Библия медпреда. Управление территорией

При создании плана этой книги такой главы в нём не было вообще. Поскольку автору казалось, что работа с партнёрами мало актуальна для большинства медпредов из фармацевтического сектора рынка, глава возникла позже... И по нескольким причинам...

С одной стороны, оставлять без внимания таких партнёров, как аптеки, несправедливо. И хотя в главе рассматриваются в первую очередь ортопедические салоны, фармпредставителям стоит вместо этого названия подставить слово «аптеки» и найти для себя и своей компании несколько полезных в ежедневной работе техник.

С другой стороны, в эту главу органично вливаются понятия «тайм-менеджмента», без которых не обходится ни одна бизнес-книга. Обойти устоявшиеся правила было трудно, но управление временем в главе рассмотрено именно с точки зрения деятельности в связке «медпред-партнёр».

И, если посмотреть на ребро монеты (две стороны которой были описаны выше), то на нём «написана» самая важная причина появления этой главы на своём месте: мне действительно хочется написать что-то полезное для медпредставителей не в третьем лице («Они должны, медпредам надо»...), а от себя («Я предлагаю.»).

К тому же, по степени практичности эта глава очень сильно отличается от всего, что написано выше. Она — совсем для практической деятельности, она — для внедрения в жизнь прямо в момент прочтения, без всяких там «подождём, подумаем, обсудим, отложим на попозже.».

Итак, при необходимости меняйте слова «партнёр» и «ортопедический салон» на слова «работодатель» и «аптека», и да будет вам счастье!

Любовь и бедность навсегда... (с)

Партнёр (и работодатель) будет любить медицинского представителя только в том случае, если медпред будет реально, по- настоящему, помогать ему в работе. У медпредставителя должно быть видение процесса помощи партнёру или работодателю, план развития своей территории и план помощи компании.

Но как разобраться в том, подчас непосильном для восприятия, количестве задач, которые могут встать пред медпредом? Что может себе запланировать медицинский представитель в качестве помощи партнёру (или работодателю)? Как медпред может сделать всё, что в его силах, и при этом остаться героем, выжить и развиваться?

Для ответа на все эти вопросы нужно воспользоваться тремя категориями инструментов планирования и действия, которые способны значительно облегчить жизнь и рабочую деятельность медпреда в любой ситуации. И не важно, работает ли медицинский представитель непосредственно с ортопедическим салоном, или подчиняется специальному отделу, или вообще работает от имени компании-поставщика продукции.

Вот перечень этих простых, но действенных инструментов:

• Классификация задач медпреда

• Порядок выполнения задач

• Секреты быстрых результатов при выполнении поставленных задач

Классификация задач медицинского представителя

В работе медпреда встречаются самые разные задачи. С одной стороны есть задачи салона, есть задачи компании, есть личные задачи медпреда. Все эти задачи требуют времени и сил на их решение, и порой бывает очень сложно выделить первостепенные и побочные задачи. В то же время распыление усилий в решении поставленных задач может здорово мешать медпреду в его работе.

Именно поэтому в работе необходима классификация задач, стоящих перед медпредом. Понятно, что обойтись разделением задач по одному параметру невозможно, задачи рэпа разнообразнее самой богатой фантазии. Но тем не менее, взяв три часто встречающихся параметра, можно получить бо- лее-менее подробную классификацию задач медпреда. Критичность, сфера ответственности, затратность — вот признаки, по которым можно разделить задачи медпреда.

Кто быстрее?

По параметру «критичность» и необходимой скорости решения задачи медицинского представителя можно разделить на следующие типы:

Критичные. В случае развития критичная задача приводит к определенной степени кризиса в компании (салоне). Другими словами, критичная задача — это такая задача, о которой известно, что именно она приводит к явному уменьшению объёма продаж.

Пример: по каким-то причинам партнёр отказывается работать со своим персоналом. В моей практике есть клиент, который считает, что его персонал всё знает, всё умеет и работает отлично. Он убежден, что персоналу не нужно никакого дополнительного обучения, никаких дополнительных алгоритмов. При этом, на основании проведённого аудита, я пришёл к выводу, что клиент теряет 20-25% денег именно на том, что его персонал работает «кто в лес, кто по дрова». К сожалению, это не уникальный случай, такие партнёры не единичны.

Есть верный способ быстро найти критичную задачу: то, что стороннему наблюдателю (в том числе и самому медпреду) кажется самым противным, что больше всего не нравится и что бросается в глаза — скорее всего и есть критичная задача, над которой надо работать в первую очередь.

Обязательные. Это те задачи, которые очень хорошо бы решить как можно быстрее. Но даже если эти задачи останутся нерешёнными, кризиса не наступит: не развалится компания, не разворуют склад и т.д. Отличие обязательной задачи от критичной проиллюстрирую примером из той же области обучения персонала партнёра.

В некоторых компаниях, которые я веду в рамках консультирования бизнеса, есть люди, чей персонал может даже нахамить покупателю.

Оценка ситуации с точки зрения постановки задачи медпреду в данном контексте может быть следующей:

Если персонал хамит, причём без особых на то оснований — это ситуация критичная. А если персонал в присутствии покупателя «ковыряет в носу» (читает книжечку, звонит по мобильному телефону, делает другие свои дела) и не обращает внимания на покупателя — это задача обязательная для решения:

Нужные. Это задачи, которые решать необходимо, но не обязательно делать это «сию секунду», прямо сейчас.

Общие различия между критичностью, нужностью и обязательностью легко проиллюстрировать на следующем примере. Представим себе работу партнёрского салона как некую систему труб, в которой есть, в соответствии с диаметром трубы, места более узкие и более широкие. Если взять самое узкое место (место, которое мешает обслуживанию покупателей, повышению прибыли, работе с врачами), то оно в настоящий момент и будет самым критичным. После решения проблемы на критичном участке, «расширения трубы» самым узким местом станет другое — та задача, которая в настоящий момент является обязательной. Относительно широкие места виртуального трубопровода — это те задачи, которые сейчас выглядят как «нужные».

Самое интересное, что циркуляция задач между положением критичных, обязательных и нужных происходит постоянно. Как только решается критичная задача, она переходит в разряд нужных, поскольку за ней необходим присмотр, чтобы она снова не стала критичной. На месте этой критичной появляется другая (которая прежде была обязательной), а та, которая была нужной, становится обязательной.

Процесс совершенствования бизнеса никогда не заканчивается благодаря такому, своего рода, «круговороту воды» в природе или в системе труб: критичные проблемы переходят в нужные, обязательные в критичные, а нужные — в обязательные. Таким образом задачи «крутятся» на каждом уровне развития бизнеса. Медицинский представитель, работая с партнёрами, должен понимать, что проблемы в бизнесе партнёра будут всегда, разным будет лишь уровень этих проблем.

Кто в ответе?

По параметру «сфера ответственности» задачи медпредставителя делятся на:

задачи самого высокого уровня. Они решаются на уровне руководства и управления салоном. В этом случае ответственность за решение задачи ложится на управляющее звено салона. Медицинский представитель самостоятельно решить проблемы подобного рода не сможет;

задачи уровня персонала салона. Примером такой задачи является организация медицинским представителем какой-то лекцию по товару, просвещение персонала, в результате которого люди начинают что-то менять в своей работе;

задачи на уровне ответственности медпреда. Это задачи, которые, в силу обстоятельств или сознательного решения, замыкаются на самого медицинского представителя — он может решить такие задачи без вмешательства других людей и, соответственно, ответственность лежит только на нём.

Практика показывает, что в работе лучше всего ставить (искать) себе такие задачи, решение которых целиком лежит на плечах медпреда. Это достаточно тяжело, но зато это самое эффективное решение самая лучшая помощь партнёрам (руководствую салона). Во-первых, медпредставителю в этом случае приходится много чему учиться, что постоянно развивает его как эксперта. Во-вторых, медпред всегда знает, что он может решить принятое на себя обязательство, что очень здорово прибавляет медпреду самооценки.

Кто заказывает музыку?

Есть ещё один параметр для классификации — затратность решения проблемы. То есть те деньги, которые нужно потратить на решение той или иной проблемы, выявленной медпредом.

По этому параметру задачи делятся на:

задачи, решение которых требует значительных вложений денег. Например, при проведении аудита салона выясняется, что у партнёра обвалились ступеньки при входе. Понятно, что силами медицинского представителя или персонала эту проблему не решить. Здесь нужны вложения, определяемые решением самого партнёра. Он должен понимать, что эти обваленные ступеньки, мало того, что не прибавляют его салону положительного имиджа, но ещё и существенно затрудняют попадание человека в салон, отталкивая его от повторного посещения торговой точки. Таким образом, обвалившиеся ступеньки, в конечном итоге, снижают общую прибыль ортопедического салона:

задачи, требующие для своего решения относительно небольших материальных вложений. Примером такой задачи может служить тираж в 100-200 визиток, которые потом работники салона будут раздавать покупателям и просто своим знакомым от своего имени. Стоимость тиража в этом случае вряд ли превысит 200 рублей (а если делать визитки сразу нескольким сотрудникам, то и ещё дешевле). Небольшие затраты, которые могут принести дополнительные продажи.

задачи, решение которых практически не требует дополнительных материальных вложений. В мире, и в России в том числе, сейчас очень популярен «партизанский» или «малобюджет- ный» маркетинг — использование малозатратных способов продвижения продукции и привлечения внимания к компании. Сюда относят правильные визитки, размещение объявлений в Интернете, работу через знакомых и друзей и множество других способов привлечения покупателей, почти не требующие денежных вложений. Эта тема находится на подъёме, можно найти специальные тренинги, есть специалисты, которые работают и учат работать по этим принципам. В качестве образца можно посмотреть ЖЖ и сайт Александра Левитаса. Он собирает различные интересные способы малобюджетного маркетинга, выкладывает их и комментирует.

Приведенные здесь классификации далеко не полные, но полным классификациям задач медицинского представителя можно посвятить целую книгу. Но эти классификации отличаются от прочих тем, что они актуальны для решения дальнейших вопросов, встречающихся в работе медицинского представителя.

По порядку номеров рассчитайсь!!!

Итак, одну или несколько критичных задач, стоящих перед салоном или компанией, медпредставитель обнаружил. Какие задачи будет правильно пытаться решить своими силами? Распределение задач во времени, их исполнение и закрытие — очень важный момент как в работе медицинского представителя, так и в его в жизни в целом. Наверняка у каждого читателя этой книги есть масса недоделанных дел, куча незавершённых задач, множество жизненных недоделок и «висяков». Порой кажется, что справиться с этим висящими делами невозможно, что добиться их окончательного решения безмерно сложно. Это приводит к тому, что вместо решений задач происходит их накопление. Накопление со всеми недоделками, отложенными ситуациями, невыполненными обещаниями.

Каким же образом можно изменить ситуацию и заставить себя решать задачи до конца, быть максимально продуктивным и решительным? Как можно получать высокие результаты не вспышками, а постоянно, ежедневно, даже ежечасно? Нужно помнить о двух важных правилах управления задачами.

Частное и целое

Правило первое. В планировании работы с партнёром медпредставитель должен брать на себя те задачи, даже частичное решение которых принесёт видимый результат. Предположим, что медпред потратил на решение какой-то задачи половину ресурсов, отведённых на полное решение. Надо остановиться и посмотреть, есть ли прок от деятельности? Не идёт ли важная работа «в холостую»?

Например, медпред решил помочь партнёру с написанием каталога или какого-то другого рекламного продукта. Считать результатом выход окончательной бумажной версии каталога не совсем правильно, так как процесс печати тиража может быть очень длительным: то заболел верстальцик, то очередь в типографии, то не могут привести уже готовые каталоги...

Но оценить результат деятельности по написанию текстов можно намного раньше. Как только тексты будут готовы, можно заставить их работать: разместите их на сайте, давайте врачам в качестве информационных писем, рассылайте по электронным адресам, просто запечатывайте в конверты и отсылайте ключевым специалистам.

В этом случае результат деятельности медпредставителя, результат решения задачи будет виден задолго до того, как тираж каталога придёт из типографии. Нужно взять себе за правило выдавать результаты на каждом шаге: решили часть поставленной задачи, обнародуйте результат. Обнародуйте где угодно: расскажите о нём у себя в Одноклассниках, в Фэйсбуке, В контакте, на своём блоге, в разделе «Новости» на сайте партнёра.

Скованные одной цепью, связанные одной целью

Правило второе. Никогда не надо брать к исполнению ряд задач, не связанных между собой в цепочку. Последовательность в исполнении решений хороша там, где решения навязываются.

— Почему Вы не посещаете это, очень важное для нашей маркетинговой акции, отделение?

— А мне заведующий не разрешает...

Навязанная задача (маркетинговая акция), отсутствие интереса медпреда к продвижению продукта по акции, нежелание ездить на другой конец города в конкретное отделение, тотальный обязательный контроль, недопонимание ситуации со стороны руководителя — какие ещё внутренние причины останавливают рэпа?

И естественно, находится отговорка на базе последовательных действий (поиск отделения — разговор с заведующим — работа с врачами отделения). Хотя медпред отлично знает, как выйти на работу с врачами, даже не имея разрешения заведующего...

Если же медпред ищет самостоятельности, считает себя ответственным за свою деятельность, хочет получать от своей работы максимальный результат, то последовательное решение задач — не лучший способ движения вперёд. По сути, партнёра (или руководство компании) мало интересует как решается та или иная задача. Всем нужен результат! Если же медпред упирается именно в последовательное решение подзадач в рамках одной большой задачи, то результат будет либо минимальным, либо очень отдалённым во времени (когда он особо не будет никому нужен).

Волна, ломающая мирный атом

В тренинге по управлению временем для медицинских представителей я подробно рассказывал о том, как получать от своих усилий эффект «цунами» — снос любой проблемы за счёт правильного приложения усилий по решению задач. «Правило цунами» очень простое: брать несколько задач (или подзадач в рамках одной задачи) и сразу вкладывать ресурсы в несколько направлений.

Каждому, наверное, приходилось наблюдать вокруг себя людей, которые являются супер-эффективными, очень много делают, отлично работают, читают множество книг, всё успевают, всё у них получается. Если вникнуть в то, как они организуют свою деятельность, то, скорее всего, выяснится, что все эти люди используют эффект цунами.

Начав решение одной задачи, такие люди уменьшают усилия на её решение, как только результат становится относительно понятен. Именно в этот момент они вкладывают свои силы в следующую задачу. В жизни таких людей не бывает критических провалов: каждая последующая задача тянет за собой предыдущую и подталкивает их к решению следующей. Паровоз не останавливается по одному вагону, а целиком и планомерно катится вперёд. Обычный же человек дожидается решения первой задачи, после чего расслабляется, отдыхает и приступает к следующей проблеме.

Именно в тот момент, когда задачи начинают накладываться друг на друга, и вступает в силу «правило цунами». Когда достигнут достаточно высокий пик для задачи первой, начинается выполнение задачи второй. Когда становится понятно, что вторая задача близка к решению, когда уже обозначена перспектива, то начинается выполнение задачи третьей. При этом эффективность вложенных усилий и отдача от них резко повышается.

Конечно, провалы возможны у любого, никто от них не застрахован, но если использовать «правило цунами», то, во- первых, формируется постоянный восходящий тренд результатов от приложения усилий, а во-вторых, силы и возможности никогда не падают «ниже нуля».

Напротив, критические провалы закономерны только при работе по стандартной схеме, то есть при последовательном решении задач. В этом случае эмоциональный провал очень часто происходит по завершении выполнения очередной задачи. А для решения второй надо собираться с силами, загонять себя в старые рамки активности, всеми силами «настраивать себя на работу», тратя на это часть и без того не бесконечных сил.

Биомеханика решения задач

Попытка решать множество задач сразу (даже следуя «правилу цунами»), предварительно не имея плана их решения может привести медпреда к обратному результату: количество начатых задач будет огромным, а сил на из реализацию не останется. Отсюда вытекает необходимость ранжировать задачи, выполнять их в определённом порядке.

Порядок постановки задач рассчитан не только на экономию сил медпреда. Правильный порядок, правильные задачи помогают решать ещё множество сопутствующих проблем, таких, например, как завоевание доверия у партнёра (или работодателя), повышение авторитета медпреда у работников салона, у врачей, с которыми взаимодействует медпредставитель.

Добиться серьёзных результатов, одновременно закрывая сопутствующие проблемы, позволяет следующий порядок действий по исполнению задач.

На первом месте должны стоять задачи критичные, с малыми вложениями и с ответственностью медицинского представителя. В первую очередь надо ставить задачи, которые могут быть решены собственными силами медицинского представителя с минимальным привлечением ресурсов партнёра и его персонала. Результат решения таких задач будет хорошо заметен, и экспертность медпреда в глазах партнёра будет повышаться. Это особенно важно поначалу, когда медпред должен доказать партнёру свою нужность и когда он ещё не располагает достаточным кредитом доверия, который позволил бы ставить «затратные» задачи.

Написание алгоритмов продаж, обслуживания в зале, шаблоны телефонных звонков, ответы на часто встречающиеся вопросы по товару (все эти алгоритмы потом нужно будет провести через сознание продавцов салона) — вот примеры решений, за которые полностью отвечает медицинский представитель и которые, одновременно, не требуют финансовых вложений.

На втором месте в очереди на исполнение стоят обязательные задачи с малыми вложениями под ответственностью медицинского представителя. Внеплановые подарки лидерам мнений, рассылка открыток к праздникам— вот примеры подобных задач. Сюда же можно отнести задачи, связанные с обучение персонала партнёра (не забывайте, что время людей тоже стоит денег, хотя для партнёра это может быть тоже неочевидно).

На третьем месте в списке исполнения стоят критичные задачи под ответственностью партнёра.

На четвёртом месте — обязательные под ответственностью партнёра.

Мы не рассматриваем здесь задачи, которые находятся в зоне ответственности персонала партнёра (другие медпреды, продавцы, работники отдела маркетинга и т.д.). Такая постановка вопроса связана с тем, что у медпреда чаще всего нет административного рычага влияния на этих людей. Быстро заразить персонал партнёра и коллег своей идеей тоже получается очень редко, и поэтому решение подобных задач лучше отложить «на попозже». В отношении партнёра рычаги воздействия есть (доверие, обязательства партнёра, его планы продажи т.д.), особенно в случае, если с партнёром хорошие отношения и он понимает, для чего медпред берёт на себя или указывает на те или иные задачи.

Таким образом, с порядком исполнения задач ничего сложного нет. Просто каждый медпред должен давать себе отчёт в том, что если он ввязался в решение задачи, то он должен это сделать, должен взять и решить поставленную задачу.

Американскому Генералу Шварцкопфу после военной кампании в Афганистане и разгрома талибов задали вопрос на пресс- конференции, как ему удалось одержать эту победу. «Я берусь за решение только тех проектов, про которые знаю, что именно я могу их сделать» — ответил он.

Так же следует поступать и медицинскому представителю: если он видит, что задача решается его силами и именно он может это сделать, надо взять и сделать это: будь то «вбивание» в голову продавцов партнёра алгоритма продажи, написание алгоритма телефонных звонков или разработка системы дополнительных касаний через заполнение посетителем анкеты со своими координатами.

Секретные секреты повышения продаж

Больше всего времени и сил у начинающего медицинского представителя отнимают попытки найти те самые первоочередные задачи, а точнее, проблемы партнёра или его салона, которые требуют принятия критических мер для из устранения.

Некоторые медпреды начинают искать критические задачи в своих ошибках работы с врачами, в организации базы врачей, в её составе. Кто-то предпочитает искать крупные недостатки в наличии или отсутствии на складе салона определённых изделий. На самом же деле, как показывает практика, наибольшее количество проблем лежит не в организации работы на уровне компании. Самые большие проблемы ортопедического салона живут и процветают в нём самом. Важно лишь понимать, что проблема салона — это любое препятствие, мешающее повышению объёма продаж в салоне. Понятно, что решение такой проблемы будет в первую очередь выражаться в повышении прибыльности салона и увеличении объёмов продаж ортопедической продукции.

Комплексный обед не желаете?

Многие вещи, происходящие в салоне, незаметны для руководителей компании, а иногда и для руководителей самого салона. Многие вещи, происходящие в салоне, зависят от работников низового звена. Известно, что хорошая работа продавцов может вытянуть недостатки работы компании в целом. А вот хорошая работа руководства салона далеко не всегда может исправить кривую деятельность продавца, ведь именно с продавцом общаются покупатели и именно продавец в конце концов «делает продажи».

Отсюда следует простой вывод: если медпреду нужны критические задачи, решение которых он может взять на себя, то самое пристальное внимание надо обратить на работу персонала.

Обучение и последующая «дрессировка» персонала, если это делает не приглашенный со стороны тренер или эксперт, обычно проводится силами медпреда или самого руководства салона. Чаще всего такое обучение относится к беззатратным или малозатратным способам решения задач медпреда. Между тем, несколько слов продавца покупателю, который уже принял решение о покупке, могут на 10-20% увеличить продажи «ширпотребных» ортопедических изделий типа серийных стелек, компрессионного трикотажа, подушек, матрасов.

Речь идёт о комплексной продаже.

Например: покупатель просит «завернуть» ему выбранную подушку, но в это время продавец интересуется, нужна ли ему именно одна подушка или, может быть, он возьмет сразу несколько. У покупателя в такой ситуации возникает вопрос: «А зачем мне другая подушка?», на что продавец должен иметь готовый ответ: для мужа, для жены, папы, бабушки, друзей и т. д.

Вот такие готовые ответы, такие простые слова, которыми можно объяснить дополнительную покупку, дают значимый эффект. А медпреду достаточно всего лишь определить, что из ассортимента партнёра можно предлагать таким образом, и написать инструкцию - «обязаловку» на такие дополнительные вопросы. Оптимально для продаж довести эту инструкцию до сотрудников салона приказом через партнёра, чтобы продавец, при продаже определённого типа изделий, обязательно предлагал второе изделие или вторую пару. Как бы напряжённо не относился бы партнёр к медпреду, если он беспокоится об объёме своих продаж, он увидит перспективность внедрения такого предложения.

Возможна ситуация, в которой медпреду потребуется доказывать свою заслугу в повышении продаж. Проблема решается очень просто: разрабатывается документ под названием «Добавление в алгоритм продаж продавцов-консультантов ортопедического салона N». Партнёру направляется докладная записка примерно такого содержания:

«Довожу до Вашего сведения, что использование продавцом в алгоритме продаж фраз, ускоряющих принятие решения о дополнительной комплексной покупке, повышает объём продаж на 10-15 %. В связи с этим предлагаю ввести и проконтролировать исполнение продавцами-консультантами следующего обязательного добавление в алгоритм продаж изделий:

1. Если человек покупает стельки, у него надо спросить, нужна ли ему вторая пара, объяснение, почему она ему нужна следующее:

2. Если человек покупает подушку, ему нужно предложить вторую подушку, объяснение необходимости следующее:

3. Если человек покупает кусок мыла, нужен ли ему второй кусок мыла — объяснение следующее...; и т. д. Дата, подпись»

По этой докладной записке следует получить полномочия от партнёра на то, чтобы два раза по 10-15 минут (для каждой смены продавцов) провести обучение среди персонала, собрать с них подписи, что они выслушали инструктаж, знают содержание инструкции и обязуются выучить заготовленные тексты к своей следующей смене. После этого остаётся проконтролировать продавцов, выполняют ли они подписанные инструкции или нет.

Результат такой работы будет виден практически сразу, в течение 1-2 недель. При выполнении продавцами инструкции повышение продаж ортопедической (и любой другой смежной продукции) неизбежно. Также как неизбежен рост доверия партнёра к действиям медицинского представителя. В дальнейшем это даст возможность воплощать в жизнь другие важные для салона задачи и с большей лёгкостью получать поддержку партнёра.

Оцениваем ценники

С точки зрения выкладки товара следует обратить внимание на ценники и маленькие дополнительные описания продукта. Это касается и открытой выкладки, и особенно важно это для выкладки закрытой. Большое количество покупателей стесняются показать своё невежество в отношении ортопедических изделий, и бояться задавать продавцу вопросы. Когда изделия размещены на открытых полках такие стеснительные покупатели могут получить информации о них с коробок, упаковки. В этом случае есть возможность пощупать изделие, оценить его внешний вид, цвет, форму и другие характеристики.

При преобладании в салоне закрытой выкладки возможности контакта с самим изделием или с упаковкой и посетителя торговой точки нет. Человек не может что-то прочитать или пощупать, а обращаться к продавцу ему не хочется («а то подумают, что я глупый совсем!»). К тому же в закрытую выкладку часто попадают небольшие изделия, а информации по ним нигде нет. Не надо думать, что покупатель и так всё знает об изделии.

Лучше исходить из того, что он не знает ничего (как правило, так оно и есть). Поэтому для увеличения продаж можно повесить на задней стенке в той части витрины, которую занимает изделие, маленькое описание. Это может быть характеристика су- пер-пупер стельки прекрасного качества, которая обладает чудесными свойствами, которую надо только положить её в обувь, чтобы ноги сами побежали куда угодно голове.

Образцом такого подхода может быть сеть салонов связи «Евросеть», которая при постоянной закрытой выкладке достигает хороших объёмов продаж. Только если в «Евросети» на ценниках указаны технические характеристики аппаратуры, в ортопедическом салоне нужно указать пользу, которую приносит изделие (отводит палец в нормальное положение, предотвращает развитие косточки, делает походку более красивой, а ногу более эстетичной и т.д.).

Свет. Витрины. Мини-театр

Ещё один приём, относящийся к секретным секретам продаж ортопедической продукции: спотовые светильники. Это специальные световые источники, установленные для дополнительного, усиливающего освещения, которые направляют на изделие (или группу изделий) пятно света. Особенно важно направлять их на изделия, которые расположены в закрытой выкладке на витринах от середины бедра до середины груди, примерно до нижнего края рёбер.

Согласно правилам мерчандайзинга, эти места очень часто игнорируются покупателями, хотя именно там профессионалы выкладывают недорогие качественные вещи. Подсвечивание таких витрин спотами увеличивает вероятность того, что покупатель заметит выложенные в нижней части витрин товары и обратит на них внимание. Кстати, в нижних частях витрины, если таковые есть, не надо делать отдельную выкладку— лучше дублировать уже представленные в другом месте товары.

Другим приёмом повышения продаж определённых изделий или ассортиментных групп является размещение товара на уровне глаз (точнее, на уровне от середины груди до позиции на несколько сантиметров выше уровня глаз, куда взгляд достаёт без труда). К сожалению разместить таким образом весь товар невозможно, но ключевые товары (акция, дорогой товар, залежавшиеся на складе позиции) обязательно должны размещаться с учётом более высокого статуса «средних полок».

Продажу любых изделий, не исключая ортопедическую продукцию можно сравнить со сценой театра — всё, что находится в луче света, двигается, стоит в центре сцены, вызывает больший интерес зрителя. Так же подсвеченные полки, расположенные на уровне глаз или чуть ниже, яркие ценники, дополнительные описания продукта стимулируют интерес покупателя к конкретным продуктам и стимулируют их продажи.

А что там на сайте?

Следующий секретный секрет продаж касается другого метода реализации ортопедической продукции — продажи с сайта. Выше (когда шёл разговор об изменении положения дел салона) уже было упомянуто, что Интернет-магазин чаще всего теряет покупателей на отсутствии легко находимого номера телефона и призыва совершить какое-либо изделие («напишите нам, мы ответим на ваш вопрос», «позвоните нам по номеру и закажите своё изделие», «сделайте заказ, нажав на эту кнопку»). Понятно, что человек, не нашедший куда позвонить, не сможет сделать покупку на сайте ортопедической компании. Человек может прочитать отличное описание продукта, удовлетвориться его свойствами и качествами. Кажется, что до покупки — один лёгкий шаг. Но это далеко не всегда так.

Посетителя сайта что-то оторвало от экрана, ему вдруг пришло сообщение на почту или в ICQ, и он отвлекается, не увидев под описанием ортопедического изделия призыва к действию («Купить прямо сейчас!»). Он просто думает: «зайду потом> и уходит на другой сайт, на котором и делает покупку.

Для региональных салонов и сайтов это не является большой проблемой — в городе одна сеть ортопедических салонов, и идти больше некуда. А вот для относительно крупных городов призыв к действию очень и очень важен. Даже замена банальной надписи на кнопке «Положить в корзину» на более понятное «Купить» увеличивает конверсию с сайта! Человека нужно призвать к действию, сказать понятным ему языком, что ему надо сделать.

Компьютерному пользователю хорошо будет понятен такой иллюстративный пример: человеку от собеседника вдруг приходит ссылка безо всяких комментариев. Её заметит каждый, но только каждый второй (если не пятый) по ней пройдёт. А теперь ссылка приходит с комментарием: «Нажмите на эту ссылку, чтобы увидеть нечто, что очень нужно для понимания обсуждаемого вопроса». Реакция на такую ссылку будет совершенно другой.

Призыв к действию должен быть на сайте салона. Отсутствием призыва к действию и номера телефона страдают очень многие сайты. Это, может быть, звучит смешно, но порой найти на странице сайта телефон, для того, чтобы позвонить в компанию, невозможно. То же самое происходит с электронным адресом. Понятно, что многие боятся почтового спама и поэтому не размещают электронный адрес на видном месте. Но спам спамом, а терять клиентов и вероятных партнёров (к примеру, поставщиков) из-за этого разве лучше?

Не лучше обстоят дела с формой обратной связи на сайте. Если форма обратной связи и есть, то в неё никто никогда не заглядывает. На отправленное через обратную форму сообщение никогда не приходит ответа, потому что это обратная связь не с работником салона или его руководителем, а с администратором сайта, компьютерщиком, который не знает ответов на задаваемые вопросы. Обратная связь на сайте становится пустой формальностью. А это с неизбежностью ведёт к потере доверия к магазину и, в конечном итоге, к потере вероятного покупателя.