Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

В компании Apple мы работали без остановки. Мы знали, что каждый год нам необходимо выпускать новый, значительно улучшенный iPod, готовый к подарку на праздники. Это был первый случай, когда Apple задала такой темп, поскольку продукты Mac всегда ориентировались на модернизацию процессоров от наших поставщиков". Но в наших головах звучали голоса Sony и других наших конкурентов, преследующих нас. Мы были в лидерах, но для того, чтобы оставаться таковыми, нам нужно было постоянно развиваться и безупречно выполнять свою работу. Каждый год iPod должен был быть существенно лучше прошлогодней модели - либо в аппаратной части, либо в программном обеспечении, либо и в том, и в другом. Мы должны были сдерживать конкурентов и давать покупателям повод для обновления.

Поэтому мы научились недообещать и перевыполнить обещание. Мы были консервативны в отношении таких ключевых характеристик, как время автономной работы, и на протяжении всего процесса разработки убеждались, что достигли цифры, которая устраивала Стива. Тринадцать часов, четырнадцать часов. Но за кулисами мы постоянно пытались улучшить этот показатель - отвоевать минуту здесь, минуту там.

Затем мы выпустили новейший iPod с самыми современными характеристиками: четырнадцать часов работы от аккумулятора.

Рецензенты получали в свои руки новый iPod, и он не только удовлетворял их требованиям, но и превосходил их. Он работал на несколько часов дольше, чем они ожидали.

Мы делали это снова и снова, из года в год, но почему-то никто не замечал. Каждый раз это был сюрприз. Восхищение. И это не в меньшей степени способствовало укреплению репутации Apple как производителя, чем дизайн и удобство использования iPod.

Это неумолимое шествие во многом определило бренд iPod и приковало внимание людей к Apple. И это чертовски угнетало наших конкурентов. Мои друзья из Philips рассказывали мне, что каждый раз, когда им приходила в голову отличная идея, как обойти iPod, мы через несколько месяцев выпускали аналогичную функцию, и им приходилось возвращаться к чертежной доске. Это подрывало их дух. Мы двигались так быстро, что к тому времени, когда они догоняли нас, они уже отставали.

Но развиваться можно только очень долго.

В конце концов, конкуренты стали приближаться. iPod выбил все остальные MP3-плееры из колеи, мы занимали более 85% мирового рынка, но сверхконкурентные производители сотовых телефонов начали придумывать, как отхватить кусок нашего пирога. Они начали устанавливать MP3-файлы на свои телефоны, видя, что в одном устройстве можно уместить все: звонки, тексты, игру "змейка" и музыку.

В то же время во всем мире происходило массовое внедрение мобильных телефонов, а сети передачи данных становились все более совершенными, быстрыми и дешевыми. Было очевидно, что вскоре большинство людей смогут слушать музыку в потоковом режиме, а не скачивать ее. Это изменит всю ситуацию с iPod.

Так что либо ландшафт будет меняться под нашими ногами, либо мы будем менять ландшафт.

Пришлось нарушить самоконтроль.

iPod стал единственным успешным новым продуктом Apple, не относящимся к классу Mac, за последние пятнадцать лет. Временами на его долю приходилось более 50% доходов Apple. Он пользовался огромной популярностью и продолжал быстро расти. Он определил компанию для миллионов пользователей, не являющихся пользователями Mac.

Но мы решили съесть свое. Мы должны были создать iPhone, хотя знали, что он может убить iPod и, скорее всего, убьет его.

Это был огромный риск. Но при любом срыве конкуренты могут долго пребывать в состоянии отрицания и гнева. В конце концов они смирятся и, если в них осталась хоть капля жизни, начнут яростно работать, чтобы догнать вас. Или же вы можете вдохновить целую волну новых компаний, которые смогут использовать ваше первоначальное нарушение как ступеньку, чтобы обогнать вас.

Когда вы видите, что конкуренты наступают вам на пятки, необходимо сделать что-то новое. Необходимо в корне изменить свою сущность как бизнеса. Необходимо двигаться дальше.

Нельзя бояться разрушить то, что изначально сделало вас успешным. Даже если это привело вас к огромному успеху. Посмотрите на Kodak. Посмотрите на Nokia. Компании, которые становятся слишком большими, слишком устойчивыми, слишком одержимыми сохранением и защитой той первой большой инновации, благодаря которой они появились на свет, рушатся. Они распадаются. Они умирают.

Если вы занимаете самую большую долю рынка за всю свою историю, это означает, что вы находитесь на грани кальцификации и стагнации. Настало время копнуть поглубже и надрать себе задницу. Google, Facebook, все технологические гиганты со дня на день должны выйти из строя - или их вынудит к этому регулирование.

Компания Tesla могла попасть в ту же ловушку. В начале своего пути они совершили грандиозную революцию в автомобильной промышленности, впервые сделав электромобили привлекательными для потребителей. Но поскольку все мировые автопроизводители последовали их примеру, Tesla оказалась в опасности стать просто еще одним электромобилем на рынке, наводненном ими. Поэтому они начали электрифицировать различные виды автомобилей, внедрять инновации в зарядные сети, розничную торговлю и обслуживание, аккумуляторы и цепочки поставок. Они добиваются того, что конкурентам приходится полностью перестраивать все свои операции, чтобы вступить в гонку. Как только у каждого автопроизводителя появится электромобиль, покупатель сосредоточится на всех остальных аспектах, которые Tesla уже нарушила и вывела на рынок.

Конкуренция - это данность, как прямая, так и косвенная. Кто-то всегда наблюдает за происходящим, пытаясь использовать любую трещину, появившуюся у более успешного конкурента.

В течение многих лет основным источником дохода Microsoft была продажа Windows гигантским корпорациям. Это была культура, ориентированная на продажи, а не на продукт. Поэтому продукт практически не менялся, год за годом, долгое время после того, как появился Интернет и начал менять все остальное. После того как стало ясно, что бизнес-модель Microsoft умирает. Еще долгое время после того, как культура компании погрузилась в глубокую депрессию, а индустрия перестала воспринимать ее как динозавра.

Но в конце концов, после нескольких лет неудач, новый генеральный директор Сатья Наделла (Satya Nadella) изменил культуру компании и заставил ее взглянуть на другие продукты и бизнес-модели. Они разветвились. И у них было много фальстартов - много неудачных продуктов. Многие ветви сломались, но некоторые принесли плоды: продукты Surface, облачные вычисления Azure. Они перестали считать Windows дойной коровой и превратили Office в онлайн-подписку. Они выбрались из своей ямы, из своего застойного болота, и теперь Microsoft снова занимается созданием инновационных продуктов, поражающих воображение, таких как Hololens и продукты Surface.

Конечно, большинство основателей не хотели бы начинать бизнес, который становится настолько большим, что ему грозит стагнация. Но так далеко не заходит почти никто.

Большинство людей останавливаются на первом шаге - первом нарушении. Легко сказать "измените что-нибудь значимое", и бесконечно труднее придумать отличную идею и реализовать ее так, чтобы она понравилась клиентам.

Особенно потому, что одного удивительного нарушения может оказаться недостаточно. Возможно, вам придется нарушить то, о чем вы даже не задумывались.

Если бы Nest нарушила только аппаратную часть - если бы мы создали только самообучающийся термостат Nest - мы бы потерпели неудачу. Полный провал.

Нам нужно было разрушить и канал продаж и дистрибуции.

В то время обычные люди не покупали термостаты. Их можно было купить в хозяйственном магазине, но они были заведомо сложными, так что установить их самостоятельно было невозможно. Не было и интернет-магазинов, где можно было бы сравнить цены и посмотреть, какую высокую наценку делают специалисты по отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха. Поэтому, если у вас сломался термостат, вы просто вызывали специалиста для его замены. А если ваш обогреватель или кондиционер выходил из строя, вам также предлагали новый термостат (независимо от того, нужен он вам или нет).

За каждую продажу нового модного термостата Honeywell техник по отоплению, вентиляции и кондиционированию получал небольшую премию за хорошо выполненную работу. Продав достаточное количество термостатов, Honeywell отправит вас в отпуск на Гавайи.

Это был укоренившийся рынок, на котором существующие игроки делали все возможное, чтобы не допустить конкурентов. На сайте не было никаких стимулов для специалистов по отоплению, вентиляции и кондиционированию продавать или устанавливать самообучающиеся термостаты Nest. Мы не давали бонусов - более того, они зарабатывали меньше денег, продавая наши устройства, чем старые. И уж точно мы не собирались отправлять кого-либо на Гавайи. Мы были маленькой компанией, а Honeywell десятилетиями покупала лояльность установщиков.

Поэтому нам пришлось полностью обойти существующий канал. Мы должны были создать новый рынок: продавать напрямую домовладельцам в мире, где домовладельцы не покупают термостаты. И мы должны были продавать там, где термостаты никогда раньше не продавались. Нашим первым розничным партнером стала компания Best Buy, и у них не было ни малейшего представления о том, где можно разместить Nest. У них не было прохода для термостатов.

Но я был уверен, что мы не повторим ошибок Philips. Мы не собирались допустить, чтобы Nest засунули куда-нибудь в кладовку за стереосистемой. Поэтому мы сказали Best Buy, что нам нужен не проход с термостатами, а проход с подключенным домом. Конечно, у них не было и этого. Поэтому мы придумали его вместе.

Я занялся термостатами не для того, чтобы нарушить работу Best Buy. Но это то, что мы должны были сделать, чтобы продавать термостаты.

Если вы все сделаете правильно, то один сбой будет подпитывать другой. Одна революция перерастает в другую. Люди будут смеяться над вами и говорить, что это нелепо, но это означает, что они начинают обращать на это внимание. Вы нашли что-то стоящее. Продолжайте делать это.

Глава 3.4 Ваше первое приключение и ваше второе

Когда вы руководите командой или проектом по запуску V1 - первой версии нового для вас и вашей команды продукта, - это все равно что впервые отправиться в горы с друзьями. Вы думаете, что у вас есть все необходимое для лагеря и восхождения, но вы никогда не делали этого раньше. Поэтому вы осторожны. И вы медлите. Но вы прикидываете, что вам нужно и куда вы идете, и отправляетесь в дикую природу.

На следующий год вы решаете сделать это снова. На этот раз это V2. И это уже совсем другое дело - вы знаете, куда идете, знаете, что нужно для этого сделать, и знаете свою команду. Теперь у вас есть уверенность в том, что вы можете быть смелее, идти на больший риск, идти дальше, чем вы когда-либо думали раньше.

Но на первом же пути у вас не будет таких преимуществ. Вам придется принимать множество решений, основанных на мнениях, не опираясь на данные или опыт.

Ниже приведены инструменты, необходимые для принятия этих решений, сгруппированные по степени важности:

1. Видение: Знайте, что вы хотите производить, зачем вы это делаете, для кого это нужно и почему люди будут это покупать. Вам понадобится сильный лидер или небольшая группа, чтобы обеспечить целостность видения.

2. Понимание клиента: Это то, что вы узнали в ходе исследований клиентов, рынка или просто думая как ваш клиент: что ему нравится, что не нравится, какие проблемы он испытывает на регулярной основе и на какие решения он откликается.

3. Данные: Для любого действительно нового продукта достоверные данные будут ограничены или вообще отсутствовать. Это не означает, что не следует предпринимать разумные попытки собрать объективную информацию - о масштабах возможностей, о том, как люди используют существующие решения, и т.д. Но эта информация никогда не будет окончательной. Она не сможет принять решение за вас.

Когда вы начнете итерации существующего продукта, V2, ваше второе приключение, у вас будет опыт, клиенты и роскошь множества решений, основанных на данных. Однако близорукое внимание к цифрам может замедлить процесс или сбить с пути. Поэтому вам все равно понадобятся все те же инструменты, что и выше, только в другом порядке.

1. Данные: Вы сможете отслеживать, как клиенты используют ваш текущий продукт и тестируют новые версии. Вы сможете подтвердить или опровергнуть догадки с помощью достоверных данных, полученных от реальных покупателей. Эти данные позволят вам исправить те ошибки, которые вы допустили, следуя своей интуиции.

2. Информация о клиентах: После того как люди взяли на себя обязательство платить деньги за ваш продукт, они становятся гораздо более надежными для получения полезных сведений. Они могут рассказать вам о том, что не работает и что они хотели бы видеть дальше.

3. Видение: Если предположить, что вы более или менее правильно реализовали 1.0, то первоначальное видение отходит на второй план после получения данных и информации от реальных клиентов. Однако в процессе итераций не следует полностью отбрасывать первоначальное видение. Вы всегда должны помнить о своих долгосрочных целях и миссии , чтобы не потерять основную цель вашего продукта.

Следует также помнить, что вы не просто создаете V1 или V2 своего продукта - вы создаете первую или вторую версию своей команды и процессов.

Команда V1: В основном или полностью новые игроки работают вместе. Вы все еще чувствуете друг друга, пытаетесь понять, можете ли вы доверять друг другу и кто останется рядом, когда будет трудно. Вам необходимо договориться о едином процессе, что зачастую сложнее, чем договориться о продукте. Люди будут расходиться во мнениях, основываясь на прошлом опыте, и доверие может быстро разрушиться. Риск создания чего-то нового всегда усугубляется отсутствием уверенности в команде.

Команда V2: Возможно, вам придется обновить часть своей команды, поскольку вы станете более амбициозным, но многие из тех, кто пережил бурю V1, будут готовы снова вступить в борьбу с V2. Вы, надеюсь, доверяете друг другу, у вас уже сложился рабочий процесс разработки, и у вас есть стенография, которая ускоряет работу. Такая уверенность друг в друге позволит вам идти на больший риск и создавать более интересные продукты.

* * *

Команда маркетологов больше всего боролась со Стивом Джобсом по поводу клавиатуры iPhone. Но многие из нас взбунтовались. В 2005 году самым популярным "умным" телефоном был BlackBerry, известный как Crackberry. Люди были зависимы. BlackBerry занимала 25% рынка и быстро росла. И приверженцы BlackBerry всегда скажут вам, что самое лучшее в их любимом гаджете было очевидно. Это была клавиатура.

Рис. 3.4.1

Вот он, Blackberry, известный своим ученикам как Crackberry. Это Blackberry 7290, выпущенный в 2004 году. Он имел функции просмотра веб-страниц и электронной почты, QWERTY-клавиатуру с подсветкой и черно-белый дисплей, на котором можно было отобразить пятнадцать строк текста.

Он был сделан как танк. Потребовалось несколько недель, чтобы привыкнуть к нему, но после этого вы могли отправлять текстовые сообщения и электронную почту невероятно быстро. Он приятно ощущался под пальцами. Твердый.

Поэтому, когда Стив рассказал команде о своем видении первого телефона Apple - один гигантский сенсорный экран, без аппаратной клавиатуры, - раздался почти неслышный вздох. Люди перешептывались в коридорах: "Неужели мы действительно собираемся сделать телефон без клавиатуры?"

Сенсорные клавиатуры были отстойными. Все знали, что они отстойные. Я действительно знал, что они отстойные. Я дважды создавал их - сначала в General Magic, а затем в Philips. Приходилось использовать стилус, постукивая по экрану без отдачи, без обратной связи, соскальзывая и скользя, удручающе медленно. Это никогда не казалось естественным. Поэтому я скептически относился к тому, что существует технология, позволяющая сделать сенсорный экран соответствующим нашим ожиданиям. С тех пор как я начал работать в этой области в 1991 году, в ней не было особых технических прорывов. Самым крупным из них была программа Graffiti от Palm, которая заставляла писать иероглифами, чтобы компьютер мог их понять.

Маркетологи меньше беспокоились о технологиях и больше - о продажах. Они знали, что людям нужны аппаратные клавиатуры. После долгого периода, когда BlackBerry были одобрены только для продавцов Apple, маркетологи наконец-то получили их в свои руки, чтобы посмотреть, что за ажиотаж вокруг них. И они тоже влюбились. Поэтому они были уверены, что без аппаратной клавиатуры мы не сможем конкурировать с существующими смартфонами. Профессионалы в области мобильной связи просто не захотели бы покупать ее - они были зависимы от своих Crackberry.

Стив не сдвинулся с места.

iPhone должен был стать новым. Совершенно другим. И он не предназначался для мобильных профессионалов. Он предназначался для обычных людей. Но никто не мог знать, как отреагируют обычные люди, потому что потребительский рынок оставался совершенно нетронутым в течение десяти лет. Когда "смартфон" первого поколения от General Magic потерпел крах, он поглотил все желание индустрии создавать персональные устройства для Джо Сикспака.

Большинство производителей аппаратного обеспечения в 1990-х и начале 2000-х годов поступили так же, как и я: они обратились к бизнес-инструментам. Philips, Palm, BlackBerry. Все они ориентировались на бизнесменов, которым в основном нужно было писать электронные письма, отправлять сообщения и обновлять документы. Не смотреть фильмы. Не слушать музыку. Не сидеть в Интернете, не фотографировать и не общаться с друзьями.

При этом iPhone должен был быть миниатюрным - Apple не хотела, чтобы его размеры превышали размеры iPod, чтобы его можно было легко достать из кармана. В итоге экран имел размер 3,5 дюйма по диагонали. И Стив не собирался жертвовать половиной этого пространства ради литой пластиковой клавиатуры, которую невозможно было изменить, не возвращаясь буквально к чертежной доске.

Рис. 3.4.2

Оригинальный iPhone, выпущенный в 2007 г., был совсем крошечным - меньше, чем любой другой iPhone, который можно купить сегодня. Его размеры составляли 4,53 x 2,40 дюйма, масса - 135 г, а экран - 3,5 дюйма. Для сравнения, iPhone 13 mini имеет размеры 5,8 x 2,53 дюйма, массу 141 г и экран 5,4 дюйма.

Аппаратная клавиатура запирает вас в аппаратном мире. А если вы хотите писать по-французски? Или на японском? Или на арабском? А если вам нужны эмодзи? А если нужно добавить или убрать какую-либо функцию? А если вы хотите посмотреть видео? Повернуть телефон горизонтально, если он наполовину состоит из клавиатуры, невозможно.

Рис. 3.4.3

Легко понять правоту Стива, если сравнить Blackberry Curve 8310 (выпущенный в августе 2007 года) с оригинальным iPhone (выпущенным в июне 2007 года). Экран Blackberry был всего 2,5 дюйма. Его клавиатура была настолько прочной, что практически не оставляла следов экрана.

Я согласился со Стивом. В принципе. Но я не думал, что мы сможем реализовать эту идею с помощью тех технологий, которые я видел на сегодняшний день. Мне нужно было получить достаточно данных, чтобы убедиться, что я смогу воплотить его идею в жизнь. Поэтому, чтобы успокоиться и перестать спорить о мнениях, мы еженедельно ставили перед командами разработчиков аппаратного и программного обеспечения задачи по созданию лучшей демонстрации. Как быстро мы можем ее сделать? Какова будет частота ошибок? Клавиши будут меньше пальцев, поэтому ошибки неизбежны. Как мы будем обходить эти ошибки и исправлять их? И с какой скоростью? Когда срабатывает каждая клавиша - при опускании пальца вниз или при его поднятии вверх? Как это будет звучать? Нам нужна была звуковая обратная связь, если не удавалось получить обратную связь по силе. И еще - качественный тест: Приятно ли это на ощупь? Хочется ли мне его использовать? Не свела ли она меня с ума? Нам пришлось много, много, много раз менять алгоритмы на всех уровнях системы.

Через восемь недель работы она была еще далека от совершенства, но уже приближалась к нему. Учитывая, насколько мы продвинулись вперед всего за пару месяцев, я решил, что, хотя она и не будет так же хороша, как аппаратная клавиатура, она будет достаточно хороша. Я убедил себя.

Но маркетинг не сдвинулся с места.

После нескольких недель споров Стив поставил точку. Не было данных, которые могли бы окончательно доказать, что это сработает. Не было и данных, доказывающих, что это не так. Это было решение, основанное на мнении, и мнение Стива было самым важным. "Так что либо ты присоединяешься к команде прямо сейчас, либо выбываешь из нее", - сказал Стив. Для маркетинга это было решено.

Конечно, в итоге Стив оказался прав. iPhone изменил все. И это стало возможным только потому, что он придерживался своего видения.

Но это не значит, что следование своему видению всегда приведет к успеху.

Даже для Стива Джобса.

Большинство людей не понимают, для чего изначально создавался iPod. Он был создан не только для воспроизведения музыки, но и для продажи компьютеров Macintosh. Вот что было в голове у Стива Джобса: Мы сделаем нечто потрясающее, что будет работать только с нашими компьютерами Mac. Людям это так понравится, что они снова начнут покупать Mac.

В то время компания Apple была близка к смерти. Она практически не имела доли рынка - даже в США. Но iPod решил бы эту проблему. Он спасет компанию.

Поэтому, по мнению Стива Джобса, iPod никогда не будет работать с ПК. Это бы полностью перечеркнуло смысл - нам нужно было продавать больше компьютеров.

И именно поэтому первое поколение iPod провалилось.

Критикам он понравился. Понравилась она и тем, у кого уже были компьютеры Apple. К сожалению, в то время их было не так много. iPod стоил 399 долл. iMac начального уровня стоил 1300 долларов. Несмотря на то, что iPod был лучшим MP3-плеером на рынке, никто не собирался выкладывать 1700 долларов за полный комплект Apple только для того, чтобы удобнее слушать Radiohead.

Но это нас не остановило. В тот же день, когда мы представили первую версию, мы уже начали работу над второй. V2 будет тоньше, мощнее, красивее. Мы пришли к Стиву и сказали, что она должна работать на ПК. Это было необходимо.

Нет.

Ни в коем случае.

Заставить Стива отказаться от первоначального плана было практически невозможно. Но мы вели тотальную войну, пытаясь доказать ему, что это уже не решение, основанное на мнении. Это были данные. Мы были в V2. У нас были реальные доходы и данные от реальных платящих клиентов (хотя и недостаточные).

Мы занимались итерациями. Мы снова поднимались на гору. Пришло время поставить видение на третье место.

Нам удалось убедить его рассмотреть полумеры для iPod второго поколения - добавление Musicmatch Jukebox (по сути, ведущего конкурента iTunes, но на ПК), который позволяет переносить музыкальную библиотеку с машины под управлением Windows на iPod. Но даже это оказалось непростой задачей.

В конце концов, мы решили попросить Уолта Моссберга, известного технического обозревателя, отдать решающий голос (без ведома Уолта!). Конечно, это была подстава. Думаю, Стив хотел, чтобы в случае неудачи было на кого свалить вину.

В конечном итоге Стив оказался неправ. Возможность работы iPod с ПК мгновенно увеличила продажи. К третьему поколению мы стали продавать десятки миллионов. Затем сотни миллионов. Вот что изменило ситуацию в Apple. Именно это спасло компанию. Как ни странно, это даже спасло Mac - покупатели, которым нравился iPod, стали присматриваться к другим продуктам Apple, и Macintosh снова стали продаваться.

Но урок здесь заключается не в том, что Стив Джобс был непогрешим. Конечно, он был. Он был человеком.

Урок заключается в том, когда и как видение и данные должны определять ваши решения. В самом начале, пока нет клиентов, видение важнее почти всего остального.

Но вы не обязаны самостоятельно определять свое видение. Более того, скорее всего, не стоит. Если вы закроетесь в комнате в одиночестве, чтобы составить манифест своего единственного, светлого видения, это будет выглядеть и ощущаться неотличимо от полной потери рассудка. Найдите хотя бы одного человека, а лучше небольшую группу, чтобы обмениваться идеями. Набросайте вместе свою миссию. А затем вместе воплотите ее в жизнь.

В конце концов, вы можете создать нечто волшебное и меняющее мир. Но, возможно, и нет.

Всегда есть шанс, что вы мужественно держались за свое видение 1.0 перед лицом всех препятствий, и это видение оказалось ошибочным. Все, что вы сделали, просто не работает. Может быть, было решение, основанное на данных, а вы считали, что это мнение. Может быть, вы просто неправильно рассчитали или неправильно выбрали время, или что-то изменилось в макросреде, что вы не могли контролировать.

В этот момент необходимо вернуться назад и, как бы больно это ни было, честно и тщательно проанализировать причины неудачи. Именно в этот момент необходимо собрать данные. Ваша интуиция привела вас к этому моменту, поэтому найдите данные, которые помогут вам понять, почему ваша интуиция была не права.

Вы можете не вернуться. Возможно, у вас закончились деньги, вы потеряли команду или свой авторитет. Но единственный способ двигаться вперед - это провести честный анализ прошлого. Усвоить уроки - особенно трудные. Затем попытаться снова. Вернуться к чертежной доске. V1.

В конце концов, ваше зрение улучшится. Вы научитесь снова доверять своей интуиции. И вы перейдете на другую сторону: V2. А это уже совсем другая история.

Когда вы создаете вторую версию своего продукта, вы можете поговорить с реальными покупателями и понять, что именно они думают и что хотят видеть дальше. Можно сделать все то, что вы так хотели заложить в V1, но не смогли. Вы можете проанализировать цифры, понять затраты и выгоды. Вы можете подтвердить свои выводы с помощью информации, A/B-тестов, графиков и цифр. Вы можете подстраиваться и адаптироваться к потребностям клиентов, и все больше и больше решений будет приниматься на основе великолепных, простых, четких, черно-белых данных.

Но прежде чем наступит этот момент, необходимо пройти спринт и марафон V1. Вам нужны люди, которым вы доверяете, чтобы поддерживать вас. И нужно знать, когда остановиться.

Если вы будете ждать, пока ваш продукт станет идеальным, вы никогда не закончите работу. Но очень трудно понять, когда вы закончили, когда нужно прекратить создание и просто выпустить продукт в мир. Когда он достаточно хорош? Когда вы достаточно близки к своему видению? Когда неизбежные проблемы становятся настолько незначительными, что с ними можно смириться?

Как правило, ваше видение намного больше, чем то, что материализовалось в V1. Всегда есть еще один пересмотр, всегда есть что-то еще, что вы хотите сделать, изменить, добавить, подправить. Когда вы отрываетесь от того, что делаете, и просто... останавливаетесь? Отправить его. Освободить его. Посмотрите, что получится.

Вот в чем фокус: напишите пресс-релиз.

Но не пишите его, когда закончите. Напишите его, когда начнете.

Я начал делать это в Apple и со временем понял, что другие руководители тоже догадались об этом (смотрим на тебя, Безос). Это невероятно полезный инструмент, позволяющий сузить круг вопросов, которые действительно важны.

Чтобы написать хороший пресс-релиз, необходимо сосредоточиться. Пресс-релиз должен зацепить людей - именно так можно заинтересовать журналистов тем, что вы делаете. Вы должны привлечь их внимание. Вы должны быть лаконичны и интересны, выделить самое важное и существенное, что может сделать ваш продукт. Вы не можете просто перечислить все , что вы хотите сделать, - вы должны расставить приоритеты. Когда вы пишете пресс-релиз, вы говорите: "Вот. Это. Это то, что заслуживает внимания. Это то, что действительно важно".

Поэтому потратьте некоторое время на подготовку как можно более качественного пресс-релиза. Если необходимо, проконсультируйтесь со специалистами по маркетингу и PR. Они помогут вам сократить его до самого необходимого.

Затем, спустя недели, месяцы или годы, когда вы уже близки к завершению, когда вы обсуждаете, что войдет в текст, что будет вырезано, что важно, а что нет - достаньте свой пресс-релиз. Прочтите его.

Если бы вы запустили свой продукт прямо сейчас, смогли бы вы более или менее разослать по миру этот пресс-релиз и чтобы он оказался в основном правдивым? Если ответ положительный, то поздравляю: ваш продукт, вероятно, готов или, по крайней мере, очень близок к этому. Вы достигли основной части своего видения. Все остальное, скорее всего, "приятно иметь", а не приоритет.

Конечно, есть вероятность того, что с момента начала работы вам пришлось так сильно изменить направление деятельности, что первоначальный пресс-релиз уже смехотворно не соответствует действительности. Иногда такое случается.

Нет проблем. Напишите еще один пресс-релиз. Промыть. Повторить.

Это приключение, а приключения никогда не идут по плану. Именно это и делает их веселыми. И страшными. И стоит того, чтобы их совершить. Именно поэтому вы делаете глубокий вдох, окружаете себя замечательными людьми и отправляетесь в дикую природу.

Глава 3.5 Сердцебиение и наручники

Для принятия правильных решений необходимы ограничения, а лучшее ограничение в мире - это время. Когда вы прикованы к жесткому сроку, вы не можете постоянно пробовать то одно, то другое, менять свое мнение, наносить последние штрихи на то, что никогда не будет закончено.

Когда вы приковываете себя к какому-то сроку - в идеале к внешней, неподвижной дате, такой как Рождество или большая конференция, - вам приходится действовать и проявлять творческий подход, чтобы закончить работу в срок. Внешний пульс, ограничения, подталкивают к творчеству, которое питает инновации.

Перед запуском V1 внешний срок всегда немного колеблется. Слишком много неизвестных, чтобы писать его в камне. Поэтому для того, чтобы все двигались вперед, необходимо установить жесткие внутренние сроки, на которые команда ориентируется в своем календаре:

1. Сердцебиение команды: Каждая отдельная команда устанавливает свой собственный ритм и сроки выполнения своей части головоломки. Затем все команды объединяются для ...

2. Сердцебиение проекта: Это моменты, когда различные команды синхронизируются, чтобы убедиться, что продукт по-прежнему имеет смысл и все его части движутся в правильном темпе.

Рис. 3.5.1

Каждая команда имеет свой собственный ритм, основанный на ее стиле, выполняемой работе и потребностях проекта. Разные команды будут собираться вместе на этапах, определяемых сердцебиением проекта, которое в первую очередь определяется внешним сердцебиением. Лучшие внешние ритмы задаются не компанией, а внешними силами - например, праздниками или крупной конференцией. Для того чтобы команда не пропустила ни одного из этих критических внешних сроков, необходим стабильный пульс проекта.

* * *

Когда я пришел в General Magic, планировалось выпустить продукт через девять месяцев. Затем запуск был отложен на шесть месяцев. И еще на шесть месяцев. И еще. И так продолжалось четыре года.

Возможно, единственной причиной наших поставок стало то, что Apple выпустила Newton, и инвесторы начали оказывать давление. Именно тогда мы столкнулись с самым первым ограничением: конкуренты приблизились к нам.

Magic Link был запущен только тогда, когда он должен был быть запущен. Мы начали принимать трудные решения - это останется, это будет вырезано, это достаточно хорошо, это нет - только тогда, когда у нас не осталось другого выбора. Мы не могли больше бесконечно крутиться, пытаясь достичь совершенства. Компания General Magic барахталась и нуждалась в наручниках. Нужно было назначить дату запуска и придерживаться ее.

Но это всегда кризис V1: когда запускать? У вас нет клиентов, вы еще не рассказали миру, над чем работаете. Слишком легко просто продолжать работать.

Поэтому нужно заставить себя остановиться. Установите крайний срок и прикуйте себя к нему наручниками.

На создание первой версии iPhone мы отвели себе десять недель.

Десять недель на то, чтобы проверить, получится ли у нас. Если бы мы смогли дойти до минимальной версии, это доказало бы, что это правильное направление.

Наша первоначальная концепция представляла собой iPod + телефон: сохранить колесико, изменить все вокруг него. Уже через три недели мы поняли, что это не удастся. Колесико было основным элементом дизайна, но мы не могли превратить его в циферблат, не превратив все это в роторный телефон.

Первоначальная гипотеза о том, что мы можем использовать легендарный дизайн и аппаратное обеспечение iPod, оказалась неверной. Поэтому мы сделали перезагрузку. Новая гипотеза. На этот раз мы начали с нуля, поэтому дали себе пять месяцев.

Второй концепт по форме и промышленному дизайну напоминал iPod Mini, но с экраном на всю поверхность и без колесика - очень похоже на то, что мы видим сегодня.

При разработке второго прототипа iPhone мы столкнулись с целым рядом новых проблем - мы не смогли правильно разработать конструкцию. Антенны, GPS, камеры, терморегуляторы. Мы никогда раньше не создавали мобильных телефонов, не говоря уже о смартфонах, и наши предположения оказались ошибочными. И снова.

Перезагрузка. Начать сначала.

Рис. 3.5.2

Эта модель iPod-телефона на самом деле не была нашей - она поступила от производителя, до которого дошли слухи о том, что мы работаем над телефоном, и он хотел предложить нам свою идею. Это странное устройство демонстрирует невозможность создания телефона на базе колесика. Верхняя половина поворачивается на 180 градусов, чтобы можно было использовать экран для набора номера или отправки СМС - в общем-то, неплохая идея, но это не iPhone.

Только в третьей версии мы достаточно хорошо разобрались во всех деталях, чтобы создать правильное устройство V1.

Но мы никогда бы не дошли до третьего проекта, если бы не поставили себе жесткие сроки в первых двух - если бы не оборвали себя через несколько месяцев, не перезагрузились и не пошли дальше.

Мы наложили на себя как можно больше ограничений: не слишком много времени, не слишком много денег, не слишком много людей в команде.

Последнее замечание очень важно.

Рис. 3.5.3

Мы провели много времени, играя с различными концепциями, и эти безумные пластиковые плиты были получены в ходе испытаний ранних форм-факторов. Они позволили нам увидеть, как наши идеи будут ощущаться в руках, карманах и сумочках, когда мы пытались понять, что имеет смысл, а что нет.

Не нанимайте людей только потому, что это возможно. В большинстве проектов, находящихся на стадии разработки концепции, можно многое сделать, имея в штате около десяти человек или даже меньше. Вы же не хотите набрать штат, а потом оказаться вынужденным разрабатывать проект по принципу "комитета", или заставить кучу людей сидеть в сторонке и ждать, пока вы сами все придумаете.

К концу первого проекта iPhone над ним работало около восьмисот человек. Но представьте себе, что было бы, если бы все восемьсот человек были с нами с самого начала и наблюдали, как мы отказываемся от задуманного и начинаем проект заново? А затем повторили бы это через несколько месяцев? Это был бы хаос. Восемьсот человек в панике, а мы бесконечно успокаиваем всех, концентрируемся на позитиве, пытаемся синхронизировать всех этих людей с поистине безумным количеством итераций.

Поэтому сохраняйте проект небольшим, пока это возможно. И не выделяйте слишком много денег на начальном этапе. Люди делают глупости, когда у них есть гигантский бюджет, - они слишком много проектируют, слишком много думают. Это неизбежно приводит к удлинению взлетно-посадочных полос, увеличению сроков и замедлению сердцебиения. Намного, намного медленнее.

Как правило, срок поставки нового продукта не должен превышать 18 месяцев, в крайнем случае - 24. Оптимальный срок - где-то между 9 и 18 месяцами. Это относится к аппаратному и программному обеспечению, атомам и битам. Конечно, есть вещи, которые требуют больше времени - например, исследования могут занимать десятилетия. Но даже если на изучение вопроса уйдет десять лет, регулярные проверки по ходу дела позволят вам быть уверенным в том, что вы все еще ищете правильный ответ. Или задавать правильные вопросы.

Каждый проект нуждается в "сердцебиении".

До запуска V1 это сердцебиение полностью внутреннее. Вы еще не общаетесь с внешним миром, поэтому у вас должен быть сильный внутренний ритм, который подталкивает вас к установленной дате запуска.

Этот ритм складывается из основных вех - заседаний совета директоров, совещаний всех сотрудников или вех проекта в определенные моменты разработки продукта, когда все - и инженеры, и маркетологи, и продавцы, и служба поддержки - могут сделать паузу и синхронизироваться друг с другом. Это может происходить раз в несколько недель или раз в несколько месяцев, но это необходимо для того, чтобы все двигались в ногу с внешним объявлением.

И для того, чтобы поддерживать ритм проекта, каждая команда должна выпускать свои собственные результаты в своем темпе. Сердцебиение каждой команды может быть разным - это могут быть шестинедельные спринты, еженедельные обзоры или ежедневные контрольные встречи. Это может быть scrum, waterfall или kanban - любая организационная структура или подход к управлению проектами, который вам подходит. У творческой команды сердце будет биться совсем иначе, чем у инженерной; у компании, производящей аппаратное обеспечение , ритм работы команды будет медленнее, чем у компании, занимающейся только перемещением электронов. Неважно, каков этот ритм, ваша задача - поддерживать его на должном уровне, чтобы команда знала, чего от нее ждут.

Я научился этому в компании Philips, когда мне впервые пришлось создавать сердцебиение с нуля.

Когда мы начинали, вся команда была довольно молодой и не имела опыта управления проектами, поэтому мы наняли консультантов, которые помогли нам составить график. Они предложили разбить наши задачи на полдня. Команда оценила, сколько полудней потребуется для выполнения каждой части проекта, и мы разбили все месяцы, недели и дни, необходимые для выполнения каждой задачи. Затем мы составили подробные графики на 12-18 месяцев вперед с учетом индивидуальной загрузки каждого.

Это казалось вполне разумным. Мы одобрительно кивали консультантам. Отлично! У нас есть реальный график! Возможно, мы и вправду справимся! Пока мы не поняли, что:

Никто не может точно оценить свое время или все действия, которые ему придется выполнить.

Пытаться вникать в детали на таком большом расстоянии бесполезно. Что-то всегда испортит ваш план.

Мы тратили все свое время на составление расписания, спорили о том, что можно сделать за полдня, а что нет, и невозможно было увидеть весь лес сквозь полдерева.

Каждый раз, когда продукт менялся и эволюционировал, мы впадали в ступор. Вместо того, чтобы просто разобраться с изменениями, мы вынуждены были требовать от всех, чтобы они сказали нам, сколько полдня им потребуется для того, чтобы справиться с изменениями. Каждую неделю мы тратили часы на то, чтобы "проработать график" с каждым членом команды, вместо того чтобы действительно работать.

Через несколько месяцев мы отказались от этой системы. Больше никаких половинчатых дней. Мы разделили свое время на более крупные куски - недели, месяцы. Мы начали смотреть на наши проекты с макросъемки. И это позволило нам создать V1 Velo примерно за восемнадцать месяцев. Затем мы передали его, сверкающего и нового, в отдел продаж и маркетинга.

И они совершенно не знали, что с ним делать. Они никогда не видели его раньше. Они не знали, как его продавать, где его продавать, как его рекламировать. Они были на втором плане для нас, а теперь мы были на втором плане для них.

Мы выяснили, что у нас есть свой внутренний пульс, но никогда не синхронизировали его с другими командами. Никто не мог угнаться за нашим ритмом. Мы танцевали под свой ритм, уверенные, что все внимание приковано к нам, а наш партнер по танцам в другом конце комнаты получает пунш и думает об электробритвах.

Нам нужны были внутренние вехи в рамках проекта - регулярные контрольные встречи, на которых мы должны были убедиться, что все понимают, как развивается продукт, и могут развивать свою часть бизнеса вместе с ним. И чтобы убедиться, что продукт по-прежнему имеет смысл. Убедиться, что он по-прежнему нравится маркетингу. Понравился ли он продажам. Чтобы убедиться, что служба поддержки по-прежнему может его объяснить. Убедиться, что все знают, что именно они производят, и каков план запуска этого продукта.

Эти этапы замедляют работу в краткосрочной перспективе, но в конечном итоге ускоряют всю разработку продукта. К тому же они делают продукт лучше.

И тогда, в конце концов, в один прекрасный день вы закончите. Или, по крайней мере, достаточно. И вы достигнете своего первого внешнего сердцебиения для V1.

Надеюсь, что все пройдет хорошо. Надеюсь, что миру это понравится. Надеюсь, они захотят еще, и за первым внешним ударом сердца последует другой. И еще один.

Как только вы перейдете от V1 к V2, темп внешних объявлений, а возможно, и конкурентов, начнет определять ваше внутреннее сердцебиение.

Только будьте осторожны.

Если вы создаете что-то цифровое - приложение, веб-сайт, программное обеспечение, - вы можете буквально в любой момент изменить свой продукт. Вы можете добавлять функции каждую неделю. Вы можете переделывать весь опыт раз в месяц. Но то, что вы можете, не означает, что вы должны это делать.

Сердцебиение не должно быть слишком быстрым. Если команда постоянно обновляет свой продукт, то клиенты начинают отключаться. Они не успевают узнать, как работает продукт, и уж тем более освоить его, как он вдруг снова становится новым.

Посмотрите на Google. Ее сердце бьется неровно, непредсказуемо. Это работает на них - в основном, иногда - но могло бы работать гораздо лучше. У Google, пожалуй, есть только одно большое внешнее сердцебиение в год - Google I/O, и большинство команд не утруждают себя согласованием с ним. Они обычно запускают все, что хотят, когда хотят, в течение года, иногда с реальным маркетингом, а иногда с простыми кампаниями по электронной почте.

Это означает, что они никогда не смогут связно рассказать клиентам обо всей своей организации. Одна команда делает то-то, другая - то-то, их сообщения либо дублируют друг друга, либо игнорируют очевидные возможности для создания повествования. И никто - ни клиенты, ни даже сотрудники - не успевает за ними.

Вам нужны естественные паузы, чтобы люди могли догнать вас, чтобы клиенты и рецензенты могли дать вам обратную связь, которую вы затем сможете интегрировать в следующую версию. И чтобы ваша команда могла понять, чего не понимает клиент.

Но нельзя и слишком замедляться. Сердцебиение компаний, работающих с атомами, а не с электронами, часто бывает слишком медленным. Потому что атомы - это страшно: вы не можете перезапустить атом.

Правильный процесс и время - это баланс: не слишком быстро и не слишком медленно.

Поэтому посмотрите на предстоящий год.

После того как вы запустили свой V1, в течение этого года от двух до четырех раз вы должны объявить о чем-то миру. Новые продукты, новые функции, новый дизайн или обновления. Что-то весомое, заслуживающее внимания людей. Неважно, большая у вас компания или маленькая; создаете ли вы оборудование или приложения, B2B или B2C - это правильный ритм для клиентов. Для людей. Больше анонсов или больших изменений - и вы начнете путать людей, меньше - и они начнут забывать о вас. Поэтому каждый год проводите как минимум один действительно крупный запуск и еще от одного до трех небольших запусков.

Раньше внешний пульс Apple громче всего бился на ежегодной конференции MacWorld в Сан-Франциско. Это событие определяло темп работы всей компании. Самые громкие анонсы всегда должны были происходить на MacWorld.

А MacWorld всегда проходил в январе.

Главная причина заключалась в том, что организаторы MacWorld были дешевы. Первая неделя года - самое недорогое время для аренды конференц-залов в Сан-Франциско, поскольку туристы и бизнесмены взяли паузу в поездках после праздничного ажиотажа. И в любом случае MacWorld был небольшим. В девяностые годы компания Apple находилась в плачевном состоянии, а ее клиентская база была крошечной, поэтому немногие приверженцы, посещавшие выставку, были технарями из Кремниевой долины, которые уже находились поблизости. Город Сан-Франциско был рад, что гики приезжают в январе, а более прибыльные весенние и летние дни остаются для более крупных конференций, которые привлекают больше иногородних.

Так прошел январь.

Но это означало, что каждый год Apple не могла взять отпуск на праздники. Абсолютно все должно было быть сделано к 1 января. Если вы работали в определенных командах Apple, то ваша семья просто смирялась с тем, что вы никогда не увидитесь с Дня благодарения до Нового года. Большинство команд появлялись только после MacWorld, изможденные, но торжествующие, щурясь и потирая глаза от солнечного света. Так продолжалось годами, годами и годами.

Пока, в конце концов, Стив Джобс не сказал: "К черту все это".

Он решил, что Apple достаточно сильна, чтобы пропустить MacWorld. Он установил новое сердцебиение.

Старое сердце билось, когда крупные анонсы делались на выставке MacWorld в январе, а менее масштабные релизы - на конференции Apple Worldwide Developers Conference (WWDC) в июне и затем снова в сентябре.

Но в основе новой концепции лежат небольшие анонсы в марте, затем большой успех на WWDC летом и еще больше небольших анонсов осенью.

Теперь у Apple так много поводов для разговоров, что анонсы происходят в марте, июне, сентябре и октябре, как раз перед праздниками.

Но не январь. Никогда не январь. Они хорошо усвоили этот урок.

К сожалению, не всегда можно контролировать свое сердцебиение. Иногда оно базируется вокруг чужой конференции. Иногда оно вращается вокруг чужих продуктов.

Долгое время компьютеры Macintosh зависели от прихоти IBM, Motorola и Intel - производителей процессоров. Если задерживался новый процессор, то задерживались и новые компьютеры Mac. Именно поэтому Macintosh так долго выбирал процессоры Intel - они были наименее ненадежными из всех. Но даже Intel не была предсказуема на 100%, и любое незначительное изменение в их графике вызывало бесконечную волокиту и перенастройку со стороны Apple.

Невозможно было создать стабильное сердцебиение для покупателей Mac или разумный ритм для команды Apple, если бы они полагались на процессоры Intel. Поэтому, подобно тому как Стив решил самостоятельно составлять расписание анонсов, в конце концов он решил, что Apple необходимо производить собственные процессоры.

Только так можно было сделать мир предсказуемым.

И нет ничего, что люди любили бы больше, чем предсказуемый мир.

Нам нравится думать, что мы не зависим от расписания, что мы можем в любой момент сбросить оковы привычки, но большинство людей - существа рутинные. Их успокаивает знание того, что будет дальше. Она нужна им для планирования своей жизни и своих проектов.

Предсказуемость позволяет вашей команде знать, когда она должна работать вниз головой, а когда - смотреть вверх, чтобы свериться с другими командами или убедиться, что она все еще движется в правильном направлении.

Предсказуемость позволяет не начинать каждый раз с нуля, а кодифицировать процесс разработки продукта. Она позволяет создать живой документ с контрольными точками, этапами, графиками и планами, который обучает новых сотрудников и учит всех: Вот как мы это делаем. Это основа для создания продукта.

В конечном счете, эта предсказуемость - то, благодаря чему вы действительно уложитесь в срок.

Нарушения ритма внешнего сердцебиения следует избегать любой ценой, но иногда это все равно происходит. Что-то сломается. Что-то займет больше времени, чем все ожидали. Это почти всегда происходит с V1, когда вы начинаете с нуля, пытаясь разобраться во всем сразу.

Но как только вы наладите процесс и сможете наконец вывести V1 за дверь, сердцебиение может успокоиться. Оно может стать ровным.

И когда вы отправляете V2, вы действительно успеваете вовремя. И все - ваша команда, ваши клиенты, пресса - почувствуют ритм.

Глава 3.6 Три поколения

Шутка гласит, что для того, чтобы добиться успеха в одночасье, нужно двадцать лет. В бизнесе это скорее шесть-десять лет. Поиск соответствия продукта и рынка, привлечение внимания клиентов, создание готового решения, а затем и получение прибыли всегда занимают больше времени, чем вы думаете. Как правило, требуется создать не менее трех поколений нового, разрушительного продукта, прежде чем он начнет приносить прибыль. Это справедливо для B2B и B2C, для компаний, которые строят из атомов, электронов или и того, и другого, для совершенно новых стартапов и совершенно новых продуктов.

Следует помнить, что существует три стадии рентабельности:

1. Не приносит отдаленной прибыли: В первой версии продукта вы все еще тестируете рынок, испытываете продукт, пытаетесь найти своих покупателей. Многие продукты и компании умирают на этом этапе, так и не заработав ни цента.

2. Экономия на единице продукции или валовая прибыль: Надеемся, что с помощью V2 вы сможете получать валовую прибыль с каждого проданного продукта или с каждого клиента, подписавшегося на вашу услугу. Следует помнить, что фантастической удельной экономики недостаточно для создания прибыльной компании. Вы все равно будете тратить кучу денег на ведение бизнеса и привлечение клиентов с помощью продаж и маркетинга.

3. Бизнес-экономика или чистая прибыль: При использовании V3 у вас есть возможность получать чистую прибыль с каждой проданной подписки или продукта . Это означает, что выручка от продаж превышает затраты на ведение бизнеса, и компания в целом приносит прибыль.

Причина, по которой достижение валовой прибыли занимает так много времени, а получение чистой прибыли - еще больше, заключается в том, что обучение требует времени. Для вашей компании и ваших клиентов.

Ваша команда должна выяснить, как найти продукт/рынок, подходящий для V1, затем исправить продукт и правильно продвинуть его на рынок для более широкой аудитории с помощью V2, и только после этого вы можете сосредоточиться на оптимизации бизнеса, чтобы он был устойчивым и прибыльным с помощью V3.

А клиентам нужно время, чтобы почувствовать вас. Подавляющее большинство людей не являются "ранними последователями" - они не будут сразу же пробовать что-то новое. Им нужно время, чтобы привыкнуть к идее, почитать отзывы, спросить у друзей, а потом подождать, пока выйдет следующая версия, потому что она, возможно, будет еще круче.

* * *

Помню, как в 1992 или 1993 году я ходил по залам General Magic и читал книгу Джеффри Мура "Пересекая пропасть". Многие из нас читали ее, обсуждали, отмечали, насколько она верна, хотя мы все глубже и глубже погружались в пропасть, и становилось очевидно, что нам никогда не выбраться.

Пропасть" - это яма, в которую могут провалиться компании, если обычные люди, а не только ранние последователи, не будут покупать их продукт. Сегодня это называется поиском соответствия между продуктом и рынком.

Книга Crossing the Chasm познакомила мир со знаменитым графиком Customer Adoption Curve, приведенным ниже. Суть ее довольно проста: небольшой процент покупателей бросится покупать новый продукт раньше времени, независимо от того, насколько хорошо он работает, - им просто нужна новейшая разработка. Однако большинство клиентов подождет, пока продукт не начнет работать, и пока не будут отработаны все его недостатки.

Рис. 3.6.1

Джеффри Мур в своей книге "Пересекая пропасть" впервые определил, когда разные люди открыты для новых продуктов. Но это еще не вся история. Очень важно также понять, где на этой диаграмме окажутся V1, V2 и V3 вашего продукта и как это изменит то, на чем вы сосредоточитесь - на разрушении, доработке или бизнесе.

Для кого это

V1

V2

V3

Новаторы и ранние последователи.

Раннее большинство.

Позднее большинство и отстающие.

Это люди, которым очень нравится то, чем вы занимаетесь, - они могут быть фанатами техники, одержимы технологиями или просто очень любят ваше пространство. Они эмоционально реагируют на все новое и классное и покупают его, прекрасно понимая, что оно, скорее всего, будет глючить.

Это законодатели моды. Они следят за первыми последователями и, прежде чем решиться на покупку, прочтут несколько обзоров. Они ожидают, что ошибки продукта будут устранены, что будет обеспечена достойная поддержка клиентов, что будет легко узнать о продукте и приобрести его.

Это все остальные - массовые покупатели, ожидающие совершенства. Они купят только явного победителя на рынке и не будут мириться с трудностями.

Продукт

V1

V2

V3

По сути, вы отправляете свой прототип.

Вы исправляете то, что испортили в V1.

Вы совершенствуете и без того отличный продукт.

Затраты на привлечение клиентов будут очень высокими; некоторые функции, которые вы действительно хотели получить, будут отсутствовать; маркетинг, продажи и поддержка клиентов будут работать не совсем корректно; у вас не будет необходимых партнерских отношений; и вы все еще будете выяснять, что вы сделали не так.

На этом этапе вы уже знаете, в чем заключаются ваши проблемы и как их устранить - как неожиданные, неизбежно возникающие после запуска, так и те, которые вы упустили в первый раз. V2 обычно быстро наступает после V1, потому что вы так быстро узнали много нового, и вам не терпится перенести все это в следующее поколение.

Вы должны уделять меньше внимания продукту, а больше - бизнесу и оттачиванию всех точек соприкосновения с клиентом на протяжении всего жизненного цикла.

Аутсорсинг против строительства собственными силами

V1

V2

V3

Выяснение ситуации и аутсорсинг.

Начните внедрять новые технологии внутри компании.

Закрепление внутренней экспертизы и выборочный аутсорсинг небольших проектов.

У вас небольшая команда, поэтому вы вынуждены передавать на аутсорсинг множество функций - маркетинг, PR, HR, юридические услуги. Это позволит вам двигаться быстро и многое сделать, но это дорого и не масштабируется.

Вы берете все, чему научились у сторонних команд, с которыми работали для V1, и начинаете наращивать эти мышцы у себя. Ваши команды и уровень экспертизы растут.

Определенные ключевые внутренние команды будут сосредоточены на наиболее важных дифференцирующих факторах вашего бизнеса. Это может означать, что они занимаются брендингом, юридическим сопровождением или тем, что наиболее важно для вашей компании. По мере роста этих команд и расширения их деятельности они снова начинают привлекать аутсорсинг, но только для выполнения конкретных, небольших задач, которые находятся под пристальным контролем внутренней команды.

Продукт

V1

V2

V3

Соответствие продукта рынку.

Прибыльный продукт.

Прибыльный бизнес.

На самом деле это означает, что продукт должен быть достаточно качественным, чтобы доказать, что для него есть рынок, и тогда вы сможете преодолеть пропасть.

Если вы не можете доказать, что хотя бы ранние последователи будут покупать ваш V1, то вам придется вернуться к чертежной доске и начать все сначала.

На этом этапе вы расширите рынок, начнете прорабатывать все новые этапы пути клиента и, возможно, даже будете зарабатывать немного денег на каждом продукте - но, скорее всего, недостаточно для покрытия расходов.

Если в V2 вы достигли валовой рентабельности, то в V3 вы можете стремиться к чистой рентабельности. В это время вы начинаете вести переговоры с партнерами о заключении более выгодных сделок, оптимизируете службу поддержки клиентов и канал продаж, а также приобретаете новые виды носителей информации для маркетинга. Надеюсь, что в конце концов вы наберете достаточный объем, чтобы начать снижать цены и действительно зарабатывать реальные деньги. В V3 у вас есть шанс сделать все правильно - и продукт, и компанию, и бизнес-модель.

Но это еще не вся история. Если вы не понимаете, каким образом принятие клиентов связано с развитием продукта и компании, вы упускаете очень важную часть головоломки.

После того как компаниям удается найти соответствие между продуктом и рынком, они могут начать фокусироваться на прибыльности. Предприятия, которые строят на атомах, ориентируются на COGS - стоимость проданных товаров. Помимо прямого труда, основное, на что они тратят деньги, - это собственно производство продукции. Поэтому для достижения рентабельности им необходимо снизить затраты на производство продукции.

Компании, которые строят на электронах, ориентируются на CAC - затраты на привлечение клиентов. Помимо прямых трудозатрат, они тратят деньги на продажу и поддержку своего продукта.

Компании, которые строят как на атомах, так и на электронах, должны беспокоиться о COGS и CAC, но, как правило, следует сосредоточиться на одном из них. Сначала нужно избавиться от COGS, а затем перейти к CAC. Создайте продукт, а затем добавьте услуги.

И несмотря на многочисленные различия между атомами и электронами, аппаратным и программным обеспечением, есть одна вещь, которая одинаково властвует над обоими: время.

Независимо от того, что вы создаете, достижение прибыльности займет больше времени, чем вы думаете. Вы почти наверняка не заработаете денег на V1. Вам придется переделывать себя по меньшей мере три раза. Иногда гораздо больше.

И даже если ваши сроки сократились - даже если вы только запускаете приложение, - вашему продукту все равно придется научиться ползать, а затем ходить, прежде чем он сможет работать. Это может занять столько же времени для приложения или сервиса, сколько и для запуска оборудования. Требуется время, чтобы развиваться и меняться, реагировать на отзывы клиентов, сделать каждый пункт на пути клиента таким же сильным, как и сам продукт. А покупателям еще нужно время, чтобы узнать о вас, попробовать ваш продукт и решить, что он того стоит. Им нужно время, чтобы пройти кривую принятия продукта.

iPod потребовалось три поколения и три года, прежде чем он вышел на рентабельную экономическую эффективность.

Та же история с iPhone. Первая версия была предназначена только для ранних пользователей - у нее не было 3G, не было магазина приложений, и наша модель ценообразования была неправильной. Стив никогда не хотел, чтобы телефон субсидировался, он хотел, чтобы все знали его реальную цену, чтобы они могли оценить его должным образом, и он также хотел получать долю от тарифного плана передачи данных". Но iPhone было суждено преодолеть пропасть - он нравился всему миру. Им просто нужно было, чтобы мы уточнили детали, прежде чем они его купят.

Но преодоление пропасти не является гарантией, даже если речь идет о любимых продуктах. А реально заработать деньги гораздо сложнее.

Конечно, с развитием Интернета новые бизнес-модели бросают вызов этому общепринятому мнению. Тем не менее многие компании - Instagram, WhatsApp, YouTube, Uber - прошли через пять, десять и более поколений, прежде чем поняли, как зарабатывать деньги. Многие другие до сих пор этого не сделали. Причина, по которой убыточные компании продолжают существовать, заключается в том, что они располагают огромным пулом венчурного финансирования или были приобретены еще более крупными технологическими компаниями. Они сосредоточились на поиске соответствия между продуктом и рынком и создании пользовательской базы и решили, что итерации бизнес-модели позволят им заработать деньги позже. Но это работает не для всех. Он предполагает стремительное погружение в пропасть, а затем долгое, неспешное движение к прибыльности за счет огромного капитала. Это может погубить компанию так же фатально, как и падение в пропасть на первом шаге.

Несколько лет назад крупные города мира наводнили компании по совместному использованию скутеров и велосипедов. Казалось, что они появились повсюду. И подход был именно таким - эти компании стремились занять как можно большую долю рынка, чтобы приобрести клиентов.

У них было достаточно капитала, чтобы просто скупать любые мотоциклы, которые они могли купить, и расширяться, расширяться, расширяться.

Но они так и не смогли сделать его прибыльным. Они не смогли добраться до V2 или V3. К тому времени, когда они начали разбираться с этим, у них закончились деньги - бесконечный бассейн иссяк.

Сейчас появляются компании второго и третьего поколений, производящие скутеры и велосипеды, но они используют совершенно иной подход, наблюдая за гибелью своих предшественников. Они очень избирательно подходят к выбору рынка сбыта и выбирают правильные атомы - невероятно прочные велосипеды и скутеры. Они с осторожностью относятся к тому, куда тратят деньги, и досконально изучают экономику единицы продукции.

Подобная лазерная фокусировка на нескольких ключевых отличительных элементах - гораздо более вероятный путь к достижению цели, чем разбрасывание широкой сети и надежда на лучшее.

На первых порах компания Tesla была настолько сосредоточена на самом автомобиле - а на самом деле только на нескольких его частях, - что почти ничего другого не имело значения. У компании практически отсутствовала поддержка клиентов - не было никого, с кем можно было бы поговорить по телефону. Поэтому, если у вашей Tesla возникали проблемы, они просто приезжали к вам домой и увозили ее. Вы оставались без машины и думали, что делать дальше.

К счастью, в Кремниевой долине, где базируется компания Tesla, много энтузиастов и технологов. Мой друг купил один из самых ранних автомобилей Tesla Roadster - V1. Это был фактически электрифицированный Lotus, еще не полностью переработанный с нуля, но в нем была одна из основных функций Tesla: рекуперативные тормоза. Каждый раз, когда вы нажимали на тормоза, автомобиль использовал двигатель в качестве генератора для зарядки аккумулятора.

Проблема заключалась в том, что мой друг жил на вершине горы. Он поднимался на гору и подключал машину к сети на ночь, а когда утром спускался обратно, тормоза едва работали. Оказалось, что он не смог зарядить Tesla на 100 процентов - при спуске с горы он держал ногу на тормозе и перегружал батарею. Чтобы предотвратить аварию, компании Tesla пришлось исправить алгоритмы торможения и зарядки.

Но мой друг был по определению "ранним последователем" - он любил свой Roadster. Даже если он проводил больше времени в мастерской, чем на дороге. Даже когда он начал просто звонить инженерам напрямую, когда у него возникали проблемы.

Ранние пользователи знают, что в V1 никто не сможет сделать все правильно. Никто даже не сможет воплотить в V1 все, что изначально планировалось для V1. Продукт и клиентская база развиваются и растут с каждой итерацией, и на каждом этапе возникают различные риски, проблемы и инвестиции. Никто не может справиться со всеми этими проблемами одновременно. Ни в стартапе, ни в крупной компании.

Поэтому и вы, и ваши сотрудники, и ваши клиенты должны иметь правильные ожидания. И инвесторы тоже.

Слишком много людей ожидают прибыльности продукта и бизнеса сразу после запуска. Когда я работал в компании Philips, я наблюдал, как большинство новых категорий продуктов и бизнесов на их платформе отменялись - даже те продукты, которые были почти готовы к выпуску. Построены. Протестированы. Сделаны. Они умирали на лозе, потому что высшее руководство защищало себя. Любой руководитель, приходящий в команду, всегда хотел получить практически гарантию того, что новые продукты будут приносить деньги. Они требовали, чтобы им заранее показали, что экономика подразделения и бизнеса продукта обоснована. Но это было невозможно.

Они просили нас предсказывать будущее почти со стопроцентной уверенностью. Они просили доказать, что ребенок может пробежать марафон еще до того, как научится ходить.

Эти ребята мало что знали о детях. Еще меньше они знали о том, как создать новый бизнес.

Именно поэтому так много проектов на Kickstarter провалились. Они думали: "Если я сделаю это за $50 и продам за $200, то заработаю деньги. Моя компания будет успешной". Но компании работают не так. Прибыль в $150 улетучивается с каждым новым офисным креслом, с каждой страховкой сотрудников, с каждым звонком в службу поддержки и рекламой в Instagram. Пока вы не оптимизируете бизнес, а не только продукт, вы никогда не сможете построить что-то долговечное.

Рис. 3.6.2

С каждым поколением продукт становился все более изящным, тонким и менее дорогим. Скачок от V1 к V2 можно увидеть в самом продукте. Когда мы выпустили первое поколение, это был самый современный, прекрасно выполненный термостат на рынке. Как только мы выпустили V2, оригинал сразу же стал казаться тяжелым, неуклюжим и устаревшим. К моменту выхода V3 изменения в продукте были более незначительными, но наш бизнес был полностью переосмыслен - затраты снизились, мы продавали товар в новых каналах и странах, у нас появилось множество новых партнеров, а поддержка клиентов была оптимизирована.

Так было со всеми нынешними технологическими гигантами: Google, Facebook, Twitter, Pinterest. Google долгое время не был даже отдаленно прибыльным. Они начали зарабатывать реальные деньги только после того, как придумали AdWords. Facebook решил захватить глазные яблоки, а бизнес-модель придумать позже. Так же поступили Pinterest и Twitter. Они создали продукт V1, масштабировали его для V2, а затем оптимизировали бизнес в V3.

Термостат Nest Learning Thermostat работает по той же схеме.

Для V2 все было гораздо проще. Было меньше необходимости предсказывать будущее и больше иметь дело с реальностью. Мы знали, что нравится клиентам, а что нет. Мы знали, чего они хотят и какие функции им больше всего помогут. И мы смогли приступить к работе над длинным списком того, что мы не смогли вместить в первую версию, но очень хотели исправить во второй. V2 вышла всего через год после V1 - мы не могли дождаться ее запуска.

Третье поколение Nest Learning Thermostat появилось три года спустя. Он также заметно отличается от второго поколения, но обновления более тонкие. Более тонкий профиль. Более крупный экран. Большинство изменений произошло за кадром.

В третьем поколении мы по-настоящему закрепили за собой канальных партнеров. С V1 мы не могли пробиться в розничную торговлю. Все, что мы могли делать, - это продавать наши термостаты на сайте nest.com, чтобы доказать, что люди хотят их покупать. V2 заставил розничных продавцов призадуматься: О, может быть, нам стоит продавать это устройство?

Но с V3 мы появились в Target, Best Buy, Home Depot, Lowe's, Walmart и Costco - и не только на каких-то дальних полках. Мы создали совершенно новые секции в каждом магазине, посвященные продуктам для подключенного дома, создав место не только для Nest, но и для развивающейся экосистемы "умного дома", которая начала появляться вокруг нас.

Все наши партнеры увидели, что мы набираем обороты, и захотели сохранить наш бизнес, поэтому мы получили лучшие предложения, лучшие контракты. Мы доказали, что поддержка клиентов стала более эффективной, снизили стоимость одного звонка и улучшили базу знаний.

Поэтому, когда мы начали работу над вторым нашим продуктом - сигнализацией дыма и угарного газа Nest Protect, можно было подумать, что все будет проще. Все, что мы уже создали, позволит нам пропустить несколько шагов. Но как только вы начинаете работу над новым продуктом, вам приходится нажимать кнопку перезапуска - даже если вы работаете в крупной компании. Иногда во второй раз это даже сложнее, потому что вся инфраструктура, созданная для первого продукта, мешает. Так что вам придется сменить не менее трех поколений, прежде чем вы добьетесь нужного результата.

Вы создаете продукт. Вы чините продукт. Вы строите бизнес.

Вы создаете продукт. Вы чините продукт. Вы строите бизнес.

Вы создаете продукт. Вы чините продукт. Вы строите бизнес.

Каждый продукт. Каждая компания. Каждое время.

Часть 4. Постройте свой бизнес

Я должен создать эту компанию, не так ли?

Черт.

Стартап не был планом. В планах был перерыв. Длительный. Мне это было необходимо - я окончательно ушел из Apple в 2010 году после почти десятилетнего спринтерского бега вниз головой. Мы выпустили первые три поколения iPhone, и теперь большие качели были позади. После восемнадцати поколений iPod я знал, как это будет происходить - мы будем делать твик за твиком за твиком ad infinitum. Или я мог бы начать с iPad, который имел практически те же самые внутренности, что и iPod Touch, который, по сути, был iPhone.

Но более серьезной причиной моего увольнения была моя семья. Я встретил свою жену в Apple - Дэни была вице-президентом по персоналу. У нас было двое маленьких детей. И хотя мы всегда находили время для них, мы также много работали. Это был шанс жить по-другому. Поэтому мы с Дэни оба ушли из Apple. Потом мы уехали из страны.

Мы путешествовали по всему миру и прилагали все усилия, чтобы не думать о работе. Но где бы мы ни были, мы не могли избавиться от одной вещи: проклятого термостата. Неистовый, неточный, энергозатратный, бездумно глупый, не поддающийся программированию, всегда слишком горячий или слишком холодный в какой-то части дома термостат.

Кто-то должен был это исправить. И в конце концов я понял, что этим кем-то буду я.

Крупные компании не собирались этого делать. Honeywell и другие конкуренты "белых коробок" не внедряли никаких инноваций уже тридцать лет. Это был мертвый, нелюбимый рынок с общим годовым объемом продаж в США менее 1 млрд. долл. А после провала волны "зеленых" инноваций в 2007 и 2008 годах инвесторы в "зеленые" технологии окончательно отвернулись от энергосберегающих устройств. Небольшой стартап, состоящий из свежих лиц и не имеющий достаточных связей, не смог бы получить финансирование. Я уже слышал, как венчурные инвесторы усмехались: "Термостаты? Неужели? Вы хотите делать термостаты? Рынок крошечный, скучный и тяжелый".

Но однажды я ехал на велосипеде с Рэнди Комисаром. Рэнди - мой давний друг, наставник и партнер в уважаемой венчурной компании Kleiner Perkins. Впервые мы встретились, когда я предложил ему инвестировать в компанию Fuse в 1999 году. Поскольку я глубоко доверял Рэнди, я решил проверить свою идею на нем и предложил ему идею "умного" термостата.

Он предложил выписать мне чек на месте.

Я был именно тем основателем, который нравится инвесторам. Четыре неудачных стартапа и годы профессиональных разочарований проложили путь к десятилетию успеха. Мне было сорок лет, я точно знал, насколько это будет трудно и какие ошибки не стоит повторять. Я работал над аппаратным и программным обеспечением в маленьких и огромных компаниях. У меня были связи, авторитет и достаточный опыт, чтобы понять, чего я не знаю. И у меня была идея.

Термостат должен узнать, какая температура и в какое время вам нравится. Он должен подключаться к вашему смартфону, чтобы вы могли управлять им из любого места. Он должен сам отключать температуру, когда вас нет дома, чтобы экономить электроэнергию. И, конечно, он должен быть красивым - таким, который вы с гордостью повесите на стену.

Не хватало только желания решиться. Я не был готов нести на своей спине еще один стартап. Не тогда. И не в одиночку.

Затем, как по волшебству, со мной связался Мэтт Роджерс. Мэтт был одним из первых стажеров в начале работы над проектом iPod, и я наблюдал, как он стремительно опережает всех остальных в уже подобранной команде мирового класса. После окончания университета мы взяли его на полную ставку, и он быстро стал фантастическим менеджером, который уделял большое внимание формированию команды, никогда не боялся задавать вопросы и расширять границы, проявляя неутолимое любопытство ко всем аспектам бизнеса.

После моего ухода из Apple он начал разочаровываться в том, как идут дела. Мы пообедали, и он спросил, что я собираюсь делать дальше. Я рассказал ему о своей идее. Он был полон энтузиазма. А когда я говорю "с энтузиазмом", вы должны знать, что Мэтт - это вечный двигатель с неостановимой энергией. Он сразу же принялся за работу, предлагая свои предложения и идеи, и чем дольше мы разговаривали, тем больше воодушевлялся.

Этот толчок был тем, что мне было нужно для принятия обязательств. Он был настоящим партнером, с которым можно было разделить нагрузку, который работал бы так же усердно, как я, и так же сильно переживал. Мы уже знали, как работать вместе, и понимали, как создавать продукты. Мне не нужен был еще один руководитель среднего возраста с десятилетиями опыта, который говорил бы мне, что мы не можем делать. Мне нужен был настоящий соучредитель. Мне нужен был Мэтт.

Вместе мы взяли эту идею и сформировали ее в виде концепции. То, что мы представили инвесторам, было подключенным термостатом. Но мы знали, что компания, которую мы создаем, не собирается останавливаться на термостатах. Мы создадим целый ряд продуктов, заново изобретая нелюбимые, но важные предметы, необходимые каждому в быту. И, самое главное, мы собирались создать платформу. Мы создадим подключенный дом.

Концепция была не нова. Системы подключенных домов к тому времени существовали уже несколько десятилетий. Я помню, как Билл Аткинсон из General Magic пытался создать подключенный дом в девяностые годы. Он пытался сделать это сам, бился, пытаясь создать что-то полезное. Но за прошедшие годы многие состоятельные технологи просто выложили четверть миллиона долларов за то, чтобы в их стены была встроена сложная система. Там были и датчики, и экраны , и переключатели, и контроллеры для термостатов, сигнализации, света, музыки. Все очень блестящее, очень модное. И полное дерьмо. Мусор. Ничего из этого не работало.

Наши инвесторы вздрогнули, когда мы упомянули об этом в своем докладе. Да, они все были обмануты. Да, все их супруги до сих пор злятся из-за этого.

Мы хотели использовать другой подход. Вместо того чтобы пытаться впихнуть в чей-то дом полностью сформированную платформу со всеми возможными гаджетами, мы собирались начать с одного действительно хорошего продукта - красивого термостата, который будет жить на стенах домов людей в течение десятилетия или более. Как только люди полюбят наш термостат, они будут покупать другие продукты, работающие с ним. Покупатели смогут собирать подключенный дом по частям, создавая уникальную систему, подходящую именно для их дома и их семьи.

Термостат - это наш путь внутрь.

Но сначала нужно было изготовить термостат.

Сделать его красивым было несложно. Великолепное оборудование, интуитивно понятный интерфейс - это мы умели. Мы оттачивали эти навыки в Apple. Чтобы сделать этот продукт успешным и значимым, нам нужно было решить две большие проблемы:

Он должен был экономить энергию. А нам нужно было ее продать.

В Северной Америке и Европе термостаты контролируют половину счета за электроэнергию в доме - около 2500 долл. в год. Все предыдущие попытки снизить эту цифру - производителями термостатов, энергетическими компаниями, государственными органами - терпели неудачу по целому ряду причин. Мы должны были сделать это по-настоящему, но при этом сделать это предельно просто для клиентов.

Затем нам нужно было его продать. Почти все термостаты на тот момент продавались и устанавливались профессиональными специалистами по ОВК. Мы не собирались входить в этот клуб старых мальчиков. Нам нужно было сначала найти путь в сознание людей, а затем в их дома. И мы должны были сделать наш термостат настолько простым в установке, чтобы буквально каждый мог сделать это самостоятельно.

И мы приступили к работе.

Рис. 4.0.1

Термостат Nest Learning Thermostat был выпущен в октябре 2011 года по цене 249 долл. Он имел уникальный круглый 2,75-дюймовый экран и размеры 3,2 x 3,2 x 1,6 дюйма. Термостат поставлялся с собственным мобильным приложением и имел встроенный искусственный интеллект, который изучал расписание и сам отключался, когда вас не было дома.

Он оказался толще, чем хотелось бы. Экран был не совсем таким, как я себе представлял. Чем-то напоминает первый iPod. Но он работал. Он подключался к телефону. Его можно было установить самостоятельно. Он узнавал, какая температура вам нравится. Он сам выключался, когда никого не было дома. Он экономил электроэнергию.

И людям это нравилось.

Перед запуском мы не знали, заинтересует ли это кого-нибудь, поэтому не хотели тратить все деньги и иметь тонну запасов на складах. Невероятно, но в первый же день мы распродали весь товар, а затем он постоянно раскупался в течение более чем двух лет.

Мы быстро выпустили второе поколение термостата, исправив все то, что не удалось сделать в первом. И тогда мы сосредоточились на следующем продукте. Какое устройство было в каждом доме и вызывало еще большее раздражение, чем термостат?

Легко: дымовая сигнализация.

Назойливая, ложная тревога, постоянно срабатывающая во время приготовления пищи и пищащая в два часа ночи, так что приходится выискивать, у кого эта дурацкая сигнализация с разряженными батарейками, и, конечно, выясняется, что это та самая, до которой невозможно добраться, дымовая сигнализация.

Если бы мы понимали, как трудно будет внедрять инновации в области дыма и CO, мы бы, наверное, даже не начинали. Но все, что мы знали, - это то, что дымовые сигнализаторы были повсюду, в каждой комнате каждого дома. И они были ужасны. Поистине, монументально ужасны. По закону они должны были быть в каждом доме, поэтому у производителей дымовых сигнализаторов не было стимула делать их лучше - ужасные они или нет, но они должны были быть везде.

Но их ужас был настолько всеобъемлющим, что люди буквально рисковали жизнью, чтобы заставить их замолчать: вынимали батарейки или срывали дымовые датчики со стены после слишком частых ложных срабатываний, сбивали их с потолка клюшкой для гольфа посреди ночи, лишь бы прекратить этот адский стрекот.

Так в 2013 году появилась сигнализация дыма и угарного газа Nest Protect.

Рис. 4.0.2

Устройство Nest Protect продавалось по цене 119 долл., имело размеры 5,28 x 5,28 дюйма и обеспечивало защиту от угарного газа и дыма. Ложные тревоги можно было заглушить с помощью приложения, а при возникновении опасности на телефон поступало оповещение.

До этого я уже создавал успешные продукты - iPod, iPhone, - но Nest стал моей первой попыткой построить по-настоящему большой и успешный бизнес. Впервые я начал с нуля, с одной клетки идеи, и наблюдал, как эта клетка делится и вырастает в полностью сформировавшегося ребенка. Нашего ребенка. Нашу компанию.

Итак, если вы хотите начать свой бизнес, создать новый продукт или проект в рамках крупной компании или если вы уже начали и с радостью, страхом и удивлением наблюдаете за тем, как он начинает обретать самостоятельную жизнь, то вот что я узнал о выборе идеи, создании компании, поиске инвесторов и чуть не потерял сознание от стресса.

Вот что мне удалось выяснить о каждой стадии роста и о том, что нужно делать, когда ваш ребенок уже не ребенок.

Глава 4.1 Как распознать отличную идею

У каждой великой идеи есть три составляющие:

1. Он решает вопрос "почему". Задолго до того, как вы выясните, что будет делать продукт, вам необходимо понять, почему люди захотят его приобрести. Вопрос "почему" определяет вопрос "что".

2. Она решает проблему, с которой сталкиваются многие люди в своей повседневной жизни.

3. Она преследует вас повсюду. Даже после того, как вы исследуете и узнаете о нем, попробуете его и поймете, как трудно будет сделать это правильно, вы не перестанете думать о нем.

Прежде чем приступить к реализации идеи - созданию компании или выпуску нового продукта, - необходимо сначала изучить ее и опробовать. Практикуйте отложенную интуицию. Это выражение, придуманное блестящим экономистом и психологом Дэниелом Канеманом, лауреатом Нобелевской премии, описывает простую концепцию, согласно которой для принятия лучших решений необходимо замедлиться.

Чем более потрясающей кажется идея, чем сильнее она будоражит ваше нутро, отбрасывая все остальное, тем дольше следует ждать, создавать прототипы и собирать о ней как можно больше информации, прежде чем приступать к реализации. Если эта идея будет отнимать у вас годы жизни, вам следует хотя бы несколько месяцев потратить на ее изучение, разработать подробные (достаточно подробные) планы развития бизнеса и продукта и посмотреть, по-прежнему ли вы в восторге от нее. Посмотрите, будет ли она преследовать вас.

При этом следует помнить, что не все решения достигают такого уровня. Большинство повседневных решений можно и нужно принимать быстро, особенно если вы итерируете уже существующее. Вам все равно следует не торопиться, рассмотреть возможные варианты и продумать дальнейшие шаги, но не каждая идея должна преследовать вас в течение месяца.

* * *

Лучшие идеи - это обезболивающие, а не витамины.

Витаминные таблетки полезны, но не обязательны. Вы можете пропустить утренний прием витаминов в течение дня, месяца, всей жизни и не заметить разницы.

Но вы быстро заметите, если забудете обезболивающее.

Обезболивающие средства устраняют то, что постоянно беспокоит вас. Постоянное раздражение, от которого вы не можете избавиться. А лучшая боль, так сказать, - это та, которую вы испытываете в своей собственной жизни. Большинство стартапов рождаются в результате того, что люди настолько разочаровываются в чем-то из своей повседневной жизни, что начинают копаться в себе и пытаться найти решение.

Не каждая идея продукта должна исходить из вашей собственной жизни, но "почему" всегда должно быть четким и легко формулируемым. Вы должны уметь легко, четко, убедительно объяснить, почему этот продукт нужен людям. Только так можно понять, какими функциями он должен обладать, подходит ли время для его создания, будет ли рынок для него крошечным или огромным.

Как только у вас есть действительно сильное "почему", у вас есть зародыш великой идеи. Но на зародыше нельзя построить бизнес. Сначала нужно понять, действительно ли эта идея достаточно сильна, чтобы создать компанию. Необходимо составить бизнес-план и план реализации. И вы должны понять, хотите ли вы работать над этой идеей в течение следующих пяти-десяти лет своей жизни.

Единственный способ узнать это - посмотреть, будет ли он преследовать вас. А процесс преследования всегда один и тот же:

Во-первых, вы ошеломлены тем, насколько это замечательная идея. Как это раньше никто не додумался до такого?

Затем вы начинаете изучать этот вопрос. И о, хорошо - они уже думали об этом. Они попробовали и потерпели неудачу. А может быть, вы действительно наткнулись на что-то такое, чего еще никто никогда не делал. А причина - это безумное, невозможное препятствие, которое невозможно обойти. Вы начинаете понимать, как трудно это сделать - ведь вы так многого не знаете. И вы откладываете это в сторону.

Но вы не можете выбросить это из головы. Поэтому вы исследуете ее то тут, то там. Вы начинаете делать наброски, кодировать или писать, создавая маленькие прототипы того, что это может быть. Рисунки на салфетках постоянно выпадают из вашей сумки. Ваш блокнот полон идей по функциям, продажам, маркетингу, бизнес-моделям. Вы думаете, что, возможно, люди, которые уже пробовали реализовать эту идею, использовали неправильный подход. А может быть, препятствие, которое мешало другим, теперь можно решить с помощью новой технологии - может быть, момент для этой идеи наконец-то настал.

Именно в этот момент все становится более реальным. И вы решаете взять на себя обязательство по-настоящему изучить этот вопрос, копнуть глубже, чтобы принять взвешенное решение. Вы должны понять, стоит ли вам реализовывать эту идею или нет.

В один прекрасный день вы понимаете, что есть способ обойти то самое невозможное препятствие. Вы в восторге! Пока не увидите на своем пути следующее огромное препятствие. Блин. Это никогда не сработает. Но вы продолжаете копать, пробовать, советоваться с экспертами и друзьями и понимаете, что, возможно, и это можно обойти.

Люди начинают спрашивать вас о вашем проекте - когда вы собираетесь начать? Могу ли я присоединиться? Принимаете ли вы инвестиции от ангелов? Каждое препятствие превращается в возможность, каждая проблема подталкивает вас к поиску нового решения, а каждое решение еще больше увлекает вас этой идеей.

Даже если остается миллион неизвестных - это уже не неизвестные. Вы понимаете пространство. Вы видите, каким может стать этот бизнес. И вы начинаете набирать обороты благодаря всем проведенным исследованиям и преодоленным препятствиям. Возникает ощущение, что все сходится. Вы нутром чувствуете, что это правильное решение. И вы решаетесь на это.

Для меня весь этот процесс занял десять лет. Именно столько времени термостат преследовал меня.

Это, кстати, довольно экстремально. Если у вас есть идея для бизнеса или нового продукта, обычно не нужно ждать десятилетия, чтобы убедиться, что это стоит делать.

Но вы должны выделить месяц, или два, или шесть, на то, чтобы провести исследования, пошарить вокруг, сделать несколько грубых прототипов, сформулировать свою историю "почему". Если в течение этого месяца, или двух, или шести, вы только больше воодушевитесь идеей и не сможете перестать думать о ней, тогда можно переходить к более серьезным действиям. Потратьте еще как минимум несколько месяцев, а возможно, и год, чтобы рассмотреть идею со всех сторон, посоветоваться с людьми, которым вы доверяете, составить бизнес-планы и презентации, подготовиться как можно лучше.

Вы же не хотите создать компанию и обнаружить, что ваша, казалось бы, замечательная идея - это блестящий винир на пустотелом зубе, готовый треснуть при малейшем нажиме.

В Кремниевой долине многие стартапы придерживаются менталитета "fail fast". Это модный термин, который означает, что вместо тщательного планирования того, что вы хотите сделать, вы сначала строите, а потом разбираетесь с этим. Вы делаете итерации, пока не "найдете" успех. Это может проявляться двояко: либо вы быстро создаете продукт, а затем еще быстрее его итерируете, чтобы получить то, что нужно людям, либо вы бросаете работу, освобождаетесь от обязательств и сидите, придумывая идеи стартапов, пока не найдете бизнес, который будет работать. Первый подход иногда срабатывает, а второй, как правило, проваливается.

Бросая дротики в стену, вы не выберете отличную идею. Все, что стоит делать, требует времени. Время, чтобы понять. Время на подготовку. Время, чтобы все сделать правильно. Можно многое ускорить, на другом сэкономить, но нельзя обмануть время.

С другой стороны, десять лет - это многовато. Но большую часть из этих десяти лет, когда я праздно размышлял о термостатах, у меня не было намерения их создавать. Я работал в компании Apple, создавая первый iPhone, и руководил огромной командой. Я учился и рос, был по уши в работе. И в конце концов я женился, у меня появились дети. Я был занят.

Но, с другой стороны, мне было очень холодно. Холодно до костей.

Каждый раз, когда мы с женой в пятницу вечером после работы ехали в наш горнолыжный домик на озере Тахо, нам приходилось надевать снежные куртки до следующего дня. Чтобы не тратить электроэнергию и деньги на отопление дома, нам требовалась целая ночь, так как во время нашего отсутствия температура в доме была чуть выше нуля.

И я чувствовал боль. Заходя в этот холодный дом, я просто сходил с ума. Невероятно, что не было возможности согреть его до того, как мы туда приехали. Я потратил десятки часов и тысячи долларов, пытаясь взломать систему безопасности и компьютерное оборудование, привязанное к аналоговому телефону, чтобы можно было дистанционно запускать термостат. Половину отпуска я провел по локоть в проводах, электроника валялась на полу. Моя жена закатывала глаза - ты же в отпуске! Но ничего не работало. Поэтому первая ночь каждой поездки всегда проходила одинаково: мы ютились на ледяной глыбе кровати, под промерзшими простынями, наблюдая, как наше дыхание превращается в туман, пока к утру дом наконец не прогревался.

Затем в понедельник я возвращался в Apple и работал над созданием первого iPhone.

В конце концов я понял, что создаю идеальный пульт дистанционного управления для термостата. Если бы я мог просто подключить систему отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха к своему iPhone, я мог бы управлять ею из любого места. Но технологий, необходимых для этого, - надежной недорогой связи, дешевых экранов и процессоров - пока не существовало. Поэтому я постарался отложить эту идею в сторону. Сосредоточиться на работе. Не думать о холоде.

Через год мы решили построить новый, суперэффективный дом в Тахо. Днем я работал на iPhone, потом приходил домой и изучал спецификации нашего дома, выбирал отделку, материалы, солнечные батареи и, в конце концов, занялся системой отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха. И снова термостат стал преследовать меня. Все термостаты высшего класса представляли собой невзрачные бежевые коробки с причудливыми и запутанными пользовательскими интерфейсами. Они рассказывали о том, что у них есть сенсорные экраны, часы, календари и цифровые фотографии. Ни один из них не экономил электроэнергию. Ни одним из них нельзя было управлять дистанционно. И стоили они около 400 долларов. iPhone продавался за 499 долларов.

Как получилось, что эти уродливые термостаты стоят почти столько же, сколько самая современная техника Apple?

Архитекторы и инженеры, работавшие над проектом Tahoe, слышали, как я снова и снова жаловался на то, что это безумие. Я сказал им: "Когда-нибудь я это исправлю - запомните мои слова!". Они все закатили глаза - опять Тони жалуется!

Сначала это были просто пустые слова, рожденные разочарованием. Но затем ситуация начала меняться. Успех iPhone привел к снижению стоимости сложных компонентов, которые я раньше не мог достать. Внезапно высококачественные разъемы, экраны и процессоры стали производиться миллионами, дешево, и их можно было использовать в других технологиях.

И моя жизнь тоже менялась. Я ушел из Apple и начал путешествовать по миру со своей семьей. И в каждом гостиничном номере, в каждом доме, в каждой стране, на каждом континенте - все термостаты были отстойными. Нам было слишком жарко, или слишком холодно, или мы просто не могли понять, как ими пользоваться. У всего мира была одна и та же проблема - этот забытый, нелюбимый продукт, который каждый должен иметь в своем доме, стоил людям кучу денег на счетах и тратил несметное количество энергии, в то время как планета продолжала нагреваться.

После этого началась погоня. Я не мог отделаться от идеи создания подключаемого термостата. Действительно умный термостат . Он решил бы мою проблему и позволил бы экономить энергию. Он позволил бы мне развить все то, что я уже сделал ранее.

И я позволил идее захватить меня. Я вернулся в Кремниевую долину и принялся за работу. Я изучил технологию, затем возможности, бизнес, конкурентов, людей, финансирование, историю. Если я собирался перевернуть свою жизнь и жизнь своей семьи, пойти на огромный риск, посвятить пять-десять лет созданию устройства, не похожего ни на что из того, что я когда-либо делал, в области, о которой я ничего не знал, то мне нужно было дать себе время на обучение. Мне нужно было набросать эскизы. Мне нужно было спланировать функции и продумать модель продаж и бизнеса.

В это время я играл в небольшую игру с самим собой и с людьми, которых я действительно уважал. Они спрашивали меня: "Что тебя сейчас занимает? Что тебя интересует?". И я рассказывал им, что у меня есть идея - возможно, отличная идея - и делился некоторыми деталями, чтобы получить их реакцию, мысли и вопросы. Я разрабатывал свою идею, придумывал историю продукта, как это делал Стив. Затем, когда недели исследований и стратегий начали складываться в единое целое, я перестал говорить, что это была идея, и начал говорить, что создаю продукт. Хотя это было еще не совсем так. Но я хотел, чтобы это было реально, чтобы они, и особенно я, действительно погрузились в детали. Я хотел убедить их, хотел, чтобы они оспорили это, и хотел рассказать историю. Чтобы понять, насколько она соответствует действительности.

Потребовалось от девяти до двенадцати месяцев создания прототипов и интерактивных моделей, сборки программного обеспечения, общения с пользователями и экспертами, тестирования с друзьями, прежде чем мы с Мэттом решили решиться и обратиться к инвесторам.

У нас не было идеальных данных о том, что мы добьемся успеха. Никакие исследования или отложенная интуиция не гарантируют этого. Вероятно, у нас было 40-50% рисков, связанных с созданием этой компании, и идеи по их снижению. Но перед нами все еще оставались огромные, зияющие неизвестные. В итоге, даже несмотря на всю нашу кропотливую работу и подготовку, решение было принято на основании собственного мнения". Поэтому мы решили действовать по наитию. Это было чертовски страшно, но в то же время правильно.

Интересно то, что задержка интуиции, как правило, не делает ее менее пугающей. Наоборот, чем больше вы ее понимаете, тем больше бабочек в животе. Потому что вы узнаете все способы, которыми все может пойти не так; вы узнаете миллион вещей, которые могут погубить эту идею, ваш бизнес и ваше время.

Но знание того, что может вас убить, делает вас сильнее.

И осознание того, что ты уже отразил несколько серьезных пуль, делает тебя еще сильнее.

Именно поэтому, обращаясь к инвесторам, мы не просто излагали свое видение. Мы объяснили, почему, рассказали свою историю, а затем представили риски. Очень многие стартапы не знают, во что они ввязываются, или, что еще хуже, пытаются скрыть риски неудачи. Но если инвесторы смогут обнаружить в вашем плане дыры, которые вы полностью пропустили, проигнорировали или тщательно избегали, у них не будет уверенности в том, что они вас профинансируют. Итак, мы перечислили наши риски: создание искусственного интеллекта, совместимость с сотнями различных (и древних) систем отопления, вентиляции и кондиционирования, установка у клиентов, розничная торговля и самый главный - будет ли это вообще кому-то интересно? Нужен ли миру умный термостат? Потенциальные проблемы, способные разрушить компанию, и шаги по их снижению можно перечислять бесконечно. Но именно их перечисление, разложение на составляющие, честный разговор - вот что в конечном итоге убедило инвесторов в том, что мы действительно знаем, во что ввязываемся. И что у нас все получится.

В конце концов, каждый из этих рисков стал призывом к команде: вместо того чтобы избегать их, мы их принимали. Мы постоянно говорили себе: "Если бы это было легко, все бы уже делали это!". Мы внедряли инновации. Риски и способность их преодолевать отличали нас от других. Мы делали то, что никто не считал возможным.

В конечном счете, это и есть то, ради чего стоило создавать эту компанию.

Конечно, все это не означает, что вы должны ждать и бесконечно исследовать каждое решение в своей жизни. Если вы не начинаете с нуля - если вы итерируете - все ускоряется.

Мне потребовалось десятилетие, чтобы решиться на создание своего первого термостата. На принятие решения о создании второй версии ушла, наверное, неделя. На самом деле мы уже знали, какой должна быть вторая версия, еще до того, как закончили первую. Мы доказали потенциал рынка и технологию - теперь нужно было только доработать ее. Конечно, мы сделаем второе поколение термостата. Мы уже сделали все самое сложное.

Если вы занимаетесь оптимизацией, то у вас есть данные, ограничения и опыт, которые помогут вам. Вы уже знаете, что нужно сделать, чтобы достичь V1, поэтому достижение V2 будет не таким уж сложным. Или загадкой. V2 никогда не бывает таким страшным, как V1.

V1 всегда совершенно, абсолютно ужасен. Всегда. Большие, великие, новые идеи пугают до смерти всех, у кого они есть. Это один из признаков того, что они великие.

Если вы читаете эту книгу, то, скорее всего, вы любопытны и увлечены. А это значит, что в своей жизни вы встретите много, много, много хороших идей. Кажется, что хорошие идеи встречаются повсюду. Но единственный способ понять, действительно ли они великие - значимые, разрушительные, важные, стоящие вашего времени, - это узнать о них достаточно, чтобы увидеть их огромный потенциальный риск, огромные отрицательные стороны, ледяной голубой "Титаник", который скрывается под поверхностью. В этот момент вы, скорее всего, отбросите эту идею. Вы перейдете к другим возможностям, другой работе и путешествиям. Пока не поймете, что что бы вы ни делали, вы не можете перестать думать о той единственной идее. Тогда Вы перестанете бежать от нее и начнете отбрасывать риски один за другим, пока не будете достаточно уверены в том, что их стоит принять.

Если этого не происходит, то это не очень хорошая идея. Это отвлекающий маневр. Продолжайте, пока не найдете идею, которая вас не отпустит.

Глава 4.2 Готовы ли вы?

В мире полно людей, у которых есть идея и которые хотят создать компанию. Часто они спрашивают меня, готовы ли они к этому. Есть ли у меня все необходимое для создания успешного стартапа? Стоит ли мне запускать свой проект в рамках крупной компании?

Ответ заключается в том, что вы никогда не узнаете, пока не сделаете прыжок и не попробуете. Но вот как подготовиться к этому настолько, насколько это вообще возможно:

1. Работа в стартапе.

2. Работать в крупной компании.

3. Найдите наставника, который поможет вам сориентироваться во всем этом.

4. Найдите соучредителя, чтобы уравновесить вас и разделить нагрузку.

5. Убедите людей присоединиться к вам. Ваша команда основателей должна опираться на "затравочные кристаллы" - великих людей, которые привлекают еще более великих людей.

* * *

Архетипичный предприниматель - это двадцатилетний парень, которому в подвале у мамы пришла в голову блестящая идея, и он наблюдает, как за одну ночь она превращается в процветающую компанию. В киноверсии они используют свой технический гений в несовершенном, но эффективном подходе к руководству и наблюдают, как миллионы приходят в компанию. Затем они покупают шикарную машину, так и не узнав истинной ценности дружбы.

Но это не реальность.

Всегда есть исключение - невероятный вундеркинд, скачущий на единороге на Луну, но большинство успешных предпринимателей - это люди в возрасте от тридцати до сорока лет. Есть причина, по которой инвесторы предпочитают поддерживать предпринимателей, пришедших на рынок во второй раз, даже если в первый раз они потерпели неудачу. Причина в том, что эти основатели потратили свои двадцать лет на ошибки и обучение. Большинство из них идут по тому же пути, что и я: они много работают, терпят неудачи и провалы, рискуют, идут в обреченные стартапы и пробуют себя в гигантских компаниях, устраиваются не на ту работу, попадают в потрясающую команду и увольняются слишком рано или недостаточно быстро. Они прыгают, как пинбол, постоянно ударяясь головой обо что-то. Они учатся. Испытание огнем.

Согласно книге Али Тамасеба "Суперучредитель", около 60% основателей миллиардных стартапов до своего бурного успеха открыли еще одну компанию, и многие из них потеряли кучу денег. Только 42% из них имели предыдущий выход в размере 10 млн. долл. и более, то есть большинство "провалились" по меркам венчурного капитала.

Но они выходили на другую сторону с базовой ментальной моделью стартапа. Они понимали детали работы и то, как это может выглядеть, если этот крошечный стартап станет успешным. Вот и все. Это и есть волшебный ключ к успеху.

Проблема в том, что на это уходят годы. И все хотят сократить путь.

Но ничто не подготовит вас к созданию стартапа, кроме работы в стартапе. Так что идите и найдите работу. Найдите стартап или небольшую, проворную компанию с основателями, которые знают (более или менее), что они делают. Вам нужен образец для подражания или антиобразец, которого следует избегать. Посидите в офисе (или в режиме видеоконференции), понаблюдайте за тем, как все это собирается воедино, и почувствуйте, что такое базовые элементы:

Как выглядит оргсхема?

Что такое продажи?

Как должен работать маркетинг?

А как же HR, финансы, юриспруденция?

Вам необходимо иметь рабочие знания по каждой дисциплине - не для того, чтобы быть экспертом в каждой из них, а для того, чтобы понимать, кого следует нанимать, какова должна быть их квалификация, где их найти и когда они вам понадобятся. Например, на начальном этапе вам, скорее всего, не нужен HR. Вам нужен только рекрутинг. Вам не нужны финансы, вам нужна бухгалтерия. Юридические услуги можно пока отдать на аутсорсинг, но как быть с креативом? Когда вам понадобится операционная деятельность? Когда вам нужна поддержка клиентов? И какого рода? Поддержка клиентов в магазине, работающем по принципу "кирпич и минтай", сильно отличается от поддержки клиентов в электронной коммерции.

Потратьте свое время на работу в стартапе на понимание бизнеса, который вы помогаете строить. А затем найдите другую работу - на этот раз в крупной компании. Только так вы сможете понять проблемы и задачи, стоящие перед большими компаниями, особенно те, которые выходят за рамки продукта - организация, процессы, управление, политика. Чем больше вы будете наблюдать за работой компаний каждого типа, тем меньше вопросов у вас возникнет при создании собственной компании.

Даже если у вас есть блестящая идея создания продукта, меняющего мир, при создании бизнеса вам необходимо управлять этим бизнесом. Создавать что-то новое достаточно сложно - неизвестные, которые не дают вам спать по ночам, должны быть сосредоточены на проблеме, которую вы пытаетесь решить, а не на том, стоит ли обращаться в маркетинговое агентство или какого адвоката нанять. У вас не будет времени на то, чтобы портить основы, тратить время на изучение основ.

Деньги сгорают быстро. Если у вас нет уверенности в том, что вы сможете быстро двигаться вперед, вам придется постоянно замедлять темп, чтобы посоветоваться с сотней людей по поводу тысячи решений. Вы погрязнете в вариантах и мнениях. "Что лучше? Что нового?" - будет бесконечно крутиться в голове. Вы потеряете представление о том, к чему вы стремитесь, столкнувшись с различными способами достижения цели.

Конечно, это не означает, что не надо ни с кем советоваться. В одиночку это сделать невозможно.

Вам понадобится наставник или коуч.

Вам понадобится потрясающая команда основателей.

И, скорее всего, вам понадобится соучредитель.

Создание компании - это непостижимый стресс и поистине неимоверный объем работы и жертв. Вам нужен партнер, который сможет уравновесить вас, которому можно позвонить в два часа ночи, потому что вы знаете, что он тоже не спит и работает над вашим стартапом. И кто может позвонить вам, когда у него что-то не получается и ему нужна поддержка. Это будет одиноко, больно, волнующе и изнурительно, и разделить нагрузку - единственный способ не быть раздавленным.

Но будьте осторожны - даже если у вас есть соучредители, генеральный директор может быть только один. И если вы навалитесь на сооснователей, то можете нарваться на неприятности. Два основателя - это хорошо. Иногда может сработать и три. Я никогда не видел, чтобы работало больше.

Я помню один стартап, с которым мы работали, в котором было четыре соучредителя. Все решения принимались на основе консенсуса, что означало, что на каждое решение уходила целая вечность. Они никогда раньше не создавали компанию, поэтому даже самые простые вопросы обсуждались бесконечно - найм, изменение продукта, от кого брать деньги, как оформить договор. Если им не удавалось договориться, они спорили, пытаясь быть милыми, пытаясь быть разумными, сглаживая свое мнение, пока компания не отставала от конкурентов, у нее не заканчивались деньги, и совету директоров приходилось вмешиваться, снимать некоторых основателей и менять всю команду.

Разделить нагрузку - это одно, а разгрузить ее полностью - совсем другое. Если вы собираетесь возглавить команду, вы должны быть готовы вести ее за собой.

Когда вы закроете глаза, вы уже должны точно знать, кто будет вашим первым сотрудником. Вы должны быть в состоянии без раздумий написать список из пяти имен. Если у вас нет готового списка имен до начала работы, то, вероятно, вам не стоит начинать.

Однако просто иметь список недостаточно. Необходимо нанять их на работу. Хотя бы нескольких. И то, что они согласятся, действительно согласятся, сильно отличается от того, чтобы просто услышать от них: "Да! Это здорово. Я бы с удовольствием с вами поработал". Если вы не можете заставить их поставить свою подпись на пунктирной линии, вам, возможно, придется пересмотреть всю затею.

Потому что на начальном этапе у вас не будет отдела кадров, который поможет вам найти и нанять команду мирового класса. У вас даже не будет рекрутера. Для первых двадцати пяти или около того сотрудников все будет зависеть от вас и вашего соучредителя - вашего видения, вашей сети, вашей способности убедить людей в том, что вы знаете, что делаете. Вы можете опираться на своих наставников и совет директоров (и, надеюсь, на ранних инвесторов), можете привлекать их к работе, чтобы поддержать свою репутацию, но в конечном итоге вы продаете себя и свое видение успеха.

Вам нужна история, за которую могут зацепиться люди. Люди, которых вы уважаете. Люди, которые помогут вам создать нечто великое. Ваша команда - это ваша компания. И первые сотрудники имеют решающее значение - они помогут вам создать архитектуру вашего бизнеса и культуры.

Каждый член вашей команды основателей должен быть проверенным и отличным специалистом в своем деле (рассматривайте неудачные стартапы в их прошлом как бонус - это означает, что они знают, чего следует избегать в этот раз), но они также должны обладать правильным мышлением. Переход от 0 к 1 - это огромный подъем, который требует от каждого многого, особенно если учесть, что он может не окупиться. Поэтому вам нужны отдельные участники, которые с энтузиазмом возьмутся за дело вместе с вами, либо потому, что они так же, как и вы, воодушевлены этой идеей, либо потому, что они просто молоды и амбициозны, либо потому, что они уже добились определенного финансового успеха и не беспокоятся о том, что им придется какое-то время платить за квартиру.

Звания, зарплата и льготы никогда не должны быть главной целью, но это не значит, что вы должны быть дешевы. Постарайтесь быть достаточно гибкими и выстраивать вознаграждение таким образом, чтобы оно соответствовало тем сотрудникам, которых вы нанимаете. Некоторые люди могут предпочесть денежные средства, а не акционерный капитал, и такой вариант всегда должен быть возможен. Но большинство членов вашей команды должны получить щедрые пакеты акций - . Они также являются владельцами идеи, поэтому они должны быть и владельцами компании. Вы хотите, чтобы ваша команда была кровно заинтересована в вашем успехе, и тогда, когда дела пойдут не так, как хотелось бы, эти люди останутся с вами.

В самом начале пути вам нужны люди, для которых миссия превыше всего. Вы ищете страсть, энтузиазм и настрой. И вы ищете кристаллы семян.

Семенные кристаллы - это люди, которые настолько хороши и настолько любимы, что могут практически в одиночку построить большую часть вашей организации. Как правило, это опытные лидеры, либо руководители больших команд, либо супер-исполнители, к которым все прислушиваются. Как только они приходят в компанию, за ними, как правило, следует прилив других замечательных людей.

Именно так мы создавали нашу основную команду в Nest. Мы искали лучших из лучших, а они создавали свою собственную гравитацию, притягивающую все новые и новые таланты.

Помню, как в те первые дни я оглядывал офис вместе со своим наставником, грубоватым, шумным, мудрым Биллом Кэмпбеллом. Мы стояли и ухмылялись.

Впервые я познакомился с Биллом, когда он входил в совет директоров компании Apple. Я снова связался с ним, когда мне понадобилась помощь в создании компании Nest. Помню, он посмотрел мне прямо в глаза, не отводя взгляда, отслеживая любые микровыражения, и спросил: "Вы поддаетесь обучению?". Что означало: "Будете ли вы слушать? Готовы ли вы учиться?". Это была единственная квалификация, необходимая для того, чтобы стать тренером Билла, - способность признать, что вы не знаете всего. Что вы можете ошибаться. И что вы готовы учиться на этих ошибках, прислушиваться к советам и действовать в соответствии с ними.

Билл не был даже отдаленно техническим специалистом, никогда не был инженером, но он знал людей. Он знал, как работать с ними и добиваться от них самого лучшего. Он мог рассказать мне, как провести заседание совета директоров. Он мог сказать мне, что делать, если моя команда зашла в тупик. И он всегда мог предвидеть проблемы за милю. Когда он видел, что я собираюсь свернуть не туда, он клал палец в рот, издавал хлопающий звук и говорил: "Ты знаешь, что это такое? Это звук, когда ты вытаскиваешь голову из задницы".

Вот что вам нужно, когда вы собираетесь создать компанию или начать новый грандиозный проект - тренер. Наставник. Источник мудрости и помощи. Тот, кто может распознать назревающую проблему и предупредить вас о ней до того, как она случится. И кто-то, кто спокойно сообщит вам, что сейчас темно, потому что ваша голова застряла в вашей собственной заднице, и даст вам несколько советов, как быстро ее вытащить.

Вы можете обойтись без соучредителя. Можно прожить какое-то время без команды. Но без наставника не обойтись.

Найдите хотя бы одного человека, которому вы глубоко доверяете и который верит в вас. Не лайф-коуча или консультанта по лидерству, не агентство, не человека, который прочитал много тематических исследований и готов брать с вас почасовую оплату. И не родители - они слишком сильно любят вас, чтобы быть беспристрастными. Найдите оперативного, умного, полезного наставника, который уже делал это раньше, которому вы нравитесь и который хочет помочь.

На них можно опереться при создании компании. Или даже при запуске проекта в рамках крупной компании.

Только не думайте, что последний вариант будет проще, что вы сможете обойти все трудности стартапа, начав его в чужой корпорации. Большие компании - это не короткий путь. Их просторные, привлекательные офисы усеяны скелетами инновационных проектов, которые погибли, потому что с самого начала были настроены на неудачу.

Создавать "стартап" в рамках крупной компании следует только в том случае, если она может предложить вам что-то уникальное - какую-то технологию, ресурсы, к которым вы не можете получить доступ в других местах. При этом необходимо убедиться в том, что у вас есть правильные стимулы, оргструктура и управленческое прикрытие, которые дадут вам шанс на успех.