60 правдивых историй

Игорь Галков

Глава фирмы «Форт»

Живой и мертвый майонез

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Александр Басалаев

Вообще Игорь Галков мечтал стать инженером. Но были у него с детства еще две страсти: автомобили и вкусная еда. Первая мечта умерла в девяностые годы, а две другие вполне воплотились в жизнь. Игорь купил большую японскую машину и завод по производству майонеза.

Я сажусь в машину Игоря Галкова, и мы срываемся с места.

– Сейчас я вас на производство нашего майонеза отвезу,– немедленно начинает свой рассказ Игорь.– Раньше цех располагался на шоссе Энтузиастов. Мы арендовали помещение в институте, где делали биологическое оружие. А потом там руководство сменилось, и это оружие стали уничтожать. Ну и нас оттуда попросили. Теперь обосновались в городе Железнодорожном. В бывшем Доме быта. Знаете, молочная кухня и все такое,

– А почему именно майонез?

– Да знакомые супруги разводились и делили имущество. У жены был майоиезный завод. Она его продавала за 38 тысяч долларов. А почему бы не майонез, подумал тогда я.

История бизнеса Игоря Галкова началась буквально с коробки лака. В 1992 году он приехал на только что образовавшуюся «толкучку» у центрального «Детского мира» – с губной помадой и лаком для ногтей. Хотел перепродать и заработать. Через полчаса торговли к нему подошли два кавказца, сказали: «Ты должен заплатить». Игорь искренне удивился: мол, за что. Те доходчиво объяснили. Тогда Игорь понял, что надо открывать свои торговые площади.

После школы Игорь уехал получать высшее образование в Волгоград, выучился на инженера и вернулся в Москву. Дальний родственник предложил ему по работать в фирме, занимающейся поставками косметики. Игорь выполнял административные обязанности и параллельно создавал свою клиентскую базу сбыта. Вскоре родственник разрешил Игорю самостоятельно совершать сделки за 10% от их стоимости. Игорь привлек к сотрудничеству двоих бывших коллег по работе, и всего через несколько месяцев они создали внутри большой фирмы свою маленькую. На процентах от сделок скопился первый капитал будущих компаньонов.

В 1993 году один знакомый предложил Игорю взять в аренду «комок» недалеко от метро «Спортивная». В «комках» тогда продавалось абсолютно все – от шариковых ручек до бытовой техники и цветов.

– Место предложили очень удачное: много народу мимо ходит в Лужники. Одна проблема была. Аренда «комка» стоила 100 тысяч рублей в месяц. У нас было только 60 тысяч. Но оплата происходила в конце месяца. Приятель говорит: «Да что вы, за месяц остальные 40 тысяч не заработаете, что ли?» И правда, подумал я, заработаем. Но рисковали головой, конечно. Накупили всякой всячины оптом и продавали в розницу. Торговали первое время по очереди. Потом наняли продавцов – надо было вести отчетность, бухгалтерию. А уже через полгода мы решили, что надо двигаться вперед, и перешли на алкогольную продукцию.

Несмотря на стремление двигаться, принципиально новый вид бизнеса не сильно отличался от «комка». Игорь с компаньонами сократили ассортимент, увеличили объемы продаж, но по-прежнему занимались перепродажей.

– Сначала продавали все: ликеры, коньяки, водку, но со временем остановились на одной водке. Связываться с ее ввозом не стали – там проблемы с таможней. Открыли большой оптовый склад для мелких магазинов.

Игорь говорит, что вспоминает это время с теплотой, но вернуться туда не хотел бы. Говорит, давление в те времена часто поднималось.

– Запретили как-то старые акцизные марки, для перехода на новые дали небольшой срок. У нас товарный запас, продать его не успели. Вложена половина всех денег. Купили у кого-то новые марки и наклеили. И тут вдруг проверка. А мы не знаем, насколько эти марки правильные, чего, как – ну инженеры, одним словом, что с нас взять, честные мы. Деньги для нас были очень большие. У тех, кто завозил сюда водку, доходность была от 100% и выше, другой оборот совсем. А у нас 10% наценка. Гроши. Это просто была учеба.

Однажды оптовый склад инженеров пытались закрыть. Бывшие хорошие знакомые попросили подержать свой товар и натравили проверку. Проверка нашла чужой товар «без правильного оформления» и закрыла склад. Правда, всего на неделю. А потом были бандиты.

– Все нормально с ними прошло,– улыбается Игорь.– Мы вышли на другие структуры, которые поддерживали безопасность. Нас устраивала работа одновременно с несколькими правоохранительными органами. И не просто под их крыло пошли, а заключали с ними официальные договоры. Как говорили наши недруги, «за ни ми стоят серьезные люди».

К 1998 году Игорь и его компаньоны «завязали» с водкой и перешли на вино. Они много путешествовали, изучали послевкусие, виноградники, сорта и марки дорогих вин по всему миру. Тогда же появилось окончательное название их фирмы – «Форт».

– Наверное, у меня такой сложный характер,– говорит Игорь, загадочно глядя вдаль.– Пошла у нас винная тема. Мы развивались, поставляли дорогие хорошие вина в Россию. Но в какой-то момент я понял, что хочу открыть свое отдельное на правление.

Как раз в этот решающий момент Игорь узнал о продаже небольшого майонезного завода. И пошел просить компаньонов дать ему необходимые для покупки средства.

– Эта проблема преследовала нас еще лет пять потом. Вложить деньги в развитие винной темы, то есть в развитие налаженного бизнеса, или вложить в майонезную тему, которая, может быть, и наладится через несколько лет.

Игорь уговорил компаньонов. Они поверили ему и дали денег.

– Сюда без халатов входить категорически нельзя,– строго говорит Игорь, открывая дверь цеха.– Линия простенькая. Здесь масло нагревается, а поступает оно с улицы из емкостей по 27 тонн. Здесь расфасовка в пакеты. Планируем поставить автоматическое оборудование, но позже. Сейчас пока на полуавтоматическом. Парня сюда нашли – очень виртуозно и быстро двигает руками.

После того как компаньоны дали денег на покупку завода, Игорь поехал в ресторан «Царская охота», что на Рублевском шоссе. Он встретился с шеф-поваром и предложил: «Скажите, какой майонез вам нужен, и я его сделаю».

– Придумали название майонеза – «Скрит». Первую варку снимали на видео. Была она ночью. Не ладилось все у нас. Но майонез зато получился как сливочное масло. Привез повару, ему продукт понравился, и мы договорились: я поставляю наш майонез для кухни ресторана. Так постепенно мы заняли 50% рынка «хореки» (ра бота с ресторанами, а также с компаниями, делающими салаты).

До «Скрита» HoReCa плотно «держали» Helmans и Heinz. Можно сказать, что Игорь их с этого рынка подвинул.

– Дело в том, что все ресторанные повара имеют свою направленность. Их не устраивает Helmans или Heinz по параметрам кислотности или чему-то еще. А мы эти параметры делали под этих поваров. Другие российские производители пытались прийти в рестораны, но у них возникли те же проблемы, что поначалу и у нас,– как повторить продукт. Один раз можно сделать, а как сделать так, чтобы это получалось каждый день, каждую минуту, да еще и с нашей убогой сырьевой базой. А так как ни кто из партнеров никогда не имел никакого отношения к пищевой промышленности, то приходилось постигать все азы и тонкости с нуля. Штангенциркулем мерили эмульсию. Начали смотреть по сторонам, как работают аналогичные компании, которые уже завоевали репутацию.

Игорь считает, что аналогичные компании с репутацией просто раньше угадали правильную концепцию предприятия.

– Правильная концепция – это правильный технолог. Исторически сложилось так, что, когда МЖК – Московский жировой комбинат – начал умирать, «Скит» и «Слобода» заняли его нишу и быстро вышли в плюс. Никакого секрета там нет, и не было у них большого периода обучения. Главный технолог «Скита» – бывший разработчик технологии МЖК. Мы планируем выйти на их уровень, но пока вкладываем деньги в производство. У них же производство налажено, они вкладывают деньги в рекламу.

Игорь заваривает очередную чашку зеленого чая и рассуждает о конкурентной борьбе.

– Мы, конечно, пытаемся втиснуться в нишу «Скита», «Слободы», но имеет ли смысл с ними бороться? Каких затрат это будет стоить, когда мы вернем эти деньги, сможем ли мы их вообще вернуть, какую долю рынка мы в результате займем? На любом рынке существует ниша, где продается много товаров, и там много игроков, но и конкуренция очень серьезная, а доходность низкая. Так имеет ли смысл туда двигаться? Есть другое направление в развитии. Та же «хорека». Сектор маленький, зато доходность во много раз больше.

Игорь говорит, что «бодяжников» в «хореке» не любят. Именно поэтому контроль качества должен быть очень жестким.

– Ингредиенты для майонеза – это беда. Например, в яичный порошок добавляется пшено, соя или вообще пластмасса. Реальная цена чистого яичного порошка минимум 150 рублей за килограмм. Многие фирмы перекупают его у птицефабрик, «разбодяживают» и продают по 105-107 рублей. Но, правда, как только мы с претензиями обращаемся – сразу товар забирают и отдают деньги. Много масла подсолнечного возвращаем бракованного. Показывают хорошие образцы, а в цистерне привозят черт те что.

Основной ингредиент майонеза – подсолнечное масло. В 2001 году на российском рынке подсолнечника сложилась неблагоприятная ситуация. Игорь думал, бизнесу «копец».

– Наше правительство создало для поставщиков подсолнечника такие условия, что было выгоднее продавать семечки за границу, чем торговать на внутреннем рынке. И все производители майонеза остались без сырья. В одночасье. И случилось это под Новый год. Это был кошмар. Тогда промелькнула мысль – ну все, бизнесу «копец». Мы уходили глубоко в минус. Как-то поздно вечером на глаза попалась рек ламная брошюрка Metro с каталогом товаров. Посмотрели, а там у них масло в бутылках еще по старым ценам. А нам продают наливом чуть ли не в два раза дороже. Стали туда звонить – оказалось, что кто-то додумался до этого раньше нас, все масло скуплено. Стали дальше сканировать рынок. Соя. У нас можно по пальцам одной руки пересчитать компании, которые из-за границы поставляют сою. Там рынок жестко монополизирован, цены договорные. Нашли поставщиков в Питере. Но самое отвратительное было то, что цены на майонез не выросли так, как на масло. И мы тогда просто выживали.

Мечта Игоря – сделать майонез на живом яйце. Такого в России пока нет.

– Многие декларируют, что их майонез сделан на живом яйце. Могу гарантировать, что это не так. Такой майонез по нежности должен спорить со сливочным маслом. Салат становится из плоской черно-белой картинки объемной и цветной. Совершенно по-другому продукты начинают работать с таким майонезом. Это как силиконовая грудь и настоящая. Но натуральный майонез будет храниться не более двух недель. А за это время сложно реализовать продукт. Нужно, чтобы магазин сделал заказ, а по том только мы варили. «Живой» майонез сейчас никто не делает, и выставить против него никто ничего не сможет. Правда, и стоить он будет около 60 рублей за банку.

В 2004 году Игорь сварил в десять раз больше майонеза, чем в 1999-м, когда начинал.

– Мы почему такой упор делаем на «хореку» и регионы. В Москве нас на прилавки не пускают. «Перекресток» однажды прислал факс: «Ребята, у нас тут проходит реструктуризация, и мы отдаем предпочтение тем компаниям, у которых ассортимент максимален. А у вас только майонез и масло. Нам с вами неинтересно». С «Пятерочкой» у нас были затяжные бои. Они на наш майонез делали огромную наценку, порядка 50-60%. И, естественно, по продажам мы были значительно ниже всех остальных торговых марок. Поехали к ним разбираться, они говорят: «А мы просто зарабатываем на вашем продукте, вот и все». Пытались их убедить, что зарабатывать можно на обороте, сделав поменьше наценку и продавая значительно больше. А они говорят: «Нет, нам это не нужно». Потом выяснилось, что менеджеру заплатили, что бы он нас удалил. С «Седьмым континентом» мы расстались сами, по своей воле.

У них нет общего склада, и надо в каждый магазин по 15 коробок развозить. Нам такая схема экономически невыгодна. И все это на сегодняшний день не только наша беда, а беда всех вновь развивающихся компаний, которые пытаются выйти на большой рынок. Народ ловится на вкусе, а супермаркеты не берут, говорят: нераскрученные марки не нужны. Именно поэтому мы решили зайти с тыла, с регионов. И там получается очень неплохо. Тем более что 90% москвичей выезжают летом за город и едят наш майонез, куда им деваться.

Под конец интервью Игорь вдруг заговорил о Кастанеде.

– Карлос Кастанеда посоветовал Дону Хуану: займись бизнесом. Потому что бизнес – это фактически сталкинг. А сталкинг – это способность те ситуации, которые должны уничтожить твою энергию или уменьшить, превратить в ситуации, которые увеличивают твою жизненность. Такое психологическое упражнение.

И в предпринимательстве ситуации, в которые ты попадаешь, заставляют тебя меняться. Не изменишься – погибнешь, изменишься – будешь жить.

«БИЗНЕС», No44(63) от 15.03.05