Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

В этот момент руководители компании должны выработать свой стиль общения: как общаться с командой лидеров и определять приоритеты, как проводить совещания, как представлять компанию в целом? Лидеры начинают еженедельно встречаться с HR, чтобы справиться со взрывом проблем, связанных с персоналом.

ДО 350-400 ЧЕЛОВЕК

Организация: На этом этапе у вас может быть несколько проектов, конкурирующих за одни и те же ресурсы. Руководство становится гораздо более изолированным и удаленным от реального продукта и тратит большую часть своего времени на управление оргсхемами и конфликтующими приоритетами между командами.

Коммуникация: Вероятно, совещания выходят из-под контроля, а информация становится "узким местом". Вам необходимо изменить структуру совещаний и пересмотреть свой стиль общения. Общие собрания будут проводиться все реже и будут направлены на укрепление видения компании, а не на распространение тактической информации, что означает необходимость создания других способов, позволяющих людям легко получать и распространять необходимую информацию.

В современном удаленном мире все это по-прежнему актуально. И это еще более важно. Когда "кулер" исчезает, а вместе с ним исчезает и спонтанное, неструктурированное общение, необходимо еще более вдумчиво, дисциплинированно и целенаправленно подходить к выбору коммуникационной стратегии. Вы должны дать людям "дорожную карту", по которой они смогут общаться друг с другом.

И всегда помните, что рост - это не ступенчатая функция. Не бывает так, что вы прекрасно справляетесь со 119 людьми, а на 120 все рушится. Вы должны начать формировать стратегию роста после точки перелома задолго до ее достижения - как минимум за два-три месяца до нее, а затем в течение нескольких месяцев после нее. Продумайте организационную структуру, стили общения, определите, нужно ли вам обучать отдельных сотрудников менеджменту или привлекать новую кровь, скорректируйте свои совещания, посмотрите, будут ли люди масштабироваться или нет. И вам придется разговаривать с людьми. Очень много.

Последовательность - ключевой момент. Если вы возглавляете проект в крупной компании или руководите собственным стартапом, вам придется тренировать всю команду в переходный период. Компания переживает период полового созревания, и несколько неловких, но крайне важных разговоров должны состояться задолго до того, как будут замечены первые волосы подмышками. Можно даже использовать один и тот же язык: это происходит с каждым растущим и процветающим бизнесом. Это естественно. Не волнуйтесь.

Но вам также необходимо открыто говорить о том, что это страшно и для них, и для вас, и для компании. Признайте, что есть вещи, которые вы потеряете, и что эти потери будут нелегкими. Вовлеките в процесс менеджеров и отдельных сотрудников, чтобы не получилось так, будто это произошло неожиданно, как будто с ними что-то сделали, и они не могут это контролировать . Вам нужна их помощь, чтобы все было сделано правильно, чтобы они могли определить, осознать и принять изменения.

Если вы можете увидеть, как это происходит, вы можете спроектировать свое будущее.

Но сначала нужно преодолеть страх. Вот что больше всего пугает людей и как помочь им справиться с этим.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

Каждый организм начинается с одной клетки. Эта клетка делится на две, четыре, шестнадцать. Вначале каждая клетка одинакова, но быстро они расходятся и индивидуализируются. Эта будет нервом, эта - мышцей. Чем больше растет организм, тем более дифференцированной должна быть каждая клетка, тем сложнее становится система. Но она становится и более жизнеспособной, способной существовать годами, десятилетиями.

То же самое происходит и в бизнесе. Но люди - это не стволовые клетки. Иногда вы работаете со специалистом, который в восторге от идеи сосредоточиться только на одном элементе своей работы, но для большинства людей сужение круга обязанностей не кажется естественным и неизбежным - оно их пугает. И этот процесс особенно страшен в самом начале, когда все привыкли делать все, когда практически нет никаких управленческих слоев, и вы все просто соглашаетесь с направлением и начинаете бежать вперед. Но это происходит и позже - даже в больших компаниях. Даже в огромных.

Страх заключается в том, что раньше все делали все эти классные, разные вещи, а теперь кто-то придет и отнимет их.

Поэтому сосредоточьте внимание людей на возможностях: помогите им заинтересоваться тем, какой может стать их работа, вместо того чтобы бояться того, что они могут потерять. Хотят ли они быть менеджером? Руководителем группы? Хотят ли они узнать больше о другой сфере деятельности или углубиться в то, что им действительно нравится? Чему они хотят научиться?

В первую очередь необходимо помочь им понять, что им действительно нравится в их работе, компании и культуре. Затем они могут поработать со своими менеджерами, чтобы сохранить это и избавиться от того, что им на самом деле не нравится. Или же они могут использовать этот момент для того, чтобы начать что-то совершенно новое.

Просто напоминайте всем, что это их возможность выбрать свой путь. Они сами отвечают за свою карьеру. Скажите им: спроецируйте себя в будущее и определите, кем вы хотите стать и что вы хотите делать.

ORG DESIGN

Точно так же, как по мере роста компании люди должны специализироваться, так и команды должны специализироваться. Когда у вас только один продукт, вы можете организовать его по функциональному признаку: одна команда разработчиков аппаратного обеспечения, одна команда разработчиков программного обеспечения и т.д. Но когда вы добавляете больше продуктовых линеек, такая организация замедляет работу. Она может сломаться при выпуске всего двух продуктов, а может сломаться при выпуске пяти. Но в конце концов она сломается.

Проблема, как правило, заключается в том, что люди на самом верху - руководители команд - могут держать в голове только такое количество проектов. Они могут сосредоточиться на трех, четырех, пяти проектах, но когда они доходят до шести или семи, их мозг уже не выдерживает. Просто не хватает часов в сутках. Поэтому эти проекты откладываются на потом, а потом так и не наступают.

Вам необходимо разбить свой орг на группы по конкретным продуктам, чтобы каждый продукт получал то внимание, которого он заслуживает. Эта группа работает над термостатом, эта - над дымовой сигнализацией. А затем, возможно, придется снова провести деление. В компании Nest мы в итоге создали группу по аксессуарам, иначе они никогда бы не стали производиться. Основная команда всегда говорила, что займется этим, но проекты по аксессуарам никогда не были для них приоритетными, поэтому они неизбежно отдавали предпочтение другим вещам.

Amazon, Square, Stripe, Twilio - практически каждая команда с несколькими продуктовыми линейками сталкивалась с подобной реорганизацией.

Каждое семейство продуктов получает отдельную инженерную команду, отдельного маркетолога, отдельного дизайнера и писателя. Таким образом, они превращаются в маленькие стартапы внутри компании - более компактные, быстрые, автономные. Решения принимаются быстрее, у всех одна четкая цель, а не борьба за ресурсы для побочных проектов.

Он просто работает лучше. Но это не значит, что люди будут счастливы от этого. Группам не нравится, когда их сужают, не больше, чем отдельным участникам.

Но беседы с отдельными участниками об их личной траектории могут быть использованы по мере сужения групповой траектории. Такое разбиение на группы выравнивает структуру организации, устраняет массу накладных расходов и создает больше возможностей для роста, больше шансов углубиться в работу и найти то, в чем вы можете преуспеть и за что вас признают.

В любом случае, люди всегда могут сменить команду. Запустить еще одну версию старой вещи, а затем переключиться на новую блестящую вещь. Попробуйте термостат, а затем дымовую сигнализацию. Если кто-то вовлечен в работу и увлечен, всегда есть возможность для маневра.

ПЕРЕХОД ОТ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ К МЕНЕДЖЕРАМ

Часто бывает так, что звездного исполнителя просят возглавить новую растущую команду. Некоторые люди примут идею управления, но другие в ужасе отпрянут. Возможно, это страх перед переменами. Возможно, это неуверенность в себе. А может быть, им просто нравится их работа и компания в ее нынешнем виде. В такие моменты помогите людям понять необходимость создания управленческого звена - команда стала слишком большой, нам нужна специализация, мы должны готовиться к дальнейшему росту - а затем предложите им варианты:

Остаться индивидуальным специалистом, но попасть в подчинение к кому-то другому. Это не обязательно плохо: их новый руководитель может быть другом, с которым они долгое время работали в этой компании. Или же вы сможете привлечь в компанию замечательного руководителя со стороны, у которого они смогут учиться. Но если они выберут этот вариант, то им придется смириться с тем, что ими будут управлять по-другому и они не будут иметь такого влияния на развитие команды.

Проведите испытание руководителей. Пусть они попробуют себя в этой роли и посмотрят, как они себя чувствуют. Уйдите в отпуск и передайте бразды правления. Скажите всем, что этот человек - главный. Или начните брать их с собой на совещания руководства - попросите их выступить с докладом. Попросите их возглавить все более крупные проекты. Делегируйте им некоторые задачи, пусть они увидят, в чем заключается работа. Попросите их помочь в решении кадровых вопросов. Привлекайте их к участию в совещаниях по планированию.

Затем спросите кандидата, не хочет ли он пройти реальное испытание. Отправьте их на тренинг для менеджеров. Если ваша компания слишком мала, чтобы провести соответствующее обучение, то назначьте опытного менеджера в качестве тренера (это должно быть формализовано и стать одной из целей и ключевых результатов или OKR тренера на квартал. Это должна быть ключевая цель, а не размашистая фраза "Помогите этому человеку, пожалуйста").

Затем обратитесь к остальным членам команды в формате 1:1 и скажите, что вы думаете о продвижении этого человека, но сначала хотите убедиться, что все чувствуют себя комфортно. Скажите: "Давайте попробуем. Если у вас возникнут проблемы, обращайтесь ко мне". Начните приучать всех к этой идее и дайте кандидату время проявить себя.

Затем предоставьте им возможность перейти к реальным действиям после того, как они обретут уверенность в своих силах и команда почувствует себя комфортно в новой роли.

Просто начните проводить обучение менеджеров как можно раньше и убедитесь, что у них есть другие опытные менеджеры, с которыми можно пообщаться. Заинтересуйте их ремеслом и наукой быть хорошим менеджером и объясните, что одна из важнейших составляющих управления - это помощь команде в поиске творческих решений сложных проблем. Возможно, вы не будете выполнять всю работу сами, но вы будете играть важную роль в том, чтобы она была отличной.

Я видел немало людей с зарождающимся лидерским талантом, которые добивались успеха. Но вы должны знать, что некоторые не смогут подняться. Кто-то не выдержит. Кто-то уволится. Кто-то возненавидит работу. Кто-то будет просто посредственностью. В такие моменты вы обязаны помочь им найти другие возможности в компании или за ее пределами. Они попробовали что-то сделать и потерпели неудачу, а значит, они научились. Это нормально. Жизнь - это процесс исключения, и теперь они могут попробовать что-то новое.

ПЕРЕХОД ОТ МЕНЕДЖЕРА ПО ИТИКЕ К МЕНЕДЖЕРУ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

При численности около 120 человек нужны директора: менеджеры, которые управляют другими менеджерами. Директора должны мыслить скорее как генеральный директор, чем как индивидуальный исполнительный директор.

Им приходится больше доверять нижестоящим сотрудникам, делегировать им больше обязанностей и в то же время брать на себя роль тренера. Они близки к команде, но дальше от продукта, отвечают за большие стратегические изменения, но не совсем независимы. И в конце концов, им все равно приходится выполнять свою работу.

Поэтому новые директора не должны быть просто брошены на эту работу без какой-либо поддержки. Они должны быть обучены и с самого начала назначены тренерами. Может быть, это будете вы, может быть, кто-то другой, но формализуйте эти отношения. Помогите новому директору понять, что никто не ожидает, что он сразу же будет знать все.

СООБЩЕНИЯ

Первое, на что жалуется большинство людей, когда компании быстро растут, - это внезапный наплыв совещаний (а также электронных писем и сообщений, но в основном совещаний). Собрания коллектива, собрания руководства, собрания всех сотрудников , собрания HR. В определенной степени избежать их невозможно - люди должны общаться друг с другом, а групповые чаты могут быть настолько большими, что становятся контрпродуктивными. Встречи нужны - личные или иные.

Но также необходимо время от времени останавливаться и проводить переоценку своих совещаний и коммуникационных процессов, изменяя их, если они перестают быть эффективными и рационально использовать время. Можно превратить некоторые совещания в отчеты о состоянии дел и сократить число участников. Но в этом случае следует опасаться слишком большого количества отчетов - вы же не хотите, чтобы команды тратили массу времени на публикацию информации, которую никто не читает. Это постоянная борьба. Менеджеры должны постоянно обращать внимание на то, сколько часов команды проводят на совещаниях - как внутрикомандных, так и межкомандных, - и стараться держать эти показатели под контролем.

Отличным примером являются общекорпоративные совещания. Это собрания, на которых присутствуют все сотрудники компании. На начальном этапе, когда в компании работает менее 40-50 человек, они, вероятно, проводятся еженедельно или раз в две недели. Они начинаются как неформальные и супертактические встречи. В течение следующего часа мы будем сидеть на полу, есть лимонные батончики, обсуждать, что каждый должен знать на этой неделе для выполнения своей работы, решать вопросы, связанные со следующим этапом, рассказывать о том, чем интересным мы занимаемся, и проверять конкурентов. Иногда, если это необходимо, вы сообщаете жесткие новости. Но обычно вы смотрите в будущее, говорите о миссии и своем прогрессе в ее достижении, а в конце немного сплачиваете команду.

Но с увеличением количества людей в коллективе становится невозможным сделать совещание актуальным для каждого присутствующего и охватить все темы, которые вы хотите осветить. Поэтому общие собрания стали проводиться реже. И содержание встреч начинает меняться - они становятся все меньше посвящены тому, что происходит в данный момент, и все больше - более широкому видению компании и планируемым большим изменениям.

Веселые, еженедельные, перебивающие друг друга, сидящие на полу и усыпанные крошками посиделки не масштабируются.

И если вы этого не понимаете, то попадаете в ловушку. Как, например, в компании Google. До недавнего времени все 140 тыс. сотрудников Google каждую неделю собирались на 2-3-часовое общее собрание - знаменитое (или печально известное) собрание TGIF. TGIF - это сокращение от "Слава Богу, сегодня пятница", но на самом деле оно проводилось по четвергам, так как на него нужно было приходить из Азии (еще один пример того, что не масштабируется).

Помимо общения с руководителями, большую часть TGIF занимали презентации команд со всей компании. Иногда их содержание было действительно интересным. Во многих случаях - нет. Но цель встречи - эффективная передача нужной информации - была похоронена много лет назад. Большинство гуглеров потратили все три часа на создание мемов о встрече во внутреннем приложении под названием Memegen. И хотя это здорово для культуры и хороший способ сплотить команду, ни один человек на Земле не может утверждать, что это эффективно или поможет кому-то лучше выполнять свою работу.

И это дорого. Даже если не принимать во внимание стоимость того, что большая часть сотрудников вашей компании тратит несколько часов в неделю на создание мемов, это требует огромной подготовительной работы. В Google была специальная команда для TGIF - десятки людей тратили сотни часов на эти еженедельные выпуски.

Поэтому приберегите "все руки" для тех случаев, когда они действительно нужны, - сделайте их особенными. Проводите их регулярно, но редко. И поощряйте небольшие межкомандные группы собираться вместе для обмена необходимой информацией. Они могут даже сидеть на полу и есть лимонные батончики. Но цели собраний должны быть четкими и ясными, а время, проведенное на работе, должно иметь определенную цель.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ/ЛЮДИ

На начальном этапе HR не нужен. Когда у вас будет пять, десять, даже пятьдесят человек, вы можете просто воспользоваться услугами внешнего рекрутера, чтобы вырастить команду , общаться друг с другом, когда возникают проблемы, и передать на аутсорсинг основные услуги - медицинское обслуживание, 401(k)s и т.д.

Но когда вы достигаете 60-80 сотрудников, вам необходимо привлекать HR-специалистов изнутри. Потому что вы имеете дело не только с 60-80 сотрудниками. На самом деле их 240. Или 320. Большинство сотрудников приходят с семьями - супругами, партнерами, иждивенцами. И у каждого из этих людей возникнет какая-то потребность, которая ляжет на ваши плечи: они заболеют, забеременеют, им понадобятся брекеты, они захотят взять отпуск или просто возникнут вопросы о льготах.

Передавать HR на аутсорсинг будет все дороже и дороже, и это будет отнимать у вас очень и очень много времени.

Так что переносите это в компанию и напоминайте сотрудникам, что HR существует для того, чтобы защищать их и культуру. Чтобы помочь им, если у них родился ребенок. Чтобы они вовремя получали зарплату. Чтобы они чувствовали себя в безопасности. Добавление официальной функции HR ничего не отнимает - это просто дает им и их семьям лучший ресурс.

ТРЕНЕРЫ/НАСТАВНИКИ

Коучинг и наставничество очень важны перед точками перелома. Особенно на этапе перехода к 30-40 человек, когда появляются менеджеры, и около 80-120, когда вы продвигаете людей до директора.

Помните, что есть разница между тренерами и наставниками:

Тренеры помогают в бизнесе. Все дело в работе: эта компания, эта работа, этот момент времени.

Наставники более индивидуальны. Они не просто помогают людям с работой, они помогают им с их жизнью, с их семьями.

Тренер помогает, потому что знает компанию; ментор помогает, потому что знает вас.

Лучше всего сочетать эти два подхода - кто-то, кто понимает оба мира - ментор/тренер, который может помочь людям увидеть общую картину того, что может понадобиться бизнесу, а также того, что нужно им лично.

На первых порах, если вы лидер, вы являетесь наставником. Вы готовите людей к большому переходу и помогаете им в этом. Но по мере роста команды вам потребуется привлечь официальных наставников или тренеров, которые помогут справиться с частью нагрузки. При численности команды в 120 человек необходимо привлекать тренеров, которые могли бы помочь руководителям в освоении новых обязанностей, а также коммуникационных и организационных стратегий.

КУЛЬТУРА

Культуру труднее всего определить и труднее всего сохранить. Даже в небольших компаниях в каждом коллективе обычно формируется своя собственная культура. И когда исчезает ценная часть этой культуры, она может унести с собой многих сотрудников.

Поэтому, чтобы сохранить то, что вы любите, попросите своих сотрудников написать, что они ценят больше всего, и разработать план по их сохранению. И помните, что не всегда очевидные вещи привязывают людей к вашей компании - это могут быть и мелочи, и глупости. В компании Nest несколько членов команды начали устраивать барбекю на парковке, когда мы были совсем маленькими. Это было здорово - все расслаблялись, разговаривали и ели. По мере того как мы росли, эти барбекю могли легко сойти на нет - стейк на пятнадцать человек сильно отличается от стейка на пятьдесят. Или на пятьсот. Поэтому мы инвестировали в них как в бизнес. Они стали больше, сложнее и дороже, но мы не позволили им умереть. Для нашей культуры было очень важно, чтобы все имели возможность просто пообщаться - руководители и сотрудники, дизайнеры и инженеры, специалисты по контролю качества, ИТ и службы поддержки. Это было просто барбекю, но это было важно. И это гораздо лучше, чем общие собрания.

Культура возникает органически, но затем требует кодификации для поддержания.

Поэтому запишите ценности своей компании и разместите их на своих физических и виртуальных стенах. Поделитесь ими с новыми сотрудниками. Сделайте их частью каждого собеседования с новыми кандидатами. Каждый должен знать, что является главным в вашей компании, что определяет вашу культуру. Если вы не будете четко знать свои ценности, вы не сможете их передать, поддерживать, развивать или нанимать сотрудников в соответствии с ними.

Заставьте каждую команду написать, как она работает: Каков процесс маркетинга? Каков процесс разработки? Каковы этапы создания продукта? Как мы работаем вместе? Это нельзя просто оставить в мозгах людей. Люди уходят. Новые люди приходят. Если вы растете в геометрической прогрессии - во всех направлениях сразу, - то вам необходимо иметь в центре сильное, стабильное ядро. Ваши опытные сотрудники должны быть в состоянии объяснить новым сотрудникам, как вы делаете то, что делаете, иначе все потеряются.

Я наблюдал, как эти переломные моменты происходят в сотнях компаний, в которые мы инвестировали, и пережил их в своей собственной жизни - когда я пытался вырастить новую группу в Philips среди моря почти 300 000 сотрудников, когда Apple выросла с 3 000 человек до 80 000. И точки перелома всегда застают людей врасплох. Никто не хочет отвлекаться от своего бурно развивающегося бизнеса, процветающего видения и новых продуктов, чтобы сделать паузу, подумать и перестроиться.

Планирование точки останова - это много дел, которые приходится решать в дополнение ко всему остальному. И это самый худший вид планирования: грязное, сложное, бесконечно раздражающее людей дело. Всегда хочется оставить это на другой день.

Но "если не сломалось, не чини" здесь не работает. Если не подготовиться к переломным моментам - не предупредить команду, не провести продуманную реструктуризацию организации, ориентированную в первую очередь на роли, а во вторую - на личности, не добавить новых руководителей, не провести переоценку совещаний и средств коммуникации, не предоставить людям доступ к тренингам и коучам, не начать активно работать над сохранением культуры - последствия будут очевидны:

Стремясь сохранить людей счастливыми, я видел, как руководители строят свою организацию вокруг существующих сотрудников, вместо того чтобы сначала определить, какой должна быть оптимальная структура , и вписать команду в эти роли.

Тогда роли и обязанности дублируются, на верхних уровнях много лишнего, приходится придумывать новые странные названия для людей, и никто не знает, над чем он должен работать.

Работа замедляется.

Сотрудники жалуются, что культура мертва.

Люди начинают увольняться.

Возникает паника, и это может быть похоже на полноценный кризис.

Обычно на восстановление уходит от шести до девяти месяцев. Как правило, компаниям приходится обрезать весь новый рост за пределами точки разрыва и начинать все сначала, чтобы сделать все правильно. Но делать это нужно правильно. Предприятия, которые пытаются игнорировать точки перелома, либо не выживают, либо застревают в своем текущем размере и стагнируют.

И вы должны знать, что даже если вы будете управлять всем идеально, вы, вероятно, все равно потеряете некоторых сотрудников. Хорошие люди будут увольняться. Некоторые просто предпочтут более мелкие компании. Кому-то не понравятся изменения, даже если они понимают их необходимость. Некоторые будут возмущены тем, что на них наложили многослойную систему, несмотря на многочисленные предупреждения и инструктаж. Но даже если будет больно наблюдать за тем, как уходят надежные товарищи и друзья, потери окажутся приемлемыми. Это не будет катастрофой. Ваша культура и компания выживут.

И в конце концов, когда вы успокоили своих сотрудников, обучили менеджеров, провели миллион встреч 1:1, чтобы проговорить тревоги людей, кодифицировали свои ценности и процессы, произнесли речи на регулярных (но не слишком частых) собраниях, чтобы помочь создать и укрепить культуру, вам придется уделить минуту и подумать о себе.

Вероятно, вы также боитесь. И должны бояться. Если нет, то вы не воспринимаете это достаточно серьезно.

Точки разрыва происходят не только с компанией. Они происходят с вами. Как генеральный директор, основатель или руководитель команды в крупной компании, чем больше растет ваша организация, тем более изолированным вы становитесь и тем дальше от вас отходит продукт. Когда вы только начинали, вы помогали всем нанимать сотрудников, знали всех, присутствовали на многих, если не на всех совещаниях, были бок о бок со своей командой, строили вместе. Когда численность команды превысила 120-150 человек, все изменилось. Вы стали видеть незнакомые лица - это наши сотрудники? Партнеры? Друзья, пришедшие на обед? Вы больше не знаете всех мельчайших подробностей происходящего. И вы не можете просто войти на встречу, не напугав всех. Почему генеральный директор здесь? Что случилось?

Поэтому, когда наступают переломные моменты, вспомните, как вы успокаивали команду, и последуйте собственному совету: знайте, что они наступают, и готовьтесь. Поговорите со своим наставником. Поймите, как должна выглядеть ваша работа, задолго до каждого перехода и планируйте ее. И всегда помните, что перемены - это рост, а рост - это возможности. Ваша компания - это организм, его клетки должны делиться, чтобы размножаться, они должны дифференцироваться, чтобы стать чем-то новым. Не думайте о том, что вы потеряете, - думайте о том, чем вы станете.

Глава 5.3 Дизайн для всех

Все, что должно быть создано, должно быть спроектировано - не только продукты и маркетинг, но и процессы, опыт, организации, формы, материалы. По своей сути проектирование означает просто обдумывание проблемы и поиск элегантного решения. Это может сделать каждый. Каждый должен это делать.

Быть хорошим дизайнером - это скорее способ мышления, чем способ рисования. Речь идет не только о том, чтобы сделать вещи красивыми, но и о том, чтобы заставить их работать лучше. Возможно, вы не сможете создать идеально отполированный прототип без профессионального дизайнера, но вы можете добиться очень больших успехов самостоятельно, если будете следовать двум основным принципам:

1. Внедрение дизайн-мышления: Это хорошо известная стратегия, разработанная Дэвидом Келли из IDEO, которая предлагает определить клиента и его болевые точки, глубоко понять проблему, которую вы пытаетесь решить, и систематически находить пути ее решения.

Например, человек жалуется, что у него слишком много пультов от телевизора. Вместо того чтобы сразу же кидаться объединять все пульты в один огромный, до смешного сложный пульт, следует потратить время на то, чтобы понять своего клиента: Что они делают, когда садятся на диван? Что они смотрят? Когда они смотрят? Кто смотрит вместе с ними? Для чего и как часто они используют каждый пульт ? Где они их хранят? Что произойдет, если они возьмут не тот пульт?

Отсюда можно понять реальную проблему клиента: он приходит домой поздно и не хочет включать кучу света и будить семью, поэтому пытается включить телевизор в темноте и никак не может найти нужный пульт. Хорошо - мы можем найти решение этой проблемы.

2. Избегайте привыкания: Каждый человек привыкает к чему-то. Жизнь полна мелких и огромных неудобств, которые вы уже не замечаете, потому что ваш мозг просто принял их как неизменную реальность и отфильтровал.

Например, подумайте о маленькой наклейке, которую продуктовые магазины наклеивают на продукты. Вместо того чтобы просто съесть яблоко, теперь нужно найти наклейку, отклеить ее и соскоблить ногтем остатки клея. Первые несколько раз, когда вы сталкивались с этой наклейкой, она вас, вероятно, раздражала. Сейчас вы уже почти не замечаете ее.

Но когда вы мыслите как дизайнер, вы не забываете о том, что многое в вашей работе и жизни может быть лучше. Вы находите возможности для улучшения опыта, который, как давно предполагалось, всегда будет ужасным.*

* * *

Словарный запас иногда мешает.

Дизайн - это не просто профессия.

Клиент - это не только человек, который что-то покупает.

Продукт - это не просто физический объект или программное обеспечение, которое вы продаете.

Вы можете применять дизайн-мышление во всем, что делаете.

Представьте, что вы просматриваете свой шкаф, готовясь к собеседованию: ваш клиент - интервьюер, ваш товар - вы сами, и вы продумываете свой наряд на этот день. Надеть ли джинсы? Платье на пуговицах? Формальная или неформальная культура компании? Что вы хотите рассказать о себе? Принятие такого решения - это процесс проектирования. Для достижения наилучшего результата необходимо дизайнерское мышление, даже если оно неосознанно.

Теперь вы получили работу. Поздравляю. Джинсы были хорошим выбором. Но офис находится в десяти милях, а машины у вас нет. Добро пожаловать в современный процесс проектирования - только теперь заказчиком являетесь вы сами.

Скорее всего, вы не станете просто бежать и покупать случайный автомобиль, а продумаете все возможные варианты. Действительно ли вам нужен автомобиль? Может быть, Вы можете ездить на автобусе или взять скутер или велосипед? Если вы все-таки купите автомобиль, то для каких целей вы будете его использовать? Каков ваш бюджет? Стоит ли приобретать гибридный или электрический автомобиль? Будете ли вы стоять в пробках? Будете ли вы парковаться на улице или в гараже? Будете ли вы возить семью, друзей, коллег или домашних животных? Будете ли вы совершать поездки по выходным?

Дизайн-мышление заставляет вас по-настоящему понять проблему, которую вы пытаетесь решить. В данном случае проблема заключается не в том, что "мне нужна машина, чтобы добираться до работы". На самом деле она гораздо шире: "Как я хочу передвигаться?". Продукт, который вы разрабатываете, - это стратегия мобильности для вашей жизни.

Буквально единственный способ создать действительно хороший продукт - это вникнуть в суть, проанализировать потребности клиента и изучить все возможные варианты (включая неожиданные: может быть, я смогу работать дома, может быть, я смогу переехать поближе к работе). Идеальных проектов не бывает. Всегда есть ограничения. Но вы выбираете лучший из всех вариантов - эстетически, функционально и по необходимой цене.

Это процесс проектирования. Именно так я создал iPod. Так я разрабатываю все.

И это то, что, по мнению некоторых, невозможно для "недизайнеров".

За годы работы я сотрудничал со многими дизайнерами - некоторые из них были блестящими, удивительными талантами, - но мне приходилось сталкиваться и с высокопоставленными руководителями, которые твердо верили, что дизайн предназначен только для дизайнеров. Они считают, что, когда перед вами стоит сложная задача, всегда нужен эксперт. Желательно, чтобы это был кто-то с утонченным эстетическим восприятием и впечатляющей степенью. Я видел, как эти дизайнеры отвергали идеи, пришедшие из инженерной или производственной сферы, исходя из предубеждения, что недизайнерам нельзя доверять понимание потребностей клиентов и поиск продуманных решений. Если они не придумывают, значит, это вообще не решение.

Это сводит меня с ума.

Особенно потому, что такое мышление заразительно. Я сталкиваюсь с множеством стартапов, которые, столкнувшись со сложной задачей проектирования, сразу же думают, что для ее решения нужно нанять кого-то другого. Мы не знаем достаточно, у нас нет опыта, нам нужен кто-то, кто сделает это за нас.

Но не стоит передавать проблему на аутсорсинг, прежде чем пытаться решить ее самостоятельно, особенно если решение этой проблемы является ключевым для будущего вашего бизнеса. Если речь идет о критически важной функции, ваша команда должна набраться сил, чтобы понять процесс и сделать это самостоятельно.

На заре становления компании Nest было ясно, что маркетинг станет для нас главным отличительным фактором. Поэтому, когда я впервые нанял Антона Оеннинга на должность руководителя отдела маркетинга, я попросил его заняться упаковкой. Антон - удивительно интуитивный и сопереживающий маркетолог, мастер рассказа и поборник клиентского опыта, но он не дизайнер. И не копирайтер. Вот как он об этом вспоминает:

"На второй неделе работы в Nest Тони сказал мне разработать дизайн упаковки и написать копию. 'Что? Ну... Конечно. Давайте я позвоню нескольким внештатным дизайнерам и копирайтерам, с которыми я работал". Нет. Все должно быть внутри компании, под грифом "секретно". 'Ah. Ага. Хорошо. Я займусь этим". И это оказалась самая раскрепощенная просьба за всю мою карьеру".

Он учился, делая. И терпя неудачу. И снова пробуя. Мы переписывали упаковку более десяти раз и одновременно разрабатывали процесс и структуру передачи сообщений. А затем, после того как он сформировал фундаментальное понимание того, какой может быть упаковка, и ее внутренних ограничений, после того как он досконально знал, каким должно быть сообщение, он работал с дизайнерами и копирайтерами, чтобы сделать его идеальным. Но ничего этого не произошло бы, если бы он сначала не попробовал сам. Ему просто нужен был толчок. Обычно это все, что нужно умному и способному человеку, чтобы засиять.

Возможно, вам даже не понадобится никто для рисования или эстетического выбора. Например, возьмем нейминг. С этим вопросом сталкиваются все компании. Но вместо того чтобы обращаться в нейминговое или брендинговое агентство, которое подберет вам название, сядьте и подойдите к решению проблемы как дизайнер:

Кто ваш покупатель и где он встретит это название?

Что вы пытаетесь заставить клиента думать или чувствовать о вашем продукте?

Какие атрибуты бренда или характеристики продукта наиболее важно выделить в этом названии?

Входит ли данный продукт в семейство продуктов или является самостоятельным?

Как будет называться следующая версия?

Должно ли название вызывать какое-то чувство или идею, или же быть простым описанием?

Составив список, начните использовать названия в контексте.

Как это выражается в предложении?

Как вы используете его в печати?

Как использовать его графически?

Возможно, вам не удастся придумать название, которое вам понравится, но самостоятельные попытки позволят вам, по крайней мере, оценить и понять процесс создания названия. Это даст вам инструменты, необходимые для работы с агентством, и позволит узнать, какие приемы они используют, чтобы прийти к окончательному варианту.

Иногда действительно необходимо нанять специалиста. Иногда гениальный дизайнер может построить вам лестницу и помочь вашей команде выбраться из ямы, которую они сами себе вырыли. Но все это время ваша команда должна наблюдать, учиться и задавать вопросы, чтобы в будущем они могли сделать свою собственную лестницу.

Именно так люди на всех уровнях, в любой команде могут начать использовать дизайн-мышление в своей повседневной работе - для упаковки, устройств, пользовательского интерфейса, веб-сайта, маркетинга, заказа, слухового, визуального, осязательного, обонятельного восприятия. Они начнут продуманно разрабатывать все, начиная с процесса оплаты счетов в вашей компании и заканчивая тем, как клиент может вернуть ваш товар.

Повсеместно ваши сотрудники начнут замечать дыры, в которые они попадают, избавятся от привычки к статус-кво и начнут делать все лучше. Вместо того чтобы смотреть на то, как другие компании делают то-то и то-то, и копировать их, ваша команда начнет думать как их клиент: "Вот как я хотел бы вернуть этот товар". Затем они разработают процесс с нуля, так, как он должен быть разработан:

На каждом шагу спрашивайте: "Почему сейчас так? Как это может быть лучше?

Подумайте о пользователе, который еще ни разу не пробовал этот продукт; изучите его мышление, его проблемы и трудности, его надежды и желания.

Разбейте задачу на этапы и заранее установите все ограничения.

Понять и рассказать историю продукта.

Создавайте прототипы на протяжении всего пути.

Не каждый может стать великим дизайнером, но каждый может мыслить как дизайнер. Дизайн - это не то, что заложено в ДНК, с чем вы просто рождаетесь, - этому нужно учиться. Вы можете привлекать тренеров и преподавателей , читать курсы и книги, чтобы помочь всем настроиться на нужный лад. Вы можете сделать это вместе.

Даже самые великие дизайнеры в мире не могут сделать это в одиночку. Большинство людей, глядя на дизайн Apple, говорят: это работа Стива Джобса. Это работа Джони Айва. Но это далеко не так. Никогда не бывает так, чтобы один или два человека изложили свой гений в эскизе, а затем передали его на исполнение рядовым сотрудникам. Тысячи и тысячи людей разрабатывают дизайн для Apple, и именно эти команды собираются вместе и создают нечто действительно уникальное и замечательное.

Чтобы стать великим дизайнером, нельзя замыкаться в себе - нужно общаться с командой, с заказчиком и его окружением, а также с другими командами, у которых могут быть новаторские идеи. Вы должны понимать потребности клиента и всевозможные способы их удовлетворения. Необходимо рассматривать проблему со всех сторон. Нужно быть немного креативным. И вообще нужно заметить проблему.

Последний пункт кажется не таким уж важным. Но он имеет огромное значение. Это разница между сотрудником стартапа и его основателем.

Большинство людей настолько привыкли к проблемам в своей жизни или на работе, что уже не осознают их. Они просто идут по своим делам, ложатся в постель, закрывают глаза, понимают, что оставили включенным свет на кухне, со стоном и ворчанием спускаются по лестнице, не задумываясь: Почему в моей спальне нет выключателя, который бы выключал весь свет в доме?

Невозможно решить интересные проблемы, если не замечать их наличия.

Вот почему я считал, что iPod действительно может добиться успеха: потому что компакт-диски были тяжелыми. Я люблю музыку, и в те времена моя коллекция компакт-дисков исчислялась сотнями. Каждый компакт-диск был аккуратно упакован в пластиковую оболочку и лежал рядом с полусотней своих ближайших друзей в одном из моих кейсов. По выходным я занимался диджеингом - просто для развлечения на вечеринках, - и компакт-диски весили больше, чем мои колонки.

Практически каждый человек в девяностые годы таскал с собой компакт-диски. Практически у каждого был побитый кожаный футляр, который жил в машине, потому что был слишком громоздким для сумки. Но практически никто не задумывался об этом как о проблеме, имеющей решение. Все просто считали, что это часть жизни - если вы хотите послушать свою музыку, вам нужно взять с собой компакт-диски.

Люди, которые замечают проблемы вокруг себя, а затем придумывают их решения, - это в основном изобретатели, основатели стартапов и дети. Молодые люди смотрят на мир и ставят его под сомнение. Они не измучены тысячекратным выполнением одних и тех же глупых действий, не считают, что все должно быть так, как есть. Они спрашивают "почему?".

Сохранение молодости мозга - ключевой момент. Видеть проблемы, на которые другие не обращают внимания, полезно. Придумывать решения этих проблем, используя словарный запас и мыслительный процесс дизайнера, - бесценно.

Стив Джобс называл это "оставаться новичком". Он постоянно говорил нам, что нужно смотреть на то, что мы создаем, свежим взглядом. Мы создавали iPod не для себя - мы создавали его для людей, которые никогда не сталкивались с цифровой музыкой. Люди с бумбоксами и Walkmen, с побитыми кожаными футлярами для компакт-дисков в своих автомобилях. Мы пытались познакомить их с совершенно иным отношением к музыке. Для этих людей была важна каждая мельчайшая деталь - они могли легко застрять, разочароваться, столкнувшись с чем-то совершенно новым. Все должно быть гладко. Это должно быть волшебно.

Стив хотел, чтобы люди, достав из коробки этот красивый маленький предмет, сразу же полюбили и поняли его.

Но, конечно, это было невозможно. Ничто не было мгновенным. В те времена всю бытовую электронику с жестким диском нужно было заряжать перед использованием. Вы получали новый гаджет, доставали его из коробки, а потом целый час подключали к розетке, прежде чем включить. Это раздражало, но такова жизнь.

Тогда Стив сказал: "Мы не допустим, чтобы такое случилось с нашим продуктом".

Обычно на заводе электронику запускают на тридцать минут, чтобы убедиться в ее работоспособности. Мы запустили iPod более чем на два часа. Завод замедлил работу. Очень сильно. Производственная команда жаловалась, расходы росли. Но это дополнительное время не только позволило нам полностью протестировать iPod, но и дало время для полной зарядки аккумулятора.

Теперь это стало обязательным требованием - вся электроника поставляется с полным аккумулятором. После того как Стив осознал проблему, ее осознали и все остальные.

Казалось бы, мелочь, но она имела значение. Это имело значение. Вы открыли коробку, и ваш iPod встретил вас, готовый изменить вашу жизнь.

Магия.

Магия, которую может совершить каждый.

Нужно просто заметить проблему. И не ждать, пока кто-то решит ее за вас.

Глава 5.4 Метод маркетинга

Маркетинг не обязательно должен быть мягким и "ручным". Хотя хороший маркетинг основан на человеческой связи и сопереживании, создание и реализация маркетинговых программ может и должна быть строгим и аналитическим процессом.

1. Маркетинг не может быть решен только в самом конце. При создании продукта управление продуктом и команда маркетинга должны работать вместе с самого начала. По мере создания продукта следует продолжать использовать маркетинг для развития истории и обеспечения того, чтобы они имели право голоса в том, каким станет продукт.

2. Используйте маркетинг для создания прототипа описания продукта. Творческая группа может помочь вам сделать описание продукта осязаемым. Это должно происходить параллельно с разработкой продукта - одно должно подпитывать другое.

3. Продукт - это бренд. Фактический опыт, полученный покупателем при работе с вашим продуктом, сделает гораздо больше для того, чтобы закрепить ваш бренд в его сознании, чем любая реклама, которую вы можете ему показать. Маркетинг является частью каждой точки контакта с клиентом, независимо от того, осознаете вы это или нет.

4. Ничто не существует в вакууме. Нельзя просто сделать рекламу и считать, что все готово. Реклама ведет на сайт, который направляет вас в магазин, где вы покупаете коробку, содержащую руководство по установке, после чего вас встречает приветственное письмо. Весь опыт должен быть разработан вместе, а различные точки соприкосновения должны объяснять различные части вашего сообщения, чтобы создать последовательный, согласованный опыт.

5. Лучший маркетинг - это просто говорить правду. Главная задача маркетинга - найти наилучший способ рассказать правдивую историю своего продукта.

* * *

Многие думают, что маркетинг - это только та часть, которая возникает в самом конце создания продукта, когда люди, не имеющие никакого отношения к его разработке, рисуют маленькую симпатичную рекламу. Например, Coca-Cola показывает вам счастливых белых медведей, чтобы убедить вас пить сахарную воду.

Это те же самые люди, которые считают маркетинг ненужной ерундой или необходимым злом. Они считают, что это просто запугивание людей, не останавливающееся ни перед чем, чтобы забрать их деньги. Создать продукт - это хорошо и чисто, но чтобы его продать, нужно немного испачкаться.

Но хороший маркетинг - это не брехня. Он не состоит в том, чтобы что-то выдумывать, сочинять небылицы, преувеличивать преимущества своего продукта и замалчивать его недостатки.

Стив Джобс часто говорил: "Лучший маркетинг - это просто говорить правду".

Если сообщение соответствует действительности, то и маркетинг будет лучше. Не нужно прибегать к звонкам, трюкам и танцующим белым медведям - достаточно просто наилучшим образом объяснить, что и почему вы производите.

И вы рассказываете историю: вы обращаетесь к эмоциям людей, чтобы они увлеклись вашим повествованием, но при этом апеллируете к их рациональной стороне, чтобы они могли убедить себя в том, что купить то, что вы продаете, - это разумный шаг. Вы балансируете между тем, что они хотят услышать, и тем, что им необходимо знать.

Чтобы история стала реальной, осязаемой, ее нужно визуализировать. Для этого необходима архитектура сообщений:

Рис. 5.4.1

Это шаблон, который мы создали в компании Nest и который я теперь передал бесчисленному количеству стартапов. Он использовался для всего - от медицинских диагностических приборов до датчиков для фермеров, выращивающих креветки. Теперь мы используем его для этой книги.

Сначала вы вычленяете болевые точки, которые испытывает ваш клиент или к которым он уже привык.

Каждая боль является "почему" - она дает вашему продукту причину для существования.

Обезболивающее - это "как" - это те функции, которые решат проблему клиента.

Колонка "Я хочу этого" объясняет, какие эмоции испытывают ваши клиенты.

Колонка "Мне это нужно" охватывает рациональные причины приобретения данного продукта.

В нем должна быть вся история продукта - каждая боль, каждое обезболивающее, каждый рациональный и эмоциональный импульс, каждое представление о вашем клиенте. Он должен охватывать все, потому что:

Это необходимо для разработки продукта: Управление продуктом и маркетинг работают над архитектурой сообщений с самого первого дня. Для того чтобы создать отличный продукт, каждая боль должна быть очень хорошо понята и на нее должно быть дано обезболивающее в виде функции продукта. Архитектура сообщений является родственным текстом простому перечню функций и их функциональности, который составляет основное сообщение о продукте. Они должны существовать бок о бок: "что" и "почему".

Это живой документ: По мере развития продукта и понимания клиентами вашей команды меняется и архитектура обмена сообщениями.

Это общий ресурс: Этот документ должен быть у всех, кто отвечает за любые точки соприкосновения с клиентом, а не только у маркетинга. Им должны руководствоваться и инженеры, и продавцы, и служба поддержки. Каждая команда должна думать о том, что, почему и какую историю вы рассказываете.

Но архитектура обмена сообщениями - это только первый шаг.

Для каждой версии истории Nest мы написали наиболее распространенные возражения и способы их преодоления: какие статистические данные использовать, на какие страницы сайта направлять людей, какие партнерские отношения упоминать или на какие отзывы ссылаться. Мы продумали, какую историю можно разместить на рекламном щите, вплоть до того, что мы расскажем давнему клиенту.

Процесс убеждения покупателя купить и использовать ваш продукт требует уважения к нему, понимания его потребностей в различных точках пользовательского опыта. Вы не можете просто кричать людям о своих десяти лучших характеристиках на рекламном щите, сайте и упаковке, точно так же, как вы не можете просто вручить кому-то свое резюме на собеседовании, потом на обеде, потом на свидании. Конечно, вы даете им важную информацию, но разные моменты пути требуют разных подходов.

Ваше сообщение должно соответствовать контексту клиента. Вы не можете говорить все и везде.

Поэтому, когда мы думали о том, как термостат будет попадать к покупателям, мы предусмотрели все возможные способы знакомства людей с нашим брендом: реклама, сарафанное радио, социальные сети, обзоры, интервью, витрины магазинов, мероприятия по запуску.

Затем мы наметили следующий этап процесса - как они узнают о нашем продукте. Брошюры, наш сайт, упаковка и т.д.

Затем мы создали матрицу активации сообщений.

Когда мы решали, что куда пойдет, было очень важно знать, с какими частями истории покупатели будут знакомиться на разных этапах пути.

Рекламные щиты, расположенные на верхней строке, лишь знакомят с идеей нового вида термостата.

На упаковке будут указаны шесть основных функций и способ подключения устройства к телефону.

На сайте будет сделан акцент на энергосбережении и показано, как Nest вписывается в повседневную жизнь.

В руководстве по использованию, находящемся в упаковке, можно найти более подробную информацию о том, как обучать алгоритм обучения, и советы по экономии энергии.

На сайте поддержки можно найти более глубокие инструкции и подробные объяснения всех возможностей.

Рис. 5.4.2

Матрица активации сообщений должна определять, где и когда включать определенную информацию, чтобы не перегружать и не недообучать клиента, проходящего через множество точек контакта на пути потребителя.

Это тот момент, когда сообщение превратилось в маркетинг. Факты, которые мы хотели донести до людей, превратились в рекламу, видеоролики и твиты. И тогда в дело вступили юристы.

Вся суть работы творческой группы заключается в том, чтобы проявить креативность, придумать наиболее изящную и убедительную версию правды, красиво рассказать свою историю. Но неконтролируемое творчество может привести к судебному разбирательству. Не стоит делать это без присутствия юриста.

Многие небольшие стартапы пропускают этот шаг. Они думают, что могут растянуть правду, и никто этого не заметит. Но если вы добьетесь успеха, они всегда заметят, особенно адвокаты по групповым искам. И даже невинная белая ложь в вашем маркетинге может испортить все ваши действия, когда она будет раскрыта. Вы можете мгновенно потерять доверие клиентов.

Поэтому долгое время компания Nest не могла делать никаких заявлений об экономии энергии в своем маркетинге - максимум, что мы могли сделать, это написать белые книги, объясняющие наши имитационные модели, и дать на них ссылку с нашего сайта. В конце концов мы получили все больше реальных данных о потребителях, которые доказали, что наши модели были верны - термостат экономил энергию.

Но даже если что-то является правдой, это не означает, что можно просто сказать об этом.

Когда творческая группа написала "Nest Learning Thermostat экономит электроэнергию", юридическая служба изменила формулировку на "может экономить". Когда они написали "Клиенты экономят 20-50% на счетах за электроэнергию", юридический отдел достал красную ручку и изменил текст на "Типичные пользователи экономили до 20% энергии". Тогда креативщики закатили глаза и предложили другой вариант. Они толкали, тянули и обсуждали, пока все вместе не нашли нужные слова.

А потом эти слова донесли до меня.

Я одобрял все, что мы выпускали в мир. Особенно в самом начале.

Это не было моей компетенцией - я видел, как Стив Джобс продает iPod и iPhone, как он тесно сотрудничает с маркетингом, но сам никогда этим не занимался. Поэтому единственный способ освоить маркетинг - это погрузиться в него, самому пройти путь покупателя, прикоснуться к каждой точке контакта. Поэтому мне никогда ничего не представлялось без контекста - я всегда ожидал увидеть, что было до и что стало после. Я должен был знать, какую историю мы рассказываем, кому мы ее рассказываем и на каком этапе пути они находятся. Рекламу нельзя понять, не зная, где она появится и к чему приведет. Веб-страница не может быть утверждена, пока вы не знаете, кто попадет на эту страницу, что им нужно будет узнать и куда их приведет призыв к действию. Все связано со всем, поэтому все должно быть понято вместе.

Это было не микроменеджмент, а забота. Я уделял столько же сил и времени началу пути клиента, сколько и его завершению. Тем, кто к этому не привык, это кажется напряженным и неоправданным, но такова была моя работа". Я хотел, чтобы слова и образы, которые мы использовали для описания наших продуктов, были столь же великолепны, как и сами продукты. Я хотел, чтобы весь опыт был блестящим. Я хотел, чтобы команда маркетологов была столь же требовательной, как и инженерные и производственные команды, чтобы они учились у этой строгости, чтобы они начали добиваться своего так же сильно, или даже сильнее, чем я.

Я понимал, что маркетинг должен стать одним из наших отличительных признаков - тем, что выведет нас за рамки того, о чем мог мечтать любой другой производитель термостатов, - поэтому важно было уделить ему время и внимание. И деньги.

Деньги - это важно. Мы были небольшой компанией с ограниченными ресурсами, но мы инвестировали в маркетинг. Мы инвестировали в создание красивых вещей, потому что знали, что амортизируем их до чертиков. Мы использовали каждую дорогую, великолепную фотографию в тысяче разных мест; мы показывали каждое высококачественное видео везде, где только могли. Команда выбрала те элементы, которые окажут наибольшее влияние - , которые мы сможем использовать и переиспользовать в течение многих лет, - и потратила деньги, чтобы сделать их хорошо.

Сегодня, десять лет спустя, Google Nest все еще использует некоторые фотографии и активы, которые мы создали еще до запуска нашей компании.

Причина в том, что маркетинг был частью процесса с самого первого дня. Никто его не игнорировал, никто о нем не забывал. Мы знали, что он полезен, и использовали его.

Такая перспектива и фокус позволили нам сделать нечто уникальное для компании Nest: параллельно с разработкой продукта маркетинг создавал прототип описания продукта.

Самым ярким выражением этого стала страница "Почему мы сделали это" на сайте nest.com.

Рис. 5.4.3

Мы буквально взяли "почему", лежащее в основе разработки термостата, и поместили его на первую страницу нашего сайта. Одна из первых вкладок на сайте nest.com называлась "Почему мы это сделали" - именно здесь мы напрямую общались со скептически настроенной аудиторией, впрыскивая вирус сомнения. [Мы объяснили, почему люди считают, что термостаты не имеют значения, почему ими пренебрегают и игнорируют, а затем рассказали покупателям о том, какое невероятное влияние они оказывают на дома, счета и окружающую среду.

Вопрос о том, почему мы его создали, напрямую связан с вопросом о том, почему его должны покупать. Мы должны были сделать это правильно - для наших клиентов и для себя.

На написание этой страницы ушли недели. И по мере развития продукта страница развивалась вместе с ним. Маркетинг всегда был рядом, обеспечивая надежный ответ на вопрос "Почему мы это сделали", даже когда инженеры и менеджмент продукта вносили коррективы в наши разработки.

Это позволило маркетингу иметь весомый голос в разработке продукта. Ведь любое серьезное изменение продукта влечет за собой изменение истории. В обязанности маркетинга входило выяснить, не нарушит ли это изменение упаковку, веб-сайт - все наши прототипы, рассказывающие о продукте. Если что-то ломалось, маркетинг должен был высказаться. Поговорить с менеджментом продукта и инженерами. Выяснить, есть ли способ сделать так, чтобы это работало, или изменение было неприемлемым.

И страница "Почему мы это сделали" была лишь одной из составляющих нашего прототипа. Она содержала рациональные аргументы в пользу того, почему каждый должен купить термостат Nest Learning Thermostat - потому что обычные термостаты тратят энергию, а трата энергии вредна для вас и для планеты. Но нам нужно было создать прототип и эмоционального аргумента, и для этого креативная команда создала видеоролик и веб-страницу Living with Nest, восхваляющие красоту и простоту продукта, превращающие его в желанный объект, в произведение искусства на стене, делающее ваш дом лучше и комфортнее.

Каждая часть сайта освещала отдельную часть истории продукта. Это заставляло нас знать историю досконально, жить и дышать ею, чтобы передать ее другим наиболее ясным и честным способом.

Найти самое лучшее, самое честное выражение продукта или функции не так-то просто. Именно поэтому для этого существует целая команда. Управление продуктом может создать сообщение - основные характеристики, постановка проблемы, - но найти наилучший способ рассказать эту историю клиентам - это искусство. Это наука. Это маркетинг.

Конечно, это не значит, что мы всегда все делали правильно.

Не было успешной модели, которую можно было бы скопировать, как продавать термостаты людям, которые пользовались ими миллион раз, но никогда не задумывались о них. Мы не знали, что нас заинтересует, а что нет, будут ли люди смеяться над термостатом стоимостью 250 долларов, который нужно устанавливать самостоятельно, или влюбятся в него.

Поэтому мы пробовали разные вещи. И мы много ошибались. Я испортил очень много.

Мы запускали дорогостоящие рекламные кампании, ориентированные только на бренд, еще до того, как о наших продуктах узнавали. Мы делали настолько информационно насыщенные веб-страницы, что их почти никто не читал. И покупатели в нашем воображении не были теми, кто пришел покупать наши продукты. Они все были другими, нуждались в другом, ожидали другого, пролистывали наши трудоемкие трактаты за полсекунды и копались в том, что нам и в голову не приходило.

Но, ошибаясь, мы становимся лучше. Так мы учились. Реклама бренда тешила наше самолюбие, но не стимулировала продажи (нужно годами выпускать отличные продукты, прежде чем покупатели станут покупать товар только из-за бренда). Веб-сайт должен был быть коротким и понятным, а информация о продукте должна была вписываться в контекст повседневной жизни людей. Наш сайт поддержки должен был стать более удобным для поиска, поскольку люди не шли по тем путям, которые мы для них проложили.

С каждым проведенным маркетингом мы становились лучше в маркетинге. Я стал лучше разбираться в маркетинге. Вся компания стала лучше разбираться в маркетинге. Архитектура сообщений и матрица активации превратили мягкое искусство в жесткую науку, понятную всем. А когда каждый может это понять, он понимает, насколько это важно.

Глава 5.5 Смысл работы с преемниками

Большинство компаний, с которыми я работаю, неправильно понимают роль менеджера по продукту - если они вообще знают о ее существовании. Они думают, что это маркетинг (нет), управление проектами (нет), связи с прессой/коммуникации (нет), дизайн (нет), финансирование продукта (нет), работа основателя или генерального директора (не совсем). Путаница возникает в основном из-за того, что управление продуктом находится на пересечении многих специальностей и в разных компаниях может выглядеть совершенно по-разному. Но это также связано с глупой аббревиатурой. PM может означать:

Менеджер по продукту или менеджер по маркетингу продуктаМаркетинг продукта и управление продуктом - это, по сути, одно и то же, или, по крайней мере, должно быть так. В обязанности менеджера по продукту входит определение того, что должен делать продукт, а затем создание спецификации (описание того, как он будет работать) и сообщения (факты, которые вы хотите, чтобы клиенты поняли). Затем они работают практически со всеми подразделениями компании (инженерами, дизайнерами, службой поддержки, финансами, продажами, маркетингом и т.д.), чтобы вывести продукт на рынок, создать его спецификацию и вывести на рынок. Они следят за тем, чтобы продукт оставался верным своему первоначальному замыслу и не искажался по ходу дела. Но, самое главное, менеджеры по продукту - это голос потребителя. Они контролируют работу всех команд и не упускают из виду конечную цель - счастливых и довольных клиентов.

Менеджер проектов - координирует задачи, встречи, календари и активы, чтобы отдельные проекты были выполнены в срок. Важно отметить, что менеджеры проектов - это не просто прославленные конспекторы. Если менеджер продукта - это голос продукта, то менеджер проекта - это голос проекта. Его задача - предупредить команду о потенциальных проблемах, которые могут затормозить или сорвать проект, и помочь найти их решение.

Руководитель программы - руководит группами проектов и менеджерами проектов, ориентируясь как на долгосрочные бизнес-цели, так и на краткосрочные результаты.

Еще больше усложняет ситуацию то, что в некоторых компаниях менеджеры по продуктам называются по-разному. Например, компания Microsoft называет их менеджерами программ. Существуют также профессии, смежные с управлением продуктами, но не совсем те же самые, особенно в мире, не связанном с технологиями. В CPG (группах потребительских товаров), таких как Colgate-Palmolive, работают бренд-менеджеры, которые не пишут спецификацию для продукта, но все же являются голосом потребителя и отвечают за формирование того, каким станет продукт.

В целях устранения путаницы с тем, что обозначает ПМ, давайте использовать следующие аббревиатуры:

PdM = Product manager

PjM = менеджер проекта

PgM = менеджер программы

* * *

Когда очередной генеральный директор говорит мне, что он понятия не имеет, чем занимается менеджер по продукту, это всегда заставляет меня вспомнить о дизайне восьмидесятых годов.

Потому что в большинстве технологических компаний в восьмидесятые годы не было дизайнеров.

Все было спроектировано, и дизайн был столь же важен, как и сегодня, но никто не нанимал дизайнеров для того, чтобы они занимались архитектурой и защитой пользовательского опыта. Дизайн означал придание красивого внешнего вида, и это происходило по мере разработки продукта: инженер-механик рисовал что-то, а если хотелось пофантазировать, то отдавал эти чертежи в агентство.

Не было школы дизайна. Никакого формального обучения. А те дизайнеры, которых удавалось принять на работу, были гражданами второго сорта. У них не было полномочий противостоять инженерам, которые пожимали плечами и говорили: "Ну, мы получили почти все, что просил конструктор. Но мы не можем сделать все - слишком много времени, слишком дорого. Отправляйте как есть!".

А затем в девяностые годы появились Apple, Frog, Дэвид Келли, IDEO и дизайн-мышление, которые возвысили дизайн. Дизайнеры перестали подчиняться инженерам. Были созданы школы дизайна. Профессия стала официальной дисциплиной - понятной, уважаемой.

Управление продуктами сейчас находится на этом пути. Но, к сожалению, мы еще не дошли до этого.

Только в последние пять-десять лет, с момента появления iPhone и экономики приложений, некоторые компании начали по-настоящему понимать управление продуктами и оценивать его ценность. Многие до сих пор не понимают.

Это проблема, которую я наблюдаю во многих стартапах и проектных командах крупных компаний: основатель или руководитель команды часто играет роль менеджера продукта на начальном этапе. Они определяют видение и работают со всеми частями бизнеса, чтобы воплотить его в жизнь. Проблемы возникают, когда команда разрастается до 40, 50, 100 человек. Именно тогда лидеру приходится отстраниться от повседневной работы по созданию продукта и передать бразды правления кому-то другому.

Но они не могут представить себе, что передадут своего ребенка. Как кто-то сможет понять его, полюбить или помочь ему расти так же хорошо, как они сами? И как это вообще будет происходить? Где она будет жить? Как основатель сможет сохранить влияние на продукт, если он больше не является его руководителем? И в чем тогда вообще будет заключаться работа основателя?

То же самое происходит и в крупных компаниях. Они также находятся в замешательстве. Инженеры решают, что нужно создать, или отдел продаж говорит им, что нужно клиентам. Где же в этом случае находится управление продуктами?

В 2021 году, когда мы пишем эту статью, компания Google впервые предоставила менеджерам по продуктам больше полномочий. Компания Google всегда была технологическим и инженерным подразделением, но теперь в Search произошла перестройка, в результате которой менеджеры по продуктам получили больше полномочий, чем инженеры. Это серьезный шаг и резкое изменение культуры.

И причина этого проста: заказчику нужен свой голос в команде. Инженерам нравится создавать продукты с использованием новейших технологий. Отдел продаж хочет создавать продукты, которые принесут ему много денег. Но единственная цель и обязанность менеджера по продукту - создавать правильные продукты для своих клиентов.

Это и есть работа.

Сложность заключается в том, что обязанности менеджера по продукту в разных компаниях совершенно различны. Управление продуктом - это не столько четко определенная роль, сколько набор навыков. Он живет между всем и вся, это белое пространство, которое меняется в зависимости от клиента, потребностей бизнеса и способностей людей, вовлеченных в процесс.

Хороший менеджер по продуктам будет делать понемногу всего и понемногу всего:

Определите, что должен делать продукт, и "дорожную карту", по которой он будет двигаться со временем.

Определить и поддерживать матрицу сообщений.

Совместно с инженерами добиваться создания продукта в соответствии со спецификацией.

Работайте с дизайном, чтобы сделать его интуитивно понятным и привлекательным для целевого потребителя.

Взаимодействие с отделом маркетинга с целью помочь им разобраться в технических нюансах и разработать эффективный креатив для донесения информации.

Представить продукт руководству и получить обратную связь от руководителей.

Работайте с отделом продаж и финансовым отделом, чтобы убедиться, что этот продукт имеет рынок и в конечном итоге сможет приносить прибыль.

Взаимодействие со службой поддержки клиентов для составления необходимых инструкций, помощи в решении проблем, приема запросов и жалоб клиентов.

Взаимодействие с PR-службой для решения вопросов, связанных с восприятием общественностью, написание шуточного пресс-релиза, а зачастую и роль пресс-секретаря.

А есть еще менее четко сформулированные вещи. Менеджеры по продуктам ищут места, где клиент недоволен. Они распутывают проблемы по ходу дела, выявляя их корень и работая с командой над их решением. Они делают все необходимое для продвижения проекта - это может быть ведение записей на совещаниях, устранение ошибок, обобщение отзывов клиентов, организация командных документов, встреча с дизайнерами и создание эскизов, встреча с инженерами и копание в коде. Для каждого продукта это свои особенности.

Иногда менеджеры по продуктам должны быть очень техничными - обычно в сфере B2B, где пользователь продукта тоже очень техничен. Если вы продаете тормозные системы автомобильной компании, вам лучше действительно разбираться в тормозах. Глубокие знания о тормозах - единственный способ установить контакт с клиентом и понять, что его волнует.

Но если вы создаете автомобиль для обычного человека, вам не нужно знать все детали работы тормозов. Достаточно знать достаточно, чтобы общаться с инженерами, которые их разрабатывают. А затем нужно решить, являются ли эти тормоза важной частью маркетинговой истории, которую вы рассказываете покупателям.

Большинство технологических компаний разделяют управление продуктом и маркетинг продукта на две отдельные роли: Управление продуктом определяет продукт и обеспечивает его создание. Маркетинг продукта пишет сообщение - факты, которые вы хотите донести до клиентов, - и обеспечивает продажу продукта.

Но, судя по моему опыту, это грубейшая ошибка. Это и всегда должно быть одной работой. Не должно быть разделения между тем, каким будет продукт, и тем, как он будет объяснен - история должна быть абсолютно целостной с самого начала.

Ваше сообщение - это ваш продукт. История, которую вы рассказываете, формирует вещь, которую вы создаете.

Я учился рассказывать истории у Стива Джобса.

Я учился управлению продуктами у Грега Джосвиака.

Джоз, росомаха, житель штата Мичиган и вообще замечательный человек, работает в Apple с тех пор, как покинул Энн-Арбор в 1986 году, и руководит маркетингом продуктов на протяжении десятилетий. И его суперспособность - суперспособность каждого по-настоящему великого менеджера по продукту - это эмпатия.

Он не просто понимает клиента. Он становится клиентом. Он может отбросить свои глубокие, "гиковские" знания о продукте и использовать его как новичок, как обычный человек. Вы удивитесь, если узнаете, как много менеджеров по продуктам пропускают этот крайне необходимый шаг - выслушивание клиентов, получение информации, сопереживание их потребностям, а затем реальное использование продукта в реальном мире. Но для Джоза это единственный путь.

Поэтому, когда Джоз вышел в мир с iPod нового поколения, чтобы испытать его, он возился с ним как новичок. Он отбросил все технические характеристики, кроме одной: времени автономной работы.

Никто не хотел, чтобы его iPod разрядился посреди полета, во время диджейской вечеринки или пробежки. Но по мере эволюции продукта от классического iPod до iPod Nano мы постоянно находились в состоянии борьбы: чем меньше и изящнее становился iPod, тем меньше места оставалось для батареи. Но какой смысл в тысяче песен в кармане , если приходится постоянно вынимать их из кармана для подзарядки?

Одного заряда должно было хватить не на несколько часов, а на несколько дней.

Время автономной работы имело значение для покупателей. И оно имело значение для Стива Джобса. Вы не могли просто прийти к Стиву и сказать: "В следующей версии iPod батарея будет работать двенадцать часов, а не пятнадцать, как в предыдущей версии". Вас бы выгнали с совещания.

Поэтому мы с Джозом не приносили Стиву номера, мы приносили ему клиентов. Такие пассажиры, как Сара, пользуются iPod только по пути на работу и обратно, а студенты, как Том, - в течение всего дня, но короткими перерывами между занятиями или баскетбольными матчами.

Мы создали типичных покупателей, а затем рассказали им о тех моментах в их жизни, когда они пользовались iPod - во время пробежки, на вечеринке, в машине. И мы показали Стиву, что, даже если в цифре, указанной инженерами, было двенадцать часов, эти двенадцать часов на самом деле длились у большинства людей целую неделю.

Цифры были пустыми без клиентов, факты - бессмысленными без контекста.

Джоз всегда, всегда понимал контекст и умел превратить его в эффективное повествование. Именно так мы смогли убедить Стива. И репортеров. И покупателей. Так мы могли продавать iPod.

Именно поэтому менеджмент продукта должен владеть информацией. В спецификации показаны характеристики, детали работы продукта, а в сообщении предсказаны опасения людей и найдены способы их смягчения. Оно отвечает на вопрос: "Почему это должно волновать клиентов?". И ответ на этот вопрос должен быть получен задолго до того, как кто-то приступит к работе.

Понять, что и зачем нужно строить, - самое сложное в строительстве. И сделать это в одиночку невозможно. Менеджмент продукта не может просто бросить спецификацию через забор остальным членам команды - в процесс должны быть вовлечены все подразделения бизнеса. Это не означает, что менеджер по продукту должен строить продукт на основе консенсуса, но у инженеров, маркетологов, финансистов, продавцов, специалистов по поддержке клиентов и юристов будут идеи и полезные идеи, которые помогут сформировать описание продукта еще до его создания. И они будут продолжать совершенствовать это изложение по мере развития продукта.

Техническое задание и коммуникация - это не застывшие инструкции. Они гибкие и изменяющиеся, меняющиеся по мере появления новых идей или новых реалий. Создание продукта - это не сборка стула из IKEA. Вы не можете просто дать людям инструкцию и уйти.

Создание продукта - это как создание песни.

В группу входят маркетинг, продажи, инженерные разработки, поддержка, производство, PR, юридические службы. А менеджер по продукту - это продюсер, который следит за тем, чтобы все знали мелодию, никто не сбивался с ритма и каждый выполнял свою роль. Это единственный человек, который видит и слышит, как сочетаются все части, и может определить, когда фагота слишком много или барабанное соло слишком долго, когда функции выходят из-под контроля или люди настолько поглощены собственным проектом, что забывают об общей картине.

Но они также не руководят всем. Их работа не заключается в том, чтобы быть генеральным директором продукта или, не дай Бог, тем, кого некоторые компании называют "владельцем продукта". Они не могут единолично диктовать, что войдет в продукт, а что нет. Иногда за ними остается последнее мнение, иногда им приходится говорить "нет", иногда - руководить с места в карьер. Но это должно быть редкостью. В основном они расширяют возможности команды. Они помогают всем понять контекст потребностей клиента, а затем совместно сделать правильный выбор. Если менеджер продукта принимает все решения, значит, он не является хорошим менеджером продукта.

Именно вклад каждого члена команды в конечном итоге определяет мелодию, превращает шум в песню.

Но, конечно, не всегда это происходит красиво.

Инженеры могут хотеть иметь большее право голоса при создании продукта - они могут утверждать, что менеджер по продукту недостаточно техничен или просто считает, что инженеры знают лучше. Маркетологи редко хотят придерживаться учебника - они хотят расширять рамки и проявлять творческий подход, используя слова или образы, которые могут непреднамеренно исказить представление о продукте. Люди не всегда могут найти общий язык. Решения, основанные на мнениях, будут обсуждаться до бесконечности. Команды будут расходиться, люди будут злиться, продукт будет разворачиваться в разные стороны.

Поэтому менеджер по продукту должен быть мастером переговоров и общения. Он должен влиять на людей, не управляя ими. Они должны задавать вопросы, слушать и использовать свою суперспособность - сочувствие к клиенту, сочувствие к команде - для наведения мостов и корректировки дорожных карт. Они должны идти на эскалацию, если кому-то нужно сыграть в "плохого полицейского", но при этом они знают, что не могут разыгрывать эту карту слишком часто. Они должны знать, за что нужно бороться, а какие битвы лучше приберечь на другой день. Они должны появляться на совещаниях по всей компании, где команды представляют свои собственные интересы - свои графики, свои потребности, свои проблемы, - и стоять в одиночестве, отстаивая интересы заказчика.

Они должны рассказать историю клиента и убедиться, что все это чувствуют. И именно так они двигают иголку.

На днях я разговаривал с Софи Ле Гуэн, невероятно остроумным и сопереживающим менеджером по продуктам компании Nest.

Она рассказала мне об одной из первых встреч с командой инженеров, на которой обсуждалось, зачем нужна новая система безопасности Nest Secure. Для команды инженеров, состоящей в основном из мужчин, "почему" было простым: Я хочу, чтобы система безопасности защищала мой дом, когда меня нет дома.

Но Софи, опрашивая людей, заметила, что если мужчины обычно обращают внимание на пустые дома, то женщины - на полные. Когда они оставались одни или с детьми, женщинам нужна была дополнительная защита. Особенно в ночное время.

Задача Софи заключалась в том, чтобы рассказать их историю и помочь инженеру, живущему в одиночестве, понять точку зрения родителей. А затем ее задача состояла в том, чтобы воплотить эту точку зрения в функциях, работающих на всю семью - семью, которая хочет быть в безопасности, включать систему безопасности, когда входит в дом, но не хочет чувствовать себя заключенными в собственном доме. Поэтому при выпуске Nest Secure датчики движения были оснащены одной кнопкой. Владелец дома (или его ребенок) мог нажать на кнопку и открыть дверь или окно изнутри, не отключая при этом всю систему безопасности и не вызывая ложной тревоги.

История клиента помогла инженерам понять болевую точку. Они создали продукт для решения этой проблемы. Затем маркетинг разработал рассказ, который дал каждому человеку, испытавшему эту боль, причину купить продукт.

Нитью, связывающей всех этих людей, команды, боли и желания, было управление продуктами. Для каждого успешного продукта и компании все части вашего бизнеса в конечном счете ведут к ним - все они скреплены в одной центральной точке.

Именно поэтому менеджеров по продуктам труднее всего нанимать и обучать. Именно поэтому лучшие из них так ценны и так любимы. Потому что они должны все это понять, осмыслить. И они делают это в одиночку. Это одна из самых важных команд в компании и одна из самых маленьких.

Поскольку потребности каждого продукта и каждой компании различны, эти должности невероятно сложно описать (см. также: предыдущие три тысячи слов), а тем более нанять на них. Не существует ни установленной должностной инструкции, ни даже надлежащего набора требований. Многие считают, что менеджеры по продукту должны быть техническими специалистами, но это совершенно не так. Особенно в компаниях B2C. Я встречал много отличных менеджеров по продуктам, которые способны установить доверие и взаимопонимание с инженерами без какого-либо технического образования. Если у них есть твердое базовое понимание технологии и любопытство узнать больше, они могут понять, как работать с инженерами, чтобы создать продукт.

Не существует четырехлетнего высшего образования в области управления продуктами, нет очевидного источника, из которого можно было бы нанять специалиста. Удивительные менеджеры по продуктам обычно появляются из других ролей. Они начинают работать в маркетинге, в инженерной службе или в службе поддержки, но, поскольку они так сильно заботятся о клиенте, они начинают исправлять продукт и работать над его новым определением, а не просто выполнять чьи-то спецификации или сообщения. При этом их внимание к клиенту не заслоняет понимания того, что в конечном итоге это бизнес, поэтому они также погружаются в продажи и эксплуатацию, пытаются понять экономику подразделения и ценообразование.

Они создают опыт, необходимый для того, чтобы стать отличными менеджерами по продуктам.

Этот человек - иголка в стоге сена. Почти невозможное сочетание структурированного мышления и дальновидного лидера, невероятной страсти, но в то же время твердого следования своему курсу, яркого человека, увлекающегося технологиями, невероятного коммуникатора, умеющего работать с инженерами, продумывать маркетинг и не забывать о бизнес-модели, экономике, рентабельности, PR. Они должны быть напористыми, но с улыбкой, знать, когда нужно держаться, а когда можно опустить руки.

Они невероятно редки. Невероятно ценные. И они могут и будут помогать вашему бизнесу двигаться именно туда, куда ему нужно.

Глава 5.6 Смерть культуры продаж

Традиционно продавцы получают комиссионное вознаграждение. Это означает, что после совершения клиентом сделки продавец получает определенный процент от цены продажи или премию - бонус за каждую совершенную им продажу. Чем больше сделка, чем больше сделок они заключают, тем больше зарплата. Обычно комиссионные выплачиваются полностью в конце месяца или квартала.

Принято считать, что это лучший способ согласовать цели бизнеса с целями отдела продаж и достичь целевых показателей выручки, которые продемонстрируют инвесторам реальный прогресс. Люди, особенно продавцы, скажут вам, что так было всегда, что это единственный способ сделать это и что это единственный путь к найму достойного отдела продаж. Эти люди ошибаются.

Даже если на первый взгляд кажется, что все работает, традиционная модель комиссионного вознаграждения имеет массу отрицательных сторон. Прежде всего, она может порождать гиперконкуренцию и эгоизм, стимулировать к быстрому извлечению прибыли, а не к долгосрочному успеху клиентов и бизнеса.

Существует и другая модель, которая позволяет достичь краткосрочных целей бизнеса, не пренебрегая долгосрочными отношениями с клиентами. Она основана на комиссионном вознаграждении.

Вместо того чтобы концентрироваться на вознаграждении продавцов сразу после совершения сделки, распределите комиссионные по времени, чтобы ваши продавцы были заинтересованы не только в привлечении новых клиентов, но и в работе с существующими клиентами, чтобы они были довольны и оставались довольными. Создайте культуру, основанную на взаимоотношениях, а не на сделках.

Вот как это можно организовать в вашей компании:

1. Если вы создаете новую торговую организацию, не предлагайте традиционных ежемесячных денежных комиссионных. Лучше, чтобы все сотрудники компании получали одинаковое вознаграждение, поэтому предлагайте продавцам конкурентоспособную заработную плату и бонусы за результаты продаж, а также дополнительные опционы на акции, которые со временем переходят в собственность. Акции являются встроенным стимулом для того, чтобы оставаться в компании и инвестировать в долгосрочных клиентов, которые приносят пользу бизнесу.

2. Если вы пытаетесь перейти к культуре, основанной на взаимоотношениях, возможно, вам не удастся сразу отказаться от традиционных комиссионных. В этом случае любые акции или деньги (акции все же предпочтительнее), которые вы выдаете в качестве комиссионных, должны переходить в собственность с течением времени. Сначала выплачивайте 10-15% комиссионных, затем еще один транш через несколько месяцев, затем еще один через несколько месяцев и т.д. Если клиент уходит, продавец теряет оставшуюся часть комиссионных.

3. Каждая продажа должна быть командной. Если у вас есть команда по работе с клиентами (команда, которая фактически поставляет, устанавливает и обслуживает все, что продается клиенту), то она должна подписывать каждую сделку. Отдел продаж и отдел клиентского успеха должны находиться под началом одного руководителя, в одном подразделении и получать одинаковую компенсацию. При такой схеме продажи не могут просто выбросить клиента за забор и больше о нем не вспоминать. Если в компании нет группы по работе с клиентами, то отдел продаж должен работать в тесном контакте с отделом поддержки клиентов, операционным отделом или производством - создать совет людей, которые будут утверждать каждое обязательство.

* * *

Я не учился всему этому в General Magic. Или в Philips. Или в Apple. Или в компании Nest.

Сначала я узнал об этом от своего отца.

Он работал продавцом в компании Levi's в семидесятые годы, когда джинсы Levi's стали международной навязчивой идеей. Он мог бы заработать кучу денег, разгружая розничные магазины и быстро переходя на более дешевые модели Levi's. Но он был великолепным продавцом. Из года в год он выигрывал все награды в области продаж - я видел трофеи и плакетки, которые он приносил домой. И его целью никогда не была сиюминутная выгода. Его целью было доверие.

Он показывал своим клиентам всю линейку продукции, рассказывал, какие товары хорошо продаются, какие нет. Он направлял их к модным фасонам, а не к тому, что никто не покупает. А если клиент хотел что-то, чего он не предлагал, он направлял его к конкуренту, который это делал.

Эти клиенты помнили его. И в следующем сезоне, или в следующем году, или через десять лет они снова звонили ему. Сделают заказ. И снова в следующем сезоне. И в следующем сезоне.

Мой отец получал комиссионные, но он часто жертвовал продажей ради установления личных отношений. Лучшие продавцы - это те, кто поддерживает отношения, даже если это означает, что в тот день они не заработают денег.

Именно таких продавцов вы хотите видеть в своей команде. Потому что если вы все сделаете правильно, они действительно станут частью команды, а не наемниками, которые приходят, зарабатывают деньги, а затем перепрыгивают на корабль следующей "горячей" компании, оставляя за собой шлейф проблем.

Опасность традиционных моделей продаж, основанных на комиссионных, заключается в том, что они создают две разные культуры: культуру компании и культуру продаж. Сотрудники в этих двух культурах получают разное вознаграждение, думают по-разному, заботятся о разных вещах. Надеюсь, что большинство сотрудников вашей компании будут сосредоточены на миссии - на совместном достижении чего-то великого, на достижении большой, общей цели. Многие продавцы не будут обращать внимания на вашу миссию. Они будут сосредоточены на том, сколько они зарабатывают из месяца в месяц. Они хотят заключать сделки и получать деньги. Им неважно, что они продают, лишь бы это продавалось.

Чем крупнее компания, тем больше отдаляются друг от друга эти две культуры. Огромные комиссионные, премии за продажи и конференции по продажам, на которых все отправляются на остров, чтобы провести выходные в пьянстве, могут быть приятными для отдела продаж в данный момент. Но это может привести к падению морального духа остальной части компании. Почему мы здесь работаем, строим эту штуку, а они в это время напиваются на Гавайях, делая выстрелы из своего кубка "Лучший продавец года"?

И это не значит, что продажи не важны. Это жизненно важно. Они приносят клиентов и деньги, которые абсолютно необходимы для поддержания жизни компании. Но он не важнее, чем инженерный отдел, маркетинг, операционный отдел, юридический отдел или любая другая часть вашего бизнеса. Это всего лишь одна из многих важнейших команд, которые работают вместе, чтобы создать нечто великое.

Но если отдел продаж находится в стороне, занимаясь своими делами, почти не участвуя в жизни компании, но стабильно выполняя свои ежемесячные задачи, это может породить изолированную, транзакционную культуру. А отношение к клиентам в такой культуре может быть жестоким - даже там, где, казалось бы, к клиентам должны относиться хорошо, чтобы продавцы могли зарабатывать деньги.

Я работала за комиссионные ровно один раз - когда мне было шестнадцать лет, продавала хрусталь и фарфор в универмаге Marshall Field's. И у меня это отлично получалось - старушки меня любили. Они щипали меня за толстые щеки, расспрашивали о моей матери, узнавали мой адрес, чтобы отправить мне рождественские открытки, и уходили с целыми охапками хрустальных бокалов, посуды и странных на вид скульптур из тонкого фарфора. Это приводило в ярость всех остальных продавцов. Мы получали почти полную комиссию каждые две недели, а этот никчемный мальчишка вырывал у них еду изо рта. Поэтому каждый раз, когда ко мне направлялась милая старушка, они пытались украсть ее и мою продажу. Они буквально дрались за то, кто будет продавать, когда покупатель стоял прямо перед нами. Им было все равно, кто эта женщина и что она хочет - их интересовала только комиссия в пять или десять долларов.

И это было в магазине Маршалла Филда. Это чувство усиливается в геометрической прогрессии по мере того, как растут суммы в долларах и давление. Все становится гораздо более жестоким. И они становятся отвратительными.

Существует множество фильмов об ужасных культурах продаж - "Котельная", "Волк с Уолл-стрит", "Гленгарри Глен Росс". Они преувеличены, но не намного. Гиперконкуренция часто порождает эгоистическую, пьяную, раздевалку, где все оказываются в стриптиз-баре, пытаясь перепить друг друга под столом. Разумные люди оказываются в ловушке и чувствуют себя обязанными сохранять видимость, а неразумные выходят из-под контроля - блюют в холлах отелей, их вытаскивают полицейские с корпоративной вечеринки.

Это происходит повсеместно - от Кремниевой долины до Нью-Йорка и Джакарты, в крошечных компаниях и огромных корпорациях. Компании думают, что они могут контролировать худшее из этого - что небольшое плохое поведение - это просто издержки мощного отдела продаж. В чем проблема, если все выполняют свои планы по продажам?

Проблема в том, что однажды что-то пойдет не так. Возможно, это будет связано с продуктом - у вас возникнет проблема, и бизнес замедлится. В этот момент, когда вы больше всего в них нуждаетесь, ваш отдел продаж покинет вас. Они пойдут туда, где есть горячие продажи. Зачем им оставаться с вами, если они не могут заработать деньги прямо сейчас?

Или вы можете обнаружить, что те замечательные цифры, которые они приводили, на самом деле не так уж и велики. Может быть, они говорили маленькую белую ложь о возможностях вашей команды или о способности вашего продукта удовлетворить потребности клиентов. Может быть, всем этим клиентам, притекающим в ваш бизнес, продали то, чего вы на самом деле не можете им дать. И теперь они злятся.

Когда вы начинаете свою деятельность, ваши первые клиенты невероятно ценны. Это те, кто любит вас больше всех, кто рискует вами. Они могут сделать или разрушить вашу компанию - они являются источником всех ваших первых сарафанных радиостанций. Вначале кажется, что вы знаете практически каждого клиента по имени, в лицо и через Twitter. Но по мере роста вашего бизнеса и формирования традиционной культуры продаж эти клиенты перестают восприниматься как личности. Они превращаются в цифры. В долларовые знаки.

Но они остаются людьми, даже когда вы находитесь в режиме гиперроста. Отношения, которые вы с ними устанавливаете, по-прежнему значимы и необходимы. По-настоящему великие, просвещенные продавцы держатся за эти отношения. Но многие продавцы этого не делают.

Если ваша культура продаж основана на сделках, то любые отношения, которые устанавливает продавец, исчезают сразу же после того, как клиент ставит свою подпись на пунктирной линии. У вас нет отношений с банкоматом - вы просто подходите к нему и забираете свои деньги. А если клиент почувствовал себя банкоматом, вернуть его обратно практически невозможно. Приходится изгибаться назад, закручивать себя в узлы, отчаянно пытаясь убедить их снова довериться вам. Отдел по работе с клиентами или служба поддержки будут извиняться, извиняться и отступать, все время проклиная отдел продаж под нос.

Скорее всего, вы все равно потеряете этого клиента.

Поэтому культуры продаж, основанные на взаимоотношениях, не являются наивными или упрощенными. Они необходимы. И они проверены временем. Именно такую культуру продаж мы установили в компании Nest. Именно к ней я подталкивал десятки стартапов. Она работает лучше. Каждый раз. Вы получаете более счастливых клиентов. Вы получаете более счастливую культуру. Вы получаете командную работу, сосредоточенность и прогресс в достижении цели.

В идеале вы создаете свой бизнес таким образом с самого начала. Все получают зарплату, акции и бонусы по результатам работы - продавцы, специалисты по работе с клиентами, служба поддержки, маркетологи, инженеры - все. Это не значит, что они получают одинаковую сумму, но модель вознаграждения одинакова - все в равных условиях.

И никто никогда не работает над продажей в одиночку. В процессе продажи продавец получает поддержку со стороны службы поддержки, отдела по работе с клиентами или того, кто будет работать с клиентом после продажи. Затем эти команды подписывают сделку. Никаких сюрпризов не бывает - все точно знают, что от них требуется для успешной работы с новым клиентом. И как только сделка закрыта, продавец не исчезает. Он остается в качестве контактного лица для этого клиента, и если возникают какие-либо проблемы, он принимает меры по их устранению.

Если у вас уже есть торговая организация, ориентированная на сделки, и вы хотите перейти к организации, основанной на взаимоотношениях, это будет сложнее. Люди, скорее всего, уйдут. Многие из них скажут вам, что вы сошли с ума. Но это можно сделать.

Для начала создайте мини-внутренний совет, в который войдут представители других команд - службы поддержки клиентов, отдела успешной работы с клиентами, операционного отдела - и который будет утверждать каждую сделку по продаже. Это позволит перестроить мышление продавца-одиночки на работу в команде. Затем начните говорить о переходе на комиссионные. Не говорите, что вы от них избавляетесь, - это пудрит людям мозги, - просто скажите, что вы будете делать это по-другому. Увеличьте размер комиссионных, но начните распределять их по времени. И скажите сотрудникам отдела продаж, что они потеряют оставшуюся часть комиссионных, если клиент уйдет. Вы также можете предложить еще большее комиссионное вознаграждение, если они предпочтут акции наличным деньгам.

Если комиссионные начисляются по графику, в котором приоритет отдается взаимоотношениям с клиентами, то многие уродства, которые обычно определяют культуру продаж, исчезают. Продавцы лучше справляются с квалификацией клиентов, гиперконкуренция ослабевает, "затылки" исчезают, команды согласовывают свои ожидания и цели.

Это просто работает лучше. Для всех.

Старая модель комиссионного вознаграждения - это анахронизм. Она устарела и поощряет все самые плохие поступки. Но она полезна только в одном: в отсеивании мудаков.

Есть много замечательных продавцов, которые при виде идеи о комиссионных с залогом приподнимут бровь, а затем наклонятся и попросят рассказать о ней подробнее. Другие будут усмехаться, закатывать глаза и говорить, что вы никогда не сможете никого нанять. Они не станут слушать, когда вы им объясните, и выпорхнут за дверь, уверенные в том, что они знают, как лучше, и что вы просто сумасшедший.

Не нанимайте таких людей.

Найдите людей, которых заинтриговала идея получения комиссионных. Найдите людей, которые понимают, что таким образом они могут заработать больше денег. Найдите людей, которые не только умеют продавать, но и являются хорошими людьми. Найдите людей, которым небезразлична ваша миссия и которые будут рады той важной роли, которую они сыграют в ее воплощении в жизнь.

Это может быть нелегко. Особенно если существует большая конкуренция за таланты. Есть ситуации и отрасли, в которых создание новой культуры и организации продаж просто нецелесообразно. В этом случае достаточно одного. Найдите лидера продаж, который понимает и ценит отношения с клиентами, который не потерпит эгоизма и жестокой конкуренции, не станет нанимать на работу мудаков или наемников. Такой лидер будет формировать культуру своей организации, ориентированную на взаимоотношения, до тех пор, пока мир не поймет, что вы делаете, и вы не сможете реализовать корыстные поручения.

Такие люди существуют. Они тоже устали от транзакционных культур. Они хотят поступать правильно по отношению к своим клиентам. Они хотят чувствовать себя частью настоящей команды. Нанимайте их.

Глава 5.7 Адвокат

Вашей компании, как правило, требуются юристы разного рода: для заключения договоров, для защиты от судебных исков и вообще для того, чтобы уберечь вас от глупых ошибок и ловушек, которых вы не ожидали. На первых порах можно обойтись услугами сторонней юридической фирмы, но со временем это станет слишком дорого (вы, честно говоря, удивитесь, насколько дорого), и вам, вероятно, придется нанимать юристов в штат.

Но помните, что если вы ведете бизнес, то любое решение, связанное с юридическими вопросами, - это решение, обусловленное бизнесом. Чисто юридические решения принимаются только в суде. Ваша юридическая служба призвана информировать вас о принятых решениях, а не принимать их за вас. Поэтому "нет" со стороны юриста - это не конец разговора, а его начало. Хороший юрист поможет вам выявить препятствия, а затем обойти их и найти решение.

* * *

Большинство юристов умеют делать две вещи: говорить "нет" (или "возможно") и выставлять счета.

Это не обязательно связано с тем, что они плохие юристы, просто так устроена система.

Юридические фирмы, как правило, ориентированы на оплачиваемые часы. Первые пятнадцать минут разговора с вами могут быть бесплатными, но после этого они будут брать плату за каждые пятнадцать минут или даже за каждые пять. Они выставят вам счет за время, проведенное в душе за размышлениями о вашей компании. Они выставят счет за копии, проезд и почтовые расходы (с дополнительной платой за обработку). Они будут выставлять дополнительные счета каждый раз, когда им потребуется вызвать специалиста по конкретным юридическим вопросам, поэтому, если ваш юрист пригласит вас на конференц-связь с другим юристом, ожидайте потрясающего счета.

У меня был адвокат, который каждый разговор начинал с болтовни - как семья? Какая у нас погода! Я не хотел быть грубым и потратил несколько минут на беседу. Но эта очень вежливая, обычная светская беседа приводила к тому, что на вопросы, на которые нужно было ответить за 15 минут, уходило 30, а то и 45. А этот адвокат стоил 800-1000 долларов в час. Я платил ему сотни долларов за то, чтобы он рассказал о музыкальном концерте моего ребенка. После трех или четырех бесед я понял, что он делает, и уволил его. Я могу только представить, как он накручивал свои расчетные часы, когда меня не было на телефоне.

Если вы нанимаете внешнюю юридическую фирму, вам нужен юрист, который говорит быстро и не заботится о ваших детях - по крайней мере, когда он находится на рабочем месте.

Хорошей новостью является то, что некоторые юридические фирмы переходят на новую модель - контракты с фиксированной ценой или контракты "не более", в которых все заранее договариваются о цене. Некоторые юридические фирмы за небольшое вознаграждение или за акции помогут с созданием компании и шаблонными юридическими вопросами. Кроме того, появилось движение за "открытый исходный код" многих важных юридических документов - создание типовых версий, подходящих для большинства компаний.

Но даже если вы используете юридические документы с открытым исходным кодом, вам все равно нужен юрист, чтобы уладить все детали. И этот юрист, скорее всего, все равно выставит вам счет.

Поэтому, чтобы получить максимальную отдачу от своего юриста, необходимо понимать, как он работает и как подходит к своей работе. Юристов учат думать с точки зрения конкурентов, правительства или рассерженных клиентов, партнеров, поставщиков, сотрудников, инвесторов. Затем они смотрят на то, над чем вы работаете, и говорят: "Если вы сделаете это так, то у вас почти наверняка возникнут проблемы". Или, на худой конец, "Если сделать так, то это может обернуться судебным разбирательством, но мы, скорее всего, с ним справимся".

Вы никогда не получите чистого, безоговорочного "да, продолжайте, опасности нет", потому что не существует железного способа предотвратить судебный иск. Любой человек может подать на вас в суд по любому поводу - по крайней мере, в США. Клиенты могут подать на вас в суд за то, что вы изменили то, что им понравилось. Конкуренты подадут на вас в суд в качестве деловой тактики, чтобы закрыть вас. Заслуга может быть здесь ни при чем - они будут заваливать вас назойливыми исками только для того, чтобы опустошить вашу казну и ваше желание.

Если вы в меру успешны в чем-то разрушительном, вы, вероятно, станете мишенью. Если вы действительно успешны, то точно станете.

Поэтому возможность судебного разбирательства всегда должна быть риском, который вы взвешиваете. Но судебный иск - это не конец света. И "возможно" или даже "нет" от ваших юристов не всегда является причиной для немедленного прекращения работы. Вы должны сопоставить их мнение с потребностями вашего бизнеса и с тем фактом, что вам необходимо идти на риск, чтобы внедрять инновации и добиваться успеха. Это не означает, что вы не должны следовать советам юристов, просто они не должны быть единственным аргументом.

Конечно, это не относится к тому, что действительно незаконно. Или лжи. Или к основным вещам, для которых нужен юрист - договорам, кадровым вопросам или условиям защиты и конфиденциальности, которые вы указываете в своем приложении. В таких случаях не стоит шутить. Слушайте своего юриста и четко следуйте его рекомендациям. Если у вас нет юриста в штате, наймите фирму и оплатите счет. Вы же не хотите, чтобы ваш бизнес рухнул из-за глупой ошибки - из-за того, что вы испортили свои трудовые соглашения или условия.

Но если речь идет о серых зонах, о сложных вещах, о миллионах нюансов , которые определяют направление развития вашей компании, всегда помните, что юристы живут в черно-белом мире. Законное против незаконного. Защищаемое и не защищаемое. Их работа заключается в том, чтобы рассказать вам о законе и объяснить риски.

Ваша задача - принять решение.

Впервые мне пришлось столкнуться с судебным процессом в компании Apple. Я помню, что чувствовал себя как олень в свете фар. Компания Creative, производитель второго по популярности музыкального плеера после iPod, подала на нас в суд из-за интерфейса iTunes для переноса песен на iPod и технологии, которая позволяла это делать. Было неясно, нарушили мы права или нет, выиграем мы дело или нет, и Стив забеспокоился. Мы создали для Apple первый за многие годы новый замечательный продукт, а теперь на нас подали в суд.

Чип Люттон, возглавлявший в Apple всю юридическую работу по интеллектуальной собственности, вместе со мной и Джеффом Роббином, вице-президентом iTunes, искал решения, которые позволили бы обойти возникшие проблемы. Мы предлагали различные способы изменения продукта, но в итоге Стив принял деловое решение о заключении мирового соглашения. Фактически он согласился на 100 млн. долларов, что на десятки миллионов больше, чем просила Creative. Он хотел, чтобы они полностью ушли от нас и никогда больше не возвращались.

Это был интересный урок того, что значит победа. Это не была настоящая юридическая победа - мы не защищали себя, не обращались в суд, - но это была победа Стива. Для него было важнее никогда больше не тратить ни секунды своей жизни на переживания по поводу этого иска, чем сохранить деньги или лицо.

Довольно быстро после запуска Nest Learning Thermostat на нас подала в суд компания Honeywell. Это был уже совсем другой иск. Они были полностью настроены на то, чтобы вывести нас из игры. Их стратегия заключалась в том, чтобы раздавить маленького парня и за гроши украсть его технологию. Наша юридическая команда была уверена, что мы сможем победить - иск был нелепым, несерьезным, хорошо известной тактикой замедления быстрорастущего конкурента. Но, как я понял из опыта работы в компании Apple, я не мог просто передать решение о том, что делать, юридическому отделу.

Адвокаты любят побеждать - они никогда не откажутся от борьбы, будут сражаться до смерти. Но это бизнес. Смерть не является приемлемым вариантом. Смерть не обеспечивает высокую рентабельность инвестиций.

Когда вы участвуете в любых переговорах, в том числе и юридических, вам всегда нужно сначала проработать основные моменты сделки, прежде чем вызывать юристов: сколько вы за что-то платите, сколько готовы потратить, каков срок действия контракта, эксклюзивность и т.д. Утвердите в общих чертах условия договора, а затем предоставьте юристам разбираться в юридических тонкостях. В противном случае переговоры могут затянуться до бесконечности, и вы будете оплачивать счета, пока ваши юристы сражаются с их юристами.

Никто не хочет иметь с этим дело.

Именно поэтому, даже когда мы были на грани триумфа в нашем судебном процессе с Honeywell, мы заключили внесудебное соглашение. К тому времени компания Google уже купила нашу компанию, а Honeywell была ее крупным клиентом. Неважно, что мы были правы, а Honeywell - нет; это было деловое решение. Компания Google решила, что выплатить Honeywell и сохранить отношения с ней предпочтительнее, чем обращаться в суд, тем более что расходы на урегулирование были взяты из казны Nest, а не Google.

Это нас несказанно разозлило. Мы бы выиграли, но вместо этого счет выставили Nest. Это было ужасно. Но для Google это был правильный выбор.

Лучшие юристы это понимают. Они думают не только как юристы. Они учитывают всю свою подготовку и знания, а также взвешивают цели бизнеса. Они могут помочь вам понять риски и в то же время хорошо осознать преимущества.

Они дают обоснованные советы, а не говорят, что можно делать, а что нельзя. Они понимают, что их голос - это часть хора. И по мере того, как вы работаете вместе, чувствуете друг друга, а они получают представление о том, как выглядит конкурентная среда, кто ваши клиенты и партнеры, отличные юристы немного расслабляются. Большинству юристов требуется несколько месяцев или даже лет работы с компанией, чтобы понять, какие риски заслуживают внимания, а какие можно в основном игнорировать. Но хорошо подготовленный, опытный и практичный юрист, умеющий эффективно информировать о рисках, может быть на вес золота.

Как правило, для того чтобы получить такого юриста, необходимо нанять его своими силами. Обычно вы понимаете, что пора приступать к найму, когда юридические услуги становятся слишком дорогими - слишком много часов уходит на решение одних и тех же договоров и вопросов, слишком много переписок, слишком часто приходится искать слишком редких специалистов.

Штатный юрист не решит проблему найма специалистов по налогам, управлению персоналом, привлечению средств, М/О, ИС и патентам, государственным правилам, но он поможет вам договориться о счетах после того, как вы их получите. Потому что всегда есть место для переговоров - особенно с юристами. Опытный юрист, понимающий бизнес-модель юридической фирмы и знающий хитрости, может посмотреть на свой счет и спросить, почему на эту задачу ушло столько-то часов или почему этот разговор был оплачен именно так.

При рассмотрении вопроса о найме первого юриста может возникнуть соблазн нанять универсала - человека, который умеет делать все понемногу. Люди думают, что это снизит потребность в привлечении сторонних специалистов. Но все обстоит с точностью до наоборот.

В данный момент вы нанимаете сотрудников не по принципу широты охвата. Вам необходимо понять, что лежит в основе деятельности вашей компании - в чем, в конечном счете, заключается ваш бизнес, - и нанимать сотрудников именно по этим юридическим специальностям.

Слишком часто я вижу компании, в которых интеллектуальная собственность является их главным отличительным признаком, но они нанимают обычного юриста по контрактам для руководства юридической группой. Это дорогостоящая ошибка. В итоге юрист передает всю работу по защите интеллектуальной собственности на аутсорсинг, что сводит на нет всю экономию средств, а затем не может даже дать рекомендации внешним консультантам. Когда первый нанятый юрист не обладает опытом и знаниями в критически важных областях, юридическая команда оказывается слабее - более склонной к риску, менее гибкой, менее способной работать с остальными подразделениями компании для творческого решения проблем и построения эффективных долгосрочных юридических стратегий.

В компании Nest мы с самого начала знали, что все будет сводиться к IP. Особым соусом Nest всегда были наши технологические инновации. И эти инновации необходимо было активно патентовать, чтобы они не попали в руки конкурентов.

Первым нашим адвокатом стал Чип Латтон, тот самый адвокат, с которым я работал над иском к iPod.

Нам нужен был лидер, который уже глубоко понимал бы проблемы, лежащие в основе нашего бизнеса, который мог бы думать так с первого дня и формировать свою команду с учетом этой перспективы. Кроме того, нам нужен был человек, который мог бы стать моральным компасом, который мог бы вступить в схватку с руководителями, инженерами и маркетологами.

Нам нужен был лидер, способный повести за собой.

Который бы пользовался уважением и был достаточно внимателен, чтобы принимать активное участие в разработке продукта.

Чип и его команда никогда не работали в офисе. Они всегда были с нами в гуще событий, продумывали характеристики продукта, проверяли, сможем ли мы защитить наши патенты, изучали наши маркетинговые копии, отбивали судебные иски. И вступали в драки со мной.

Например, про ребенка.

В июне 2015 года мы выпустили Nest Cam - видеокамеру, которую можно использовать как для обеспечения безопасности, так и в качестве камеры для домашних животных или видеоняни. А в США любая электроника, предназначенная для использования в детской комнате, должна сопровождаться этим предупреждением:

Рис. 5.7.1

Самая отвратительная в мире, самая агрессивная, яркая оранжево-красная предупреждающая надпись, которую необходимо наносить на всю электронику, которая может быть использована в детской комнате.

И я сказал: "Ни за что. Мы не будем представлять наш новый продукт с фотографией задушенного ребенка".

Предупреждение об удушении мы разместили по всему приложению, в инструкции по установке, в руководстве, в настройках. Мы сделали так, что игнорировать их было невозможно. Ни один из продуктов наших конкурентов не пошел на такую глубину, как мы. А ведь у них были одни и те же кабели!

Я был расстроен, зол. Я метался по комнате. Я сказал "нет". Ни в коем случае.

И Чип спокойно рассказал мне о последствиях: в лучшем случае - крупный штраф и отзыв. В худшем случае - судебное разбирательство с федеральным правительством.

Этикетка не может быть уменьшена. Она не может быть изменена. Она даже не может быть другого цвета.

В данном случае не было никаких нюансов, никаких серых зон, никаких дискуссий. Закон был очень жестко прописан. Это не решение, основанное на мнении, где юрист был всего лишь одним из голосов в хоре, и я мог следовать своей интуиции. Игнорирование совета Чипа в данном случае было бы не стратегическим шагом в бизнесе, а глупой ошибкой. Риски не стоили вознаграждения.

Иногда в жизни просто необходимо поместить свой новый продукт рядом с изображением ребенка, находящегося в смертельной опасности. Если мы хотели рекламировать Nest Cam как видеоняню, то нам нужно было разместить этикетку.

Но даже тогда Чип вместе со мной искал решение. Он никогда просто не говорил "нет" и не уходил. Он всегда помогал нам найти компромисс, новую возможность, другое направление.

В итоге мы сделали этикетку еще больше и уродливее, чем нужно, - поместили ее прямо рядом с товаром, чтобы ее невозможно было не заметить. Мы знали, что все просто отрывают эту чертову штуку, поэтому сделали ее очень легкой для отрывания и позаботились о том, чтобы не оставалось никаких следов от наклейки. Мы даже провели несколько испытаний, чтобы убедиться, что все работает (разве вы не хотели бы, чтобы новые матрасы делали то же самое?).

Чип убедился, что все в порядке.

Он отличный юрист, но и замечательный партнер.

Это то, что вы в конечном итоге ищете. Вам не нужен адвокат, который считает, что его работа заключается только в том, чтобы указывать на яму, в которую вы можете упасть, и преграждать вам путь. Нанимайте того, кто поможет вам найти новый путь. Нанять того, кто построит мост. Нанимайте адвоката, который думает не только как адвокат.

Часть 6. Быть генеральным директором

Подключенный дом должен был по-настоящему расцвести благодаря сигнализации дыма и угарного газа Nest Protect.