Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Вы должны помнить, что будете пресловутой мошкой на заднице слона, конкурирующей с другими, гораздо более крупными источниками дохода, пытающимися занять место за столом. Даже если вы работаете в миллиардной компании , обладающей практически безграничными ресурсами, не стоит ожидать, что эти ресурсы будут направлены в вашу сторону без борьбы. И нельзя ожидать, что люди в компании пойдут на риск при реализации вашего проекта - присоединятся к вашей команде и уйдут из другой, более авторитетной и уважаемой области бизнеса - без реального вознаграждения. То же самое относится и к подбору персонала за пределами компании - когда вы пытаетесь убедить кого-то присоединиться к вашему небольшому новому проекту в крупной компании, а не в стартапе, вам потребуется действительно хорошее объяснение того, почему это сработает и будет стоить их усилий. Расчет риска и вознаграждения должен иметь смысл.

Одна из причин, по которой нам удалось собрать выдающуюся команду для создания iPod, заключалась в том, что наша команда могла получить относительно большие акции и бонусы, которых не было ни в одной другой компании Apple. Другой важной причиной было то, что за нами полностью стоял Стив Джобс. Эти два фактора позволили нам набрать потрясающих людей - даже несмотря на то, что мы не могли рассказать им, над чем они будут работать, прежде чем они подпишут контракт, - и пережить внутренние антитела. Стив дал нашей крошечной команде несправедливое преимущество - он прикрывал нас с воздуха и сбрасывал бомбы, если кто-то нам мешал. Бывало, что внутренние антитела в Apple пытались изгнать нас из организации - мы постоянно слышали: "У нас есть другие приоритеты, мы поможем вам, если будет время". Или: "Зачем мы делаем этот проект - он не является основным для нашего бизнеса". Но пока наша команда обращалась с разумными (или неразумными, но важными) просьбами, команды, которые тянули время, получали звонок от Стива. "Если они что-то просят, то дайте им это, ради Бога! Это очень важно для компании!"

Никто не хотел получить такой звонок. Они научились не бросаться под поезд.

Поэтому если у вас нет генерального директора, который будет за вас болеть, если у вас нет компенсационных пакетов, которые привлекут отличную команду, если у вас нет ресурсов гигантской компании, но нет всех накладных расходов, то не пытайтесь начать свой проект внутри чужого бизнеса. Вероятно, лучшим вариантом для вас будет самостоятельный путь. Либо дайте своей идее умереть, либо создайте настоящий стартап.

Многие стартапы основаны предпринимателями, которые только что покинули крупные компании. Они увидели потребность, обратились к начальству, получили отказ, а затем отправились в самостоятельное плавание. Я видел, как это произошло с Пьером Омидьяром в General Magic. В свободное от работы время он написал код, позволяющий людям продавать друг другу на аукционе коллекционные предметы. Когда эта идея начала набирать обороты, он спросил, не заинтересует ли она General Magic. Нет, спасибо, - был ответ, - это нелепая идея. Поэтому он получил отказ от General Magic, в котором говорилось, что они не предъявляют никаких прав на его работу, уволился и основал небольшой стартап под названием eBay.

Причин успеха Пьера было много - идеальное время, отличная идея, желание следовать ей, умение ее реализовать, способность вести за собой. Кроме того, у него было одно огромное преимущество, о котором многие не задумываются: он был выходцем из стартапа. Он знал, как это работает, имел множество примеров того, что нужно и чего не нужно делать.

Я видел слишком много людей, которые выходят из корпоративного мира, решают создать компанию и оказываются совершенно неподготовленными к тому, что от них требуется. Если им никогда не приходилось работать в небольшой команде, начинающей с нуля, они часто оказываются как рыба в воде. Они тратят слишком много денег, слишком быстро. Нанимают слишком много людей. Не уделяют этому времени, не обладают менталитетом стартапа, не умеют принимать сложные решения, погребены под консенсусным мышлением. В итоге они производят посредственные продукты или вообще ничего не производят.

Не позволяйте этому стать вашей историей. Если вы хотите создать компанию, если вы хотите начать что-либо, создать что-то новое, то вы должны быть готовы к тому, чтобы стремиться к величию. А величие не приходит из ничего. Вы должны подготовиться. Вы должны знать, куда вы идете, и помнить, откуда вы пришли. Вы должны принимать трудные решения и быть "мудаком", руководствующимся своей миссией.

Так что потрудитесь. Знайте, во что вы ввязываетесь. Доверяйте своей интуиции.

И когда придет время, вы будете готовы.

Глава 4.3 Брак ради денег

Каждый раз, когда Вы привлекаете капитал, Вы должны думать об этом как о браке: долгосрочное обязательство между двумя людьми, основанное на доверии, взаимном уважении и общих целях. Даже если вы получаете деньги от огромной венчурной фирмы, все в конечном итоге сводится к отношениям, которые вы устанавливаете с одним партнером в этой фирме, и к тому, совпадают ли ваши ожидания.

Как и в браке, нельзя бросаться на каждого, кто проявляет хоть малейший интерес. Нужно потратить время на то, чтобы найти человека, с которым вы совместимы, который не будет играть в игры или оказывать на вас слишком сильное давление, и убедиться, что настал подходящий момент для того, чтобы остепениться. Не стоит вступать в брак, когда ваша компания еще так молода, что вы не знаете, кто вы на самом деле и кем хотите стать, или только потому, что так поступают все ваши друзья, или потому, что вы боитесь, что если вы не возьмете на себя обязательства сейчас, то не сможете найти другие отношения.

Вы также должны понимать своего партнера и его приоритеты. Например, венчурный инвестор подчиняется ограниченным партнерам (LPs - крупные инвесторы или организации, такие как банки, учительские союзы или очень богатые семьи), которые финансируют этот венчурный фонд, поэтому они могут подтолкнуть вас к продаже или выходу на биржу раньше, чем вы будете готовы, чтобы показать ценность для LPs. А компания с венчурным капиталом, например Intel или Samsung, может использовать свои инвестиции в вашу компанию, чтобы заключить более выгодную для себя сделку за ваш счет. Даже если ваши спонсоры преследуют ваши интересы - даже если ваша мама является вашим "ангельским" инвестором - это не означает, что ее деньги предоставляются без риска или каких-либо условий.

* * *

Венчурный капитал существует для того, чтобы облегчать сделки - вам нужны деньги, они дают вам деньги. Но причина, по которой он работает, заключается в отношениях - в переписке между вами и венчурным инвестором в процессе презентации, в том, как венчурный инвестор помогает вам набрать руководителей или возглавить совет директоров после заключения сделки, в связях, которые он предлагает вам для следующего раунда. Венчурный капитал питается не деньгами. Его питают люди.

И правила всех успешных человеческих отношений одинаковы: прежде чем с головой окунуться в серьезные, меняющие жизнь обязательства, необходимо узнать друг друга. Довериться друг другу. Понять друг друга.

Это означает, что вы должны быть готовы к тому, что вас будут тщательно проверять, изучать и, скорее всего, находить недостатки. Вы можете услышать "нет" десятки раз, прежде чем найдете "того самого". Это похоже на особо жестокую форму свиданий, только вместо того, чтобы просить купить выпивку, вы выпрашиваете у них деньги. Это невесело.

И еще: вы никогда не услышите "дело не в тебе, а во мне". Это всегда вы. Оценивать будут вашу компанию, ваши идеи, вашу личность.

Трудно быть таким незащищенным, трудно открыться. И это верно, даже если все вокруг сошло с ума - даже если кажется, что любой, у кого есть хоть половина питч-дека, получит финансирование.

Например, как это было в 1999 году. Или как сейчас, в 2022 году.

Мир инвестиций цикличен. Условия финансирования постоянно меняются от благоприятных для учредителей до благоприятных для инвесторов. Это похоже на рынок жилья - иногда он благоприятен для продавцов, иногда для покупателей. В условиях благоприятствования основателям на рынок поступает так много денег, что инвесторы готовы финансировать практически все, поскольку не хотят упустить ни одной сделки. На рынке, благоприятном для инвесторов, капитала гораздо меньше, инвесторы более разборчивы, а основатели получают худшие условия.

А иногда бывает сумасшедший рынок, когда кажется, что деньги сыплются с неба, все правила отброшены, и это никогда не закончится.

Но это закончится. Так же, как это произошло в 2000 году. Всегда есть возврат к средним значениям. И даже когда он будет сумасшедшим, все равно будет нелегко. Вам все равно придется работать для этого. Детали все равно будут иметь значение. Даже если все кажется легким, это никогда не так. Просто есть разные степени сложности - от чертовски трудной до практически невозможной.

Поэтому, прежде чем приступить к этому процессу, сначала нужно узнать себя и быть уверенным в том, о чем вы просите. Потому что второго шанса с первого захода у вас не будет. Вы должны быть серьезны. Вы должны подготовиться. И вы должны знать, во что вы ввязываетесь.

Первый вопрос, который вы должны задать себе, является самым основным: действительно ли вашему бизнесу сейчас нужны деньги извне? Для многих стартапов, находящихся на ранних, предпосевных стадиях, ответ "нет" оказывается удивительно частым. Если вы все еще проводите исследования, тестируете что-то, убеждаетесь, что ваша идея имеет под собой почву, то вам не нужно сразу же переходить к финансированию. Не торопитесь. Смиритесь с отложенной интуицией.

Если вы считаете, что готовы взять деньги, то на что именно вы планируете их потратить? Нужно ли вам создавать прототип? Набрать команду? Исследовать идею? Получить патент? Обратиться с петицией к местным властям? Наладить партнерские отношения? Создать маркетинговую кампанию? Какая минимальная сумма необходима для удовлетворения Ваших потребностей сейчас, и сколько Вам потребуется в дальнейшем, когда эти потребности изменятся?

Поняв это, вы можете подумать, есть ли у вас бизнес, в который инвесторы захотят вложить деньги. То, что Ваша компания подходит для венчурного капитала, не является само собой разумеющимся. Большинство крупных венчурных фондов на удивление не склонны к риску - они не будут вкладывать деньги в стартапы, которые не могут доказать , что они уже находятся на четкой траектории роста. В эпоху Интернета венчурные инвесторы приучены к тому, что прежде чем инвестировать, они должны получить цифры: темпы роста, количество подписчиков, количество кликов, количество отказов от подписки, количество побед - все показатели. А у венчурных инвесторов есть начальство, перед которым они должны отчитываться, - их LP, люди и организации, которые дают им деньги. Им нужно показать, что они делают разумные и высокоприбыльные инвестиции с правильными командами менеджеров.

Многие крупные венчурные фонды, если и инвестируют, то предполагают, что вам сразу же потребуется огромное вливание денежных средств, чтобы быстро показать высокую доходность. Такие ожидания и сроки не имеют смысла для многих стартапов.

Поэтому не стоит думать, что нужно сразу же начинать гоняться за брендами. У вас есть множество вариантов: крупные венчурные фонды, которые инвестируют в сотни компаний и выдают десятки и сотни миллионов долларов; небольшие нишевые или региональные венчурные фонды, которые инвестируют в несколько компаний; инвесторы-ангелы, которые могут сделать небольшой вклад, чтобы вы начали работать и были готовы к приходу более крупных венчурных фондов; а также компании-инвесторы, которые хотят использовать ваш продукт или заключить деловую сделку. Все эти возможности существуют по всей территории США и во всем мире, а не только в Кремниевой долине. Деньги сейчас есть везде.

Но независимо от того, какой источник капитала вы выберете, все в конечном итоге сводится к тому, с кем вы будете работать. Даже если вы получите встречу в самой крупной фирме в Пало-Альто, вы не будете встречаться со всей фирмой. Вы должны произвести впечатление и установить отношения с одним человеком в этой комнате - партнером. Именно он будет решать условия вашего соглашения, именно он будет входить в ваш совет директоров. Это человек, за которого вы выходите замуж.

Однажды я работал с предпринимателем, который представлял интересы крупного известного венчурного фонда. После отличной встречи венчурный инвестор сказал, что он согласен, и сразу же вышлет ему договор. Прошла неделя, потом еще одна. Затем управляющий партнер начал играть в игры, пытаясь снизить оценку. Он игнорировал предпринимателя в течение недели, а затем возвращался с новыми вопросами. И так продолжалось четыре, пять, шесть недель.

Тем временем предприниматель начал общаться с другими венчурными компаниями. И одна из этих фирм на следующий день прислала ему "term sheet".

Предпринимателю предстояло сделать непростой выбор. Подождать, пока до вас доберется крупнейший игрок, или обратиться к менее известному, но гораздо более энергичному инвестору? Кто окажется лучшим партнером? Кто окажется полезнее в долгосрочной перспективе?

Тогда предприниматель позвонил известному венчурному инвестору и сообщил новость: они подписали контракт с другой фирмой. Партнер пришел в ярость и начал кричать то, что можно услышать от злодеев в фильмах восьмидесятых годов. "Какого черта! Вы так со мной не поступаете!". Он захлопнул трубку и больше о нем не слышали. И я говорю это буквально - этот партнер до сих пор не хочет разговаривать с предпринимателем. Делает вид, что его не существует. Избегает их на вечеринках.

Но быть в списке дерьма партнера было гораздо лучше, чем забрать его деньги и стоять на шее у этого мудака. Предприниматель уклонился от пули. Все эти проволочки были тактикой, направленной на то, чтобы подорвать доверие предпринимателя, заставить его согласиться на худшие условия. И когда эта глупая игра дала сбой, одно из самых известных имен в Долине превратилось в горького ребенка. С таким человеком не хочется ложиться в постель, а тем более жениться.

Помните, что, взяв деньги у инвестора, вы остаетесь с ним надолго. И баланс сил меняется. Венчурный инвестор может уволить основателя, но основатель не может уволить своего венчурного инвестора. Вы не можете развестись с ними из-за непримиримых разногласий.

А если дела пойдут не так, как хотелось бы, вы можете оказаться в разлученном браке - все еще юридически связаны друг с другом, но никогда не разговариваете. Когда венчурный фонд списывает вашу компанию, он, по сути, игнорирует вас. Не помогают вам. Не связывает вас с другими венчурными фондами. Не будут выступать в защиту вас перед партнерами. Они будут стоять в стороне, наблюдая за тем, как ваша компания разоряется.

Поэтому всегда следует обращать самое пристальное внимание на то, как ВК ведет себя с , когда он должен вести себя наилучшим образом - когда у вас все получается и кажется, что вы можете прийти к соглашению. Если в этот момент венчурный консультант начинает вам хамить, это должно стать для вас тревожным звонком. Вот еще несколько тревожных признаков:

Венчурные инвесторы, которые обещают все, что только можно, чтобы заставить вас подписать контракт, но потом не выполняют этого обещания. Зачастую они повторяют свои слова снова и снова, рассказывая о том, как много индивидуального внимания вы получите, как много помощи, как много того или иного. Обязательно пообщайтесь с другими стартапами, которые уже работали с ними, чтобы узнать, что они на самом деле предлагают, когда не находятся в режиме продаж.

Венчурные инвесторы, которые навязывают время - дают подписать договор прямо здесь и сейчас, - заставляют вас испытывать панику. Однажды один из венчурных инвесторов дал мне договор, когда я выходил со встречи, и настойчиво требовал подписать его на месте. Я спросил, не является ли он дилером подержанных автомобилей, и сказал ему, что подпишу документ только после того, как прочитаю условия.

Жадные венчурные инвесторы, которые будут вкладывать деньги только в том случае, если им удастся получить большую долю в вашей компании. Как правило, венчурному фонду требуется от 18 до 22%, чтобы его модель работала, - будьте осторожны, если они начнут просить больше. И не думайте, что это единственная игра в городе - если ваша интуиция подсказывает вам, что нужно продолжать поиски, то продолжайте их.

Некоторые венчурные фонды привлекают неопытных стартаперов с целью подталкивать их и указывать им, что делать, вместо того чтобы позволить основателю и генеральному директору управлять компанией. Наставничество и советы - это одно, а приказы, которым нужно подчиняться, - совсем другое.

Иногда потенциальный инвестор видит в вашей компании что-то интересное - может быть, вы не получили денег от нужных венчурных фондов, или у вас туго с деньгами, или у вас невероятный успех. Тогда они предложат действительно выгодную сделку, но их условия не устроят других инвесторов, благодаря которым вы зашли так далеко. Мы видим множество крупных и мелких венчурных компаний, которые пытаются получить преимущество за счет нечестной игры: они могут перегрузить предыдущих инвесторов или включить в вашу сделку условия, отпугивающие новых. А если через пару лет дела пойдут неважно, то они без проблем смогут обмануть и вас. Поэтому будьте осторожны, если условия нестандартны или кажутся слишком хорошими, чтобы быть правдой: иногда может показаться, что вы уступаете всего лишь мелочь, но если вы чувствуете, что это не так, то, возможно, они пытаются получить ногу в дверь, чтобы начать переводить стрелки на всех остальных. Рано или поздно они захотят контролировать вашу компанию.

Одна вещь, которая волнует многих учредителей, но которая обычно не является тревожным признаком, - это то, увольнял ли венчурный фонд в прошлом генеральных директоров или учредителей. Проведите свое исследование - изучите их послужной список. Есть некоторые известные фирмы, которые настолько сосредоточены на компании, что отрезают основателям головы, не давая им второго шанса, но большинство венчурных фондов, как правило, не решаются снимать основателей. Иногда даже слишком нерешительно. А у тех, кто делает это нечасто, есть очень веская причина.

В любом случае, трудно обобщать на всю фирму. Обычно все сводится к отдельным людям. Как и во всем остальном.

Поэтому, когда вы обращаетесь к инвестору, убедитесь, что обращаетесь к нужному человеку. Поговорите с основателями, которые работали с венчурным инвестором в прошлом, которые вместе пережили трудные времена, и выясните, кто из партнеров оперативен, полезен и умен, а кто заботится только о деньгах.

Постарайтесь завести теплые знакомства - либо через другого основателя, либо через своего наставника, либо через друга друга. Даже если это будет непрочная связь, это лучше, чем ничего. Самый сложный способ добиться встречи с венчурным инвестором - это "холодный" звонок. И прежде чем звонить, постарайтесь собрать немного прессы, сделать хороший PR, чтобы венчурному инвестору было на что посмотреть.

Всегда помните, что инвесторы купаются в питчах. Особенно крупные венчурные фонды, но также и более мелкие. Вам нужно каким-то образом подняться на вершину и привлечь их внимание.

Лучший способ добиться этого - убедительная история. И знание своей аудитории. Даже в Кремниевой долине большинство венчурных инвесторов не будут разбираться в технических вопросах. Поэтому не концентрируйтесь на технологии, сосредоточьтесь на "почему".

Нелегко уместить все, что вы хотите сказать, в пятнадцати слайдах - чтобы это было плавное повествование, чтобы это было убедительно эмоционально и рационально, чтобы это было достаточно высокоуровнево, чтобы люди могли легко понять важные моменты, но не настолько высокоуровнево, чтобы казалось, что вы не докопались до деталей. Это целое искусство.

Как и любое другое искусство, оно требует практики. Поначалу у вас, вероятно, будет получаться плохо. Питчинг - это сложно. Вам придется постоянно настраивать колоду, менять ее, корректировать и пересматривать.

Поэтому вы не хотите, чтобы ваш первый питч проходил перед самым главным венчурным инвестором в вашем регионе. Венчурные инвесторы общаются между собой, поэтому если один из них отбросит вас в сторону, то и другие в этом классе могут пройти мимо. Если есть возможность, сначала подайте заявку "дружественному" венчурному фонду - тому, который даст вам обратную связь и поможет совершенствоваться, а затем, надеюсь, примет вас во второй раз.

Помните, что для первой встречи не обязательно приходить в идеально отполированном виде. Вы можете сказать: "Я хотел бы дать вам предварительный взгляд на это. Возможно, это заинтересует вас. Я бы хотел получить ваши комментарии по этому поводу". Выслушайте их мнение и извлеките из него уроки. Не обязательно принимать каждый совет или критику, но следует понять их причины и внести соответствующие коррективы.

Поняв фигуры на доске, вы сможете лучше спланировать свой ход. Вы сможете адаптировать рассказ к тем людям, с которыми встретитесь. Вы начнете чувствовать себя готовым.

Только не забывайте о другом факторе, который может подкрасться и дать пинка под зад: о времени.

Получение финансирования займет больше времени, чем вы думаете. Ожидайте, что этот процесс займет 3-5 месяцев. Возможно, в итоге он окажется быстрее - особенно в условиях благоприятной для основателей среды, - но я бы не стал рисковать. Слишком много компаний ждут, пока у них закончатся деньги, затем образуется воздушная прослойка и они оказываются близки к банкротству, прежде чем отчаянно хвататься за любое финансирование, которое они могут получить. Всегда начинайте процесс питчинга, когда деньги вам еще не нужны. Вы хотите быть в сильной позиции, а не прогибаться под давлением и делать неправильный выбор. Не стоит забывать и о праздниках - август, китайский Новый год, День благодарения и Новый год. Люди забывают, что у венчурных компаний тоже бывают отпуска.

Вот еще несколько советов, которые следует иметь в виду в процессе работы:

Не играйте в игры. Если инвестор не будет играть с вами в игры, он потеряет к вам интерес, если вы не будете с ним откровенны и честны.

Прислушивайтесь к отзывам людей о вашей подаче и плане, меняйте их, если это имеет смысл, но сохраняйте свое видение и свое "почему" и не перестраивайтесь в соответствии с прихотями каждого инвестора, с которым вы разговариваете.

Четко определите с инвесторами, сколько денег вам нужно и как именно вы собираетесь их потратить. Ваша задача - создавать ценность для инвесторов и обеспечивать достижение основных рубежей для повышения оценки бизнеса. Таким образом, в следующий раз, когда вы будете привлекать деньги, вы не разбавите существующих инвесторов, сотрудников или самих себя.

Предприниматели считают, что их оценка должна постоянно расти, даже если они не достигают намеченных рубежей. Но инвесторы управляют бизнесом - если вы не выполняете поставленные задачи, то оценка не повышается, а ваши собственные акции сокращаются. Кроме того, возможно, вам придется увеличить разводнение, так как для удержания сотрудников в трудные времена необходимо будет выдать им дополнительные акции.

Не думайте, что вы получите такую же оценку, как и другие компании вокруг вас. Каждая инвестиция стоит особняком.

Инвесторы не любят, когда основатели или руководители компании "полностью наделены правами" - они хотят быть уверенными в том, что вы участвуете в игре. Чтобы продемонстрировать свою приверженность новым инвесторам, вам, возможно, придется "перевести" часть уже имеющихся у вас акций.

Помните, что инвесторы захотят получить рекомендации - они захотят пообщаться с вашими клиентами в рамках процесса due-diligence. Поэтому создайте комнату данных с коллекцией файлов, которая облегчит им задачу.

На последующих встречах откровенно расскажите о рисках и способах их снижения, о том, кого необходимо нанять, и о предстоящих серьезных задачах.

Попытайтесь найти двух одинаково влиятельных инвесторов, чтобы они уравновешивали друг друга. Все венчурные инвесторы знают друг друга, все венчурные инвесторы общаются, и никто не хочет злить своих потенциальных партнеров. Поэтому если один из ваших инвесторов начинает играть в игры, другой может сказать ему, чтобы он прекратил это. Возможно, в долгосрочной перспективе ваш бизнес не будет иметь для них большого значения, но, как правило, никто не хочет портить свою репутацию среди других венчурных компаний и особенно среди сообщества LP.

Наконец, помните, что даже если вы проведете потрясающую встречу - всем понравится питч, вы понравитесь инвесторам, комната будет практически вибрировать от хорошей энергии - даже в этом случае людям, с которыми вы встречались, придется вернуться и убедить инвестиционный комитет дать вам деньги.

Для каждого венчурного фонда этот процесс происходит по-разному, поэтому продолжайте задавать вопросы: Каким должен быть следующий шаг, чтобы мы получили положительное решение? Каков следующий шаг? Каков следующий шаг?

Это как игра в шахматы. Всегда нужно думать на два хода вперед и на два инвестиционных раунда.

Даже если вас пока не интересуют венчурные фонды. Даже если вы просто ищете ангела.

Самое лучшее в инвесторах-ангелах то, что они не связаны обязательствами перед LP. Они просто верят в вас. Они хотят помочь вам. И никто не нависает над их головой, требуя немедленной прибыли.

Инвесторы-ангелы, как правило, гораздо больше готовы рисковать, поэтому они могут профинансировать вас раньше, чем венчурные инвесторы, и предоставить вам гораздо больше свободы и времени для развития компании, не оказывая на нее столь сильного давления.

Это может быть здорово. Или отсутствие ограничений может стать молотком для ваших коленей. Или чувство вины может ударить молотком по сердцу.

Когда мне было двадцать лет, я занял денег у своего дяди, чтобы открыть компанию ASIC Enterprises, которая занималась созданием процессоров для Apple ][. Но потом Apple перестала выпускать Apple ][ы, и компания ASIC распалась вместе с деньгами моего дяди. Я чувствовал себя ужасно - действительно ужасно - в течение нескольких лет. Но мой дядя был очень откровенен со мной. Он сказал мне, что знает, что делает ставку, ставку на меня, и что, скорее всего, он ее проиграет.

Пятьдесят процентов браков терпят неудачу, но 80 процентов стартапов удаются.

Если вы создаете компанию, то все шансы против вас. Поэтому вам придется пережить душевные муки, связанные с неудачей и потерей чужих денег. Если придет время, нужно будет честно и открыто признать, что пошло не так и какие выводы из этого были сделаны.

Но вы ничего не можете сказать, чтобы облегчить ситуацию. Деньги венчурного фонда - это одно, а деньги вашей мамы - совсем другое. Если вы возьмете деньги у родственников и друзей, вам придется работать так же, если не больше, чем если бы вы взяли деньги у венчурного инвестора. И вам придется считаться с возможностью того, что вам придется вернуться к ним с пустыми руками.

Даже когда я создавал компанию Nest, я не хотел брать на себя такое бремя. Я отказался брать деньги у Ксавье Ниеля, хорошего друга и невероятного предпринимателя, основавшего Free, французского интернет-провайдера. Я уже не был двадцатилетним подростком, а Ксавье в финансовом отношении находился совсем другом месте, чем мой дядя. Но я не хотел, чтобы Ксавье думал, что я охочусь за его деньгами. И я помнил то чувство неудачи, когда говоришь близкому человеку, что его денег больше нет. Поэтому Ксавье продолжал просить, а я продолжал отказывать.

В конце концов мы вместе вышли на сцену сразу после запуска Nest перед десятью тысячами зрителей, и он повернулся к ним и сказал: "Он не разрешает мне инвестировать!" На тот момент дела у Nest шли хорошо и уже не были столь рискованными, поэтому я согласился наконец взять его деньги. В итоге все сложилось замечательно, но я не хотел, чтобы что-то отравляло наши отношения в самом начале. Работа в Nest была достаточно напряженной.

Независимо от того, какой путь вы выбрали - венчурный, ангельский, стратегический или бутстрэп, - создать компанию непросто. Получить деньги очень сложно. Здесь нет коротких путей, нет легкого пути, нет места для случайного везения.

Но если вы все сделаете правильно, если вы выберете правильных людей, то вы искренне полюбите своих инвесторов, и они помогут вам пережить трудные времена, которые всегда бывают в стартапе. Они будут рядом и в болезни, и в здравии, и в итоге вы заключите счастливый брак. Может быть, даже несколько.

После этого остается только построить бизнес.

Глава 4.4 У вас может быть только один клиент

Независимо от того, является ли ваша компания компанией, работающей по схеме "бизнес для бизнеса" (B2B), "бизнес для потребителя" (B2C), "бизнес для бизнеса и потребителя" (B2B2C), "потребитель для бизнеса и потребителя" (C2B2C) или по еще не придуманной аббревиатуре, вы можете служить только одному хозяину. У вас может быть только один клиент. Основная часть вашего внимания и весь ваш брендинг должны быть ориентированы на потребителей или бизнес - но не на тех и других.

Понимание клиента - его демографических и психографических характеристик, его желаний, потребностей и болевых точек - является основой вашей компании. Ваш продукт, команда, культура, продажи, маркетинг, поддержка, ценообразование - все формируется на основе этого понимания.

Для подавляющего большинства компаний потеря из виду основного клиента, для которого они создаются, является началом конца.

* * *

Еще до появления Linux-серверов, когда Windows-серверы доминировали на рынке, компания Apple решила попробовать B2B. Создать свои собственные серверы. Проект начался незадолго до моего прихода в компанию - Apple отчаянно пыталась разгадать, как увеличить продажи компьютеров и привлечь больше разработчиков. Корпоративным пользователям требовалось запускать с серверов всевозможное корпоративное программное обеспечение, поэтому квинтэссенция потребительского бренда создала сервер для предприятий.

Это был провал. Дело не в том, что технология была слишком сложной - это было как раз самое простое. Просто B2B не входило в ДНК Apple. У них не было ни маркетинга, ни продаж, ни поддержки, ни разработчиков. А корпоративные директора по информационным технологиям (CIO) привыкли к бесчисленным услугам корпоративного уровня, которые предлагали Microsoft и Windows. Аппаратное обеспечение Apple было лишь маленьким кусочком головоломки, который требовался ИТ-директорам для принятия решения о покупке. Команда разработчиков серверов закручивала себя в узлы, пытаясь создать неестественную пару - как яблоня пытается вырастить апельсин, - пока iPod не взлетел и не спас компанию, а серверный проект не был благословенно отменен.

Стив Джобс четко сформулировал урок, который он усвоил, и позаботился о том, чтобы мы все тоже его усвоили: любая компания, которая пытается работать и в B2B, и в B2C, потерпит неудачу.

Ваш клиент Джим - миллениал, который увидел вашу рекламу в Instagram, а затем купил ваш продукт в качестве рождественского подарка для своей сестры? Или это Джейн, ИТ-директор компании из списка Fortune 500, которая ответила на холодное письмо вашего отдела продаж, месяцами согласовывала цены и различные функции продукта, а теперь нуждается в команде агентов по работе с клиентами, чтобы обучить пять тысяч подчиненных ей сотрудников? Вы не можете держать в голове одновременно двух этих людей. Вы не можете создать один продукт для двух совершенно противоположных клиентов - для двух разных клиентских маршрутов.

Но не тогда, когда вы создаете технологию. Или услуги. Или магазин. Даже если вы готовите ужин.

Это жесткое правило.

Но для каждого правила есть свои исключения. Если вы начинаете как B2C, это не значит, что вы никогда не сможете работать с предприятием. Небольшое число очень специфических компаний могут разделиться на две части и прекрасно себя чувствовать: туристические компании, такие как отели и авиакомпании, розничные компании, такие как Costco и Home Depot (их большой инновацией было взять продукт B2B и открыть его для B2C). Финансовые продукты и банки могут быть как B2B, так и B2C, поскольку некоторые домохозяйства работают как малые предприятия.

Но даже эти компании имеют полностью B2C-бренд. Отсюда вытекает еще одно правило: если вы обслуживаете и тех, и других, ваш маркетинг все равно должен быть B2C. Вы никогда не сможете убедить обычного человека использовать B2B-продукт, который явно не предназначен для него, но вы можете убедить компанию использовать ваш продукт, если обратитесь к людям, которые находятся внутри этой компании.

Именно так, вопреки себе, Apple оказалась в корпоративном секторе.

После выхода iPhone на рынок ИТ-директора не спешили использовать его в бизнесе. И хотя руководители компаний обычно уступают все, что связано с ИТ, ИТ-директорам, в этот раз руководители компаний восстали и потребовали перемен. Они любили свои iPhone. Их сотрудники тоже. И они хотели использовать их в офисе.

Именно успех компании Apple в создании чего-то для потребителей привел ее к успеху в корпоративном секторе. Люди влюблялись в свои телефоны, а потом удивлялись, почему остальная часть их жизни не так проста. Никто не хотел иметь дело с "мусорными" корпоративными инструментами, для использования которых требовалось несколько дней или недель обучения. Им нужен был понятный интерфейс, быстрая скорость и "умное" оборудование.

Одним из основных толчков к созданию App Store послужили корпорации. Когда компании начали использовать iPhone, они обратились к Apple с просьбой создать приложения для их сотрудников и отдела продаж. Если компания Apple хотела, чтобы люди продолжали использовать свои телефоны для работы, она должна была предоставить предприятиям возможность создавать свои собственные приложения. Так появился App Store.

Теперь у Apple есть отдельные команды, которые занимаются всем B2B-бизнесом, но продукты никогда не определяются так, чтобы угодить B2B-потребителям. Сохранив чистоту B2C-компании, Apple смогла присоединить B2B без существенного изменения приоритетов и маркетинга, а также без выбивания из колеи своего основного бизнеса.

После того как Стив установил правила, Apple стала их соблюдать. Они знают, как ведется игра.

Но что происходит, когда игра меняется? Что, если это уже не просто B2B и B2C? Что если появятся новые рыночные площадки, новые услуги, новые бизнес-модели, новые аббревиатуры?

Одна из компаний, с которой я работаю, - DICE. Это платформа нового поколения для поиска музыки и продажи билетов, работающая по принципу B2B2C. И в первые годы своего существования DICE разрывалась на части тремя своими клиентами: поклонниками музыки (потребителями), музыкальными площадками (бизнесом) и музыкантами/менеджерами (бизнесом). С одной стороны, DICE получала большую часть своих денег от заведений, поэтому, возможно, ее инструменты должны быть ориентированы на них. С другой стороны, компания хотела создать отличные условия для фанатов. С другой стороны, все это было бы невозможно без артистов, поэтому, возможно, именно они должны быть в центре внимания.

DICE необходимо было привлечь всех трех покупателей. Для достижения успеха необходимо было сделать так, чтобы все трое были довольны. Но у DICE была только одна команда и один продукт. И каждый раз, когда она шла на уступки площадкам, страдали фанаты и артисты. Когда она пыталась угодить артистам, площадки жаловались.

Мой совет был прост: Ничего не изменилось. Правила по-прежнему действуют. Вы должны выбрать одно. И вся причина, по которой вы создали эту компанию, заключается в том, чтобы избавиться от скальперов, создать потрясающий опыт для фанатов. Вы - B2B2C, но не теряйте свою миссию, ориентируясь на аббревиатуру. В имеет значение, но без С у вас ничего нет.

Теперь это их "Золотое правило": Наш единственный клиент - болельщик.

И они следят за тем, чтобы площадки и артисты тоже в это верили. Они постоянно напоминают им, что если DICE будет поступать правильно по отношению к фанатам, то все остальное последует за этим. Артисты, площадки, DICE - у всех у них в конечном итоге один хозяин: человек, покупающий билет на концерт. Человек, который просто хочет увидеть отличное шоу.

Вот что нужно помнить о B2B2C - неважно, сколько компаний участвует в процессе: в конечном итоге именно конечный потребитель несет бизнес-модель на своей спине.

Но компании забывают об этом. Чаще всего это происходит, когда компания превращается из B2C в B2B2C. Обычно они начинают с того, что у них нет модели бизнеса, нет способа зарабатывать деньги, просто много клиентов, пользующихся их продуктом бесплатно. Но бесплатное никогда не бывает бесплатным. В конце концов многие из этих компаний понимают, что наиболее прибыльным вариантом является продажа данных пользователей крупному бизнесу. Это означает, что нужно подключить B2B-продажи, чтобы перепродавать данные клиентов сотни и даже тысячи раз. Такова история Facebook, Twitter, Google, Instagram и многих, многих других компаний.

Но эта история может закончиться плачевно. Когда внимание и фокус смещаются от потребителя к бизнесу, приносящему реальные деньги, компании идут по очень темным дорожкам.

А страдают от этого всегда потребители.

Поэтому не теряйте ориентации. Не думайте, что вы можете служить двум господам. Что бы вы ни создавали, никогда не забывайте, для кого вы это делаете. У вас может быть только один заказчик. Выбирайте с умом.

Глава 4.5 Убийство себя ради работы

Существует два вида баланса между работой и личной жизнью:

1. Настоящий баланс между работой и личной жизнью: Волшебное, квазимифическое состояние, когда у вас есть время на все: работу, семью, хобби, встречи с друзьями, занятия спортом, отпуск. Работа - это только одна часть вашей жизни, которая не мешает другим. Такой баланс невозможен, когда вы создаете компанию, возглавляете команду, которая пытается создать инновационные продукты или услуги в условиях конкуренции, или просто переживаете кризисное время на работе.

2. Личный баланс во время работы: Осознание того, что большую часть времени вы будете работать или думать о работе, и создание пространства для отдыха мозга и тела. Чтобы достичь определенного уровня личного равновесия, необходимо составить свой график таким образом, чтобы у вас оставалось время на правильное питание (надеюсь, с семьей и друзьями), физические упражнения или медитацию, сон и короткие размышления о чем-то другом, кроме текущего кризиса в офисе.

Чтобы противостоять полному отсутствию настоящего баланса между работой и личной жизнью, необходима четкая организационная стратегия. Вам необходимо расставить приоритеты. Важно записать все, о чем вам нужно подумать, и составить план, когда и как вы будете обсуждать это с командой. В противном случае будет бесконечно крутиться в голове, убивая все шансы хоть на минуту расслабить плечи.

* * *

Вот мой совет: не отдыхайте, как Стив Джобс.

Стив обычно брал отпуск на две недели два раза в год. Мы всегда боялись этих отпусков в Apple. Первые сорок восемь часов были спокойными. После этого начинался шторм безостановочных звонков.

Он не был привязан к совещаниям, не беспокоился о повседневных делах, поэтому был свободен. Он мог мечтать о будущем Apple в любое время дня и ночи. Он мог позвонить и узнать наши соображения по поводу любой безумной идеи, которая только что пришла ему в голову: как насчет видеоочков для просмотра фильмов с iPod? Да? Нет? Он хотел бы, чтобы мы высказали свою точку зрения прямо сейчас или быстро нашли ответы, чтобы он мог доработать свою идею.

В отпуске он работал больше, чем в офисе.

Такая безумная, безостановочная сосредоточенность похожа на очередную легенду Apple. Так может поступить только безумный гений. Но на самом деле это не так.

Стив довел это до крайности, но многие люди не могут выбросить работу из головы. Я не могу. Рискну сказать, что большинство людей не могут, особенно когда многое поставлено на карту. Это касается не только генеральных директоров и руководителей - у всех бывают трудные времена. Просто нужно сделать слишком много, и вы знаете, что предстоит сделать еще больше, поэтому даже когда вы не выполняете работу, вы думаете о ней.

И иногда это нормально. Действительно. Иногда это единственный выход. Но есть большая разница между тем, чтобы ломать голову, размышляя всю ночь над рабочим кризисом, и тем, чтобы позволить себе думать о работе в неструктурированном, творческом ключе. В последнем случае мозг получает свободу и перестает бить молотком по одним и тем же проблемам, используя одни и те же износившиеся инструменты. Вместо этого вы позволяете своему мозгу порыться в поисках новых.

Иногда мне казалось, что именно поэтому Стив брал отпуск - не для того, чтобы расслабиться, не для того, чтобы избежать Apple, а для того, чтобы дать себе возможность хорошенько порыться, проводя время со своей семьей. Вместо того чтобы попытаться найти истинное равновесие или позволить кому-то другому найти его, Стив работал на полную катушку. Он позволил Apple поглотить себя так, что все остальное в его жизни, кроме семьи, отодвинулось на периферию.

Большинство людей сталкивались с подобным полным нарушением баланса между работой и личной жизнью в критические моменты, когда приходится очень тяжело. Но Стив жил именно так. И если вы не Стив Джобс - если вам приходится постоянно думать о работе, но вы не хотите постоянно думать о ней - вам нужна система.

Вы должны найти способ сохранить рассудок, чтобы справиться с неизбежным водоворотом задач, встреч, планов, вопросов, проблем, прогресса и страхов. И нужно выстроить свой график так, чтобы тело и мозг не сгорели и не раздулись до неузнаваемости. Я говорю это как человек, который побывал там - я физически и психически развалился на части в General Magic. Человек не может выжить только на стрессе и диетической кока-коле.

Но General Magic - это одно, это было в начале моей карьеры, когда я попал под взрыв, но не стал его причиной. Apple - это совсем другое. Трудно описать то давление, которое оказывали на меня первые несколько лет работы в компании. Особенно в самом начале, когда я руководил своим стартапом, одновременно работая по контракту с Apple, и пытался сделать так, чтобы спасти свою команду в Fuse. Стресс усилился только после того, как я начал работать над iPod на постоянной основе.

Вначале это был побочный проект компании Apple. Но в последующие месяцы и годы iPod стал таким же важным продуктом, как и Mac, а иногда и более важным. Компания затаила дыхание, ожидая, удастся ли нам добиться успеха. Нам нужно было не только создать совершенно новую вещь, но и сделать ее невероятно быстро, в соответствии с жесткими требованиями Стива Джобса, сделать ее красивой и восхитительной, чтобы она напоминала всем о том, какой может быть Apple, и чтобы она имела оглушительный коммерческий успех.

Получив "зеленый свет" от Стива, я вошел в здание в апреле 2001 года, зная, что мы должны разработать и создать iPod к следующему праздничному сезону - через семь месяцев. И не потому, что Стив установил сумасшедшие сроки. Это сделал я. Стив предполагал, что на это уйдет 12-16 месяцев. Все так считали.

Никто не верил, что мы успеем собрать все воедино и передать заказчикам к Рождеству. Но я только что закончил четыре года работы в компании Philips, где более 90 процентов проектов отменялись и уничтожались. Если вы не успевали заявить о себе достаточно быстро, или ваш проект сталкивался с проблемами, или затягивался, корпорация Philips обрушивалась на вас, готовая "спасти бизнес" от вашей ошибки или увести его из-под носа. [Я не знал, будет ли так же в Apple или нет, но рисковать не мог.

Я не мог рисковать ни тем, что Sony выпустит на Рождество музыкальный плеер и затмит нас, ни тем, что мы окажемся втянутыми во внутреннюю политику Apple. Мы были маленькой командой, отнимавшей ресурсы у основного бизнеса, который находился под огромным финансовым давлением, чтобы добиться успеха. Другим группам это не нравилось. Мы им не нравились. Я чувствовал на себе их взгляды и чувствовал, как они выхватывают кинжалы.

Поэтому мы должны были проявить себя. Мы работали не покладая рук. Моя работа заключалась в создании и руководстве командой по созданию iPod с нуля, включая формирование самой команды. Я должен был не только заниматься повседневной конструкторской и инженерной работой, но и управлять ожиданиями руководителей, а также работать с отделом продаж и маркетинга, чтобы не повторить ошибок Philips, ездить на Тайвань и проверять производство, а также следить за тем, чтобы моя команда справлялась со стрессом, ежедневно дискутировать со Стивом и другими руководителями, а также иногда пытаться заснуть.

Держать все в голове было невозможно. Всегда возникал новый кризис, новое беспокойство, которое вытесняло то, о чем я беспокоился секунду назад. Просто было слишком много мелких движущихся деталей, слишком много шестеренок, которые должны были вращать другие шестеренки, которые должны были вращать другие шестеренки, полусделанные часы, постоянно кукующие у меня в ухе.

Мне нужно было успокоиться. Мне нужно было найти пространство. Мне нужно было расставить приоритеты.

Все считали меня сумасшедшим - и многие до сих пор считают, - но вот что я сделал: Я повсюду брал с собой несколько листов бумаги. На них были указаны основные вехи развития по каждой из дисциплин - инженерия, HR, финансы, юриспруденция, маркетинг, оборудование и т.д. - и все, что нам нужно было сделать для достижения этих вех.

Все вопросы верхнего уровня, которые у меня возникали, были в этих бумагах. Поэтому, когда я находился на совещании или разговаривал с кем-то, я мог быстро просмотреть их. Каковы мои основные вопросы? Какие проблемы есть у наших клиентов? Что сейчас мешает команде этого человека? Каковы следующие основные вехи? Какие обязательства по срокам взяли на себя наши команды?

А потом было самое интересное - идеи. Если у кого-то появлялась отличная идея, которую нужно было отложить на время - улучшить продукт или организацию, - я записывал ее. Таким образом, рядом со списком дел и задач на эту неделю была рабочая библиотека всех тех вещей, которые мы не могли дождаться, чтобы начать. Я регулярно перечитывал их про себя и проверял, насколько они еще актуальны. Это помогало мне вдохновляться, радоваться и ориентироваться на будущее. И это было полезно для команды. Они видели, что я обращаю внимание на их идеи и слежу за тем, чтобы мы продолжали думать о них.

Единственный способ зафиксировать все это - хорошие идеи, приоритеты, дорожные препятствия, сроки, в которые люди обещали выполнить работу, и основные внутренние и внешние события - это делать записи на каждом совещании. От руки. Не на компьютере.

Писать от руки было важно для меня. Я не смотрел на экран, отвлекаясь на электронную почту. Компьютер или смартфон между вами и командой - это огромный барьер для концентрации внимания и четкий сигнал всем участникам совещания: что бы я ни смотрел на своем экране, это важнее, чем вы.

Даже просто делать заметки на компьютере не получается. Иногда , когда я печатаю, я просто... печатаю. Все, что я записываю, не успевает дойти до моего мозга. Но на кону стояло слишком многое, чтобы я мог отключиться, не услышать каждое слово, сказанное моей командой.

Работа ручкой, а затем перепечатывание и редактирование заставили меня по-другому обрабатывать информацию.

Каждое воскресенье вечером я просматривал свои записи, заново оценивал и расставлял приоритеты, просматривал хорошие идеи, затем обновлял эти записи на компьютере и распечатывал новую версию на неделю. Постоянное изменение приоритетов позволяло мне увеличить масштаб и увидеть, что можно объединить или исключить. Это позволило мне заметить моменты, когда мы пытались сделать слишком много.

Именно в эти вечера я понял, почему мы были так перегружены - мы говорили "да" слишком многим вещам, и нам нужно было начать говорить "нет". А затем начиналась тяжелая работа по определению того, что нужно делегировать, что отложить, а что вычеркнуть из списка. Я был вынужден расставить приоритеты, исходя из того, что действительно важно, а не из того, что только приходит в голову. Это позволило мне не отвлекаться на более важные цели и этапы, а не только на пожар у наших ног или на ту функцию, которая нас больше всего радовала в тот день.

Затем в воскресенье вечером я отправлял весь список по электронной почте своей команде менеджеров. Каждый пункт имел свое название. Каждый мог заглянуть в верхнюю часть списка, чтобы узнать, на чем я сосредоточусь на этой неделе, за что он отвечает и каковы следующие основные этапы.

И каждый понедельник мы проводили совещание по этому поводу.

Все это ненавидели. Я буквально видел, как люди вздрагивали, когда я доставал бумаги, сканируя их в поисках того, о чем я спрашивал уже несколько недель. То, о чем я не хотел забывать, потому что его еще не вычеркнули из списка. 3 июня Вы сказали, что все будет готово к концу месяца. Сейчас уже июль - каков статус этого проекта?

Это не было микроменеджментом. Это было привлечение людей к ответственности. Это было одновременное удержание всего в моей голове. Она держалась за жизнь среди потока всего, что мне нужно было вспомнить.

Начиналось все с одного листа. Со временем он вырос до восьми, десяти страниц. Это было трудоемко. Аркан. Бесконечным. Но это работало. И со временем моя команда стала ценить это. Это сохраняло мое (относительное) спокойствие. Это помогало мне сосредоточиться. И никому не приходилось задаваться вопросом, где находится моя голова. Все всегда знали, что для меня важно - они знали мои приоритеты в письменном виде, обновляя их каждую неделю.

Многие из них сами перешли на эту практику, и люди, работавшие на них, сделали то же самое. Все боялись списков, электронной почты, совещаний - до тех пор, пока в их мозгу не появлялось слишком много информации. Пока им не понадобился способ управлять этим.

Я не утверждаю, что это будет работать для всех. Это далеко не так. Каждый должен найти свою собственную систему. Но вам необходимо расставить приоритеты, управлять своими мыслями и упорядочить их, а также создать предсказуемый график доступа команды к этим мыслям.

А потом нужно сделать перерыв.

Настоящий перерыв. Прогуляйтесь, или почитайте книгу, или поиграйте с ребенком, или поднимите тяжести, или послушайте музыку, или просто полежите на земле, глядя в потолок. Все, что вам нужно сделать, чтобы остановить бешеное круговращение мыслей о работе. Как только вы научитесь расставлять приоритеты в выполнении задач, вам нужно будет расставить приоритеты в отношении своего физического и психического состояния. И я понимаю, что это легче сказать, чем сделать. Ваш стартап или проект, которым вы руководите, - это ваш ребенок. А дети скатываются с лестниц, перекусывают удлинители. Они требуют постоянного внимания.

Именно так может выглядеть работа. Даже если вы возьмете отпуск - а если вы начинаете крупный проект, то не уйдете в отпуск еще очень долго - это все равно что впервые оставить ребенка с няней. Вы уверены, что с ним все будет в порядке, но на всякий случай проверяете. И еще раз через час. И, возможно, по дороге домой. Вы сказали няне, что ребенок чихает, когда хочет спать? Лучше позвонить еще раз.

В конце концов, вы начнете доверять няне. Вы будете знать, что ваша команда может справиться с делами без вас. После того как сменилось несколько поколений iPod, я взял несколько настоящих отпусков.

Хотелось бы сказать, что я не был похож на Стива Джобса, что я сосредоточился на своей семье и личных радостях и находил время для отдыха. Но на самом деле это не так. Я также все время думал о будущем компании, но совсем по-другому, менее целенаправленно, чем каждый день в офисе. Я рылся.

Я просто никому не звонил и не писал об этом. Мы разговаривали только в случае крайней необходимости.

Каждый раз, когда я уходил, я передавал бразды правления другому человеку, который отчитывался передо мной. Теперь это твоя проблема, приятель! Это было время для команды, чтобы сделать шаг вперед и научиться делать то, что делал я. Отпуск - это отличный способ сформировать будущий потенциал команды и посмотреть, кто может занять ваше место в ближайшие годы. Каждый считает, что может сделать вашу работу лучше, пока ему не придется ее делать и выполнять. Поэтому даже если вы работаете в условиях высокого стресса, вам необходимо брать отпуск. Они важны для вашей команды.

И это отличное время для того, чтобы попытаться выспаться. Долгое-долгое время выспаться в течение нескольких дней подряд было практически невозможно.

Я хорошо спал, очень хорошо, до 1992 года. До того, как появилась международная электронная почта, не говоря уже об Интернете и Twitter. С тех пор буквально всегда кто-то в каком-то часовом поясе хочет поговорить со мной в 4 часа утра.

Перерыва не будет, если вы не заставите себя его сделать. Поэтому делайте все то, что вам советуют делать перед сном: никакого кофеина, никакого сахара, холод, темнота и, ради всего святого, держите телефон подальше от кровати. Вы зависимы. Мы все зависимы. Так что не облегчайте себе задачу - заряжайте телефон в другой комнате. Не будьте алкоголиком с бутылкой виски в тумбочке (хотел бы я сказать, что делаю это каждый день, но я тоже человек).

Затем выделите в своем расписании время для дыхания. Слишком легко весь день переходить от встречи к встрече, не имея возможности поесть или сходить в туалет, не говоря уже о времени на отдых. Но вы должны это делать. И я говорю это буквально. Вы должны это сделать. Иначе вы развалитесь на части. Мы все видели (или были) родителей с новорожденными на грани полного краха - вот как это может выглядеть. Часть вашей работы заключается в том, чтобы не сойти с ума на работе и не выместить это на своей команде.

Не зря Стив Джобс, как известно, всегда ходил пешком между совещаниями и во время встреч. Это помогало ему думать, оставаться творческим человеком, размышлять, но это также заставляло его находить время, чтобы просто... прогуляться. Отдохнуть от сидения на совещаниях, даже если это было всего несколько минут.

Поэтому посмотрите на свой календарь. Спроектируйте его. Спроектируйте его.

Расписать на бумаге ближайшие три-шесть месяцев.

Запишите, как выглядит типичный день.

И как выглядит типичная неделя или две недели.

Продолжайте в течение следующего месяца.

А затем и следующие шесть.

Теперь начните перестраивать свой день, свою неделю и свой месячный график, выделяя время на то, чтобы почувствовать себя человеком. Это может быть десять минут после обеда, когда вы читаете интересную статью на Medium или через полгода, когда вы проводите неделю под пальмой. Но вы должны составить свой график таким образом, чтобы включить в него эти перерывы, а затем держать удар, когда люди пытаются составить график сверх них.

Что же вы будете делать каждые несколько дней или каждую неделю или две?

Каждые 8-12 недель?

Каждые 6-12 месяцев?

В долгосрочной перспективе вам нужно планировать отпуск. В краткосрочной перспективе вот что я рекомендую:

2-3 раза в неделю - выделите часть своего расписания на рабочий день, чтобы у вас было время подумать и поразмышлять. Медитируйте. Почитайте новости по теме, над которой вы не работаете. Что угодно. Это может быть даже связано с вашей работой, но это не должно быть настоящей работой. Дайте своему мозгу секунду на то, чтобы наверстать упущенное. Учитесь, будьте любознательны, не реагируйте на бесконечный поток пожаров, которые нужно потушить, и совещаний, на которых нужно побывать.

4-6 раз в неделю - Упражнения. Встаньте. Катайтесь на велосипеде, бегайте, поднимайте тяжести, занимайтесь кросс-тренингом или просто гуляйте. Я начал заниматься йогой в компании Philips и продолжаю это делать уже более двадцати пяти лет - это очень полезно. Чтобы правильно выполнять позы йоги, нужно приглушить все вокруг и сосредоточиться. Вы начинаете осознавать свое тело и сразу же понимаете, что сбились. Найдите что-то подобное, где вы заметите, что физически или эмоционально находитесь на грани срыва, и у вас будет возможность исправить ситуацию до того, как она станет слишком серьезной.

Хорошо питайтесьВы экстремальный спортсмен, но ваш спорт - это работа. Поэтому питайтесь правильно. Не ешьте слишком много, не ужинайте слишком поздно, сократите потребление рафинированных сахаров, курение, алкоголь. Просто старайтесь не давать себе физически чувствовать себя как мусор.

И если все это кажется прекрасным в теории, но совершенно невозможным на практике, потому что вы едва успеваете следить за электронной почтой, не говоря уже о том, чтобы выкроить время на посещение спортзала или выкроить целый месяц своей жизни, то, возможно, вам нужно добавить в свой список дел еще кое-что: помощника.

Если вы занимаете достаточно высокий пост (директор или выше) в достаточно крупной компании, управляющей достаточно большим коллективом, то вам стоит подумать о помощнике. Если вы являетесь генеральным директором какой-либо компании, то вам обязательно нужно иметь помощника.

Многие молодые руководители испытывают дискомфорт при найме помощника. Я знаю, что мне было не по себе. Мне казалось, что это признание слабости, верный признак высокопоставленного руководителя, который полностью потерял связь с жизнью. Да и не хочется пользоваться чьим-то преимуществом - заставлять помощника выполнять "занятую" работу , которую на самом деле должен делать ты сам. Да и вообще, нельзя нанимать помощника до того, как будет принят на работу инженерный директор или заполнена вакансия в отделе продаж - у вас есть другие приоритеты.

Но у вас, как у руководителя, есть и своя работа. И если вы тратите значительную часть этой работы на планирование встреч и сортировку электронной почты, или, что еще хуже, не делаете этого, значит, есть проблема. Каждый встречал или был таким руководителем. Это человек, который отстает от графика и случайно игнорирует электронную почту в течение двух недель, затем назначает три встречи друг на друга и не появляется ни на одной из них. Они настолько перегружены планированием своей работы, что не успевают ничего сделать. Это люди, которые выставляют себя и свою команду в плохом свете. Они делают плохой свою компанию.

Не становитесь одним из таких людей.

Если вы беспокоитесь об оптике, просто сделайте помощника общим ресурсом. Способный помощник может обслуживать трех, четырех или даже пять человек. Или же он может быть ресурсом для всей вашей команды - помогать им планировать поездки, составлять отчеты о расходах или заниматься каким-то специальным проектом. Они могут помочь всем.

Помните, что не существует идеального помощника, способного мгновенно читать ваши мысли. Вам нужен человек, который не будет сплетничать о Вас или о компании, но будет дружен со всеми членами команды, чтобы они могли передавать тревожные сплетни Вам. Вам нужен человек, который быстро учится, которому достаточно сказать один раз, и который со временем сможет предугадывать ваши потребности и устранять проблемы еще до того, как они попадут к вам на стол. Может потребоваться от трех до шести месяцев, чтобы они поняли, как быть наиболее полезными, но потом возникает ощущение, что у вас появилась новая суперспособность. Как будто у вас появилась еще одна конечность или еще шесть часов в сутках.

Этот человек не просто сотрудник. Он - партнер. Поэтому не поддавайтесь на глупый киношный прием - использовать его в качестве лакея. Моя невероятная, универсальная, умная и добрая помощница Вики однажды работала на человека, который решил, что ему срочно нужна органическая канталупа , даже если он находится в глуши, и отправил ее на многочасовую охоту, чтобы найти ее. Так нельзя обращаться с драгоценной машиной времени, которая открывает дни и недели вашей жизни.

Но иногда даже наличия замечательного помощника бывает недостаточно. Иногда давление и стресс, бесконечный список и нескончаемые встречи становятся слишком сильными. В такие моменты выйдите из дома. Прогуляйтесь.

Иногда, когда я просто понимал, что ситуация неумолимо движется вниз, я уходил из офиса, переносил встречи и говорил: "Сегодня просто один из тех дней, не делайте хуже, чем есть".

Бывают моменты, когда вы просто не можете функционировать как человек, не говоря уже о руководителе, и вам необходимо распознать их и выйти за дверь. Не принимайте неверных решений, потому что вы расстроены и перегружены работой - приведите себя в порядок и на следующий день приходите свежим.

Все это не является революционным. Вы, вероятно, изучали это в начальной школе: напишите список того, что вам нужно сделать, сделайте глубокий вдох и побудьте в тишине, если вы расстроены, ешьте овощи, занимайтесь спортом, спите. Но вы будете забывать. Мы все забываем. Поэтому возьмите календарь и составьте план. Какое-то время вы будете постоянно работать. Это нормально. Это не навсегда. Но, вероятно, вы уже слишком долго бьете по своим проблемам одним и тем же молотком - пора порыться в мозгах и найти лом. Или бульдозер. Дайте своему разуму время передохнуть.

Затем уберите телефон перед сном. И, возможно, займитесь йогой.

Глава 4.6 Кризис

В конце концов вы столкнетесь с кризисом. Все сталкиваются. Если вы этого не делаете, значит, вы не делаете ничего важного и не расширяете границ. Когда вы создаете что-то разрушительное и новое, в какой-то момент вы будете ослеплены полной катастрофой.

Это может быть внешний кризис, который вы не можете контролировать, или внутренняя ошибка, или просто боли роста, с которыми сталкивается каждая компания. В любом случае, когда наступит время, вот основная схема действий:

1. Сосредоточьтесь на том, как решить проблему, а не на том, кого обвинять. Это придет позже, а на начальном этапе слишком отвлекает.

2. Как лидеру, вам придется вникать в суть дела. Не бойтесь микроменеджмента - пока кризис развивается, ваша задача - указывать людям, что и как делать. Однако очень быстро после того, как все успокоятся и приступят к работе, позвольте им делать свою работу без вашего дыхания.

3. Получите совет. К менторам, инвесторам, совету директоров или к любому другому знакомому, прошедшему через нечто подобное. Не пытайтесь решить свои проблемы в одиночку.

4. Ваша работа после того, как люди преодолеют первоначальный шок, будет заключаться в постоянном общении. Вам необходимо говорить (с командой, остальными сотрудниками компании, советом директоров, инвесторами, а возможно, и с прессой и клиентами) и слушать (выслушивать, что волнует вашу команду и какие проблемы возникают, успокаивать паникующих сотрудников и напряженных пиарщиков). Не бойтесь переизбытка общения.

5. Неважно, был ли кризис вызван вашей ошибкой, вашей командой или случайным стечением обстоятельств: примите на себя ответственность за то, как он повлиял на клиентов, и принесите извинения.

* * *

Одна из основных функций сигнализатора дыма и CO Nest Protect называется Wave to Hush. Идея заключалась в том, что если вы сгорел завтрак, вам не нужно будет судорожно махать полотенцами или вениками на сигнализацию, чтобы она замолчала, - можно просто встать под ней и спокойно взмахнуть рукой пару раз.

Wave to Hush сработал великолепно. Клиентам это нравилось. Что еще более важно, Nest Protect действительно помогала людям. Она не просто решала проблему раздражающего ложного срабатывания. Мы слышали удивительные истории о семьях, которым удалось спастись от пожара и избежать отравления угарным газом. Мы безмерно гордились этим продуктом и теми жизнями и домами, которые он спас.

И вот спустя несколько месяцев после запуска, во время рутинного тестирования в нашей лаборатории, одно пламя стало гораздо больше и выше, чем мы когда-либо видели. Оно поднималось, оно танцевало... оно махало. Оно, блядь, махало. И затихла тревога.

Не уверен, что я действительно сказал "Так, без паники", но я точно так подумал. Мое сердце упало. Было ощущение, что меня ударили по нутру. Пришлось достать учебник кризисных ситуаций: сначала понять, какого уровня эта проблема. Можно ли ее повторить? Является ли это случайностью одного неудачного теста? Была ли она реальной? А если реальна, то насколько вероятна? Шанс один на тысячу или один на миллиард? Потому что если это действительно так - и это опасно, - то дальнейшие действия могут быть жестокими: отзыв продукта , оповещение покупателей, уведомление властей. Или, что бесконечно хуже, это безумное пламя может появиться во время пожара в доме. Оно может отключить нашу сигнализацию как раз в тот момент, когда она больше всего нужна.

Приходилось напряженно работать над параллельным построением всех возможных вариантов:

Нам нужно было отозвать все до единого устройства Nest Protect. Это могло бы погубить наш продукт, репутацию бренда и все наши продажи.

Мы можем решить эту проблему с помощью обновления программного обеспечения.

Это просто ошибка тестирования.

Это был не тот момент, когда можно было отойти в сторону и предоставить команде самой решать, что делать. Я должен был убедиться, что люди точно знают, над чем они работают, и что у них есть инструменты для быстрого поиска решений. Я должен был командовать и управлять.

В условиях кризиса у каждого своя работа:

Если вы вносите индивидуальный вклад, вам нужно принять приказ и начать маршировать. Выполняйте свою основную работу, продолжая искать и предлагать другие варианты решения проблемы. Старайтесь не строить догадок и не сплетничать. Если у вас есть опасения или подозрения, сообщите о них по цепочке, а затем возвращайтесь к работе.

Если вы являетесь руководителем, вам необходимо передавать информацию от руководства, не перегружая и не отвлекая своих подчиненных. Общайтесь с командой пару раз в день - старайтесь не донимать их чаще (часовые сообщения просто выводят всех из себя). Вы должны быть рядом с ними не только для того, чтобы обеспечить выполнение работы, но и для того, чтобы убедиться, что с ними все в порядке. Вы - первая линия защиты от выгорания. Давление, стресс, красные глаза и плохая еда посреди ночи - все это может доконать людей. Возможно, в кризисной ситуации вам придется дать всем поблажку.

Не забывайте устанавливать ожидания и ограничения. Вероятно, вам придется поработать в выходные. Хорошо. Такое случается. Но скажите своей команде , что план таков: в субботу мы будем много работать, но все должны покинуть офис в 17.00, а в воскресенье вечером мы проведем контрольную встречу.

Если вы являетесь руководителем более крупной группы или компании, то, вероятно, потратили годы своей жизни на то, чтобы избавиться от склонности к микроменеджменту. Если же Вы находитесь в кризисной ситуации, то самое время снова стать микроменеджером.

Вам придется вникать в детали - во все детали. Но вы не можете принимать все решения самостоятельно или исправлять все в одиночку. У Вас есть эксперты, поэтому Вам необходимо делегировать им свои полномочия. Согласуйте микрошаги, которые необходимо предпринять, но позвольте им делать эти шаги без вас. Запланируйте контрольные встречи утром и в конце дня, а вместо того, чтобы получать от своей команды обычные еженедельные или двухнедельные отчеты, начните посещать их ежедневные совещания. Вы должны быть там, слушать, задавать вопросы и получать необходимую информацию в режиме реального времени. Возможно, вам придется стать проводником этой информации в остальные подразделения компании, к инвесторам, репортерам или тем, кто еще следит за ситуацией как ястреб. Вы должны быть в состоянии ответить на их вопросы. Вы должны поддерживать их уверенность в том, что у вас что-то получается.

Очистите свой календарь от несущественных встреч. Сосредоточьтесь полностью на решении проблемы. И не позволяйте себе выходить из равновесия - вы же человек. Не усугубляйте ситуацию, теряя рассудок и игнорируя то, что необходимо для поддержания нормального состояния. Это может быть физическая нагрузка, отдых, ужин с семьей или десятиминутное лежание на полу под столом с тихим пением мелодий. В общем, все, что вам нужно. И помните, что в вашей команде тоже есть люди - им нужно идти домой. Им нужно спать. Им нужно поесть. И им нужно чувствовать, что дела идут на поправку.

Поэтому сосредоточьтесь на решениях, а не на том, кто виноват в том, что вы попали в такую ситуацию. Все будут перебирать гипотезы - а что, если это была вина этой команды? Может быть, они срезали углы? Полетят сплетни и обвинения. Но докопаться до истины - это не задача вашей команды. Это даже не ваша работа. Не в самом начале.

В конце концов, вы доберетесь туда, но сначала вам нужно выкопать себя из ямы. Вам нужно решить, что пошло не так и что вы собираетесь с этим делать, а затем вернуться назад, чтобы понять, почему.

Не забывайте, что даже когда все успокоятся после того, как пройдет первоначальный шок, и вернутся к работе, они, как и вы, вероятно, все еще внутренне переживают. Особенно если задача найти выход из этой катастрофы теперь лежит на их плечах. Убедитесь, что у людей, испытывающих трудности, есть возможность обратиться к Вам или к своему руководителю. Командовать и контролировать - не значит указывать и игнорировать.

Вы одновременно сажаете дюжину самолетов на авианосец, проводите брифинги для прессы и время от времени сеансы психотерапии. Вы будете невероятно волноваться, но не сможете рвать на себе волосы - я настоятельно рекомендую быть уже лысым. Единственное, что вы можете сделать, это спокойно сказать: "Да. Я волнуюсь. Так же, как и вы. Это страшно. Но мы с этим справимся. В прошлом мы вместе преодолевали другие трудности и добились успеха. Вот план".

Это то, что я повторял в "Гнезде" снова и снова. Это стало как мантра: Мы справимся с этим. Мы уже делали это раньше. Вот план. Мы справимся с этим. Мы уже делали это раньше. Вот план.

К счастью, мы так и не увидели это странное высокое и узкое пламя в полевых условиях - только в ходе испытаний. Это оказалось одной из тех случайностей, которые мы не могли предусмотреть или предусмотреть. Никто не виноват. И очень, очень маловероятно, что это произойдет в реальном мире. Но это не имело значения.

Решение заключалось в том, чтобы убрать Nest Protect с полок, пока мы проводим расследование, и отключить функцию Wave to Hush с помощью обновления программного обеспечения. Вы могли по-прежнему отключать сигнал тревоги с телефона, но не могли махать на него рукой. И мы рассказали покупателям, что именно произошло. Никакого сокрытия. Mea culpa и вот вам возврат денег, если вы хотите его получить.

И это сработало. Nest Protect и наш бренд выжили.

Всегда есть соблазн запутать или обставить все юридическими терминами - сказать, что "были допущены ошибки", но никогда не признавать, что они были вашими. Это не сработает. Люди все поймут. И они будут в ярости.

Если вы в чем-то виноваты, расскажите, что вы сделали. Расскажите, что вы извлекли из этого. И расскажите, как вы собираетесь предотвратить это в будущем. Не надо уклоняться, обвинять или оправдываться. Просто примите ответственность и будьте взрослым.

Каждая неудача - это опыт обучения. Полный крах - это докторская программа.

Вы справитесь с этим. Только помните, что не нужно справляться с этим в одиночку. В кризисные моменты очень важно поговорить с кем-то, кто может дать полезный совет. Сколько бы вы ни знали, как бы хорошо вы ни разбирались, всегда найдется человек, который поможет вам найти решение. Тот, кто уже делал это раньше и может показать выход из туннеля.

Иногда ужасный, неразрешимый, непредсказуемый кризис, с которым вы столкнулись, на самом деле является тем, с чем сталкивается большинство растущих компаний и для которого есть очевидное решение, которое вы просто не видите. Возможно, вы просто очень быстро растете, и вам необходимо кодифицировать свою культуру, добавить управленческий слой и начать по-другому рассылать протоколы совещаний.

Поэтому всякий раз, когда вы видите, что вода поднимается, обратитесь к своему наставнику. Или с советом директоров. Или с инвесторами.

Ваша ответственность как руководителя заключается в том, чтобы не пытаться справиться с катастрофой в одиночку. Не запирайтесь в комнате в одиночестве, судорожно пытаясь исправить ситуацию. Не прячьтесь. Не исчезайте. Не воображайте, что, работая неделю подряд и не высыпаясь, вы сможете самостоятельно решить проблему , и никто никогда об этом не узнает. Обращайтесь за советом. Сделайте глубокий вдох. Составьте план.

Затем наденьте дождевые сапоги и войдите в приливную волну.

Положительным моментом является то, что после завершения кризиса - если, конечно, вы его переживете - у вас будет команда, прошедшая через ад и вернувшаяся обратно, и ставшая от этого сильнее. У вас будет время разобраться в причинах - почему это вообще произошло? И что мы можем сделать, чтобы это не повторилось? Это может означать, что кто-то будет уволен, команда реорганизуется или радикально изменится способ общения друг с другом. Процесс может быть длительным и неприятным.

Но после того, как все закончится, вы должны отпраздновать. Вы должны устроить вечеринку. И вы должны рассказать эту историю.

Самое ценное, что вы вынесете из любого кризиса, - это рассказ о том, как вас чуть не завалило, но команда сплотилась и спасла положение. Эта история должна войти в ДНК вашей компании, чтобы вы всегда могли к ней вернуться.

В вашем будущем будет еще больше катастроф. Будет много моментов, когда все рушится. Но если вы сможете продолжать рассказывать эту историю, то ни один из грядущих кризисов не покажется вам таким же мрачным, как тот, первый, который вы преодолели. Потому что вы всегда сможете обратиться к своей команде и сказать: "Смотрите. Посмотрите, что мы пережили вместе. Если мы прошли через это, то сможем пройти через все".

Это полезный корпоративный инструмент, позволяющий напомнить людям о том, что может произойти, чему вы научились и как избежать подобных катастроф в будущем. История удобна в управленческом плане и как культурный ориентир. Но, самое главное, это правда: ваша команда справилась с этим. Теперь они могут справиться с чем угодно.

Часть 5. Создайте свою команду

К моменту моего ухода из Nest в 2016 году компания занимала три здания в Пало-Альто и еще два в Европе. У нас было почти тысяча сотрудников, множество продуктовых линеек, постоянно расширяющиеся торговые партнерства в разных странах, миллионы клиентов, огромные плакаты с ценностями нашей компании на стенах, праздничные вечеринки в стиле "black-tie". Но даже в условиях приобретения и быстрого роста компания Nest оставалась компанией Nest.

И причина тому одна - люди.

Источником всей Nestiness - ключом к нашему успеху - были люди, которых мы наняли, культура, которую они создали, то, как они думали, организовывали и работали вместе. Команда была всем.

Формирование команды и ее сопровождение в процессе многочисленных преобразований - это всегда самая трудная и самая полезная часть создания чего-либо. И в случае с Nest это было так с самого начала - еще до того, как у нас появились клиенты, еще до того, как у нас появился продукт.

Когда у нас были только белки.

Они часто забредали на наши собрания. И, конечно, дождь тоже был проблемой - нам часто приходилось накрывать пол ведрами. Гаражные ворота нелепо шумели при каждом порыве ветра, на всю команду была одна отвратительная ванная комната из розового мрамора, а побитые кресла восьмидесятых годов были просто ужасны, особенно большие кресла для руководителей из кожи. По-моему, во всем офисе не было ни одного кресла, которое бы стояло на всех четырех ножках.

Это было именно то, что мы хотели.

Это было лето 2010 года в Пало-Альто, и гараж, который мы арендовали, находился в окружении огромных, красивых кампусов технологических гигантов и бесчисленных блестящих стартапов, заманивающих сотрудников обещаниями шикарных офисов, бесплатного пива и гибкого графика работы.

Но все это не имело для нас значения. Мы с Мэттом были серьезными, сосредоточенными, и мы нанимали людей, которые имели такое же чувство цели, которых не ослепляли ни блеск, ни гламур, ни бильярдные столы в офисе. Мы получали массу удовольствия, но никто из нас не дурачился.

К тому моменту в команде было около десяти-пятнадцати человек - самое начало Nest.

Многие из первых сотрудников были выходцами из Apple. Некоторых я знал еще со времен General Magic. Других я знал еще со времен колледжа. Наш вице-президент по маркетингу был другом друга из Philips. Большинство членов команды уже добились значительных успехов в карьере.

Но все мы шатко балансировали на одних и тех же убогих стульях. Мебель, закуски, декор - все это требует денег и, что еще важнее, времени. Кто-то должен сидеть и думать, какой диван взять - коричневый или синий, какие фрукты, какой сыр, какое пиво. И мы не собирались тратить ни цента, ни минуты на то, что не является критически важным для бизнеса. Мы собирались показать нашим инвесторам, что это команда мирового класса, способная творить чудеса в условиях ограниченного бюджета. С каждым нашествием белок и протечкой потолка наша команда заявляла, что мы - полная противоположность всем стартапам в Долине, которые тратят деньги на свои офисы и ничего не запускают. Все мы были привержены только одному: нашей миссии.

Эти люди в гараже и настоятельная потребность в подтверждении нашего видения стали основой культуры, основанной на жестком драйве и целеустремленности, которая определила компанию Nest.

Правильное формирование команды - определение того, кто нам нужен, как их нанять, как выстроить процессы и образ мышления команды - было не менее важно, чем создание правильного продукта.

Некоторые структуры и нормы мы заимствовали у компаний и культур, которые нам нравились, а остальные создавали с нуля. Мы разбирались с ними по ходу дела, подстраивали и корректировали, пока не создали команды и культуры, которые вместе могли создать нечто потрясающее.

Поэтому если вы пытаетесь создать команду, прикидывая, как и кого нанять, то вот что я узнал о некоторых ключевых командах и компетенциях большинства стартапов:

Дизайн

Маркетинг

Управление продуктами

Продажи

Юридическая

И чему я научился, когда эти команды росли. И росли. И росли.

Глава 5.1 Прием на работу

Почти идеальная команда состоит из умных, увлеченных, несовершенных людей, которые дополняют друг друга. Когда в команде становится больше десяти, двадцати, пятидесяти человек, вам потребуется:

" Желание новых выпускников и стажеров учиться у опытных, хорошо знающих свое дело сотрудников. Каждый молодой человек, на обучение которого вы тратите время, - это инвестиция в долгосрочное здоровье вашей компании.

" Определенный процесс найма, обеспечивающий проведение собеседований с сотрудниками всей компании, с которыми кандидаты будут непосредственно работать.

" Вдумчивый подход к росту, позволяющий не загубить свою культуру.

" Процессы, обеспечивающие погружение новых сотрудников в вашу культуру и ее развитие с первого дня работы.

" Способ привлечь внимание руководства и подчиненных к вопросам управления персоналом и найма. Это должно быть первой темой на каждом собрании команды.

Вам также придется увольнять людей. Не бойтесь этого, но и не будьте черствыми. Предупредите людей и дайте им возможность исправиться, следуя букве закона, а затем не медлите и помогите им найти лучшую возможность.

* * *

Одной из первых, кто присоединился к Nest после меня и Мэтта, была Изабель Гуенетт. Ей было двадцать два года, она только что окончила колледж, была блестящей, сопереживающей и безмерно доброй, готовой изменить мир. Мы наняли ее, потому что нам нужна была помощь в изучении бесконечного списка того, чего мы не знали: Какие сотни систем отопления существуют в Соединенных Штатах? Какие провода проложены в стенах у большинства людей?

Неважно, что она не знала, как создавать термостаты, - никто из нас не знал, как создавать термостаты. В этом и заключалась суть. Нам нужно было учиться. Поэтому Изабель с головой окунулась в работу.

Она так быстро и многому научилась, что стала менеджером по продукции термостата и в течение пяти лет успешно вывела на рынок три его версии.

Изабель добилась успеха, потому что она умна, любопытна и способна. Но в какой-то мере ее успех объясняется и тем, что она была молода. Возможно, она не осознавала, насколько сложной была стоящая перед ней задача, - она просто ее выполняла. И делала это с радостью.

Лучшие команды состоят из представителей разных поколений - в них работают и двадцатилетние, и семидесятилетние. Опытные люди обладают огромным запасом мудрости, который они могут передать следующему поколению, а молодые люди могут дать отпор давно устоявшимся представлениям. Они часто видят возможности, которые открываются при решении сложных задач, в то время как опытные люди видят только трудности.

И они могут расти вместе с вашей компанией. Проверенные сотрудники, которые пришли в ваш бизнес в самом начале, рано или поздно уйдут. Все рано или поздно уходят. Но прежде чем они уйдут, вы хотите, чтобы они стали наставниками и обучили целую армию молодых людей. Именно так можно сохранить компанию. Так создается наследие.

Вы же не хотите, чтобы через десять лет после запуска бизнеса вы увидели, что в вашей компании не работает никто моложе тридцати пяти лет.

Политика компании "Гнездо" всегда была направлена на привлечение новых выпускников и организацию программы стажировок. Эта политика не пользовалась популярностью - поначалу. Менеджеры по подбору персонала жаловались и стонали. Они хотели нанять людей с большим опытом, свалить им на голову кучу работы и дать им возможность выкарабкаться самим.

И для этого есть свое место. В команде всегда должен быть кто-то - или много кого-то - кто делал это раньше и может сделать это снова.

Но если вы смотрите на перспективного молодого человека или энтузиаста, меняющего профессию, и видите только то, сколько времени уйдет на его обучение, или вероятность того, что у него ничего не получится, то вы забываете о силе и драйве амбициозного таланта, находящегося на пороге осознания того, кем он будет.

Кто-то однажды рискнул ради вас. Кто-то провел вас через ваши ошибки, нашел время, чтобы помочь вам вырасти. Создать такой момент для следующего поколения - это не только ваш долг, но и хорошая инвестиция в долгосрочный успех вашей компании.

Из каждых десяти стажеров, которых мы привлекали ежегодно, от одного до трех получали предложение вернуться в компанию следующим летом или просто были приняты на работу на полный рабочий день.

Даже те, кого мы не спрашивали, работали над реальным материалом, поставляли реальные функции и приблизились к пониманию того, чем они хотят заниматься. Некоторые даже сменили специальность, когда поняли, что их первоначальный выбор профессии означает для их будущего. И об этом они рассказывали своим друзьям. Внезапно за несколько лет мы стали обладателями целого конвейера блестящих молодых специалистов из лучших университетов мира.

После этого менеджеры по подбору персонала перестали жаловаться.

Поиск талантливых специалистов - это настоящая битва. Вы не можете позволить себе игнорировать какую-либо часть населения, когда пытаетесь вырастить свою команду - в мире есть множество выдающихся молодых и пожилых, женщин и мужчин, транссексуалов и небинарных, чернокожих и латиноамериканцев, азиатов, выходцев из Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, европейцев и коренных жителей, которые могут оказать огромное влияние на вашу компанию. Разные люди мыслят по-разному, и каждая новая точка зрения, опыт и знания, которые вы привносите в бизнес, улучшают его. Это углубляет понимание клиентов. Он открывает часть мира, на которую вы раньше не обращали внимания. Это создает новые возможности.

Наем разнообразной и талантливой команды настолько важен для вашего успеха, что вам захочется самому провести собеседование с каждым человеком, пришедшим в вашу компанию. Но вы не можете этого сделать. В сутках всего двадцать четыре часа. Кристаллы семян будут работать только столько времени. И в конце концов вам придется доверить команде делать свой собственный выбор.

Но это не значит, что наем должен быть свободным. Вам нужен процесс. А те, которые я видел, не подходят для этого.

Обычно компании используют один из двух методов найма:

Старая школа - менеджер по подбору персонала находит кандидата, назначает собеседования с несколькими сотрудниками своей команды, а затем принимает его на работу. Простота. Прямолинейно. Глупо.

Новая школа - решение о приеме на работу распределяется между множеством (как правило, случайных) сотрудников и модным инструментом подбора персонала. Кандидат проводит собеседование с кучей людей, те вносят свои отзывы в оценочную форму, инструмент подбора персонала выдает резюме, после чего менеджер по подбору персонала может принять кандидата на работу, если он соответствует всем параметрам. Идеалистично. Роман. Глупо.

Метод старой школы игнорирует слишком много людей в компании. Метод новой школы предполагает привлечение людей, не имеющих достаточного контекста для принятия взвешенного решения, и приводит к выгоранию сотрудников. По мере роста компании, когда вы уже не можете полагаться на рекомендации действующих сотрудников, вам может потребоваться привлечь пятнадцать кандидатов для заполнения одной вакансии. Если попросить слишком много людей взять на себя бремя собеседования с теми, кто пришел на свидание, они начнут возмущаться, испытывать отвращение и сделают самый минимум, чтобы заполнить оценочную форму и вернуться к работе.

Главное, чтобы кандидат общался с нужными людьми.

Никто не работает в вакууме. У всех есть внутренние клиенты - люди, которым они должны предоставлять свои услуги. Например, дизайнеры приложений создают проекты для инженеров, которые должны их реализовать. В данном случае инженеры являются их клиентами. Поэтому, если вы нанимаете дизайнера приложений, лучше позаботиться о том, чтобы он провел собеседование с инженером.

Именно такая система была у нас в "Гнезде". Мы называли ее "Три короны". Вот как она работала:

Компания Crown 1 выступала в роли менеджера по подбору персонала. Они утвердили роль и нашли кандидатов.

Короны 2 и 3 были менеджерами по работе с внутренними клиентами кандидата. Они выбрали одного или двух человек из своей команды для проведения собеседования с кандидатом.

Были собраны, распространены и обсуждены отзывы, после чего "Три короны" собрались, чтобы решить, кого нанять.

Мэтт или я наблюдали за всем этим и принимали окончательное решение в тех редких случаях, когда Кроуны не могли договориться. Как правило, если нам приходилось вмешиваться, ответ был отрицательным: PASS.

Даже когда мы принимали кандидата, всегда было понимание того, что никто не идеален. Всегда есть критика, проблемы. Поэтому задача менеджера по подбору персонала состояла в том, чтобы с самого начала понять потенциальные проблемы, обсудить их с руководством и кандидатом и взять на себя обязательства по обучению нового члена команды решению этих проблем.

Не было никакой тайны, никакого "черного ящика". Все было записано. Все знали, чего ожидать.

Затем мы взяли на себя обязательства. Мы приняли их на работу. И несмотря на все опасения, на все потенциальные возможности для улучшения работы, все начинали со 100-процентного доверия . После того как вы тщательно оценили человека, проверили его рекомендации и приняли решение о найме, вы также должны принять решение о доверии к нему. Нельзя начинать с нулевого доверия и ожидать, что кто-то докажет вам свою состоятельность.

Когда вы отправляетесь в путь - новый сотрудник, новая работа, новое партнерство, - вы должны верить, что все получится. Верить в то, что люди будут поступать с вами правильно. Конечно, будут разочарования, некоторые люди будут снижать уровень вашего доверия до 90%, до 50%, до нуля, но если вы позволите себе не доверять другим, вы никогда не узнаете, какие отношения и возможности вы упустили.

Вы не можете себе этого позволить. Найм - слишком важная задача. Вам понадобится любая помощь, которую вы сможете получить.

Поэтому очень важно иметь отличных рекрутеров - тех, кто так же, как и вы, увлечен компанией и продуктом.

Нашим первым рекрутером в Nest был Хосе Конг. Мы знали, что Хосе должен быть у нас - он дал нам суперспособности по набору персонала в команды по iPod и iPhone. Как можно было обойтись без него и в Nest? Хосе отличает две особенности: он отлично видит таланты и невероятно, безупречно, с огромным энтузиазмом работает. Этот энтузиазм заразителен и, что особенно важно, честен. Он был на 100% уверен, что Nest изменит мир, и рассказывал "почему" - историю компании - с таким рвением и радостью, которые искренне вдохновляли и волновали кандидатов".

Хосе приводил к нам одного за другим потрясающих кандидатов. А дальше все зависело от нас - мы должны были понять, подходят ли они для нашей команды. Мы должны были провести с ними собеседование.

Поэтому мы установили некоторые основные правила. Все члены команды знали, для чего мы проводим собеседования и что нас волнует, поэтому они могли ориентироваться примерно на одни и те же вещи. Мы ожидали, что кандидаты будут стремиться к выполнению своей миссии, хорошо держаться на ногах, соответствовать культуре компании и страстно любить клиентов. Мы также придерживались политики "никаких мудаков". Это не требует объяснений, но очень помогает. Если на сайт приходил человек с огромным опытом работы, который на бумаге был именно тем, что мы искали, но при этом он оказывался невыносимо высокомерным, пренебрежительным, контролирующим или политическим, то его резюме выбрасывалось.

Конечно, чтобы понять, является ли собеседник мудаком, нужно знать, как его опрашивать.

Ни для кого это не будет шоком, но я не самый спокойный интервьюер в мире. Я действительно копаюсь в себе, пытаюсь понять психику кандидата, может быть, даже немного напрягаю его, чтобы узнать, как он справляется со стрессом. У всех разные стили, но нельзя быть настолько сдержанным, чтобы никогда не погружаться под воду, не пытаться понять, что это за человек. Собеседование - это не беззаботная светская беседа. Вы здесь не просто так.

В интервью меня всегда больше всего интересуют три основные вещи: кто они, что они сделали и почему они это сделали. Обычно я начинаю с самых важных вопросов: "Что вам интересно? Чему вы хотите научиться?".

Я также спрашиваю: "Почему вы ушли с последнего места работы?". Не самый оригинальный вопрос, но ответ на него важен. Мне нужна четкая, ясная история. Если они жалуются на плохого менеджера или на то, что стали жертвой политики, я спрашиваю, что они сделали в этой ситуации. Почему они не боролись более жестко? Оставили ли они после себя беспорядок? Что они сделали для того, чтобы их уход был правильным?

И почему они хотят работать именно в этой компании? Лучше, чтобы эта причина полностью отличалась от той, по которой они ушли с предыдущего места работы. У них должна быть новая, убедительная история о том, что им интересно, с кем они хотят работать и как они хотят расти и развиваться.

Еще одна хорошая техника проведения интервью - имитация работы: вместо того чтобы спрашивать, как они работают, просто поработайте вместе с ними. Выберите проблему и попробуйте решить ее вместе. Выберите тему, с которой вы оба знакомы, но ни один из вас не является экспертом - если вы выберете проблему в их области, они всегда будут казаться умными; если вы выберете проблему в вашей области, вы всегда будете знать лучше. Но тема не так важна, как сам процесс наблюдения за тем, как они думают. Сядьте на доску, нарисуйте это. Какие вопросы они задают? Какие подходы они предлагают? Спрашивают ли они о клиенте? Кажутся ли они сопереживающими или забывчивыми?

Вы не просто проводите собеседование, чтобы выяснить, сможет ли человек выполнять работу, которая требуется от него сегодня. Вы пытаетесь понять, есть ли у него врожденные способности к осмыслению тех проблем и задач, которые пока не видны, - задач, которые он может решить завтра.

Стартапы всегда развиваются, как и люди, которые в них работают. Осознание этого, доверие к команде и реальный процесс найма позволили Nest вырасти до 100, 200, 700 человек.

Но мы старались не расти слишком быстро. Мы хотели сохранить ДНК нашей начальной команды - срочность и целенаправленность той маленькой группы в гараже, шатающейся на этих ужасных стульях. И единственным способом сделать это была разумная интеграция новых людей в культуру, чтобы они могли учиться на практике, наблюдая, работая с командой и органично впитывая ее культуру. Лучший способ передать и внедрить культурную ДНК - это передача от человека к человеку. Когда вы быстро развиваетесь, новые люди, которых вы только что наняли, скорее всего, тоже несут определенную ответственность, поэтому одной неделей ориентации здесь не обойтись.

Если у вас есть пятьдесят человек, которые понимают вашу культуру, и добавить сто, которые не понимают, вы потеряете эту культуру. Это просто математика.

Поэтому, принимая на работу новых сотрудников, особенно руководителей, не стоит просто бросать их в омут с головой, вручать им фирменный блокнот и считать, что все готово. Первые месяц-два очень важны и должны быть периодом позитивного микроменеджмента. Не стоит беспокоиться о том, что вы слишком запутаетесь в делах или не дадите им достаточно свободы. Только не вначале. Новому сотруднику нужна вся возможная помощь, чтобы по-настоящему влиться в коллектив. Подробно объясните, как вы действуете, чтобы он не совершал ошибок и не оттолкнул от себя остальных членов команды . Поговорите с ними о том, что работает, а что нет, как бы вы поступили на их месте, что поощряется, а что запрещено, к кому можно обратиться за помощью, а к кому нужно относиться свысока.

Это лучший способ погрузить человека в культуру, стиль и процессы команды. Дать им толчок, необходимый для того, чтобы они начали бежать вместе со стаей, а не оставлять их стоять на стартовой линии, читая документацию и надеясь, что они догонят.

Всегда помните, что входить в новый коллектив страшно. Не знать никого. Не знать, впишешься ли ты в коллектив. Не знать, добьешься ли ты успеха.

Именно поэтому я начал проводить обеды с генеральным директором. Мэтт тоже стал их проводить. Каждые две-четыре недели мы собирали команду из 15-25 новых и уже работающих сотрудников и устраивали неформальный обед. Мы старались собрать разных людей из разных групп, чтобы получился хороший микс из разных уголков компании. Никаких менеджеров, никаких руководителей, никаких программных презентаций. Просто возможность для них поближе познакомиться с "гопником" на вершине, а для меня - с ними. Они спрашивали меня о наших продуктах, о нашей политике, о нас с Мэттом и о нашей истории в Apple. О том, почему мы не разрешаем массаж, почему у нас так много кодовых имен. И я спрашивал, что их радует, над чем они работают, почему они присоединились.

Это был мой шанс рассказать о том, почему их роль важна, как цели их команды связаны с целями нашей компании, о нашей культуре, наших продуктах и новых проектах, о том, что идет правильно, а что нет. У новых сотрудников была возможность напрямую обратиться ко мне со своими вопросами, а также познакомиться с действующими сотрудниками, которые уже прониклись нашей культурой, могли помочь им и показать пример.

Каждый сотрудник мог прийти на пять обедов в год. И каждый обед был культурной прививкой, вакциной от равнодушия и апатии, от мысли, что то, что ты делаешь, не имеет значения и что никто на самом верху не знает, кто ты такой.

И так мы росли. Команды разветвлялись и становились индивидуальными. Индивидуальные участники становились менеджерами. Менеджеры становились директорами.

Многие справились с поставленной задачей. Многие превзошли все ожидания. А некоторые не оправдали. Иногда оказывается, что люди, которых вы наняли в самом начале, не подходят для команды в процессе ее развития. Или же вы сразу наняли не тех людей. Или вы наняли посредственных людей. Или вы наняли людей, которые не вписывались в вашу культуру, несмотря на то, что в остальном они были великолепны.

Иногда вы нанимаете людей, которые просто не смогут добиться успеха в вашей компании.

И тогда их нужно уволить.

Но важно помнить, что хотя момент конфликта всегда неприятен, этот момент краток, и ваша задача - не зацикливаться на нем, не зацикливаться на нем слишком долго. Нужно быстро переходить от "это не работает" к "сейчас я сделаю все возможное, чтобы помочь тебе найти работу по душе, которая будет для тебя лучше". Это нелогично, но увольнение человека с работы, с которой он не справляется и для которой совершенно не подходит, может быть удивительно позитивным опытом. Я еще ни разу не уволил человека, когда это не принесло бы пользы ни ему, ни компании.

Иногда жизнь - это процесс исключения. Иногда увольнение - это хорошо. Но единственное, что никогда не должно быть неожиданностью (если только сотрудник не совершил преступление; и вы будете удивлены - я видел это много раз в своей карьере).

При нормальных обстоятельствах никто не должен быть шокирован тем, что его увольняют, и не должен спрашивать, почему это происходит. Конечно, они могут не согласиться. Но каждый, кто испытывает трудности, должен еженедельно или два раза в месяц проводить встречи 1:1, посвященные этим трудностям. Именно там честно обсуждаются проблемы, предпринимаются попытки их решения, а затем обсуждается, что получилось, что нет и что будет дальше.

Точно так же, как люди берут на себя обязательства перед компанией, когда приходят в нее, вы берете на себя обязательства перед ними. Если вы возглавляете компанию или крупный оргкомитет, то ваша обязанность - помочь людям выявить проблемные зоны и предоставить им пространство и наставничество, чтобы они могли стать лучше, или помочь им найти место в компании, где они смогут быть успешными.

Но даже при всей доброй воле и благих намерениях иногда и вам, и уходящему человеку становится очевидно, что его проблемы неразрешимы, коллектив потерял доверие к нему, а в мире полно других прекрасных возможностей, другой, гораздо менее жалкой работы, которую вы с радостью поможете ему найти. И тогда они уйдут, как правило, по собственному желанию.

Процесс может занять месяц. Или два. Или три. Но обычно все заканчивается полюбовно, и всем от этого становится лучше.

С другой стороны, иногда понимаешь, что нанял мудака.

Засранец в крошечном стартапе может стать концом стартапа. Но мудаки могут разрушить команду и продукт на любом этапе роста, в компании любого размера. Чем больше команда, тем легче пробраться в нее и начать отравлять колодец.

Если вы управляете мелочным, не заслуживающим доверия тираном, то ваша реакция будет заключаться в том, чтобы как можно быстрее вырезать этого рака. Но все же не стоит торопиться - объясните им ситуацию, дайте им возможность изменить ее. Правила увольнения людей различаются в зависимости от места жительства, поэтому важно понимать их и точно следовать им. Многие люди с радостью подадут на вас в суд, если посчитают, что их уволили неправильно. Многие люди, о которых вы думали, что они будут работать отлично, в итоге могут развалить всю вашу организацию.

Это одна из самых болезненных вещей в процессе роста: в самом начале у вас есть невероятное ядро людей, с которыми, как вы знаете, вы можете подняться на гору. Но этот этап не длится вечно - рано или поздно вам придется добавлять в команду все больше и больше людей. Иногда вы ошибаетесь и нанимаете мудаков или людей, которые просто не могут работать или адаптироваться к культуре. Но чаще всего настоящий шок от роста заключается в том, что со временем в команду приходят люди, которые просто в порядке. По сравнению с теми замечательными людьми, которых вы привлекли на первых порах, они кажутся просто невыразительными. В основном все в порядке, хорошие командные игроки, выполняют работу.

И это еще не конец света. По мере роста компании вам понадобятся люди разного уровня.

Вы не можете ждать, пока на каждое свободное место появится идеальный кандидат "А+". Необходимо нанимать. Лучшие из лучших не всегда хотят присоединяться к большой команде, или они связаны с другой работой, или вы не можете позволить себе их или дать им те должности или обязанности, которые они хотят.

А иногда люди, от которых вы не ожидали ничего хорошего, - те, кого вы считали "четверками" и "четверками с плюсом", - оказываются просто потрясателями вашего мира. Они сплачивают вашу команду, будучи надежными и гибкими, отличными наставниками и соратниками. Они скромны, добры и просто тихо делают хорошую работу. Это совсем другой тип "рок-звезды".

Безусловно, самое сложное в процессе роста - это найти лучших людей в разных их воплощениях, доверить их наем своей команде, а затем убедиться, что они счастливы и процветают.

Поэтому не отмахивайтесь от него. Сделайте это своей первоочередной задачей. Сделайте это приоритетом для всех.

Во многих компаниях я видел, как вопросы управления персоналом оставлялись в конце командных совещаний или выносились на отдельное совещание по управлению персоналом или рекрутингу. Но ваш приоритет - это ваша команда, ее здоровье и рост. Лучший способ показать это - сделать этот вопрос первым пунктом повестки дня каждую неделю.

Каждый понедельник утром в компании Nest именно так начинались мои совещания с руководством: Кто те замечательные люди, которых мы хотим нанять? Выполняем ли мы поставленные цели по найму или удержанию сотрудников? Если нет, то в чем проблема? Какие препятствия стоят на пути? А как обстоят дела в команде? Какие проблемы возникают у людей? Как проходят аттестации? Кому нужна премия? Как мы будем отмечать эти достижения, чтобы команда чувствовала свою значимость? И, самое главное, уходят ли люди? Почему? Как сделать эту работу более значимой, насыщенной и интересной, чем все остальные? Как мы поможем нашим сотрудникам расти?

Только после того, как мы разобрались с этой важной темой, можно было переходить к чему-то другому - например, к тому, что мы, черт возьми, строим.

Менеджеры в команде увидели, что это важно для меня, и стали так строить свои еженедельные встречи со своими командами. Это стало способом "Гнезда". Люди на первом месте. Всегда.

То, что вы создаете, никогда не имеет такого значения, как то, с кем вы это делаете.

Глава 5.2 Точки остановки

Рост может сломать вашу компанию. По мере увеличения числа сотрудников организационная структура и стиль общения должны идти в ногу со временем, иначе вы рискуете оттолкнуть от себя коллектив и разрушить культуру.

Точки перелома почти всегда наступают тогда, когда необходимо добавить новые уровни управления, что неизбежно приводит к проблемам в общении, путанице и замедлению работы. На начальном этапе развития компании, когда большинство сотрудников работают самостоятельно, абсолютный максимум людей, которыми может эффективно управлять один человек, - это 8-15 штатных сотрудников. По мере роста компании это число сокращается примерно до 7-8 человек. Когда коллектив приближается к этой отметке, необходимо заблаговременно создать управленческий слой, в идеале - путем продвижения изнутри, а затем внедрить системы, обеспечивающие эффективную и действенную коммуникацию.

Для того чтобы точки разрыва не привели к разрушению компании и массовому бегству сотрудников, необходимо заблаговременно провести изменения в руководстве, обсудить с коллективом новый план и наставлять сотрудников при переходе на другие роли.

* * *

Если у вас команда из шести человек, то шесть дней в году у кого-то из них день рождения.

Так что вы получаете торт, берете день, чтобы отпраздновать. Это приятно.

Когда в коллективе триста человек, день рождения бывает практически каждый день. Надо ли еще отмечать каждый из них? Не может же весь коллектив постоянно брать выходной. А торт вы все еще получаете? Важен ли торт для вашей культуры? Вы хотите сделать все возможное для своей команды, но есть суровые реалии. Есть сроки. Есть бюджеты. И люди тратят много чертовых тортов.

Торт - это микрокосм более масштабных проблем роста, но я говорю и в буквальном смысле. Оказывается, люди странно защищаются из-за торта. Это всегда мини-кризис, когда приходится прекращать устраивать общекорпоративные вечеринки по случаю дня рождения отдельных сотрудников.

Рост может застать врасплох. Ведь все всегда рушится именно тогда, когда кажется, что ничто не может вас остановить. Точки перелома обычно наступают в те моменты, когда дела идут отлично - бизнес процветает или, по крайней мере, разработка продукта идет полным ходом. Кажется, что вы наконец-то все поняли и идете вперед.

Но это похоже на рождение детей. Как только вам кажется, что вы справились с ситуацией - они едят, они спят, они ходят (и влезают во все) - ваши дети растут. Эта фаза заканчивается. Ходьба - это старая новость. И все, что работало до сих пор, полностью вас подводит.

Это происходит всегда. Всегда. И единственное, что вы можете сделать, это принять его.

Я много общался с предпринимателями, которые говорили мне, что им не нравится, когда компании вырастают до 120 человек, и поэтому они не допустят этого в своем стартапе. Но я никогда не видел, чтобы это работало - ни в одном успешном бизнесе.

Либо расти, либо умирать. Застой - это стагнация. Перемены - единственный выход.

Но от этого не легче.

Точки перелома возникают при переходе от одного размера команды к другому. Независимо от того, идет ли речь о независимых предприятиях или о командах внутри крупной компании, переход между этими размерными группами всегда затруднен:

ДО 15-16 ЧЕЛОВЕК

Рис. 5.2.1

В команде может легко работать до пятнадцати человек. Неформальное общение протекает естественно, командные встречи происходят по необходимости, никто не обращает внимания на оргсхему, и она не оказывает никакого влияния на движение информации в бизнесе. На первых порах следует стараться как можно дольше сохранять плоскую структуру, но когда одному человеку приходится управлять более чем восемью-двенадцатью сотрудниками, возникает необходимость в создании управленческого слоя.

Организация: Каждый делает понемногу все, и почти все решения, как важные, так и второстепенные, принимаются совместно. Нет необходимости в руководстве, поскольку лидер команды помогает формировать видение и принимать решения, но при этом действует как равный.

Коммуникация: Происходит естественным образом. Все находятся в одной комнате (или чате) и, скорее всего, слышат одни и те же разговоры, поэтому нет никаких информационных узких мест или необходимости в регулярных встречах.

ДО 40-50 ЧЕЛОВЕК

Рис. 5.2.2

При увеличении числа сотрудников до пятнадцати человек между генеральным директором или руководителем и остальными членами коллектива появляется дополнительная прослойка. Именно в этот момент может начаться формирование "силосов" и нарушиться коммуникация, поскольку информация перестает распределяться равномерно. Некоторые люди решат остаться в качестве индивидуальных исполнителей, другие станут менеджерами. Убедитесь, что вы подготовили потенциальных менеджеров к тому, чтобы они могли взять на себя бразды правления, - не бросайте их на произвол судьбы. Чтобы сохранить плоский оргштат, старайтесь избегать ситуаций, когда у менеджеров есть всего два-три непосредственных подчиненных в течение длительного времени. Если вы быстро развиваетесь, то вам также необходимо нанять старших руководителей, которые смогут выполнять практические функции - эти люди будут расти в своих ролях по мере роста компании.

Организация: Когда количество участников превышает 15-16 человек, начинают формироваться подгруппы численностью до 7-10 человек. Некоторым людям из первоначальной основной группы придется сузить круг своих обязанностей и начать управлять, но команда все равно остается настолько маленькой, что все остается достаточно гибким и неформальным.

Общение: Впервые вы будете проводить встречи, на которых не все смогут присутствовать, поэтому некоторые люди будут обладать информацией, которой не будет у других. Вам придется несколько формализовать свой стиль взаимодействия - делать заметки, рассылать обновления, следить за тем, чтобы все были в курсе событий.

ДО 120-140 ЧЕЛОВЕК

Рис. 5.2.3

Теперь между генеральным директором или руководителем и большей частью команды, выполняющей повседневную работу по управлению бизнесом, есть два слоя, поэтому необходимо переосмыслить процесс коммуникации. Менеджеры начинают управлять менеджерами, поэтому необходимо привлекать тренеров по управлению, которые помогут определить, кто работает хорошо, кто может стать менеджером в будущем, а кому просто нужна небольшая помощь. Необходимо найти способы эффективной коммуникации с командой, убедиться, что менеджеры доносят ту же информацию до своих команд, и убедиться в том, что информация из всех подразделений доходит до верхушки. Отсутствие прозрачности снизу доверху и сверху донизу может породить недоверие. При недостатке данных недоверие заполняет эту пустоту.

Организация: При увеличении численности персонала до 50 человек некоторые люди становятся руководителями руководителей, что совсем другое, чем просто управление индивидуальными сотрудниками, и HR впервые начинает играть важную роль. Вам понадобятся соответствующие процессы, связанные с продвижением по службе, определением должностных обязанностей и иерархических уровней, а также льготами. Также необходимо разобраться с названиями должностей.

Функциональные команды растут, а внутри больших команд формируются подкоманды. Каждая команда начинает вырабатывать свой собственный стиль работы, связанный с теми видами работ, которыми она занимается. Специализация становится все более необходимой. Многие члены команды начинают выбирать направление деятельности и концентрироваться на определенной области, вместо того чтобы иметь (обоюдоострую) роскошь быть универсалом.

Коммуникации: Общение между командами должно быть формализовано, как и встречи с руководством. Разговоры в коридорах больше не подходят. Необходимы регулярные общие собрания, на которых команды держат друг друга в курсе событий, а руководители призваны объединять, информировать и вдохновлять.