Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

После почти целого года борьбы за выживание именно это заставило его сдаться. Его мама.

Но это было настолько горько, что нам пришлось запереть его в здании и сделать так, чтобы он больше не имел отношения к компании. Это был единственный способ спасти потрясающую команду с огромным потенциалом для выполнения своей миссии.

В другой компании тот же разговор занял две минуты. Мы сказали генеральному директору, что он больше не должен быть генеральным директором. Он вздохнул, затем улыбнулся. "Спасибо", - сказал он. "Какое облегчение!"

Поскольку немногие руководители компаний-основателей стали знаменитыми и умопомрачительно богатыми, существует миф о том, что переход от создания компании к ее управлению на всех этапах, хороших и плохих, является естественным. Неизбежен. Если вы создаете стартап, то, конечно же, вы останетесь с ним до тех пор, пока он не превратится в настоящую компанию, а затем в корпорацию. Разве не в этом весь смысл?

Но стартап с пятью умными друзьями - это совсем другой зверь, чем компания из 100, а тем более 1000 человек. Работа и обязанности основателя на ранней стадии и генерального директора на более поздней стадии - полярно противоположны.

Не каждый основатель предназначен для того, чтобы быть генеральным директором на всех этапах развития компании.

Иногда они не знают, как работает средняя компания, не говоря уже о крупной. У них может не быть подходящих наставников, они могут не знать, как создать команду или привлечь клиентов. И когда все это обрушивается на их голову, они, как правило, возвращаются к тому, что умели делать, когда были индивидуальным исполнителем, отказываются от реальных обязанностей генерального директора, игнорируют предупреждения совета директоров, барахтаются и разрушаются. Это тяжелый, но ценный урок, и многие предприниматели извлекают из него уроки и пробуют снова, обычно с большим успехом. Я был одним из них.

Но такого опыта можно избежать. Вы можете заметить, что находитесь в состоянии "носа", можете оглянуться вокруг, почувствовать ветер в волосах. И вы можете что-то с этим сделать - признать, что происходит, и отступить.

Но большинство руководителей компаний, оказавшихся на грани провала, просто закрывают глаза и ждут краха. Зачастую в том, чтобы стать генеральным директором, заложено столько эго, столько времени и труда. Люди тратят всю свою жизнь на то, чтобы возглавить компанию. Они делают ее центром своей самооценки и своей идентичности. Перспектива расстаться с этим - просто уйти - может привести в ужас.

Это справедливо как для начинающих основателей, так и для тех, кто руководит компаниями на протяжении десятилетий. Эго - это адский наркотик.

Вот почему некоторые руководители компаний, даже основатели, превращаются в ракушек. Я не могу сказать, сколько я видел генеральных директоров со стажем, которые цеплялись за свою работу, даже когда их страсть к ней угасла. Когда они постепенно превращались из генерального директора-родителя в няньку, единственным интересом которой была защита того, что они построили, сохранение своего положения и статус-кво.

Эти руководители обманывают себя, думая, что все в порядке, что они больше не чувствуют прежней интенсивности, что они много работали в начале, а теперь могут сидеть и наслаждаться плодами.

Но это не так.

Ваша задача как генерального директора - постоянно двигать свою компанию вперед, предлагая новые идеи и проекты, чтобы она оставалась свежей и живой. Затем вы должны упорно работать над этими новыми проектами, увлекаясь ими не меньше, чем первоначальной проблемой, которую вы пришли решать. В это время другие члены вашей команды занимаются основным бизнесом, оптимизируя уже созданные части.

Если вы не можете радоваться этому, если вы не можете предложить новые идеи или принять смелые идеи, которые придумывает ваша команда, то это очень хороший знак: вы превратились в няньку. Пора уходить.

В работе генерального директора-няни нет никакого вызова. Нет радости. И что еще хуже - это плохо для команды. Плохо для компании.

Однако этот факт не всегда очевиден для всех. Иногда совет директоров заставляет генеральных директоров действовать скорее как операционные директора. Мол, пусть все будет стабильно. Все работает, зачем рисковать? Не надо пугать акционеров. Мы сами все знаем. Просто выполняйте приказы.

Именно с этим я столкнулся в Google. И именно поэтому я ушел.

Не только потому, что Google пыталась продать Nest, или потому, что хотела, чтобы я перестал вести себя как руководитель родительской компании, но и в качестве предупреждения для моей команды. На меня был наложен запрет, поэтому я не мог сказать всем, что что-то серьезно не так. Но я мог показать им.

Говорят: "Капитан должен идти на дно вместе с кораблем". Я говорю, что это полная чушь. Если корабль явно тонет, то пассажиры, скорее всего, заметят это - и тогда капитан должен оставаться на борту до тех пор, пока все не окажутся в спасательных шлюпках. Однако если вы являетесь генеральным директором или руководителем высокого уровня и видите, что уровень воды поднимается раньше других, то вы обязаны сообщить своей команде о явной и реальной опасности. И нет более явного признака того, что что-то не так, чем ваш уход за дверь.

Иногда единственным предупреждающим флажком, которым можно помахать, является заявление об уходе.

А иногда даже больше. Больше, чем вы. Больше, чем ваша команда или ваша компания. Иногда меняется весь рынок, иногда меняются приоритеты планеты. Именно в такие моменты компания, которой руководил генеральный директор до этого, больше не имеет смысла в этом мире. Руководители нефтегазовых компаний прямо сейчас заглядывают в створ этого момента. Так же как и автопроизводители. Пришло время для новой модели.

И нам нужна новая кровь.

Умные руководители видят, что рано или поздно грядут перемены - либо для них лично, либо для компании, либо для всего мира. И они разрабатывают план преемственности.

Никогда не знаешь, когда у тебя вырвут ковер из-под ног. Может быть, изменится вся отрасль, или вам надоест ваша работа, или вас собьет автобус. Именно поэтому вы составляете завещание. Именно поэтому вы нанимаете других руководителей и, возможно, главного операционного директора, которому вам будет удобно передать компанию.

Даже в чрезвычайных ситуациях необходимо, чтобы переход к новому генеральному директору был максимально плавным и уверенным.

Но для того, чтобы вывести вас из игры, не должно быть чрезвычайных обстоятельств. Не стоит воспринимать свой успех как приглашение остаться навсегда. Не стоит оглядываться вокруг, видеть невероятную команду, которую вы создали, и компанию, которую вы вырастили, и думать: "Да. Вот оно. Это и есть успех. Я никуда отсюда не уйду.

Так тоже не бывает.

Созданная вами потрясающая команда нуждается в развитии, а вы сейчас занимаете первое место. Если они не видят потенциала для карьерного роста, они начнут уходить и искать другие возможности.

И хорошие времена не будут длиться вечно. Подъемы неизбежно сменяются спадами. И вы хотите уйти, когда дела идут хорошо, когда вы можете гордо передать компанию следующему генеральному директору, а не бросать ее в панике, когда вас увольняет совет директоров.

В момент написания этой статьи Чжан Имин, основатель и генеральный директор компании ByteDance, создателя TikTok, объявил об уходе в отставку. TikTok еще никогда не был так популярен. Чжан переживает такой подъем, которого мало кто из руководителей компаний достигает. Но он видит, что грядут перемены. И в данном случае они внутренние. Он просто не хочет работать. Она ему не подходит. "По правде говоря, мне не хватает некоторых навыков, которые делают меня идеальным менеджером", - говорит он. "Мне интереснее анализировать организационные и рыночные принципы".

Именно такой самоанализ и разумность делают из него отличного лидера. Похоже, что он делает правильный шаг, руководствуясь своим чутьем, а не эго.

И теперь у него есть варианты. Он может полностью уволиться и, возможно, открыть новую компанию. Он может продвинуться по службе, войти в совет директоров и по-прежнему иметь возможность влиять на развитие компании.

Или же он может остаться в компании и просто занять другую должность. Часть мифа о генеральном директоре-основателе заключается в том, что, став генеральным директором, назад дороги нет, что никто не хочет уходить с этой работы, как только ее получил. Но люди могут переходить с одной должности на другую.

Однако если основатель уходит с поста генерального директора, но при этом остается в компании, ситуация может оказаться запутанной.

Если основатель не будет очень осторожен, он может создать всевозможные проблемы для нового генерального директора и руководителей, которых он оставит после себя. То же самое относится и к соучредителям - они должны помнить о конфликтах , которые они могут создать в компании, просто высказывая свое мнение. Основатели должны следить за тем, как их воспринимают, на какие встречи они ходят, какие формулировки используют, какие предложения вносят и насколько четко понимают, что это именно предложения, а не директивы. Они должны очень четко представлять себе свои роли. В противном случае они могут неосознанно - или намеренно - создать в компании группировки: одни будут следовать за основателем, другие - за генеральным директором, и все будут расстроены, сбиты с толку, разозлены.

Я наблюдал, как это происходило в одной компании: основатель ушел с поста, ему помогли выбрать преемника. Но потом основатель остался, бродил по коридорам и давал всем случайные советы. Никто не понимал, является ли это предписанием или просто предложением, стоит ли на него реагировать или просто принять его как дружеский совет. "Генерального директора всегда можно заменить, а вот основателя - нет. Значит, я должен прислушаться к основателю?"

Генеральный директор был разочарован, а команда - в полном замешательстве. В результате был принят новый план: генеральный директор будет руководить компанией, а основатель отойдет в сторону и будет общаться только через генерального директора. Это сработало, все вздохнули с облегчением, дела пошли в гору.

Это продолжалось две недели.

Затем основатель снова вошел на собрание команды. Лица всех присутствующих просто опустились. "Нет, нет, только не это!" Они были полностью подавлены. В течение четырнадцати славных дней они знали, что делают, знали, с кем разговаривать, знали, каков план. Но будущее снова оказалось под вопросом. Люди начали увольняться. Ни у кого не было сил сказать основателю: "Уходи и не мешай. Мы любим тебя и твои идеи, но ты делаешь все только хуже".

Учредители должны понимать, что они могут легко подорвать работу генерального директора и основной команды. Даже если основатель решает быть только членом совета директоров, он все равно должен быть осторожен - он больше не руководит командой. Он становится тренером, наставником, советником. Просто один голос из многих.

Это всегда тяжело. Но гораздо хуже, когда приходится обрывать все связи. Когда твоего ребенка бросают на съедение волкам, и единственное, что ты можешь сделать, - это уйти. Это мучительно.

Когда я уходил из Nest, я созвал собрание всех сотрудников компании. И все эти невероятные люди, сотни увлеченных, блестящих людей, которые вместе со мной создавали эту компанию - из ничего, из набросков, из протекающего гаража с проблемой белок, - сидели и смотрели на меня в ожидании. Я посмотрел на них, прослезился. И я сказал им, что я закончил.

Затем мне пришлось позволить Google делать то, что они собирались делать дальше.

Это настоящий поворот ножа при уходе, особенно если он спорный - новый режим обычно разрубает ваши проекты на части, чтобы оставить свой след и показать, что ничего вашего не осталось. Они даже снимают со стен фотографии основателей и первых членов команды. Вы должны знать, что это произойдет, и все равно уйти.

И тогда приходится скорбеть.

Когда вы являетесь основателем компании, уход из нее может быть подобен смерти.

Вы вкладываете столько времени, сил, энергии в этот бизнес, а потом вдруг все пропадает. Отрубленная конечность. Друг, которого вы очень любили и с которым выросли, уходит навсегда.

Ваша новая жизнь кажется причудливо пустой. Тишина. Раньше все дни и ночи были поглощены работой, а теперь... ничего.

Вы будете чувствовать себя ужасно. Ужасно. Но не стоит сразу же бросаться на новую работу, чтобы отвлечься. И не поддавайтесь желанию беспокоиться о том, что ваша рыночная стоимость снижается с каждым днем, когда вы не работаете. Это чувство обычно вызвано неуверенностью в себе, а не реальным положением дел на рынке труда. Мир не осудит вас за то, что вы взяли отпуск. Существует реальная нехватка талантливых людей, особенно умных и преданных своему делу в кресле генерального директора, поэтому, если вы захотите вернуться туда снова, не думайте, что у вас не получится.

Но вам придется потратить время и умственные упражнения, необходимые для того, чтобы переработать опыт, восстановиться и извлечь из него уроки.

У всего есть период полураспада.

По моему опыту, у большинства людей проходит около полутора лет, прежде чем они начинают думать о чем-то новом. Не зря в некоторых культурах люди носят черный цвет в течение двенадцати месяцев после смерти. Именно столько времени требуется, чтобы смириться с такой потерей.

Первые три-шесть месяцев пролетят незаметно, пока вы преодолеете первоначальный шок, отрицание и, возможно, гнев, скрежет зубовный и рвущий волосы при виде того, что делают с вашим ребенком. Столько же времени уйдет на то, чтобы справиться со списком дел, которые вы собирались сделать, но игнорировали из-за работы. Только после того, как вы исчерпаете этот список, вы сможете перестать отвлекаться на прошлое и начать скучать. Это необходимый шаг. Вам обязательно нужно заскучать, прежде чем вы сможете найти что-то новое, что вас вдохновит.

Потребуется еще полгода, чтобы начать заново общаться с миром. Чтобы перестать так сильно беспокоиться о том, что пошло не так. Чтобы начать узнавать новое, вновь обрести любопытство.

Затем в течение следующих шести месяцев вы можете начать смотреть на свою жизнь свежим взглядом. Отвлекитесь. Вдохновитесь. Начать думать о том, что будет дальше. При этом не нужно сразу же возвращаться на ту же гоночную трассу, с которой вы соскочили год назад. Если вы однажды были генеральным директором, это не значит, что вам придется стать им снова. Вы всегда можете найти или создать для себя новые возможности. Вы всегда можете учиться, расти и меняться.

Потратьте время, необходимое для того, чтобы стать тем человеком, которым вы хотите быть. Так же, как в начале своей карьеры и на всех развилках пути.

Заключение. За пределами себя

В конечном счете, важны две вещи: продукция и люди.

Что вы строите и с кем вы это делаете.

То, что вы делаете - идеи, за которыми вы гонитесь, и идеи, которые гонятся за вами, - в конечном итоге определит вашу карьеру. А люди, с которыми вы за ними гонитесь, могут определить вашу жизнь.

Создавать что-то вместе с командой - это невероятно интересно. Из ничего, из хаоса, из искры в чьей-то голове - к продукту, бизнесу, культуре.

Если все совпадет, если наступит подходящий момент, если вам невероятно повезет, вы будете бороться за создание продукта, в который верите, в котором заключено столько всего от вас и вашей команды, и он будет продаваться. Он будет распространяться. Он не просто решит болевые точки ваших клиентов, он даст им суперсилу. Если вы создадите что-то действительно разрушительное, действительно влиятельное, оно начнет жить своей собственной жизнью. Это приведет к созданию новых экономик, новых способов взаимодействия, новых способов жизни.

Даже если ваш продукт не изменит весь мир, даже если он имеет скромные масштабы и меньшую аудиторию, он все равно может изменить отрасль. Сделайте что-то новое. Измените ожидания клиентов. Установить более высокий стандарт. Это может сделать лучше рынок, целую экосистему.

Ваш продукт - то, что вы создаете вместе со своей командой, - может превзойти все ваши самые смелые ожидания.

А может быть, и нет.

Может быть, это не удастся.

Может быть, у вас есть своя собственная "магия генерала" - невероятное видение, прекрасная идея, которую разрушили неудачное время, незрелая технология, фундаментальное непонимание своего клиента.

А может быть, ваш продукт будет процветать, но бизнес распадется. Вы будете работать и работать, чтобы создать свою компанию, вложите всю свою жизнь в бесконечную мясорубку проблем с людьми, оргпроектирования и встреч за встречами. А потом вы передадите эту сверкающую жемчужину людям, которые обещают любить ее, полировать и помогать ей сиять, а они позволят ей ускользнуть сквозь пальцы, упасть в грязь.

Такое иногда случается.

Успех не является гарантией. Неважно, насколько велика ваша команда. Насколько хороши ваши намерения. Каким бы замечательным ни был ваш продукт. Иногда все рушится.

Но даже если ваш продукт мертв или ваша компания мертва, то, что вы создали, все равно имеет значение. Это все равно имеет значение. Вы уйдете, создав то, чем гордитесь. Попробовав. Научились и выросли. Вы все еще будете носить в себе свою идею и ее пока еще не реализованный потенциал; вы все еще будете хранить возможность, шанс попробовать еще раз.

И вы будете держаться за людей.

Сегодня я по-прежнему работаю с друзьями, с которыми познакомился в General Magic. В Philips. В Apple. В компании Nest.

Изменились продукты, изменились компании, но отношения не изменились.

И теперь моя жизнь - это отношения. Теперь мой товар - это люди.

После "Гнезда" я открыл инвестиционную компанию - Future Shape. Мы называем себя "менторами с деньгами". Мы вкладываем свои собственные деньги в компании, которые, по нашему мнению, могут значительно улучшить состояние общества, окружающей среды или здоровья людей. А затем мы даем им то, что все венчурные компании обещают, но редко выполняют, - персональное внимание. Реальную помощь, когда она действительно нужна, а иногда и раньше, чем они сами поймут, что нуждаются в ней.

Хотя люди, которых я наставляю, научили меня гораздо большему, чем я мог бы научить их. Я узнал о множестве различных отраслей и бизнесов, о сельском хозяйстве, аквакультуре и ма териалах, о грибной коже, велосипедах и микропластике. С каждой командой или основателем, которых я наставляю, открывается новый мир.

Эта работа так же значима, как и все, что я когда-либо делал, все, что я производил. Это невероятные люди, а невероятные люди - это сердце любой инновации. Они собираются изменить мир. Исправят мир. Помогать им, инвестировать в них, наставлять их - это, наверное, одна из самых важных работ, которую я когда-либо делал.

Оглядываясь назад, я понимаю, что это самая важная работа, которой я всегда занимался.

Самое лучшее в работе руководителя в Apple или генерального директора в Nest - это возможность помогать людям. Это всегда приносило наибольшее удовлетворение: Я мог помочь команде позаботиться о своих семьях. Я мог помочь кому-то, если он заболел, или если заболели его дети или родители. Мы создали сообщество, культуру качества, целеустремленности и инноваций, где процветало множество людей, где гениальные люди могли творить, терпеть неудачи, учиться и процветать вместе.

Часто они приходили в "Гнездо", делая одно дело, а уходили, зная, что могут сделать сто.

Им нужен был только толчок.

Большинство людей сдерживают себя. Они думают, что знают, на что способны и кем должны быть, и не пытаются выйти за эти рамки.

И так до тех пор, пока не появится кто-то, кто вольно или невольно, с радостью или несчастьем подтолкнет их к тому, чтобы сделать что-то большее. Открыть в себе творческий потенциал, силу воли или гениальность, о которых они и не подозревали.

Это очень похоже на продвижение первой версии продукта. Вы посвящаете каждую минуту, каждую клетку мозга созданию V1. Измотанный, вы доводите его до финиша. Но несмотря на то, что на создание V1 ушло все, что у вас было, она никогда не будет достаточно хороша. Вы видите его огромный потенциал. Вы видите, насколько больше он может быть. Поэтому вы не останавливаетесь на финишной линии - вы продолжаете двигаться, пока не достигнете V2, V3, V4, V18. Вы продолжаете открывать все новые и новые способы, с помощью которых этот продукт может стать отличным.

Люди устроены одинаково. Но многие из нас застревают на уровне V1. Утвердившись в себе, мы теряем представление о том, кем мы можем стать. Но как продукты никогда не бывают законченными, так и люди. Мы постоянно меняемся. Постоянно развиваемся.

Поэтому вы давите. Как лидер, как генеральный директор, как наставник - вы давите, даже если люди обижаются на вас за это. Даже когда вы беспокоитесь, что, возможно, вы зашли слишком далеко...

Но на другой стороне всегда есть награда.

Стоит делать все хорошо. Стоит стремиться к величию. Это стоит того, чтобы помогать своей команде, помогать людям.

И однажды вы получите письмо от человека, с которым работали - два, три, может быть, десять лет назад. И они поблагодарят вас. Поблагодарят за то, что вы подтолкнули их. За то, что помогли им понять, на что они способны. Они скажут, что тогда ненавидели вас за это, обижались каждую минуту, не могли поверить, как тяжело им приходилось работать, как вы заставляли их начинать с нуля, как не давали им покоя.

Но со временем они поняли, что этот момент стал поворотной точкой, точкой отсчета. Он изменил траекторию всей их карьеры. То, что вы создали вместе, изменило их жизнь.

И тогда вы поймете, что сделали что-то значимое.

Вы сделали что-то стоящее.