Библия медпреда. Управление территорией

Стол — очень опасное место для наблюдения за миром.

ДжонЛе Карре, английский писатель

В предыдущих главах было достаточно подробно рассказано об информации и способах её «добычи». Понятно, откуда медпред может брать информацию, каковы её источники, как можно рассчитать потенциал врача, отделения и даже целого лечебно-профилактического учреждения. Из прочитанного читателю стало понятно, что есть реальный потенциал АПУ, который, естественно, отличается от расчетного. Отдельная глава была посвящена предварительной (хотя и весьма приблизительной) оценке территории и её составляющих.

Самое время перейти к двум другим вопросам, которые категорически важны в работе медицинского представителя: анализу потенциала территории (анализу территории в целом) и начальным действиям по планированию работы с территорией.

Итак, анализ территории. Зачем он нужен и почему он так важен? Анализ территории очень важно делать хотя бы потому, что без него медпред не будет знать, в каком направлении нужно двигаться: каких врачей «развивать», кому уделять меньше внимания, какие лечебно-профилактические учреждения работают лучше, какие хуже и т. д. Без анализа территории медпредставитель слеп в вопросе о том, что делать с ней, как дальше ее развивать и т. д.

Один из важных аспектов анализа территории — разделение, пусть порой и в первом приближении, всех лечебнопрофилактических учреждений на существующие (работающие), новые и забытые. Это деление всего пула ЛПУ на те источники поступления доходов, которые уже сейчас реально работают, приносят доход медпреду и его партнерам: на те, которые можно и нужно разрабатывать в будущем: и на те, которые по каким-то причинам заслуженно или незаслуженно остались в стороне (это могут быть как отдельные доктора, так и целые лечебно-профилактические учреждения).

Конечно, задачи анализа территории и прогноза её развития стоят, прежде всего, перед региональными менеджерами. Результаты такого анализа и прогноза позволяют и медпредам, и регионалам, и разного рода супервайзерам прилагать усилия в правильном направлении. А как только медпред или его руководитель видят направления дальнейших действий, становятся сразу понятными и ресурсы, которые нужны, и время, необходимое на отработку той или иной акции, стратегии, других действий компании на территории.

Анализ территории должен проводиться с определенной периодичностью, быть более или менее постоянным. Причина этого проста: в состоянии территории постоянно происходят какие- то изменения. Однократный анализ не даст представления о динамике, не даст тренда, не даст понимания того, куда реально движется рынок, что на нём происходит.

Когда с 1 января 2012 года вступил в силу ФЗ N° 323 «Об охране здоровья граждан в Российской Федерации», с отдельной главой, ограничивающей работу медицинских представителей, очень многие «деятели» и обыватели предрекали чуть ли не смерть самой профессии медпреда. Но по истечении нескольких месяцев стало ясно, что работать рэпам, конечно, стало тяжелее, но профессия не умерла. Тенденция развития медицинского представительства в целом оказалась положительной и пересилила воздействие негативных факторов. И это только один из примеров, который говорит о необходимости постоянного отслеживания состояния рынка и анализа данных с территории.

Другой пример: существуют общеизвестные закономерности колебания спроса на ортопедические изделия (летом — спад, осенью и во второй половине зимы-весной — подъём). Таким же колебаниям подвержены и продажи лекарственных средств, БАДов, медицинской техники. Но бывают ситуации и компании, в которых не работает эта, вроде бы, обычная механика. И только постоянный анализ территории и рынка в целом позволяет уловить «волны развития» территории.

Но это не для нас?

Следующий момент, который касается анализа территории — это фиксация результатов. Очень частая ошибка многих людей заключается в том, что результаты их знаний и действий нигде не зафиксированы. Это приводит к тому, что:

Во-первых, руководству медпреда и его коллегам становится неудобно работать. Каждый раз, когда на территорию приходит новый рэп, ему приходится начинать работу по анализу территории с того, что уже пройдено. Так теряются деньги и другие важные ресурсы.

Во-вторых, большинству людей со временем свойственно забывать информацию. Несложно запомнить тренд, который установлен для одного доктора или одного лечебного учреждения. Если же «под крылом> у медпреда десятки, а то и сотни докторов и учреждений, то возникают серьёзные проблемы: всю актуальную информацию по ним невозможно просто держать в голове.

В-третьих, на основе этой самой фиксированной информации потом создаются отчёты по работе медицинского представителя за определённые периоды. Поэтому если у медпреда уже будут зафиксированы основные моменты, касающиеся анализа его работы, сделать большую часть отчётов по этим готовым данным не составляет никакого труда.

Всё, что находится на территории, подлежит анализу: и лечебно-профилактические учреждения, и какие-то смежные компании и бизнесы, и отдельные врачи, и конкуренты. Анализировать надо три ключевых вида источников доходов: существующие (уже работающие и занесённые в базу), новые и забытые.

Существенное существует

Существующие контакты и источники доходов (будь то АПУ, аптеки или отдельные врачи) — первоочередные кандидаты на подробный анализ их деятельности в отношении продукции, представляемой медпредами.

Про оценку потенциала лечебно-профилактического учреждения уже сказано достаточно много, в том числе и в этой книге. Для понимания действительного положения дел в АПУ медпреду всегда необходимо сравнивать расчетный и реальный потенциалы. Если говорить строго, то именно разница между расчётами и реальностью и составляет предмет анализа.

Первый вопрос, который задать себе любой медицинский представитель — насколько велика эта разница потенциалов. Если реальный потенциал составляет 20-25 % относительно расчётного, такое положение считается некоторой срединной нормой. На лечебно-профилактические учреждения, которые выдают медпреду больше этой цифры, нужно обращать больше внимания. Такой подход важен по двум причинам:

Во-первых, медицинскому представителю надо понимать, насколько закономерна эта статистика: является ли такая высокая цифра случайным стечением обстоятельств или свидетельствует о хорошей стабильности.

Во-вторых, чем выше доля реального потенциала, тем сложнее его наращивать. Увеличение реального потенциала на 10% отнимает у рэпа и его компании больше усилий и ресурсов, чем потребовалось на достижение всего предыдущего результата. Особенно это заметно в ситуациях, когда основной потенциал территории выработан, и всякое прибавление в деньгах или упаковках требует максимальных усилий. Если, для наглядности, условно выразить затраты медпреда на подъём потенциала АПУ (или доктора) в рублях, то на первые 10% увеличения реального потенциала тратится 100 рублей, на вторые 10% —200 рублей, на третьи 10% — 400 рублей и т. д.

Когда цифра резкого развития реализации потенциала приближается к 50%, её (в большинстве случаев) можно считать предельной. Обычно такие траты в случае работы с большим количеством врачей не тянет ни одна компания.

По соотношению расчётного и реального потенциала важно сделать одно замечание: нельзя забывать о том, что реальный потенциал (в количественном выражении купленных упаковок или изделий) нужно поделить на весь рынок, включая основных конкурентов. Из десяти обслуженных за день пациентов с головной болью только 5 получат рекомендацию принимать лидирующий на рынке аспирин, ещё 2 — амидопирин, а оставшиеся трое — ибупрофен, цитрамон и синильную кислоту, соответственно. Так что прямой перевод процентов в количество проданных изделий или упаковок тут не работает. Это особенно касается фармацевтического рынка, который является более насыщенным и менее индивидуализированным (с точки зрения обслуживания покупателей).

Так что для получения правильных цифр медпред должен разделить всех потенциальных потребителей его продукции в отделении или поликлинике согласно долям, которые компании (в примере— предоставляющие средства от головной боли) занимают на рынке. Позже, после выяснения предпочтений докторов в отделении, можно будет скорректировать это соотношение по цифрам реальных продаж и назначений.

Лечебно-профилактические учреждения с низким выхлопом (дающие менее 15 % от расчетного потенциала), также заслуживают пристального внимания, но уже в другом отношении: их надо максимально быстро дотягивать до нормальных 25%, если это позволяют делать ресурсы и окружающая среда. В общем случае — 15% это нижний барьер конверсии. Более низкий показатель указывает на слабую работу медпреда с конкретным источником дохода. Уж по каким причинам это происходит, надо разбираться на месте и с каждым конкретным рэпом.

Следующий вопрос в анализе существующих учреждений — за счет чего достигаются эти 30% от расчетного потенциала? За счет чего компания может добирать ещё 10,15, 20%: за счет каких изделий, за счёт каких специальностей, за счёт какого подхода, за счёт каких врачей (дежурантов, рядовых врачей, администраторов)? Какие отделения дают недобор в ЛПУ, какие врачи дают недобор в отделении, почему происходит этот недобор?

Ответы на эти вопросы ориентируют медпредставителя в решении следующей задачи — выяснении того, какие отделения должны быть взяты им в разработку в первую очередь: по специальностям, по конкретным препаратам (или изделиям), по группам изделий, по особенностям целевой аудитории и коммерческого предложения.

Ну и, наконец, последний из основных вопросов в анализе существующих учреждений — что можно добавить к обычному предложению, чтобы оно стало комплексным? К примеру, обычное предложение медпредставителя включает в себя какие-либо ортезы. Но если анализ показывает, что это лечебно- профилактическое учреждение делает 500 операций в год, а антиэмболического трикотажа там продается всего четыре пары в месяц, то сразу становится понятным, что именно нужно продвигать в качестве дополнительного товара.

Новьё моё

Новые потенциальные источники доходов, контакты, врачи всегда должны быть в «копилке» любого медицинского представителя. Практика показывает, что обработка новых источников доходов идёт параллельно с основной деятельностью в существующих АПУ и аптеках.

Осуществить полный анализ нового источников доходов на реальных цифрах чаще всего не представляется возможным, так как данных по нему просто нет. На то он и новый источник, чтобы знать о нём меньше, чем о существующем. По этой причине с новыми отделениями, партнёрами, лечебными учреждениями можно оперировать только расчётными потенциалами.

Расчет потенциала нового лечебно-профилактического учреждения, отделения или коммерческого центра подробно обсуждался в главе 4 («Расчёт потенциала врача»). Для расчёта этого потенциала необходимо знать: количество посетителей (пациентов), процент профильных посетителей (пациентов), доля патологии, при которой медпред может предлагать свою продукцию, средний ценник по патологии и, соответственно, сумма потенциала по всему лечебно-профилактическому учреждению. Такой расчет по территории в отношении новых источников дохода производится сразу после обнаружения этого источника, — для того, чтобы проще и быстрее было оценивать реальный потенциал этих учреждений.

Из жизни склеротиков

Забытые источники доходов. Такие лечебные учреждении, партнёры, аптеки, и отдельные врачи встречаются не просто часто, а практически повсеместно. Исключение, может быть составляют отделы крупных компаний, специализирующиеся на госпитальных поставках препаратов или продукции медназначения.

Забывают отдельных докторов и целые лечебно-профилактические учреждения. Особенно часто это происходит при большой текучке в компании, частой смене медпредов, при снижении мотивации рэпов в из работе. В общем, если на территории нет хозяйского глаза, то с лёгкостью появляются забытые источники доходов. «Кот из дома — мыши в пляс».

Конечно, речь идёт в первую очередь о профильных ЛПУ и партнёрах, которые уже работали с медпредом и его компанией. Но стоит помнить о том, что забыть можно и новые источники доходов: достаточно просто не наблюдать за появлением новых медцентров или аптек на территории.

Первое, что нужно сделать в анализе при выяснении дальнейших действий в отношении забытых врачей и отделений, — это чётко определить, остались ли на местах врачи, которые есть в базе данных медицинского представителя по данному лечебно- профилактическому учреждению. Действия медпреда в ситуациях, когда врачи остались и когда они сменились, кардинально различаются.

Если врачи остались, то подъём продаж в забытом АПУ медпреду надо начинать с повторной обработки оставшихся докторов. Не нужно сразу идти к такому врачу и уговаривать его. Надо проанализировать его так же, как врачей других АПУ. Почему этот человек перестал направлять пациентов? Почему это рабочее место не несёт в себе достаточного потенциала? Возможно, все посетители, которые к нему ходят, находятся за чертой бедности... Возможно, что этого доктора «отъели» конкуренты компании рэпа. Можно предположить воздействие множества других факторов и обстоятельств. Так или иначе, прямое и обычно работающее с другими врачами коммерческое предложение срабатывать не будет. Доктор не уходит из сотрудничества с компанией просто так, «от нечего делать». На это всегда есть причины, вскрыть которые перед повторным коммерческим предложением— критическая задача для любого медицинского представителя.

Если вы адресуете «забытому» доктору обычное предложение, у него обязательно возникнут вопросы и сложности, связанные с его спецификой, на которую не рассчитано среднестатистическое предложение медпреда. Рэпу нужно искать какой- то другой подход. Все «забытые» врачи — это кандидаты на персональное сопровождение, на понимание их персональных, особенных условий. Специалисту нужно дать личное предложение: какую именно продукцию медпред предлагает доктору для рекомендации пациентам, почему именно эти таблетки, БАДы или изделия и никакие другие. У врача должны быть причины заново поверить медпреду, а у медпреда должны быть особенные доводы для забытого компанией врача.

Совершенно иной случай — когда на «забытых» рабочих местах сидят уже другие врачи. К примеру, медпред работал с двумя-тремя докторами в какой-нибудь поселковой поликлинике, которая никогда не давала выдающихся результатов. Потом эти доктора подросли в опыте, квалификации и деньгах, перебрались из поселка в город, продолжили работу, развили свой потенциал. Но поскольку других врачей в той поселковой поликлинике какое-то время не было (пока ушли старые, пока обл- здрав нашёл новых спецов — дело не короткое), её успешно забросили, «забыли». Смена врачей (управляющего персонала аптеки, управляющего салоном или торговой точки у партнёров) или смена врачами места своей деятельности наиболее часто бывает причиной возникновения таких «забытых» источников. Что же делать в этом случае?

Необходимо искать тех самых врачей, которые работали раньше и через них попробовать установить взаимоотношения с новыми врачами (партнёрами) в этой поликлинике (аптеке, салоне). И вновь медпреду не обойтись без анализа рабочего места и расчета потенциала. Потом следует анализ на основе старых объёмов продаж (назначений) и обычная полноценная работа, переводящая забытое ЛПУ в разряд активно действующих и стабильно приносящих прибыль.

у медицинского представителя просто нет другого способа вернуть продажи из забытых источников доходов.