Библия медпреда. Управление территорией

Существует два вида потенциала доктора: расчётный и реальный. Реальный никогда не совпадает с расчётным. Для практической работы медпреда важен ответ на главный вопрос: «насколько велики различия между планом и реальностью?».

Посчитаем, господа медпреды!

Рассмотрим расчёт потенциала доктора на примере конкретного хирургического отделения, цифры по которому предоставлены одним из медицинских представителей — участников корпоративного вебинара по управлению территорией.

Первое, что нужно выяснить (касается любого отделения) — это количество коек. В примере их 90.

Второе — средний койко-день в отделении (сколько в среднем пациент лежит в отделении). В нашем случае это 15 дней. Количество дней, отпущенных на лечение конкретной патологии, определяет страховая компания, оплачивающая больничные счета.

Теперь легко посчитать, сколько пациентов должно пройти в течение месяца в нашем хирургическом отделении. Одна койка за 30 дней оборачивается 2 раза (30/15). Если эти два оборота койки умножить на их общее количество, то получаем 90 х 2 = 180. Это количество пациентов, которое должно пройти через это отделение в течение месяца.

Третья необходимая цифра — процент профильных пациентов в отделении (какой части пациентов, лежащих в отделении, от их общего числа, необходимы конкретные ортопедические изделия, которые предлагает компания). В примере, по мнению медицинского представителя, примерно 90 процентов пациентов нуждаются в антиэмболических чулках для проведения оперативного вмешательства.

90 процентов от 180 человек—162. Следовательно, доктора, согласно расчётам, только на антиэмболический трикотаж должны выдать своим пациентам 162 направления в месяц.

Четвёртый шаг — выяснить, сколько докторов работает в представленном отделении. Согласно данным нашего информатора, в отделении 5 человек работают в день и еще 5 — «дежуранты». В принципе, «дежуранты» редко назначают компрессионный трикотаж, так что объёмом продаж от них можно практически пренебречь. Для простоты понимания и расчётов мы отнесем на их долю 12 назначений. Таким образом, у нас остается 150 расчётных назначений на пятерых врачей, и, соответственно, каждый доктор из данного отделения за месяц в идеале должен выдать около 30 направлений только на антиэмболический трикотаж (1 направление в день). Это даёт медпреду представление о «горизонте» каждого доктора — о том максимуме, который он может назначить. Это и есть расчётный потенциал врача (и отделения).

Теперь выясним, каков «средний чек» — средняя стоимость трикотажа — в салонах партнёров медицинского представителя, давшего нам начальные сведения для расчётов. В рассматриваемом случае средняя стоимость пары трикотажа составляет примерно 1200 рублей. Соответственно, от каждого доктора салон может ожидать посетителей, приносящих примерно 36000 рублей в месяц (30 направлений по 1200 рублей). Важно ещё раз подчеркнуть, что это — идеальная ситуация, при которой предполагается не только полная отдача от доктора, но и стопроцентная готовность пациентов купить изделие по направлению, выданному врачом.

Каков бонус доктору от выручки в салонах партнёра медицинского представителя в рассматриваемом примере? Например, 20%. Легко рассчитать, что при общей сумме в 36000 рублей ежемесячный бонус врача составит 7200 рублей — на одном только трикотаже.

Произвести расчёт потенциала доктора и размера его материального стимула совсем не сложно. Подчас самое трудное — это узнать количество коек и продолжительность койко-дня, потому что в каждом отделении эта продолжительность бывает разной. Благодаря расчёту можно говорить о «горизонте» для каждого изделия, а можно узнать суммарный «горизонта по всем изделиям (которые предлагает компания) для всего отделения. Это та цифра, которой может достигнуть доктор, если будет работать по-настоящему, та цифра, на которую медицинский представитель должен нацеливать своего рекомендателя.

Безусловно, большое количество докторов положительно реагирует на материальную стимуляцию. Поэтому если дать таким специалистам результаты расчётов, это может значительно увеличить количество выписанных ими направлений и способствовать более глубокой работе с пациентом. По данным, собранным по многим ортопедическим салонам в России, более в 90% случаев доктора положительно реагируют на финансовые стимулы.

Окунуться в реальность...

Теперь поговорим о реальном потенциале доктора. Самый правильный и реальный метод его определения, не требующий от медицинского представителя никаких моральных усилий и материальных затрат, — это наблюдение, речь о котором шла в предыдущей главе. Если говорить о поликлинике, медпред просто сидит у кабинета врача и смотрит, какая доля пациентов выходит от доктора с направлениями. Гораздо сложнее организовать полноценное наблюдение в отделении.

Для просчёта стационарных врачей можно воспользоваться двумя другими способами расчёта и выяснения потенциала врача. Кстати, эти же способы могут быть использованы и для амбулатории, хотя для амбулатории более эффективно личное наблюдение.

Первый способ — оценка базы продаж по отчёту салона. Сложность применения этого способа состоит в том, что далеко не всегда отношения медицинского представителя с салоном позволяют с лёгкостью получить доступ к базе продаж. Взаимоотношения с партнёрами могут быть и сложными, тогда получить отчёт по работе салона бывает очень непросто.

В этом случае приходится переходить ко второму способу получения информации. Медпреду лучше дружить с продавцами-консультантами салона, потому что от них можно получать достоверные сведения. Иногда приходится даже «подкупать» продавцов салона: просить их, чтобы они специально отмечали, какое количество направлений приходит от докторов, подконтрольных медицинскому представителю. Тортики, конфеты, особые отношения, тонкие моменты использования, примерки, ношения изделий — вот рычаги для воздействия на продавцов салона.

В общем, отношения с партнером — это тоже позиция («ребёнок, взрослый, родитель» работают с партнёрами не хуже, чем с врачами). Если партнёр настроен по отношению к вам критически, нужно начинать помогать ему с мелочей, которые принесут ему прояснение ситуации, увеличение дохода и т. п. Когда он увидит, что вы ему действительно помогаете, он пойдет вам навстречу.

Если же партнёр настроен нормально, готов к активному сотрудничеству, то можно сразу переходить к существу дела, например, предложить рассчитать потенциал тех врачей, с которыми вы работаете, и, соответственно, обсудить, что можно сделать, чтобы этот врач приносил салону еще большие деньги. Уверяю вас, 99,9% партнеров (на уровне персонала управляющего звена) никогда не просчитывали ни одного врача и даже не подозревают, сколько денег зарыто у них под ногами. Они работают, как работают, и не более того. Ваша помощь и ваши расчёты помогут подтолкнуть партнёров к более активным действиям по продвижению продукции, своего салона и, в конечном итоге, по облегчению вашей работы.

Но вернемся к разговору о реальном потенциале доктора и о том, как его максимально приблизить к потенциалу расчётному. Есть еще один способ, которым можно получить информацию о работе врача. Его несложно организовать, не занимаясь продавцами и салоном. Этим способом является организация возвратных визитов к врачам.

Реализация метода безмерно проста. Доктор, выписывая пациенту направление, предлагает ему после этого прийти еще раз, чтобы получить подробную консультацию, как правильно пользоваться изделием. Практика показывает, что возвратный визит значительно повышает «доходимость» пациента от врача до салона — благодаря дополнительному контролю доктора над пациентом. А это значит, что возвратный визит выгоден и самому доктору. Не надо бояться, что все врачи откажутся повторно приглашать пациента, потому что на этом, якобы, они потеряют время, которое могли бы потратить на приём других больных. Большинство врачей не откажется от таких вещей, потому что это будет приносить им реальные деньги.

У возвратных визитов есть и ещё одна крайне полезная для медпредставителя функция. Возвратные визиты к врачам избавляют медпреда и его салон от претензий доктора по поводу несоответствия большого количества направлений от него и небольшого количества денег, приходящих к нему. На возвратных визитах доктор сам может контролировать результативность своей работы. При объяснении доктору сути этого мероприятия лучше разворачивать «тему» именно таким образом: не мед- пред контролирует врача, врач контролирует своих пациентов. Это важно, поскольку доктор очень болезненно относится к контролю над ним. После убеждения специалиста отмечать факты возвратных визитов, спустя месяц, можно ненавязчиво поинтересоваться, удалось ли ему проконтролировать пациентов и каковы конкретные результаты (по количеству отоваренных направлений, по доходимости и т.д.).

Очень важно знать еще следующее: нормальным считается, если от врача до салона доходит 20% из выписанных направлений, если 25% — результат хороший. Если же расчётный и реальный потенциалы конкретного доктора различаются более, чем в четыре-пять раз, это повод задуматься и уделить этому врачу больше внимания, по-настоящему серьёзно поработать с ним. Такое соотношение означает, что конкретный врач недостаточно работает с медицинскими изделиями.

Итак, мы рассмотрели три эффективных инструмента учета и повышения реального потенциала врача:

1. материальное стимулирование врачей:

2. установление хороших отношений с продавцами и консультантами в салонах:

3. возвратные визиты к врачу.

Вопрос из чата: «Как быть, если врачи отказываются от материального стимулирования»?

Да, это сложная ситуация. Приходится тогда брать их «на авторитет». Нематериальное стимулирование — тема отдельной главы или даже книги. Но вкратце можно сказать, что доктора, которые не реагируют на финансовые стимулы, нередко очень хорошо отзываются на стимулы эмоционального или психологического плана. Кто-то с удовольствием примет помощь в написании статьи, кто-то — приглашение на выставку и т. д. «Доктор, работая с нашими изделиями, вы повышаете свой авторитет среди пациентов и коллег!» — вот фраза, с которой врача берут «на авторитет». Лучше сделать её более завуалированной, более тонкой (ибо тонкая лесть легче входит в человека и глубже проникает). При использовании такого подхода несложно убедиться, что есть доктора, которые очень хорошо реагируют на «медные трубы».

Еще один вопрос из чата: «Доктора не ставят свою фамилию, что с ними делать, нумеровать что ли»?

Да, все прогрессивное ортопедическое человечество уже давно перешло на нумерацию докторов и выдаваемых им направлений. В базе данных каждому врачу присвоен свой номер, а при раздаче штампуются направления или рецепты, в которых проставлены соответствующие номера. Доктор выписывает направление в салон (или рецепт, как называют бланк некоторые компании), но учёт ведется не по фамилии доктора, а по номеру, который стоит на направлении.

Вопрос из чата: «Партнер узнает о взаимоотношениях медицинского представителя с продавцами и будет конфликт».

Вопросы взаимоотношений с партнером мы подробно рассмотрим чуть позже, но, отвечая на заданный вопрос, здесь отмечу следующее. Ситуация с партнерами аналогична ситуации с врачами: желательно определить роль, которую партнер играет, и так же постараться наладить отношения в позициях «взрослый—взрослый». Но более важным в данной ситуации является другое: показать свою полезность для партнёра, в том числе в оценке территории. Изначально партнёры не спешат открывать вам информацию и идти на более тесное сотрудничество, потому что боятся, что вы «наломаете дров», сделаете что-то такое, что им потом придется «расхлебывать». Если вам удастся показать, что вы им не просто полезны, а жизненно необходимы, то, скорее всего, вопросов с предоставлением нужной вам информации возникать не будет.

Глава 5. Потенциал отделения или лечебнопрофилактического учреждения

Хорошо просчитанный потенциал — это «толчок в реальность». Практика показывает: то, что нельзя посчитать, нельзя контролировать. Если медицинский представитель не знает возможных результатов при работе с врачом, то ему не известно, к чему он должен стремиться. Именно для понимания правильной работы с доктором и его возможностей по продвижению продукции в первую очередь необходимы расчёты потенциала.

А зачем козе баян?

Понятно, что расчётные потенциалы никогда не будут соответствовать действительности и реальности. Но расчётный потенциал при его наличии будет той точкой, от которой можно оттолкнуться для определения нужных действий медпреда.

Представьте, что вы в тумане, где видимость не превышает 10 метров перед вами. Вы не видите, куда идти дальше, не понимаете, для чего вам идти, насколько вы близки к цели или далеки от неё. В таком тумане легко полностью потерять ориентиры и заблудиться.

Расчётный потенциал отделения с этой точки зрения — хоть и далекий, но «свет в конце тоннеля», к которому необходимо стремиться, на который необходимо работать.

Это первая причина для расчёта потенциала врача и лечебного учреждения.

Вторая причина, по которой медпреду нужен расчёт потенциала — это разработка мер по работе с лечебнопрофилактическим учреждением. Если не известно, куда и как далеко идти, то невозможно правильно определить, как достичь цели. Именно из расчётного потенциала можно установить, каких результатов собирается достичь медпредставитель и какие ресурсы могут ему понадобятся для достижения целей.

Третья причина для определения расчётного потенциала — подсчёт «недоработки» врачей и самого медпреда. Конечно, реальный потенциал врачей по самым разным причинам никогда не достигнет расчётного «потолка». Исключения слишком редки и лишь подтверждают общее правило.

30-35% реальных продаж от расчётного потенциала — это уже очень хороший результат деятельности врача и медпреда. В работе любого медпреда может возникнуть необходимость подтолкнуть врача или руководство компании к каким-то активным действиям (скажем, к выделению дополнительных средств или к получению разрешения проработать какую-то новую идею). В этом случае расчёт недоработки, демонстрирующей, сколько не добирает компания и лично медицинский представитель от конкретного врача, иногда становится очень весомым аргументом в пользу того, что именно сейчас необходимо предпринять определённые действия.

Четвертая причина для проведения расчёта потенциала — открыть врачам глаза на их возможности. Демонстрация расчётного потенциала является одной из форм мотивации докторов к более активной работе по продвижению продукции. Такой приём показательного расчёта потенциала очень хорошо работает с теми врачами, которые с первую очередь настроены на повышение своего благосостояния.

Секрет слагаемых общей суммы

По уже знакомой по предыдущей главе схеме потенциал АПУ можно также разделить на расчётный и реальный. Расчёт потенциала врача проводится через потенциал отделения. Расчёт потенциала ЛПУ складывается из потенциалов отдельных его подразделений.

Если же медпреду нужно узнать потенциал всего лечебного учреждения, то можно просто просуммировать расчётные потенциалы всех отделений. Но, к сожалению (или к счастью) простое умножение расчётного потенциала «эталонного» отделения на их количество в учреждении далеко не всегда даёт точную картину возможностей больницы или поликлиники.

В разных отделениях доктора работают над лечением разных патологических состояний и поэтому в каких-то отделениях доля профильных пациентов составляет 70%, а в каких-то отделениях «профильников» гораздо меньше. В связи с таким положением дел по профильной для ортопедической компании патологии часто расчётный потенциал всего ЛПУ значительно уменьшается по отношению к сумме расчётных потенциалов отделений. Не следует забывать об этом.

И опять окунёмся в реалии

Кроме расчётного, медпреду обязательно нужно ещё выяснять реальный потенциал АПУ. Методы его определения абсолютно такие же, как и в случае с отдельным врачом. Прежде всего реальный потенциал — сумма выписок из конкретного отделения или лечебного учреждения по базе продаж.

Чтобы понимать, на какие отделения или лечебно-профилак- тические учреждения делать упор в работе, медицинский представитель должен соотнести полученную реальную цифру с расчётным потенциалом.

Как и в случае с отдельным доктором, если реальный потенциал отделения или АПУ составляет менее, чем 20-25% от расчётного, то напротив такого отделения или АПУ нужно поставить большой восклицательный знак и задуматься о том, как с ним работать. Потенциал необходимо поднимать до 30-35 %, используя для этого все методы, увеличивающие доходимость пациентов от врача.

Как раз за счёт таких отделений и АПУ (тех, сотрудники которых уже рекомендуют изделия, но объём реализации от которых недостаточен) можно значительно поднять размеры продаж. Потенциал таких отделений не реализован до конца и явно может быть увеличен.

Не вникая здесь в длинные формулы, учитывающие количество транзакций и многие другие параметры, можно с уверенностью сказать, что увеличение выписки (а точнее, доходимости от врача) на 10% дает увеличение выручки салона или магазина в среднем на 50%.

Это еще один инструмент, позволяющий увеличивать эффективность работы медицинского представителя и ортопедического салона. С помощью этого нехитрого приёма (увеличение выписки и доходимости на 10 %) легко добиться и доверия руководства компании и организовать более плотную работу с докторами. Простота и небольшой процент увеличения выписки — стимул и для медицинского представителя, потому что увеличение количества продаж также сказывается и на его доходе.

Для того, чтобы точнее рассчитать реальный потенциал по отделениям или АПУ в целом, нужно рассчитывать среднюю «доходимость» пациента до салона по отдельным товарным группам (а не по всему ассортименту продукции). Имеет смысл обсчитывать не только профильные отделения ЛПУ. Терапевт, сидящий в поликлинике и принимающий только пенсионеров», достаточно часто встречается, например, с ревматоидным артритом (вот и повод рекомендовать наколенник).

По этой причине ряд изделий лёгкой и средней степеней фиксации (наколенники, налокотники, фиксаторы голеностопных суставов) могут быть востребованы в непрофильных отделениях. Хотя в обычных условиях медпред ортопедической компании не работает с подобными специалистами и попросту упускает из виду возможность заметного увеличения выписки из ЛПУ. Он просто теряет те самые заветные 10 % из-за приверженности работе исключительно с профильными врачами.