенному пути, - то, когда вы предлагаете это самым умным людям, которых вы знаете в различных дисциплинах, они просто пожимают плечами. "Эх. Ладно."

Раздастся почти слышимое шипение.

Вам нужно что-то, что заставит их остановиться на месте и сказать: "Вау, расскажите мне больше". То, что вы нарушаете, станет тем, что определит ваш продукт - тем, что заставит людей обратить на него внимание.

И это будет то, что заставит их смеяться. Если вы нарушаете работу крупных, укоренившихся отраслей, ваши конкуренты почти наверняка отвергнут вас на первых порах. Они скажут, что то, что вы создаете, - это игрушка, а не угроза. Они просто рассмеются вам в лицо.

Sony смеялась над iPod. Nokia смеялась над iPhone. Компания Honeywell смеялась над термостатом Nest Learning Thermostat.

Сначала.

На стадиях горя это называется отрицанием.

Но вскоре, когда ваш "разрушительный" продукт, процесс или бизнес-модель начнут набирать обороты среди покупателей, ваши конкуренты начнут беспокоиться. Они начнут обращать на вас внимание. И когда они поймут, что вы можете украсть их долю рынка, они разозлятся. По-настоящему разозлятся. Когда люди достигают стадии гнева, они выходят из себя, бьют по чему-нибудь. Когда компании злятся, они занижают цены, пытаются опозорить вас рекламой, используют негативную прессу, чтобы подорвать вас, заключают новые соглашения с каналами сбыта, чтобы вытеснить вас с рынка.

И они могут подать на вас в суд. Если они не могут внедрить инновации, они судятся.

Хорошая новость заключается в том, что судебный иск означает, что вы официально прибыли. У нас была вечеринка в тот день, когда Honeywell подала в суд на Nest. Мы были в восторге. Этот нелепый иск (они подали в суд на наш термостат за то, что он был круглым) означал, что мы представляем реальную угрозу, и они это знали. Поэтому мы достали шампанское. Правильно, ублюдки. Мы идем к вам на обед.

Мы не собирались сворачивать свою деятельность. Мы знали, что Honeywell десятилетиями вытесняла из бизнеса маленькие инновационные компании. Они затягивали петлю на их шее до тех пор, пока у новичков не оставалось иного выбора, кроме как продаться Honeywell за гроши. Любая угроза быстро пресекалась. Но мы с главным юрисконсультом компании Nest Чипом Латтоном (Chip Lutton) прошли через эти войны еще во времена Apple и не собирались опускать руки".

Если ваша компания носит разрушительный характер, вы должны быть готовы к сильной реакции и сильным эмоциям. Некоторые люди будут в восторге от того, что вы создали. А кто-то будет яростно, безжалостно ненавидеть. В этом и заключается опасность дестабилизации. Оно не приветствуется всеми. Дезорганизация создает врагов.

Даже начало новой работы в крупной компании не защитит вас. Вам придется иметь дело с политикой, завистью и страхом. Вы пытаетесь что-то изменить, а перемены пугают, особенно тех, кто считает, что освоил свою сферу деятельности, и совершенно не готов к тому, что земля уйдет из-под ног.

Все, что нужно для начала обвала, - это одна большая страшная новинка. А может быть, и две.

Только не переборщите. Не пытайтесь разрушить все и сразу. Не делайте Amazon Fire Phone.

Я помню, как Джефф Безос впервые упомянул об этой идее. Мы завтракали, обсуждая возможность моего вхождения в совет директоров Amazon. Джефф намекнул на планы по созданию новой линейки устройств под брендом Amazon, в частности, телефона. Это было бы потрясающе революционно: все выглядело бы трехмерным, можно было бы делать рентгеновские снимки на любых носителях, можно было бы сканировать все на свете, а затем покупать это на Amazon. Это изменит все.

Я сказал ему, что он уже совершил переворот в аппаратном обеспечении, выпустив Kindle. Это была удивительно инновационная и уникальная платформа, которую никто не мог повторить. Для того чтобы Amazon появилась на телефонах людей и изменила подход к покупкам в Интернете, не нужно было создавать совершенно новое устройство. Нужно было просто создать отличное приложение, которое бы работало на всех остальных устройствах.

Я сказал ему: Я не буду звонить.

Он сделал звонок.

Я не получил место в совете директоров.

Когда Fire Phone вышел на рынок, он сделал все, что обещал, но ничего из этого не получилось. Они пытались сделать слишком много, изменить слишком многое. В результате нарушения превратились в уловки, и проект провалился. Это был тяжелый, болезненный урок, который они больше не повторяли. Делать. Проваливаться. Учиться.

Но в том-то и сложность разрушений, что они представляют собой очень тонкий баланс. Когда они рушатся, это обычно происходит по одной из трех причин:

Вы сосредотачиваетесь на создании одной удивительной вещи, но забываете, что она должна быть частью единого, плавного процесса. [См. также: Рисунок 3.1.1 , в главе 3.1.] Поэтому вы игнорируете миллион мелких деталей, которые не так интересно создавать - особенно для V1 - и в итоге получаете маленькую аккуратную демонстрацию, которая на самом деле не вписывается ни в чью жизнь.

И наоборот, вы начинаете с разрушительного видения, но откладываете его в сторону, потому что технология слишком сложна, слишком дорога или недостаточно эффективна. В результате вы прекрасно выполняете все остальное, но то, что могло бы стать отличительной чертой вашего продукта, исчезает.

Или вы меняете слишком много вещей слишком быстро, и обычные люди не могут распознать или понять, что вы сделали. Это одна из (многих) проблем, постигших Google Glass. Внешний вид, технология - все это было настолько новым, что люди не знали, что с этим делать. Не было интуитивного понимания, для чего эта штука нужна. Это как если бы компания Tesla с самого начала решила создавать электромобили с пятью колесами и двумя рулями. Вы можете изменить двигатель, изменить приборную панель, но это все равно должно выглядеть как автомобиль. Нельзя слишком далеко выводить людей за рамки их ментальной модели. Поначалу - нет.

Эта третья причина объясняет, почему в iPod первого поколения не было музыкального магазина iTunes. Не было музыкального рынка, термин "подкаст" появился несколько месяцев назад, а пользователи просто копировали свои компакт-диски с помощью iTunes или пиратствовали в Интернете.

И это не потому, что мы об этом не думали. Мы мечтали о различных функциях iTunes, пока создавали iPod. Но у нас не было времени на их реализацию, и мы уже достаточно нарушили процесс. Нам нужно было перевести людей с компакт-дисков на MP3 - это уже был большой скачок. Мы могли бы добиться успеха только в том случае, если бы у них было время поймать равновесие, прежде чем мы попросим их прыгнуть еще раз.

Когда мы начали работать над V2 и V3, добавление цифровой торговой площадки стало логичным следующим шагом. Мы максимально использовали и извлекли выгоду из своего первоначального прорыва. Было много "низко висящих фруктов", поэтому мы продолжали совершенствоваться и развиваться. V4, V5, V6.

Чем больше мы развивались, тем больше нам хотелось измениться. В какой-то момент мы пришли к Стиву с принципиально новым дизайном, от которого мы были в восторге - он был меньше и легче, инновационным и красивым. И мы убрали колесико для нажатия. Он посмотрел на них и сказал: "Они великолепны. Но вы потеряли то, что значит быть iPod".

Мир увидел колесико с кнопками и подумал: "iPod". Таким образом, отказ от него был не эволюцией, а нарушением, которое в тот момент не имело смысла. Если бы мы пошли дальше, то сделали бы более компактный и легкий музыкальный плеер и снизили бы свой собственный бренд.

Извлеченный урок.

Когда вы развиваетесь, вам необходимо понять квинтэссенцию того, что определяет ваш продукт. Что является ключевым в наборе функций и брендинге? Что вы научили покупателя искать? В iPod это было колесико с кнопками. В термостате Nest Learning Thermostat это был круглый чистый экран с большим значением температуры в центре.

Чтобы сохранить суть продукта, обычно есть одна или две вещи, которые должны оставаться неподвижными, в то время как все остальное вращается и меняется вокруг них.

И это полезное ограничение. Ограничения нужны для того, чтобы заставить вас копать глубже и проявлять творческий подход, раздвигать границы, которые вы раньше и не думали открывать.