Америка и мир. Беседы о будущем американской внешней политики

8. ПЕРВЫЕ СТО ДНЕЙ

ДЭВИД ИГНАТИУС: Мы говорили о внешнеполитических вопросах, которыми придется заниматься новому правительству. Подумаем теперь: как практически строить политику, соблюдая творческий подход к этим общемировым задачам? Я хотел бы попросить каждого из вас вспомнить свою старую должность советника по национальной безопасности и дать как можно более практичный совет: как новый президент мог бы в первые сто дней проявить свою реакцию на перемены в мире, о которых мы тут говорили? Брент?

БРЕНТ СКОУКРОФТ: Мир изменился, но наши структуры национальной безопасности — то есть фактически Совет национальной безопасности и связанный с ним аппарат — создавались для «холодной войны». Закон о национальной безопасности 1947 года учредил СНБ, военно-воздушные силы, ЦРУ и министерство обороны США. Все это было построено для «холодной войны» и основывалось на опыте Второй мировой. Эта структура не изменилась. Мы только в некотором смысле размножили СНБ: Клинтон добавил Национальный экономический совет. Буш — министерство национальной безопасности.

То есть мы начинаем создавать клоны учреждений для каждой отдельной тематики. Но у нас нет системы решения вопросов, выходящих за границы какой-то одной темы. Например, вопросов, касающихся и военного строительства, и боевых действий, и послевоенного восстановления, и построения гражданского общества. У нас в правительстве нет методов решения таких вопросов. А от президента именно это в первую очередь и требуется.

ИГНАТИУС: Вы бы создали ещё один совет?

СКОУКРОФТ: Нет. Но я рассмотрел бы Закон о национальной безопасности — что там можно скорректировать. Мы кое-что поменяли в разведке, хотя слишком рано судить, то ли и так ли. Закон о национальной безопасности, например, определяет, что внешней разведкой занимается ЦРУ, а внутренними тайными операциями — ФБР. Во времена «холодной войны» это было правильно, поскольку большую часть разведданных собирали за границей. Но терроризм делает такую дифференциацию бессмысленной. Проблема, которую мы увидели после одиннадцатого сентября, состояла отчасти в том, что два различных ведомства с совершенно различным по самому своему духу подходом к работе пытались обмениваться информацией через ведомственные барьеры.

Другой пример — Ирак. Как только правительство Саддама было ликвидировано, мы поставили в Ираке американского администратора. На кого он работал? Ладно, сначала на Минобороны. Затем на СНБ. Далее он работал... не разберешь на кого. А в Афганистане главного над всеми вообще нет.

ИГНАТИУС: И действительно, трудности в Ираке частично состояли в том, что реальная выработка решений, проведение политического курса как-то проваливались в трещины в межведомственном процессе.

БЖЕЗИНСКИЙ: Верно.

СКОУКРОФТ: И еще — кадровый вопрос. Как подбирать кадры для проекта, цель которого — заново создать правительство страны? В Ирак мы приглашали волонтеров, потому что какого-то системного способа подбора кадров — нет. Нужны судьи, нужна полиция, нужно все вообще, а у нас нет организаций, которые поставляли бы такие кадры.

ИГНАТИУС: Збиг, что бы вы сделали в те первые сто дней, чтобы добиться соответствия аппарата и стоящих перед ним проблем?

БЖЕЗИНСКИЙ: Ну, если предположить, что Следующий президент хочет играть активную роль в формировании внешней политики, что он не будет полностью занят политикой внутренней, как иногда бывает, — я бы прежде всего настоятельно ему рекомендовал избрать советником по национальной безопасности человека, которого он достаточно хорошо знает, с которым ему комфортно.

И с которым они в каком-то смысле понимают друг друга без слов. Это невероятно важно. Советник по национальной безопасности стоит к президенту очень близко, часто с ним видится. Он должен быть готов распоряжаться от имени президента и быть уверенным, что выражает взгляды президента. Так что это должен быть человек, с которым президенту удобно, но при этом также и человек с достаточными правами по своему статусу. Я думаю, что проблемы, с которыми столкнулась Конди Райс на посту советника по национальной безопасности, отчасти вызывались тем, что Колин Пауэлл и Дональд Рамсфельд оказались выше по рангу. У нее не было возможности координировать принятие политических решений в духе президентского курса.

Во-вторых, я бы сказал президенту, чего вообще недостает американскому правительству: некоторого эффективного, централизованного аппарата стратегического планирования. Государственный департамент делает свою работу, считая, что иностранные дела — это только дипломатия. У министерства обороны целая уйма планирующих органов, но для общего планирования эффективного механизма нет. Он был при Эйзенхауэре, у которого был специальный совет планирования — забыл, как он назывался, — под руководством Боба Боуи. Я думаю, своевременной была бы попытка восстановить его в Белом доме. Такой совет по стратегическому планированию служил бы также местом неофициальных консультаций между планирующими органами и руководством конгресса, что позволило бы поддерживать на высших правительственных уровнях диалог о перспективном планировании.

Этот совет по стратегическому планированию должен быть, конечно, подчинен советнику по национальной безопасности. Сегодня существуют некоторые элементы такой организации — у вас, Брент, тоже, наверное, что-то такое было. Одно время у меня был планировщиком Сэм Хантингтон. Но мне кажется, что стратегическим планированием нужно заниматься в центре американского правительства, а не на его периферии, и к этому существенному вопросу стоит приложить усилия.

Третий момент связан с тем, о чем говорил Брент — и, кстати, его диагноз абсолютно правилен. Существует некоторый вид затора в работе, внутренне присущий функциональной специализации различных ведомств.

Причина этого отчасти состоит в сложности их структур, но ещё и в том, что подобная организация, как уже говорил Брент, восходит к временам «холодной войны». Однако такая специализация имеет стопятидесятилетнюю историю. Есть министерство иностранных дел. Есть военное министерство, как оно когда-то называлось, теперь — министерство обороны. Есть другие специализированные министерства. Я думаю, что такое разделение пережило свою целесообразность.

Естественно, я не думаю, что новый президент сможет немедленно предпринять коренную реструктуризацию системы правления. Но если президент собирается сделать это частично — в некоторых ключевых аспектах, которые требуют срочного внимания, — то он, воспользовавшись самой этой срочностью, смог бы провести некоторые организационные перемены.

Я имею в виду нечто вроде следующего: создаются три рабочие группы под управлением президента, организованные не по функциям, как Госдепартамент или Минобороны, но ориентированные на конкретные вопросы. Каждую из них возглавляет представитель президента, по статусу равный членам его кабинета или даже выше их, назначаемый на конкретные проблемы: глобальное изменение климата, охрана окружающей среды или ещё что-нибудь. Если победят демократы, идеальным главой группы по проблемам климата был бы Гор. Такая группа сможет привлекать кадры из разных ведомств, но работать будет самостоятельно под руководством представителя президента.

Я поступил бы так же — хотя это намного труднее, и Брент меня в пух и прах раскритикует, — с двумя другими проблемами, требующими непосредственного внимания и намного большей инициативы, чем мы можем проявить при существующей структуре власти. Одна из этих проблем — Ближний Восток. Представитель президента возглавил бы рабочую группу, занимающуюся кругом вопросов, которые мы с Брентом обсуждали в беседе по Ближнему Востоку — поскольку это нужно делать быстро: времени у нас мало.

ИГНАТИУС: Он бы занимался только арабо-израильским конфликтом? Или еще Ираном и Ираком?

БЖЕЗИНСКИЙ: Вероятно, всеми тремя вопросами, потому что они взаимосвязаны.

И прямо сразу я бы назначил третьего представителя президента в рабочую группу, занимающуюся отношениями с союзниками. Каковы у нас отношения с Европой? Как вовлекать в действия, предпринимаемые Атлантическим союзом, такие страны, как Япония и Южная Корея? Как, не втягивая эти страны в НАТО, выстраивать с ними партнерские отношения, увеличивающие вклад НАТО в глобальную стабильность? Такая рабочая группа могла бы сдвинуть дело с мертвой точки и быстро вырабатывать решения по критическим вопросам, требующим внимания.

ИГНАТИУС: Не подорвете ли вы так статус госсекретаря, на которого по должности возложены все эти обязанности?

БЖЕЗИНСКИЙ: Да, номинально за все действия во внешнем мире отвечает госсекретарь. Но практически одному человеку не под силу решать столько вопросов. В результате даже ключевым безотлагательным вопросам не удается уделить должного внимания. Вот, например, Ближний Восток. Райс попыталась уделить ему свое внимание. Хотя в наших внешнеполитических ошибках в этом регионе есть доля ее вины, причиной тому отчасти — ее сильная перегрузка. Есть много других проблем, решаемых более традиционным образом, — когда нет срочности или необходимости прорываться сквозь бюрократические барьеры.

ИГНАТИУС: Бесспорно, что когда у каждого внешнеполитического направления было свое имя — Крис Хилл отвечал за Северную Корею и за шестисторонние переговоры, Ник Бёрнс — за отношения с европейскими союзниками и формирование объединенной политики по отношению к Ирану, — работа шла эффективнее. Так что это говорит в пользу вашего подхода.

Брент, межведомственная система была создана именно для того, чтобы Белый дом мог формировать конкретные рабочие группы для решения срочных политических вопросов. В Совете национальной безопасности были представители Госдепа, министерства обороны, ЦРУ и других соответствующих ведомств, и вы совместно вырабатывали политические решения. При теперешней администрации это, кажется, не очень получается. И я, откровенно говоря, не уверен, что это так уж хорошо получалось при администрации Клинтона. Но при Буше-старшем вы с помощью этой системы достигали успеха не раз. Как можно улучшить взаимодействие ведомств, сделать его более гибким и динамичным?

СКОУКРОФТ: Межведомственное взаимодействие на самом деле происходит так, как этого хочет президент. Каждая администрация делала, в сущности, одно и то же, только слегка по-разному, в зависимости от того, как хотел работать президент. Никакого волшебства, по-моему, здесь нет — определяющее значение на этом уровне имеет личность руководителя. Збиг напомнил, что Конди Райс на первом сроке Буша была по рангу ниже Пауэлла и Рамсфельда. Советники по национальной безопасности всегда были по рангу ниже всех уставных членов СНБ.

ИГНАТИУС: По рангу, но не фактически.

СКОУКРОФТ: Да, по рангу. Но советник по национальной безопасности должен иметь возможность говорить от имени президента. Это ключевой вопрос. Я не хочу созданием таких рабочих групп по возникающим вопросам перегружать советника по национальной безопасности. Но допустим, что в СНБ ввели всех министров, и каждый из них посещает заседания только по своей теме. У каждого министра есть в министерстве работник, отвечающий за связь с СНБ. По существу, это тоже самое, о чем говорил Збиг, но нет разных групп по одной теме, действующих независимо. Они все связаны, при этом разделение обязанностей достаточно выражено, чтобы структура была работоспособной.

Я не знаю, будет такая структура лучше или нет. Вы абсолютно правы, Збиг, что здесь — серьезная проблема. Штат того Совета по Национальной Безопасности, который был при нас с вами, — песчинка по сравнению с теперешней горой.

ИГНАТИУС: А любопытно было бы услышать цифры. На вас сколько народу работало, Брент?

СКОУКРОФТ: Я изо всех сил старался, чтобы главных работников было не больше пятидесяти.

ИГНАТИУС: А у вас как было, Збиг?

БЖЕЗИНСКИЙ: Так же. Я думаю, что мы начали с тридцати пяти и закончили примерно пятьюдесятью. Плюс вспомогательный персонал, представители военных, ЦРУ. Полный штаг — где-то от ста двадцати пяти до ста пятидесяти. У вас так же?

СКОУКРОФТ: Да. Сейчас их куда больше. У меня был один заместитель.

БЖЕЗИНСКИЙ: У меня тоже.

СКОУКРОФТ: Теперь их семь. Аппарат становится трудноуправляемым. Для президента одно из важнейших качеств СНБ — быстрота реакции. Когда президент обращается в какое-нибудь министерство с просьбой что-то сделать, ждать он может вечно. СНБ работает очень быстро, и очень важно сохранить эту его способность немедленно откликаться на слова президента. Но сфера управления совета сильно расширяется, и он уже не может держать под контролем все, что необходимо, и при этом сохранить мгновенную скорость реакции.

БЖЕЗИНСКИЙ: Я хотел затронуть еще одну деликатную тему. Я по опыту знаю, что даже самого независимого, самого самокритичного президента в два счета может одолеть самомнение. Атмосфера в Белом доме настолько способствует лести и желанию выслужиться перед президентом, что ему очень легко потерять адекватную самооценку и, если брать шире, правильное мироощущение.

У президента и во внешней, и во внутренней политике должны быть люди, не имеющие конкретных обязанностей, но пользующиеся его доверием. Это должен быть кто-то, кого Маккейн, Клинтон или Обама давно и хорошо знают, который может конфиденциально сказать президенту: «Ну и чушь ты сегодня сморозил!» — не рискуя потерять свое влияние или доступ к президенту. Это совершенно необходимо, особенно в нынешней сложной мировой обстановке.

СКОУКРОФТ: Збиг, это будет «кухонный кабинет».

БЖЕЗИНСКИЙ: Ну, в какой-то степени — да. Но не в том смысле, что эти люди предлагают альтернативную политику или принимают решения. Их задача состоит в том, чтобы критически оценивать обстановку и без страха, откровенно сообщать президенту о надвигающихся проблемах или о несоответствиях и недостатках. Не знаю точно — как. Но меня потрясает, когда я смотрю на деятельность двух администраций Буша, вспоминаю ту администрацию, в которой я работал, вспоминаю президентство Линдона Джонсона, по-настоящему разрушительная роль лести.

ИГНАТИУС: А вы чувствовали, что можете быть откровенны с президентом Картером?

БЖЕЗИНСКИЙ: Да. Но мы уже давно были знакомы. Сперва это было очень легко, потом стало требовать усилий. В той атмосфере это было нелегко. Приходилось напоминать себе: «Я должен ему сказать, это моя работа». Но делал я это только наедине. И могу сказать больше: в важных вопросах я был занудой. По-настоящему. Я возвращался, доказывал, приходил снова и снова. Лишь однажды за все четыре года он выразил недовольство. Я это отчетливо помню: к моему столу подошла его секретарша и весьма церемонно положила передо мной конверт. Зеленый президентский конверт с адресом — «Збигу». Она осталась стоять у стола — явно знала, что там. Я вскрыл конверт.

В письме было сказано: «Збиг, пойми: пора остановиться. ДжК». И я вам скажу — я это оценил. Он не сорвался, не заорал, не стал на меня давить авторитетом. Он только сказал: «Оставь, повремени». И я действительно это оценил.

ИГНАТИУС: Брент, у вас были особые отношения с Джорджем Бушем. Как такие вопросы решались между вами двумя?

СКОУКРОФТ: Так, как я уже говорил раньше. На этом уровне все решает личность. У нас с президентом Бушем были очень близкие отношения. Я работал при трех различных президентах, и у каждого была своя манера получать информацию и советы и принимать решения. Приходилось приспосабливаться. Потому что если президенту не нравится, как его обслуживают, он создаст другую систему, которая будет ему нравиться больше. Появляются конкурирующие мнения и организации, а это плохо для дела. Может быть, и нужна новая структура, но она должна быть гибкой.

ИГНАТИУС: Вы могли сказать Бушу-старшему, что он зарывается? Он был настолько джентльмен, что, мне кажется, ему было трудно противостоять.

СКОУКРОФТ: Зависит оттого, как это делать. Опять-таки это вопрос личностный. Я пробовал к нему разные подходы. Но главное в том, чтобы советник по национальной безопасности говорил президенту то, что президенту, по его мнению, необходимо знать.

БЖЕЗИНСКИЙ: Абсолютно верно. Абсолютно.

СКОУКРОФТ: А не то, что он хочет услышать. И это бывает трудно.

БЖЕЗИНСКИЙ: Можно сообщать информацию как-то мягко, можно более настойчиво — не берусь описать, как именно. Но как-то можно.

СКОУКРОФТ: Как именно — зависит от личности президента.

БЖЕЗИНСКИЙ: Потому что ты должен быть самим собой. Президент выбрал тебя — значит, ты ему нужен такой, как есть.

ИГНАТИУС: Перед Конди Райс и Стивом Хэдли как советниками по национальной безопасности все время вставала одна и та же проблема: слишком сильная роль вице-президента, который действовал иногда как советник по национальной безопасности и чей штат действовал при этом как параллельный СНБ.

БЖЕЗИНСКИЙ: Внешнеполитический штат вице-президента сейчас почти таков по размеру, как были наши с Брентом достаточно скромные штаты.

СКОУКРОФТ: Ну почти.

БЖЕЗИНСКИЙ: Почти. Полагаю, что это приблизительно тридцать человек. По мне — это немыслимо. Вряд ли я мог бы работать, если бы у вице-президента Мондейла был штат того же размера. У него был один человек. Его основного советника по внешней политике я взял к себе и сделал своим заместителем, потому что он мне нравился, а еще я считал, что это будет полезно для моих отношений с вице-президентом. Но иметь этот конкурирующий штат, предлагающий политические решения, готовящий документы и влезающий в работу СНБ, — нет, это бы только внесло хаос.

ИГНАТИУС: Брент, когда Буш-старший был вице-президентом, он очень активно занимался внешней политикой. Но это, кажется, не создавало тех же проблем?

СКОУКРОФТ: Опять же это личностный вопрос.

ИГНАТИУС: Вы были с ним тогда?

СКОУКРОФТ: Нет, не был. Для меня не имеет значения, насколько велик штат вице-президента. Дело в том, как обрабатывается информация и какой именно орган представляет ее президенту. Президент может использовать как советника кого захочет. Если захочет, может назначить основным советником вице-президента. Обычно президенты так не поступают — по многим причинам.

Но необходима какая-то централизованная организация, заставляющая систему работать. Если ее нет, а есть конкурирующие системы, то это хаос. Вот главная проблема. Организация должна быть достаточно гибкой, чтобы президент мог строить работу так, как ему удобно. Но следует оберегать сущность системы, чтобы она работала быстро и эффективно, делая то, что нужно президенту. Если президент скажет, что все должно проходить через вице-президента, — это его прерогатива. Но тогда ему нужна другая система.

Если так бездумно играть с системой, ее можно сломать.

БЖЕЗИНСКИЙ: Есть другой аспект, который также стоит упомянуть. Мало кто себе представляет, сколько документов поступает президенту от госсекретаря, министра обороны, директора ЦРУ — не считая того, что выдает советник по национальной безопасности с помощью своего аппарата. Объем немыслим. И вот что совершенно обязательно: советник по национальной безопасности не должен становиться почтальоном. Когда от госсекретаря приходят документы с пометкой «для президента», так работать нельзя. У советника должно быть право — с одобрения президента — решать, какие документы должны попасть к президенту, а с какими он может сам разобраться от имени президента. Зная примерно мнение президента, он накладывает резолюцию и отсылает документы либо в министерство, из которого они пришли, либо в другие ведомства, если нужно согласование. Это очень тонкое дело, требующее к тому же больших затрат личного времени советника по национальной безопасности.

ИГНАТИУС: Думая о том, как приспособить этот механизм к миру двадцать первого века, я вспомнил выражение моего коллеги Тома Фридмана — «плоский мир». Наш мир менее иерархичен, чем был. Он горизонтален — связь организуется через границы. В идеале не требуется общение через «дымовые трубы». Это огромное преимущество, но оно ставит интересные задачи во внешней политике. В мире, в котором мы живем, люди могут общаться с помощью средств, которые невозможно контролировать. Тот иерархический аппарат, о котором вы здесь говорили, можно ли адаптировать его так, чтобы он принимал реалии горизонтального мира, а не пытался с ними воевать?

СКОУКРОФТ: Президент Никсон пробовал это сделать. Он попытался сплотить сотрудников кабинета, назначая в группах старшего. Ничего не вышло, главным образом потому, что — это подтверждает и мой опыт — сотрудники кабинета не будут работать под руководством такого же сотрудника. Нельзя ставить одного чиновника из кабинета командовать другими. Так горизонтальная система не получится.

ИГНАТИУС: А нужна ли она? Рассмотрим, например, службу разведки, в которой различные ведомства — разные «дымоходы», прекрасно взаимодействуют. Создаются технологии — появилась даже своего рода википедия разведки, — в которых идет постоянное взаимодействие, создание баз данных и совместного доступа к ним. Каждый день идет такой обмен информацией, которым раньше для разведслужб был бы просто немыслим. В правительстве же ничего подобного, вообще говоря, не происходит. Вы не думали, что можно было бы поэкспериментировать с подобной организацией в таком, скажем, вопросе, как изменение климата?

СКОУКРОФТ: Но, Дэвид, в разведывательном сообществе это случилось не из-за горизонтальной организации. Случилось это потому, что руководство скомандовало: «Начать обмен информацией». Руководство установило правила такого обмена и заставляет всех их соблюдать. Процесс идет, изменение процедур еще не закончено. Получится ли такое при горизонтальной структуре — не знаю. Но я думаю, мы все согласны, что одним из первых центров внимания нового президента — если он еще не занялся этим во время избирательной кампании — будет этот организационный вопрос, который мы сейчас обсуждали. Проблема эта серьезная, и ее решение должно быть среди первых важных задач для президента.

БЖЕЗИНСКИЙ: Позвольте мне сделать одно дополнительное замечание. По моему мнению, президент должен очень четко осознавать, что при вступлении в должность ему предстоит решить очень серьезные проблемы. Но зато есть некоторый начальный период, когда он может опереться на политическую поддержку конгресса и общественности, используя кредит доверия, связанный с победой на выборах.

Поэтому новый президент должен тщательно выбрать вопросы, требующие наиболее безотлагательного внимания. То, что я говорил о созданных под конкретную задачу рабочих группах, имеет отношение к этому выбору. Из тех геополитических проблем, которые мы обсуждали — у Брента может быть другой список, — я назвал бы наиболее приоритетными ближневосточные. Другими вопросами, вероятно, можно заниматься в общем порядке и более традиционным способом.

СКОУКРОФТ: Я бы разделил вопросы слегка по-другому. Ближневосточные, например, разбил бы на конкретные проблемы. Палестинский мирный процесс — отдельный вопрос, потому что он может просто развалиться, если не будет завершен при нынешней администрации. Ирак и Иран — огромные и постоянные проблемы. Афганистан — тоже проблема. Может быть, четвертой станет Пакистан. Все они требуют президентского внимания и получат его, хочет он думать о них или нет. Даже если президент будет считать своей основной задачей внутренние дела, этими проблемами ему заниматься придется.

БЖЕЗИНСКИЙ: В бытность мою советником по национальной безопасности я подготовил для президента своего рода список глобальных приоритетов, с пояснением к каждому. Кажется, у меня их было около десяти, и у меня было некоторое представление, что следует вынести в первые строки списка. Меня просто поразило, что президент Картер хотел заняться сразу всем. Вот что еще может полезного сделать советник по национальной безопасности — помочь новому президенту расставить приоритеты.

ИГНАТИУС: Новый президент вступит в должность в мире, очень обозленном на США. Я за всю свою жизнь не могу припомнить времени, когда мир был более враждебным к нашей стране.

БЖЕЗИНСКИЙ: Такого еще не было в истории.

ИГНАТИУС: Каждый из нас, кто ездит по миру, с этим сталкивается. Возможно, самая большая проблема нашей национальной безопасности — это непопулярность. Что мог бы сделать новый президент в самом начале, в эти первые сто дней, — чтобы перевернуть эту страницу и сказать миру: «Это уже не те Соединенные Штаты, к которым вы привыкли»?

БЖЕЗИНСКИЙ: Да. Например, он мог бы закрыть Гуантанамо. Он мог бы запретить пытки. Он мог бы сделать больший упор на гражданские права. Мог бы сказать: «Давайте похороним культуру страха и будем соразмерно оценивать угрозы». И если Америка сохранит уверенность и верность своим принципам, я думаю, что так и будет. И естественно, нельзя упускать из виду крупные политические вопросы.

ИГНАТИУС: Брент, ваше мнение?

СКОУКРОФТ: Я думаю, прежде всего новый президент должен заявить: «Соединенные Штаты — сильная страна, но ответов на все мировые проблемы у нас нет. Нам нужна помощь— помощь каждого здравомыслящего правительства любой страны мира. Этой помощи мы и просим. Я протягиваю руку всем, кто хочет с нами работать, чтобы сделать мир лучше». А затем действовать согласно с этим заявлением. Одна из сильных сторон президента Буша — Буша-старшего — состояла в том, что он умел звонить по телефону. Сначала я был против этого — считал, что для главы государства такой поступок очень рискован. Но он блестяще умел это делать и умел установить дружелюбную атмосферу отношений с главой любой страны мира. Он звонил не только ради получения поддержки по тем или иным вопросам. Иногда он мог позвонить и просто спросить: «Как жизнь, как дела?» И когда он звонил уже по конкретному вопросу, его выслушивали без настороженности. Я думаю, это невероятно важно. США — единственная страна, которой под силу мобилизовать мир на решение глобальных проблем. Но даже у нас это не получится, если все будут испытывать к нам неприязнь.

ИГНАТИУС: Когда мы говорим о «стратегической коммуникации», мы ищем способ высказаться громче или яснее. Но иногда лучшая стратегическая коммуникация — это «стратегическое слушание». Я думаю, это редкий дар, и Буш-старший им обладал. Мне кажется, что Джимми Картер тоже иногда умел слушать.

БЖЕЗИНСКИЙ: А иногда нужно высказываться поскромнее. У Рейнхольда Нибура есть замечательный пассаж, написанный в 1937 году — о том, что чем ближе цивилизация к своему упадку, тем горячее она твердит о своем превосходстве. В этом содержится предупреждение. У нас в последние годы была тенденция — говорить о международных делах в манихейских терминах. Мы — оплот праведности. Кто не с нами — тот против нас. Кто против нас — тот по определению на стороне зла. Я думаю, что надо быть чуть скромнее.

ИГНАТИУС: Тогда в порядке той же самокритики я попросил бы каждого из вас вспомнить о своей работе в правительстве и об ошибках, допущенных вами или вашими президентами. Поскольку мы думаем о том, как снова воссоединить мир, полезно напомнить потенциальные опасности, знакомые вам по опыту. Збиг, у вас есть мысли на эту тему?

БЖЕЗИНСКИЙ: Конечно. Нельзя делать все и сразу. Это первое. Второе — нельзя забывать, что для эффективной работы необходима постоянная политическая поддержка. И поэтому нужна некоторая гибкость в отношении приоритетов. Не будем поднимать вопрос о том, кто конкретно был тогда прав или не прав в администрации, но наша политика в отношении иранского кризиса не была определена достаточно ясно.

ИГНАТИУС: Какова бы ваша политика ни была, но она должна была быть единой и...

БЖЕЗИНСКИЙ: Да. И проводиться уверенно и своевременно. Это значит, что нужно было действовать либо полностью по предложениям Сайруса Вэнса, либо по моим. Вместо этого мы фактически, хотя и не имея такого намерения, пытались следовать обеим стратегиям одновременно. Я мог бы привести еще один пример, а потом с удовольствием привел бы список примеров, когда мы все сделали правильно, — и этот список был бы длиннее.

ИГНАТИУС: Брент?

СКОУКРОФТ: В первые дни администрации Буша в Панаме была попытка государственного переворота. Мы не знали, кем были заговорщики или какое течение представляли. Мы почти ничего не знали об их мотивах и о том, кто их поддерживает. У нас была хорошая связь с Панамой, но по нескольким параллельным каналам. У Государственного департамента были свои связи, у ЦРУ свои, у Минобороны свои.

Мы собрали заседание СНБ, чтобы проанализировать ситуацию, и у всех участников информация была разной. Фактически мы действовали вслепую, не имея ясной картины. Я понял, что нужна более четкая координация внутри нашего правительства, и основал комитет представителей, который собирался не реже раза в неделю — чтобы у всех членов СНБ, у всех руководителей ведомств была одна и та же информация. Механизм оказался эффективным; он к тому же помог уменьшить поток документов, рассылаемых каждым ведомством. И тоже получилось очень хорошо. Впрочем, здесь опять-таки все зависит от личности работников.

Но я о том, что координация работы и информирование работников — одна из ключевых задач. Например, госсекретарь и министр обороны встречаются с президентом где-то раз в неделю или реже, а я как советник по национальной безопасности могу видеться с ним хоть дюжину раз в день. У них должна быть уверенность, что я объективно представляю их точку зрения в своих разговорах с президентом. Они должны быть уверены, что я передаю им все высказывания президента, которые им необходимо знать. Если министр обороны и госсекретарь не будут уверены, что вы передаете их взгляды честно и точно, они будут настаивать на отдельных встречах с президентом, а у него на это нет времени. Значит, вы должны стать по-настоящему честным посредником. Конечно, идеальным посредником быть невозможно, но без этого система — по крайней мере моя — ломается.

ИГНАТИУС: Я думаю, что многие, изучающие эти вопросы, сказали бы, что у вас это получалось лучше, чем у любого современного советника по национальной безопасности. Что вы были сильной личностью, но умели прятать эту силу, так что министры не видели в вас конкурента за президентское внимание.

СКОУКРОФТ: Ну, тут не мне судить.

БЖЕЗИНСКИЙ: Так и было.

ИГНАТИУС: Для меня один из парадоксов этого нового мира заключается в том, что в экономическом плане глобализация оказывается удобным и очень эффективным процессом для принятия решений. Транснациональным компаниям удается реагировать на события в мире с удивительной быстротой. Они собирают лучших и самых талантливых работников буквально со всего мира. Если зайти в «Голдман Сакс» или хорошо управляемую технологическую компанию в Кремниевой долине, можно увидеть на удивление разнообразную группу — китайцев, индийцев, африканцев, пакистанцев и американцев, все они работают вместе, сотрудничают, преодолевая различия в культуре и языке. И компания очень эффективно реагирует на возникающие задачи.

А в мире государственной власти мы находим жесткие структуры, зачастую построенные по моделям девятнадцатого века или еще более ранним. И никакой гибкости. Я бы хотел спросить: может ли правительство организовать свою работу так же эффективно, как корпорации? Или это безнадежно?

СКОУКРОФТ: К сожалению, я думаю, что да — потому что в деловом мире намного проще оценка качества. Правительство должно иметь в виду множество целей, учитывать баланс различных интересов, и здесь куда труднее оценить результативность.

БЖЕЗИНСКИЙ: И у акционеров нет тех рычагов воздействия на решения корпорации, которые в нашей политической системе каждые два года дают в руки гражданам.

ИГНАТИУС: Да, генерального директора на выборах не провалишь.

БЖЕЗИНСКИЙ: И это очень существенное различие.

ИГНАТИУС: И у меня есть к вам последний вопрос. В течение последних семи лет дебаты в Вашингтоне на любые темы, включая национальную безопасность, становились все более непримиримыми. Общая почва, на которой когда-то сходились республиканцы и демократы в отношении внешней политики, съежилась так, что почти исчезла. Я просил бы вас высказать мнение, как новый президент мог бы в какой-то степени восстановить консенсус и как бы вы советовали взяться за это дело.

БЖЕЗИНСКИЙ: Я действительно считаю существенным, чтобы следующий президент, кто бы он ни был, предпринял осознанные и демонстративные усилия по воссозданию межпартийного сотрудничества. Это прежде всего — назначения. Было бы прекрасно, если бы президент-демократ назначил республиканца — я мог бы предложить несколько имен на должность госсекретаря. Например, приходит на ум сенатор Хэйгел, хотя есть и другие. Можно, впрочем, назвать иной ключевой пост.

То же верно и для республиканского президента: он должен назначить демократа. За прошлые несколько лет мы существенно отдалились друг от друга, потому что у нас действительно разные мнения. Но еще дальше мы разошлись во взглядах на мир. Такой раскол вреден тем, что усиливает настороженность, ощущаемую в мире по отношению к нам, а она вызывает у нас тревогу, вырождающуюся в страх. Этот раскол ослабляет чувство общего направления, лишает нас уверенности. Поэтому я думаю, что одна из задач следующего президента — сделать несколько простых, очевидных и не таких уж трудных вещей для развития межпартийного сотрудничества, воспользовавшись своим правом назначения членов кабинета.

ИГНАТИУС: Брент, какие еще есть способы восстановить основу межпартийного сотрудничества?

СКОУКРОФТ: Я бы согласился с тем, что сказал Збиг. Я думаю, такое настроение укрепилось в Вашингтоне из-за недавних перемен в мире. В прежние годы мы, сталкиваясь с угрозой, оказывались выше партийных разногласий.

В последнее время мы отошли от этой традиции. Вьетнамская война и Уотергейт сильно подорвали наше чувство общности, породили постоянно растущее горькое недовольство. Оно, как мне кажется, подчеркивалось неуклонно расширяющейся пропастью между исполнительной и законодательной властью. Когда-то наши президенты приглашали по вечерам лидеров конгресса просто выпить и поговорить. Представителей оппозиции они приглашали в кабинет для дискуссий. Такие вещи критически важны для создания духа сотрудничества. Партийность — вещь узкая, тактическая. Она не должна влиять на стратегию и работу правительства. Мне кажется, что трещина между Капитолийским холмом и исполнительной властью все время росла и продолжает расти. В то же время усиливается раскол и на самом Холме.

Этот раскол переполз и в аппарат управления государством, где действует поистине разъедающе. И здесь тоже ключевое значение имеют действия президента. В своих кадровых назначениях, в некоторых других публичных действиях он должен все время стремиться к контакту с оппозицией. И все время подчеркивать, что решения он принимает для страны, а не для своей партии.

ИГНАТИУС: Вот в этом мы все согласны. Что ж, я должен сказать, что одно из удовольствий от наших бесед состояло в том, чтобы общаться с выдающимся республиканцем и выдающимся демократом...

БЖЕЗИНСКИЙ: И кто из нас кто?

ИГНАТИУС: Зачастую я не очень это понимал. И это просто здорово. Вы двое, ветераны межпартийных битв, оказались способны выйти за рамки и линии своих партий и вести разговор, выдвигая новые идеи для решения очень трудных проблем. И если вы смогли, то я надеюсь, что новый президент и конгресс тоже смогут.

3 апреля 2008 года