Знание-сила, 1997 № 04 (838)

«Win-los» и «win-win» или О словах, которые стремятся к самоосуществлению

• Джакомо Балла. « Трансформация духовных форм»

Умберто Эко хотел назвать свой роман «Аббатство преступлений», но отказался от этой идеи потому, что тогда читатели восприняли бы его как детектив и были бы обмануты в своих ожиданиях. «Заглавие — уже ключ к интерпретации». Он назвал свой роман «Имя розы», потому что роза — символ множества разных вещей, ключ к множеству интерпретаций, читатель может выбрать любую.

Читатель не хочет любую, он хочет единственно верную. Читатели много лет надоедали Эко письмами с требованием объяснить, что он конкретно имел в виду, давая роману столь странное название.

Не очень популярна идея, что мы живем внутри собственной интерпретации законов природы и общества, в реальности, состоящей не из «материала мира», а из наших представлений о нем. Представлений, образов, программ действий, подсунутых нам культурой и в ней содержащихся. И даже заглавие романа нашей жизни, ключ к его построению и развитию мы придумали — выбрали? — сами, не осознавая, что способны на такую операцию, уже произвели ее, но можем и изменить.

Зато наиболее активные уверены в своей способности изменить распределение ролей в данном романе. Например, сместить начальника и сесть на его место.

В одном среднем по величине и значению банке в какой-то момент вместо работы развернулась острая политическая борьба за власть Образовалась сильная, сплоченная и агрессивная оппозиция руководству банка. Задача: убрать президента и его команду. Средства: резкая критика на совещаниях; сплетни и разоблачения на разные сюжеты из личной и профессиональной жизни «противника» в коридорах, курилках, телефонных разговорах; давление партнеров, внезапно проявивших интерес к внутренней жизни банка.

Под таким заголовком разворачивался сценарии, уже многократно описанный и в художественной, и в специальной литературе. Последнее время особым спросом пользуется как раз специальная литература на эту тему: всюду выборы.

Правила науки побеждать давно сформулированы, опубликованы и продаются, можно сказать, на каждом углу. Оголтелая критика и сплетни идут там под пунктом «провести мероприятия по компрометации имиджа соперника в объемных электоральных группах». Есть более тонкие методы, с помощью которых человек активный может заставить сценарий развиваться в желательном направлении. Некоторые предлагаются в брошюре «Как победить на выборах. Психотехника эффективного проведения избирательной кампании» (Обнинск, 1995). Например, «отзеркаливание»: старайтесь говорить, наклонять голову, откашливаться, как «объект» ваших усилий. Это воспринимается «объектом неосознанно и создает благоприятный эмоциональный фон общения, побуждая объект к неконтролируемым со стороны его сознания действиям по поддержке кандидата». Ну, и прочие правила манипулирования «объектом» — не другим человеком, а чуркой бессловесной.

Доктор социологических наук, профессор Вячеслав Дудченко изучил много подобных книг и брошюр с рекомендациями, как победить на выборах, и пришел в ужас: «Соперники, конкуренты, даже враги дискредитируют, подрывают авторитет, блокируют, компрометируют ДРУГ Друга. А электорат «якорят», отключают у него «контроль сознания» и вообще рефлексивно управляют его восприятием и поведением».

Не суть важно, что речь идет об избирательной кампании, а не о кампании по свержению президента какого-то банка. Его оппонентам тут есть чему поучиться; их действия были бы куда грамотнее и эффективнее, руководствуйся они подобными советами.

Но и президент банка может обратиться за помощью к специалистам. К конфликтологам, например.

В мире «win-los» все построено на конфликтах. Когда антагонистические конфликты у нас были отменены решительно и бесповоротно, на диком Западе, где все конфликты были исключительно антагонистическими, их пристально изучали, классифицировали, группировали и вырабатывали научные методы их разрешения. Так что к тому времени, в период перестройки и гласности, когда конфликты реабилитировали и у нас, нам достались богатейшие теоретические и практические материалы на эту тему.

Мы узнали, например, что конфликты бывают и благотворными, что их даже специально закладывают в структуру организаций (позиционный конфликт). В общественном сознании начала укореняться идея, что развитие обшества и личности в принципе происходит через конфликты: только такого рода неприятности, как неустранимое внутреннее противоречие или противоречие с внешней средой, могут заставить целостную систему выйти из режима самовоспроизводства и начать изменяться.

Правда, нам самим в основном приходилось иметь дело с конфликтами, мягко говоря, неблагоприятными и прежде всего думать о том, как их если не разрешить окончательно, то хотя бы разрешать не через смертоубийства. Так что конфликтолог у нас — профессия в высшей степени востребованная. Следовательно, модная. И довольно прибыльная.

Диагностируют конфликт: определяют его природу, относят к одному из известных типов и подтипов. Отделяют причины от поводов. Определяют деловую зону конфликта и его главный очаг Наконец, предлагают заказчику на выбор несколько вариантов решения, причем инструменты для этого могут использоваться самые изощренные из арсенала психо- и социотехник: групповая и индивидуальная работа с сотрудниками организации, психодрамы и социодрамы, фрагментация конфликта, объективация конфликта, ну и так далее...

С помощью такой тяжелой артиллерии руководство банка вполне может перехватить инициативу у оппозиции и дописать сценарий, ею начатый, поменяв главных героев, имена победителей и побежденных. Но кто бы ни оказался у власти, банку предстоит пройти тропу войны до конца. Все это время жить конфликтом, только теперь по науке. А потом перевести дыхание — и начать все с начала. Потому что в бизнесе — впрочем, как и почти в любом деле,— упущенный день отбрасывает на несколько лет назад, упущенную выгоду не вернешь, упущенные клиенты давно кем-то пригреты...

Более того, Вячеслав Дудченко считает, что появление на сцене конфликтологов усугубит ситуацию. «Работая таким образом, эти специалисты, на мой взгляд, способствуют развитию конфликтной ситуации, с одной стороны, подпитывая энергию конфликта энергией вмешательства в него, с другой стороны, легитимизируя факт его существования и «достраивая» его научными методами. Программы конфликтного поведения обладают завидной устойчивостью ... поскольку приходится иметь дело с обидами, ненавистью, завистью, злобой, страхом, агрессией и страданием».

Руководители того самого банка средней величины и значимости, в котором шла борьба за власть, обратились за помощью в консультационную компанию «Инновационные системы» (президент В. Дудченко).

Что же стали делать консультанты из «Инновационных систем»?

Одна за другой шли так называемые инновационные игры, в которых разрабатывались философия и стратегия развития банка. Участники игр, сотрудники банка, предлагали правила жизни в нем, закладывая основу новой корпоративной культуры.

«Таким образом,— рассказывает Вячеслав Дудченко,— рядом с очагом конфликта, но не касаясь его, строилась новая система отношений и деятельности...

Самым сложным оказалось переключение сознания членов коллектива банка с болезненного интереса к конфликту, вовлеченности в него и широко распространившихся в старой корпоративной культуре банка образцов конфронтационного поведения на позитивное мышление, конструктивную работу и сотрудничество друг с другом. Это были две несоединяющисся реальности, в каждой из которых имелись свои программы, определявшие, что и как люди должны думать, говорить, делать, с кем «дружить», кого ненавидеть, что чувствовать в определенных ситуациях и как это выражать. Эго были две «нормальные» реальности, внутри которых люди ведут себя «естественно» с точки зрения критериев именно данной реальности и нерефлексивно. Группа оппозиции синтезировала одну реальность, удобную для ее целей. Президент банка, его команда и консультанты синтезировали другую реальность, инструментально полезную для банка в целом... Конфликтная реальность была саморазрушающейся и грозила банку гибелью. Новая же реальность была самосозидающей...».

Для стратегической работы из враждующих группировок набрали управленческую команду, которая должна была, проведя инвентаризацию накопившихся за время бескровных военных действий проблем, разработать и провести в жизнь программы, их решающие.

Лидер оппозиции хотел получить пост, связанный с большим, чем у него было прежде, объемом работы и большей ответственностью. По совету консультантов руководство сделало его руководителем крупнейшего филиала банка. Через несколько месяцев он подал заявление об уходе, совершенно очевидно не справившись с новыми обязанностями. Ушла и еще одна звезда оппозиции, «финансовый гений», убедившийся, что он при этом слабый руководитель. Остальные члены оппозиции нашли свое место в новой системе отношений и показали высокий класс профессиональной работы.

Банк с восемнадцатого места в рейтинге надежности перекочевал на четвертое; в него стали переходить клиенты других банков. Очередной в стране банковский кризис здесь пережили спокойно и без потерь.

Фирма по инновациям предложила сотрудникам банка переписать свою пьесу, поменяв ее название. Выбрав другой ключ к ней. Но этот выбор они должны были сделать сами, осознанно, в чем и состояла, по признанию В. Дудченко, главная трудность.

За минувшие пять лет компания выполнила более семи десятков подобных заказов банков, государстве иных и коммерческих предприятий, даже органов власти — трудности те же. В серии инновационных семинаров первое время приходится тратить на преодоление барьеров, из-за которых невозможно было сделать первый шаг к решению любой серьезной проблемы. Усаженные за общий стол люди оставались замкнутыми на собственные проблемы, не видели и не слышали ни друг друга, ни консультантов, привычно думали одно, говорили другое. Они или не понимают, или не в состоянии сформулировать смысл своей профессиональной деятельности. Пассивны, уклоняются от ответственности, на новое реагируют неприязненно. Сознание вообще нерефлексивно. И еще — отчужденность: мир, общество, люди воспринимаются, как внешняя враждебная сила.

А это каждый раз люди, составляющие центр коллектива, часто хорошие специалисты, понимающие, что дела в организации идут неладно, что их надо поправить и что они для этого нуждаются в посторонней помощи. Все это само по себе совсем не так мало. А самое главное — это люди, способные к совместному творчеству, что они и демонстрируют в конце концов в ходе инновационных семинаров. Например, на семинаре с руководителями одного крупного промышленного объединения в Армавире главный инженер и его помощники с участием консультанта разработали особый метод определения перспективной номенклатуры продукции и на его основе определили стратегию объединения на пять лет...

В этой истории два сюжета. Один про то, что мирно сотрудничать лучше, чем враждовать, не только с моральной точки зрения, но и практически, эффективнее даже для бизнеса. По причине полной своей банальности сюжет не очень интересен, хотя, наверное, хорошо бы посмотреть, до каких пределов простирается поле его действия. Сможет ли, например, преображенный банк взять на вооружение принцип «win-win» в Самом своем бизнесе?

Другой сюжет — о том, что все мы живем в мире собственных интерпретаций («синтезируем реальность») и в принципе всегда можем перейти из одного романа в другой или, например, поменять его ключ, заголовок. Это похоже на красивую метафору, ею бы и осталось, если бы не продемонстрированная в нашей истории практика ее эффективной реализации.

Но практика, требующая особой квалификации консультантов, помогающих вам перейти из одной истории в другую. Сознательное конструирование (синтезирование) новой реальности — профессия консультантов из «Инновационных систем».

Образец, задающий форму конечного результата операции, да и правила, по которым идет сама операция, даны в Культуре. Созданы до нас, для других, уже ушедших ситуаций. Стареют не только образцы, но и принципы работы с ними. Но выйти за очерченные культурой рамки — совсем не то же самое, что перейти из одной истории в другую, когда обе они построены по ее законам, из ее материалов.

Однако без такой способности осознанно и целенаправленно двигаться между «материалом мира», «культурными образцами», «актом осознания» и «актом проецирования», как считает В. Дудченко, нет консультанта по инновациям.

Представьте себя в одной комнате со змеей. Если поведение человека вы в принципе просчитываете на несколько ходов вперед, то о поведении змей в подобных случаях не знаете ничего. Ни одна из знакомых, привычных, давно освоенных вами культурных программ поведения здесь не проходит. Но под угрозой ваша жизнь — и вы вынуждены будете создать принципиально новую программу действий, основываясь не на культурной, а на «животной» своей природе: руководствуясь инстинктом сохранения жизни, чутьем и «догадками» зверя. И по возможности используя преимущества человека.

Наверное, полезно почувствовать себя в одной комнате со змеей, даже если ты не консультант.

Впрочем, все это лишь одна из возможных интерпретаций истории, происшедшей в банке средней величины. Вы можете предложить другую. •

• Сальвадор Дали. «Медитативная роза»

Роза — символ множества разных вещей, ключ к множеству интерпретаций.

Никита Максимов