Чудес не бывает

Покорять вершины в работе

Нож проскользнул у моего лица, Меня стали бить ногами. Но так и не отдал ключи от сейфа. Из-за инстинкта избежать унижения я крепко стиснул зубы, подумав, что не смогу такого допустить.

Я вышел из тюрьмы, у меня на руках был диплом, но все же я не был свободным человеком. Так как я был осужден за «подстрекательство к мятежу», всякий раз, когда я выходил за пределы дома брата в районе Имун более чем на 2 км, я должен был заявлять об этом в местный полицейский участок.

Пока я находился в тюрьме Содэмун, я распрощался с «политическим движением в качестве профессии» и углубился в учебу по специальности — экономике. Потому что я пришел к выводу, что в тот период экономика являлась для меня более необходимой задачей, чем политика.

Корея тогда была страной, где даже после окончания престижного университета не нашил рабочих мест, на улице было полно безработных, поэтому в отсталой стране с доходом населения всего 80 долларов в год больше всего нужны были «рабочие места». И разрешить эту проблему могла именно экономика, а не политика. Я решил, что политикой не будет поздно заняться тогда, когда экономические основы государства станут стабильными.

Я окончил университет и несколько раз сдавал экзамены для устройства на работу, но каждый раз «проваливался» при рассмотрении документов или на собеседовании. Я был не свободен, и мне негде было работать. Друзья, с которыми я участвовал в студенческом движении, ушли в политику. На душе была такая опустошенность, словно я жил один в пустыне. Мой «прошлый опыт», а точнее само государство преграждало мне путь в будущее. Невидимая рука крепко держала меня за шиворот, от чего мне становилось страшно.

Когда я впал в отчаяние из-за невозможности трудоустройства, в университете мне вдруг помогли найти работу. Маленькая текстильная фирма в Тэгу. Это не было той работой, где можно было оставаться надолго, но все же это была какая-то работа, с которой можно было начать. В университете сказали, что, если я уеду в провинцию, спецслужбы не будут мне надоедать. И я был благодарен заботе своих преподавателей.

Итак, я уехал из огромной тюрьмы под названием Сеул. По-видимому, в текстильной фирме в первый раз наняли работника, выпускника престижного университета в Сеуле, поэтому у меня не было определенной работы. Как раз там жил друг, приехавший из Поханга, и я решил ненадолго жить в его комнате.

— Ли, работая на фирме, позанимайся с моим сыном.

Это случилось на четвертый день после моего трудоустройства, директор вызвал меня к себе и попросил стать их семейным репетитором. И тогда я понял, зачем в этой компании нужен был квалифицированный работник, выходец из провинции с хорошим образованием.

Чтобы как-то заработать на пропитание, это была несложная работа, как морально, так и физически. Но это была не та «компания», куда я мечтал попасть, еще находясь в тюрьме Содэмун. Какой же можно сделать вклад в развитие государства и общества, работая здесь? И что бы сказали товарищи по студенческому движению, если бы увидели меня в том положении, в каком я оказался? Я бы не смог поднять и головы при встрече с ними. С беспокойством на душе, спустя месяц такой работы, я все же уехал из Тэгу.

Вернувшись в Сеул, переживая по поводу своего будущего, я случайно прочитал в газете маленькое объявление, которое привлекло мое внимание.

«Приглашаются рабочие на строительные работы за рубежом»

Это было объявление строительной компании «Хёндэ», куда приглашали работников для работы в Таиланде. В то время об этой строительной компании я почти ничего не знал, разве что доходили слухи о том, что небольшая строительная компания «Хёндэ» опередила по темпам роста пять основных строительных компаний Кореи в период правления Либеральной партии и продолжает стремительно развиваться.

Меня привлекла эта реклама не из-за масштабов компании, а по тому, что работа была за рубежом. В то время возможность выехать за пределы страны было привилегий только для студентов, получивших государственную стипендию на обучение за рубежом, для государственных служащих и в других особых случаях. Сложившаяся ситуация в стране в 1960-х годах заставляла большинство молодых людей обращать взгляды заграницу.

Для меня не было места в Корее, поэтому уехать заграницу было единственным возможным выходом. Какими бы ни были условия, если мне дадут возможность «работать», для меня это станет спасением. Я, словно под гипнозом, последовал за этими словами «работа за рубежом».

В мае 1965 года я подал документы для поступления на работу в строительную компанию «Хёндэ». В то время, повторяю, не было никакой работы, даже после окончания престижного университета, а тут предложение работы за рубежом, поэтому людей на собеседовании было великое множество. В толпе «молодых безработных» я, еще лучше осознавший реальное положение в обществе, получил свой экзаменационный билет.

Я хорошо сдал первый этап — письменный экзамен. Пройду ли я, а если пройду, то смогу ли выехать, и когда же с меня снимут эти «тюремные наручники»? В переживаниях я провел целую неделю, но никаких известий не было, я был разочарован и уже потерял всякую надежду.

Но вот мне пришла телеграмма с сообщением о «встрече с начальником отдела кадров». Если бы я прошел письменный экзамен, то мне должны были бы просто сообщить дату и место собеседования. Но тут встреча с самим начальником отдела кадров! Кажется, невидимая рука судьбы опять расставляла свои сети.

Начальник отдела кадров строительной компании «Хёндэ» достал мои документы с некоторым сожалением.

— Результаты письменного экзамена очень хорошие, но… у вас есть в прошлом опыт участия в студенческом движении. Пока начальство об этом ничего не знает, но я должен им об этом сообщить. Нет ли какого-либо способа избежать этой ситуации?

Потом я узнал, что начальник отдела был выпускником того же ВУЗа, что и я. И он с самого начала отнесся ко мне с симпатией.

Я ответил, что постараюсь что-нибудь придумать, но не имел никакого понятия, что можно сделать. И некуда было пойти, некого попросить. Я сказал об этом второму брату. В то время брат работал репетитором в семье директора государственной корпорации, и он смог получить для меня личную рекомендацию от директора. Это стало возможно благодаря тому, что брат пользовался в той семье огромным доверием. Однако даже такая рекомендация, казалось, мне не поможет.

Тогда я решил, что надо идти напрямую. Я пришел домой и написал письмо. Оно было адресовано президенту Пак Чонг Хи. Я написал о чистоте своих побуждений при участии в студенческом движении, подробно рассказал о своей ситуации, и сильно раскритиковал власти за то, что они препятствуют моему добровольному желанию служить обществу.

Через несколько дней со мной связались из аппарата президента. Это был ответственный секретарь по связям с общественностью Ли Нак Сон. По началу казалось, что это объективный человек. Но мои жесткие высказывания на него не подействовали. Он был тверд в своих убеждениях.

— Разве не справедливо, что у людей, которые сделали вызов государственному режиму, возникнут впоследствии проблемы. Ничего не поделаешь, зато это станет хорошим уроком для тех, кто только собирается участвовать в студенческих движениях.

Но через некоторое время Ли Нак Сон сделал мне предложение, видимо, ему стало жаль меня.

— А не хочешь ли ты поработать в государственной структуре или поехать учиться за границу? Может, я смогу тебе помочь. Есть столько разных возможностей, зачем тебе именно частная компания?

Я твердо сказал, что не собираюсь работать ни в госучреждении, ни учиться за границей. Потому что я не мог принять этот «пряник» от правительства, которое когда-то было моим «врагом». Это было бы слабостью с моей стороны. Мои моральные принципы не позволяли этого сделать. Я высказал свой протест и непонимание, почему правительство препятствует моей работе в частной компании. Перед тем как он ушел, я сказал напоследок.

— Если государство будет каждый раз вставать на пути человека, который хочет прожить своими силами, то у него будет вечный долг перед такими гражданами.

Но потом я забыл эти слова. Когда уже я стал руководителем строительной компании «Хёндэ», Ли Нак Сон работал директором налогового агентства. Однажды мы случайно с ним встретились, и он сказал, вспоминая мои слова.

— Мистер Ли, меня впечатлило то, что вы сказали мне напоследок. До такой степени, что было организовано совещание советников в аппарате президента. В результате которого вам была разрешена работа в «Хёндэ», с тем условием, что вы не будете участвовать в каких-либо общественных движениях.

Если подумать сейчас, то те мои слова покажутся дерзкими. Но я был благодарен Ли Нак Сону за то, что он меня выслушал. И каждый раз, когда я вспоминаю об этом, я улыбаюсь, сам того не замечая.

В конце концов, после множества трудностей, в июне 1965 года у меня было собеседование, которое происходило в головном офисе строительной компании «Хёндэ» в районе Муге, где раньше находилась редакция газеты "Мунхва Ильбо".

В собеседовании участвовали шесть человек: директор Чонг Джу Енг, начальник коммерческого отдела Ли Чун Рим, заместитель Квон Ги Тэ и другие. Директор Чонг сидел в центре в рабочем костюме с надписью «строительная компания «Хёндэ»». Он был похож не на директора компании, а скорее на командира полевой роты, выглядел строгим и самоуверенным.

Я представился, после чего директор Чонг посмотрел на мое резюме, а потом спросил, глядя мне прямо в глаза.

— Как ты думаешь, что такое строительство?

Это был вопрос, которого я не предполагал услышать. Но ответ получился сам по себе.

— Думаю, что строительство — это созидание.

— А почему?

— Потому что из ничего всегда создается нечто.

— Хорошо говоришь.

Директор Чонг улыбнулся. Но не все разделяли его радость.

— В наши дни много людей, кто умеют красиво выражаться.

Они задали мне еще несколько вопросов. Казалось, что все они знали о моем «повстанческом» прошлом, но не упоминали об этом.

Когда я ждал результатов собеседования, то волновался еще больше, чем после письменного экзамена. Морально и физически я был готов работать, но мир этого не принимал. Поэтому мне нужно было уехать. А это была самая подходящая возможность.

На вечере для новых сотрудников

Мне понравился человек, которого звали Чонг Джу Енг, он показался мне уверенным и строгим, он улыбнулся на мой ответ «строительство — это созидание». Предчувствие, что, работая с этим человеком, можно добиться многого, подбодряло меня. Но с другой стороны, я беспокоился о результатах встречи с представителем аппарата президента. Проявит ли правительство хоть какую-то гибкость по отношению ко мне после всех моих протестов против их запретов?

«С 1 июля выйти на работу». Через неделю я получил сообщение о приеме меня на работу. В отдел по контролю за строительством в головной офис. Там я работал до сентября, три месяца.

Когда другие учились и впервые поступали на работу после окончания университета, я работал с самой начальной школы. Начиная с продажи тканей вместе с отцом на рынке, хлебцев в формочках, рисового поп-корна, спичек, фруктов с тележки, наконец, уборки мусора, — казалось, не было работы, которую я не перепробовал. Поэтому, если считать, начиная только со старшей школы, я был молодым работником с более чем десятилетним стажем. В силу этого, работа в компании не казалось мне первой работой, я просто думал, что начал другую, новую.

Но когда я пришел в компанию, я обнаружил странную ситуацию. Компания оказалась бюрократизированной. Самый простой пример: когда заканчивался рабочий день, и вся работа была выполнена, сотрудники не уходили домой, следя за реакцией начальника. Тогда это было обычным явлением, распространенным в нашем обществе, но для меня это было непривычно.

Я не мог долго терпеть этого. Вскоре я раздал сотрудникам анкеты. Собрал их мнения насчет заторможенности и неэффективности работы компании из-за бюрократии. Понятно, что большинство высказалось за необходимость изменений. Я передал результаты опроса начальству. После того случая говорили, что со мной надо быть осторожным. И тут, конечно же, учитывался мой опыт участия в студенческом движении.

Самое первое, что я постарался сделать после поступления на работу в «Хёндэ» — это не казаться хорошим начальству. Если бы я, осужденный за подстрекательство к государственному мятежу, относился внимательнее к спецслужбам, то должен был вести себя тише, чем кто-либо, и, конечно, показаться перед начальством в самом приличном виде. Но без сомнения, в новом коллективе я опять стал проблемной личностью. Я думал о причинах структурной тяжеловесности компании. В моих внезапных действиях не было ничего, что бы могло стать объектом критики с моральной точки зрения. Да и не было таких людей, которые бы в открытую меня обвиняли.

После собеседования я впервые увидел директора Чонга летом того же года на стажировке новых сотрудников в Кангрыне. Годом раньше это мероприятие проводилось в Маллипо, но с нашего поступления, стажировка уже проводилась в Кангрыне, и эта традиция сохраняется до сих пор.

Мы были второй группой официального найма сотрудников. Годом раньше приняли на работу меньше десяти человек, а в наш год — целых 28 с высшим образованием. Именно в том году в компанию было принято так много сотрудников с хорошим образованием. Наверное, поэтому на стажировке в Кангрыне все, от директора до сотрудников, были возбуждены.

Это была «церемония приема», где владелец компании Чонг впервые встречался со своими подчиненными, беседовал без всяких формальностей, выпивал, пел песни, устраивал турнир по национальной борьбе сирым. Мероприятие это организовывалось для того, чтобы подтвердить сплоченность и единство «Хёндэ».

С самого первого дня в Кангрыне новые сотрудники радовались совместному отдыху на берегу моря. Директор Чонг знакомился с сотрудниками, играл с нами в разные спортивные игры. В последний вечер, когда устроили костер, директор, сидя с нами, сказал.

— Давайте пить всю ночь. Мужчина должен быть в этом стойким. Будем пить, пока не исчезнет луна на небе.

Директор Чонг поднял стакан с соджу. Водку наливали всем сотрудникам, сидевшим вокруг костра. Уже выпили по несколько стаканов, кто не привык, пьянел, начинал болтать глупости, валиться на песок.

— Кто пьян, идите. А мы будем продолжать выпивать.

Круг стал сужаться, но директор Чонг был как будто совсем не пьян. Осталось всего пятеро. Наливать стали еще быстрее. После нас осталось четверо: директор Чонг, я, мистер Ли, который после был направлен на работу в Гуам и остался там навсегда, и еще один инженер.

— Душа настоящего мужчины должна быть шире этого моря.

Говорил Чонг все таким же громким голосом. Тут ушел инженер, и нас осталось трое. Пока я был в трезвом сознании. Я не очень любил выпивать, но не бывало такого, чтобы я, много выпив, терял сознание. Я пребывал в некотором напряжении. Встреча с директором Чонгом с самого начала волновала меня. Почти исчезла луна и приближался рассвет. Тут директор Чонг встал.

— Мне придется уйти первому, а вы пейте.

Мы остались с мистером Ли, но он больше не пил. Чтобы сдержать «обещание», я пил один, пока не исчезнет луна. Но тут прибежал взволнованный сотрудник финансового отдела и закричал.

— Директор поранился!

Мы побежали в комнату директора, но находившиеся там сотрудники сказали, что ничего страшного, и лучше нам пойти спать.

На следующий день директор Чонг прикрывал лицо рукой. На рассвете, когда он шел в комнату, он споткнулся о железную сетку и упал, поранив лицо, рана оказалась над губой. Директор Чонг сказал нам.

— Вчера я упал, немного поранился, лечиться тут невозможно, поэтому я должен ехать в Сеул. Мне очень жаль, что я не могу быть с вами до конца. Но даю вам еще один день, чтобы вы хорошо тут повеселились.

И сейчас, если присмотреться, у президента Чонга остался шрам, — с того самого времени.

В начале октября я начал работать в бухгалтерии на строительном объекте. Это было место строительства четвертого завода удобрений в Джинхе. Строительный объект — это все равно, что огромный оркестр. А его руководитель собственно и есть дирижер этого оркестра. Руководитель четвертого завода удобрений в Джинхе был самым старшим по возрасту инженером строительной компании «Хёндэ». Как и все инженеры старшего поколения, он не мог получить систематизированное обучение в университете, но зато в период японской колонизации получил хороший опыт в сфере строительства, то есть он был человеком «старшим на стройке».

Руководитель вставал в 4 утра и будил инженеров и рабочих.

— Вот молодежь нынче пошла… Разве можно заработать, если спать так долго?

И все было у него в таком духе. Особенно он не любил выпускников университетов: «молодых, у которых молоко на губах не обсохло, и которые знали только то, что читали в учебниках». В их числе, конечно же, был и я.

Выдавать работникам аванс было моей основной работой в качестве бухгалтера. Обычно я выдавал аванс после пяти часов вечера. Целый день проходил в работе и только вечером, когда появлялось свободное время, рабочие вспоминали об авансе и приходили ко мне. А я делал все, чтобы им было удобно. И, по-видимому, это не нравилось нашему руководителю.

— Ты, бухгалтер. Почему ты выдаешь аванс после пяти вечера? Ты когда-нибудь видел, чтобы в банке деньги после пяти вечера выдавали?

Это было простое упрямство. Потому что банк — это одно, а строительный объект — другое. Ведь тогда это означало, что рабочие должны были бросать свои дела посреди рабочего дня и стоять в очереди, чтобы получить аванс. Но я не мог выступать против. Потому что слова начальника, на самом деле, были законом.

Через некоторое время, начальник пришел ко мне за авансом. Он пришел после пяти вечера.

— Я не могу выдать вам аванс.

— Это почему?

Начальник изумленно переспросил, не веря ушам своим. Выступить против самого главного на строительном объекте, да еще молодому сотруднику, поступившему в компанию совсем недавно, меньше чем полгода назад!

— Не шути со мной, давай быстрее. Это срочно.

— Вы же знаете, запрещено выдавать наличные после пяти вечера.

— Я знаю. Но ведь я начальник.

— Если вы нарушите правило, которые сами установили, то никто не будет его соблюдать. Поэтому я не могу выдать вам аванс.

— Ты посмотри, с ума сошел, что ли? Ты в своем уме такое говоришь? Да мне по работе нужны деньги. Это очень важное дело.

— Очень важным является и соблюдение правил компании.

— Да что ты? Нет, ты только посмотри на него…

Начальник ушел ни с чем, не в силах ничего со мной поделать.

И я был готов к тому, что он отыграется на мне за этот случай. Но после он так и не сделал ничего против меня. Напротив, когда мне нужно было ехать в банк, он подвозил меня на своей машине, а потом ехал по своим делам, и вообще стал ко мне относиться лучше. Однажды, подвозя меня в банк, он сказал.

— Ли, когда-нибудь ты станешь большим человеком в нашей компании.

Про себя я подумал, он говорит мне это, чтобы в следующий раз я беспрепятственно выдал ему аванс. Но в дальнейшем начальник ни разу не приходил за деньгами после пяти часов вечера.

— Ли направляется на стройку в Таиланд. Срочно приехать в головной офис.

В начале декабря позвонил директор Чонг, когда я работал на стройке в Джинхе. Строительный объект в Джинхе стал для меня хорошей школой. На тот момент в Корее не было компании с опытом строительства завода, и не только я, но и все работники на стройке, учились на своих ошибках. Тогда я и был выбран для работы за рубежом. Мне, новичку, очень повезло, я поступил в компанию именно с этой целью, но шанс представился мне раньше, чем я предполагал.

Это было первое строительство за рубежом для Кореи — двухполосной магистрали протяженностью 98 км, которая соединяла два города Патани и Наративат на юге Таиланда, недалеко от границы с Малайзией в районе Диэ. Это было строительство правительства Таиланда на кредит, предоставленный Международным Банком Реконструкции и Развития (МБРР), по которому 30 сентября 1965 года был объявлен международный тендер. Строительная компания «Хёндэ» выиграла этот тендер, в котором конкурировали 29 компаний из 16 стран, — Западной Германии, Японии, Франции, Италии, Нидерландов и других.

Окончательная сумма тендера составила 5 млн. 220 тысяч долларов США, на тот момент это был годовой доход нашей строительной компании. Поэтому «Хёндэ» приложила все усилия, чтобы победить.

Строительный объект в Таиланде представлял собой более сложную структуру, чем головной офис компании в Сеуле. Постоянно находились в Таиланде и управляли объектом заместитель директора по инженерным работам Ли Ен Суль и один из управляющих компанией Квон Ги Тэ, также на объект были направлены главные управляющие и технический персонал. Я на этом объекте был младшим сотрудником — бухгалтером. И прямо подчинялся начальнику отдела бухгалтерии, а он — начальнику управления объектом. Все, кто работали на этом объекте, в дальнейшем стали ведущими специалистами «Хёндэ».

Этот проект был не просто первым строительным объектом для Кореи за рубежом, но первым выходом корейских специалистов на зарубежный рынок в истории страны. Тогда небольшая компания «Хёндэ» впервые осуществила то, что не могли сделать даже крупные компании. Именно благодаря такому упорству и духу освоения стало возможно нынешнее положение «Хёндэ».

Я и сейчас помню речь представителя Таиланда на церемонии приветствия, когда мы прибыли в Наративат.

«Япония во время Второй мировой войны пришла на нашу землю с оружием, чтобы убивать людей. А Республика Корея пришла с оборудованием для того, чтобы построить дорогу на нашей земле. Когда разгорелась корейская война, мы пришли на помощь Корее, а сейчас Корея пришла помочь нам. Я искренне приветствую вас».

После завершения строительства на память об этом историческом проекте был установлен мемориальный камень, на котором были написаны эти слова, и который стоит до сих пор.

Строительство было начато 7 января 1966 года, но этот первый зарубежный строительный проект для Кореи продвигался не по плану. Потому что работа шла без какого-либо опыта, и держалась на одном энтузиазме. Строительство магистрали Патани — Наративат должно было соответствовать международным стандартам. А в тот период в Корее само слово скоростная магистраль было не всем знакомо. Не было не только соответствующего оборудования, но и специалистов для строительства магистрали.

Оборудование, которое мы привезли с собой, было настолько устаревшим, что один американский специалист сказал, что «если это строительство закончится за 5 лет, то он съест свою шляпу». Наше оборудование постоянно останавливалось из-за поломок. Управление строительством проходило также. Никто не мог комплексно и систематически управлять объектом, будь то начальник или младший бухгалтер.

Для того, чтобы сэкономить на рабочей силе, нанимали рабочих из Таиланда, но из-за проблемы языка возникали конфликты и разногласия. В первый год было потрачено 70 % запланированных расходов, но строительство было сделано только на 30 %. Причем, возможный международный скандал был для нас не самой большой проблемой. Компания была на грани разорения, и от этого проекта зависело ее будущее существование.

Происшествие с сейфом лучше всего отражает ту сложную ситуацию, также оно стало причиной, по которой я надолго остался в строительной компании «Хёндэ».

Это случилось в один из вечеров, когда конфликтная ситуация накалилась до предела. Я сидел в офисе и заполнял бухгалтерские счета. На тот момент в офисе осталось всего два сотрудника бухгалтерии, которых наняли в Таиланде.

Вдруг за окном раздался какой-то шум. Я выглянул узнать, что происходит, и тут бухгалтер-таец торопливо сказал мне.

— Мистер Ли, беги отсюда скорее.

Просмотр объекта за рубежом

Я подумал, что это работники-тайцы взбунтовались, но, вглядевшись, понял, что это выступление корейских рабочих. Они с военными кинжалами потрошили все имущество компании. Это был настоящий мятеж. Руководители объекта, узнав, в чем дело, быстро сели на машины и уехали. Из корейцев среди «бандитов» остался один я. А тайцев, напротив, было много.

Причина мятежа возникла еще до отъезда из Кореи. В Сеуле объявили набор мастеров по технике, а потом оказалось, что набрали мафиозную группу из Инчона. Работа на строительном объекте за рубежом давала много привилегий. Для их получения, они и осуществили так называемое «лже-трудоустройство». На объекте тайские рабочие часто выражали недовольство, но взрыв произошел именно среди корейцев.

Основной целью бандитской шайки был офис, в котором я как раз находился. Но я не мог бежать. Они окружили мой кабинет. Даже если бы я попытался сбежать, они бы все равно меня поймали. А что случилось бы потом с сейфом и книгой бухгалтерского учета, если бы я сбежал? Я решил остаться в офисе.

Бандиты крушили все, что попадалось на их пути, и с криками приближались к моему кабинету. Остававшиеся до последнего момента, двое тайцев, услышав приближающуюся толпу, тоже сбежали, и я остался один.

Дверь кабинета раскрылась с грохотом. В кабинет ворвалось около 15 бандитов. Чувствовался резкий запах алкоголя. Пьяные бандиты с ножами и палками в руках были в ярости и тяжело дышали. Трудно было себе представить, что они могли бы натворить.

Увидев, что я один, они, кажется, немного успокоились. Тут один из них воткнул кинжал в мой стол возле сейфа.

— Давай ключи от сейфа, говорю пока по-хорошему.

— Не дам.

— Что, тебе сдохнуть так хочется?

Они провели ножом у моего лица. Я отошел на несколько шагов назад и прислонился спиной к стене. Изредка слышались смешки.

— Ну что ты? Не дашь, говоришь, ключ? Давай, посмотрим…

Он воткнул кинжал в стену слева моей шеи. Я повернул голову вправо. В глазах потемнело. На этот раз нож пролетел справа от меня. Я опять, сам того не замечая, повернул голову влево.

«Так и умру».

Я закрыл глаза. И уже не увертывался. Пред моими глазами промелькнула умершая мать, братья и сестры.

Когда я был, кажется, уже одной ногой в могиле, я подумал, может лучше отдать им ключи. На самом деле в сейфе была только одна мелочь. Даже если бы я в такой ситуации и открыл сейф, то никто бы меня не упрекнул. Но я все же не сделал этого. И не ради компании. Тогда я даже не успел подумать о своих обязанностях. Это было просто инстинктивное желание избежать унижения. Я подумал, что не смогу этого допустить, и крепко стиснул зубы.

— Ха-ха-ха, так он глаза закрыл. А так неинтересно, с закрытыми глазами-то. Эй, ты, открой глаза.

Я открыл глаза.

— Ты должен открыть сейф.

Они поняли, что я не поддаюсь на их угрозы, и приказали мне самому открыть сейф. Я сделал несколько шагов к сейфу. Но затем обхватил его, как драгоценное сокровище, двумя руками.

— Ну все, кончайте с ним.

Несколько рук схватило меня за шиворот. Я упал вместе с сейфом на пол, закрыл его спиной. Меня начали бить ногами. Но я сжимал руками не ящик, а свою гордость. Меня били со всех сторон еще беспощадней. Но я все крепче сжимал свое сокровище.

Тут послышалась сирена машины полиции. Затем раздались резкие тормоза, и тогда бандиты побежали. Сотрудники, которые ворвались вместе с полицией в комнату, увидели меня на полу с сейфом, и некоторое время не могли проронить ни слова.

Потом об этом происшествии узнали в офисе в Бангкоке и головном офисе в Сеуле.

— Бухгалтер Ли Мён Бак под угрозой смерти не дал бандитам вскрыть сейф.

— Он один противостоял банде. Глаза такие узкие, но на вид смелый, в самом деле, он молодец.

История молодого сотрудника превратилась в легенду героя. Однако я и сейчас думаю, что в этом не было ничего особенного. Потому что я совершил свой поступок не из чувства долга или рационального решения, а только, чтобы сохранить свою гордость.

Во время строительства магистрали в Таиланде возникали проблемы, и директор Чонг Джу Енг часто приезжал на объект. Чонг обходил весь строительный объект, а затем в кабинете погружался в свои мысли. Работа начиналась в 6 утра, Чонг вставал не позднее пяти. А я вставал раньше всех.

Благодаря утренней молитве матери в детстве я привык рано вставать. Когда я учился в школе и в университете, я всегда просыпался в одно и то же время, и здесь, на стройке в Таиланде, я вставал не позднее 4 утра. Уже давно я привык спать по четыре часа в сутки, и сейчас, по привычке, я ложусь в час и встаю в 5 утра.

На строительном объекте в Таиланде только два часа на рассвете были моим личным временем. По утрам я читал, занимался английским. Свободного времени было немного, но оно было очень полезным для меня.

Однажды директор Чонг, как всегда, рано утром обошел строительный объект, а потом зашел в мой кабинет и сел рядом.

— Ли, чем ты так усердно занимаешься каждое утро?

— Это не дела компании, а мои личные.

— И какие же у тебя личные дела?

— Я читаю книги. Ведь днем совсем нет времени.

— Неужели?

С того разговора прошло полгода, директор Чонг приехал к нам на объект, собираясь остановиться на несколько дней. С начала строительства прошло полтора года. В то утро я не читал книги, а ждал, когда придет Чонг. И когда он появился, я спросил его о том, о чем долго думал.

— Мистер Чонг, это строительство очень выгодное?

— Почему ты задаешь мне такой вопрос?

— Я всего лишь младший бухгалтер, не имею представления обо всем проекте, не могу дать комплексную оценку всему процессу, но по моим предположениям строительство это убыточное. Меня беспокоит то, что убытки увеличиваются со временем. Вы знаете об этом?

— Нет, ты что-то не правильно понял. Проект этот выгодный. Я постоянно получаю отчеты об этом.

Вскоре директор Чонг уехал в Корею. Я был уверен в правоте своих догадок, поэтому собрал все необходимые материалы. Сделал расчет, провел анализ проблемных вопросов, затем отчитался перед начальником отдела бухгалтерии и начальником управления объектом. Без сомнения, это было убыточное строительство. Не подозревая об этом, все сотрудники относились к строительству за рубежом с большим воодушевлением. Я понимал, что если так будет продолжаться, то положение станет катастрофическим. Я сказал об этом начальству, которое никак не отреагировало на мои опасения. Что означало, что я должен вести себя как подчиненный, и не лезть не в свое дело.

Но я стоял на своем. При каждой встрече я упоминал о сумме убытков начальнику отдела и начальнику управления.

Однажды начальник управления, который всегда скептически относился к моим отчетам, вызвал меня к себе. Сначала он спросил, откуда у меня эти данные.

— В строительстве все на виду. Сумма проекта определена, нужно только узнать, каковы расходы. Я не знал обо всем объеме материалов, привозимых из Кореи, поэтому навел справки в офисе в Бангкоке. Только по этим данным мне стало ясно, что проект ущербный, а если есть расходы, о которых мне не известно, то убыток будет еще больше.

— Дай мне эти документы. Если станет известно об убыточности проекта, то это может испортить ситуацию на объекте, поэтому пока не говори об этом никому.

Позже выяснилось, что начальник управления отправил доклад в срочном порядке директору Чонгу как будто составил его сам. Директор Чонг на этот раз приехал на объект быстрее, чем в прошлый раз, после происшествия с бандитами. Приехала группа инспекторов с головного офиса, которые перевернули все на объекте вверх дном. Директор Чонг подозревал, что кто-то на стройке положил себе в карман большую сумму денег. Поэтому самыми первыми, кто подвергся проверке, стали сотрудники бухгалтерии.

Книги бухгалтерского учета и прочие документы погрузили на грузовик и увезли в Бангкок, а потом начальника управления, начальника отдела и меня направили в одну из гостиниц. Инспектора из Сеула 10 дней изучали документацию, но так и не смогли выяснить, каким образом пропали деньги. Директор Чонг был в шоке. По предварительным расчетам объем убытков был равен годовому товарообороту компании.

Как только закончилась проверка инспекторов, Чонг вызвал к себе по очереди начальника управления, начальника отдела, меня, и сам начал расследование. После беседы с директором начальники управления и отдела смотрели на меня чуть ли не с довольным выражением лица, словно получили у Чонга отпущение грехов. Пришла моя очередь, и я почему-то заволновался.

Я открыл дверь и вошел в кабинет, директор Чонг начал говорить со мной мягким тоном.

— Ли, на моей практике было немало проектов, я сталкивался с разными ситуациями. Но этот проект оказался убыточным, никак не могу понять, в чем дело. Ясно, что кто-то прикарманил себе немалые деньги. Я тебе полностью доверяю. Скажи, кто из них двоих: начальник отдела или начальник управления? Или кто-то другой?

— Я ответственный за расходы на объекте. Все деньги на строительство тратятся только после моей подписи. Поэтому я уверен, что никто не мог присвоить себе деньги компании. И нет такого способа, чтобы сделать это тайком от меня. Я думаю, что убыток произошел не в результате хищения, а по причине заниженной цены тендера, из-за нехватки опыта и технологий. Не было объективного определения стоимости строительного проекта, а расходы были настолько большие, что все это в конце концов привело к такому результату.

Директор Чонг смотрел на меня в упор.

— Значит, ты один все деньги прикарманил?

— У меня не такое положение, чтобы я смог это сделать. Не знаю, помните ли вы или нет. Но несколько месяцев назад я спросил у вас, выгодно ли это строительство. Тогда вы сказали, что проект бесспорно выгодный и что вы постоянно получаете об этом отчеты. Но я все-таки позволил себе усомниться, провел анализ, составил доклад и несколько раз сообщал о своих результатах начальнику управления.

— Неужели? Так это ты начальнику управления доложил?

— Да. Постарался найти данные и сделал расчет.

— Вот подлец, значит, он взял доклад подчиненного и отправил его как свой собственный. Негодяй!

Директор Чонг сказал это сам себе, а потом вновь спросил.

— Так ты думаешь, что ничего не своровали ни начальник управления, ни начальник отдела?

— Да.

— Странно… Начальник управления сказал, что виноваты начальник отдела и ты, а начальник отдела свалил всю вину на начальника управления и тебя. А ты так уверенно заявляешь, что никто из вас не присваивал денег.

— ….

И тут перед глазами всплыли те двое со своими хитрыми физиономиями. Мне было нечего сказать.

— Ну хорошо. Иди и жди.

Я вернулся к себе, начальники отдела и управления тут же стали спрашивать.

— Ли, ну что ты сказал?

— Ничего нового. Я сказал, что убытки произошли из-за неправильных расчетов, а не из-за хищения сотрудников.

— Да? … Ты молодец.

В тот вечер группа инспекторов делала заключительные выводы. Мы трое, как возможные преступники, уснули, не дождавшись результата.

В 7 утра зазвонил телефон. Это был один из руководителей отделения в Бангкоке, меня одного попросили спуститься в ресторан. Оставшиеся двое решили, что проверка продолжается.

Я спустился в гостиничный ресторан и был удивлен, когда увидел одного директора Чонга.

Он предложил мне сесть, спросил, откуда я родом, и кто мои родители, а потом попросил меня заказать для себя завтрак.

— Не беспокойтесь. Я в комнате вместе с другими поем.

— Нет, они позавтракают в комнате отдельно.

Мне не оставалось ничего, как завтракать наедине с Чонгом. На меня произвело впечатление, как директор без всяких затруднений заказывает завтрак, не говоря по-английски. Я не мог спросить его о результатах расследования, завтрак прошел в напряженной обстановке. Потом директор Чонг неожиданно так предложил:

— Ли, ты возьмешься отвечать за этот проект?

— Что вы имеете в виду?

— Начальник управления и начальник отдела возвращаются сегодня в головной офис. Я говорю, чтобы ты теперь выполнял их обязанности.

— Но в таких случаях должны приехать другие начальник управления и начальник отдела.

— В этом нет никакой необходимости. Ты один со всем справишься. А те просто негодяи! Хуже рядового сотрудника…. Ты поедешь в Корею и сам наберешь себе штат, с которым будешь работать.

Я отказывался до последнего. Потому что это было слишком масштабным исключением из правил. Я беспокоился не только о своем профессиональном опыте и способностях, но и о простом нарушением порядка в компании.

Такие исключения из правил делались каждый раз, когда меня назначали начальником отдела, заместителем директора, директором. Извне это могло показаться небывалым исключением, но для директора Чонга это было всегда обдуманным решением. Одним из положительных качеств Чонга, как управляющего компанией, было прогрессивное понимание кадровых вопросов, когда он учитывал только способности сотрудника, сможет ли он справиться с той или иной задачей, и не обращал при этом внимания на опыт или возраст.

Строительство магистрали с огромными убытками подходило к концу. Даже для опытного начальника работа на последнем этапе проекта была очень сложной. Но тут эту работу поручили новичку, который совсем недавно пришел в компанию. Решение директор принял быстро, и столь же быстро он продвигал его осуществление.

В то утро в гостинице был издан приказ по кадрам. «Начальники управления и отдела возвращаются в Корею, а сотрудник Ли Мён Бак через несколько дней направляется в Корею для отбора новых работников, после чего возвращается на объект». Я поехал в Корею дней на пятнадцать позже начальства, и в Сеуле узнал, что мои бывшие начальники были уволены из компании.

Выбрав трех молодых сотрудников в головном офисе в Сеуле, я вернулся на объект, где уже один выполнял обязанности начальника управления и отдела. Согласно законам компании, одни рядовые сотрудники не могли подчиняться другому, поэтому меня в срочном порядке повысили до должности менеджера. Я получил эту должность, не проработав и двух лет с момента поступления в компанию.

Строительный проект был завершен, но убытков оказалось больше, чем предполагалось. Если бы после этого Корея не участвовала во Вьетнамской войне, то строительная компания «Хёндэ» еще долгий период не смогла бы восстановить свои ресурсы. «Хёндэ» возместила свои убытки в Таиланде благодаря строительному проекту во Вьетнаме, а еще получила новый таиландский заказ и готовилась к очередному прорыву. А после строительства магистрали Сеул — Пусан, компания всему миру продемонстрировала свою мощь после неудачи в Таиланде.

Проект строительства магистрали Сеул — Пусан начинался с воодушевлением и надеждами, о нем говорили как о «самом важном событии в истории страны после основания государства императором Тангуном». На самом деле это был амбициозный проект, в котором совпали уверенность президента Пак Чон Хи в том, что «нужно протянуть главную вену страны, через которую экономика начнет свое кровообращение» и убежденность директора Чонг Джу Енга в том, что «мы все сможем».

На первом этапе правительство для осуществления этого проекта сделала заявку на кредит от МБРР. Из Международного банка прибыла группа экспертов. Они провели по неделе на каждом участке между Сеулом и Пусаном и рассчитали, сколько там проезжает автобусов, грузовых машин, джипов. Специалисты пришли к выводу, что «Республике Корея еще несколько лет не понадобится такая магистраль. Достаточно небольшого ремонта существующих дорог».

Однако правительство не отказалось от этой идеи и приняло план строительства магистрали с бюджетом всего 40 млрд. вон, а строительная компания «Хёндэ» подтвердила, что это возможно. Проект строительства магистрали Сеул — Пусан стал началом новой истории компании и страны, во главу угла которой были поставлены абсолютная вера и железная воля.

Тогда оппозиционные партии и некоторые правительственные чиновники выступали с яростными протестами. «Как Тэвонгун из династии Чосон потерпел поражение, попытавшись построить дворец Кенгбукон, так и президент Пак Чон Хи останется ни с чем при строительстве магистрали Сеул — Пусан», так говорили противники проекта.

В Корее на тот момент почти никто не видел скоростную магистраль. Поэтому опыт «Хёндэ» по ее строительству, без сомнения, стал огромным вкладом в развитие дорожной отрасли. Значение построенной магистрали для перевозок было неоценимым. Магистраль ускорила индустриализацию Кореи и способствовала успешному экономическому развитию страны.

Сейчас, когда многие проблемы возникают из-за недостатка длительных инвестиционных проектов, можно высоко оценивать дальновидность и волю руководства того периода.

Несмотря на чрезвычайную ситуацию в стране, когда 21 января 1968 года вооруженные коммунисты дошли до дворца президента, проект по строительству магистрали Сеул — Пусан продолжал осуществляться. После пробного строительства отрезка Сеул — Сувон компания «Хёндэ» взяла на себя строительство одной трети магистрали.

В марте 1968 года закончилась работа по проекту в Таиланде, я вернулся в Корею. Тогда директор Чонг назначил меня начальником отдела в управлении тяжелого оборудования, который находился в районе Собинго.

Я был обескуражен. Я работал пусть на сложном убыточном проекте, но проект был завершен. Я провел 3 года за границей и думал, что меня назначат на работу в отдел управления или бухгалтерии в головном офисе. Сотрудники, которые скептически относились к тому, что я получу высокую должность, тоже были в недоумении.

Ходили разговоры: «Ли Мён Бак так быстро поднимался, а теперь все, видимо, закончилось».

Управление тяжелого оборудования явно не являлось местом для сотрудника с высшим образованием. Там обыкновенно находились работники с объектов, которым временно было некуда податься, это было равносильно изгнанию.

Сначала я сильно переживал по этому поводу, но после стал думать иначе. Я вспомнил строительный объект в Таиланде. Успех проекта магистрали Сеул — Пусан, в первую очередь, зависел от качества применяемого оборудования. Современное оборудование, приобретенное в кредит, импортировалось и ввозилось на строительный объект по магистрали. И управление тяжелого оборудования уже не было той мастерской, где чинили железки, которые выкидывала 8-я американская армия, служившая в Корее. Управление было важным звеном строительства магистрали Сеул — Пусан.

«Если хочешь занимать высокое положение в строительной компании, ты должен хорошо разбираться в тяжелой технике. У выпускника университета практически не бывает возможности работать непосредственно с оборудованием. Наверное, в этом и заключается причина моего назначения именно в это подразделение. Надо пойти и выучиться».

Не обращая внимания на сочувствие и сожаление коллег, я вышел на работу в управление в Собинго. Я подчинялся непосредственно начальнику объекта, а новая моя должность называлась начальник отдела управления. Там среди старших инженеров и специалистов по оборудованию работало много пожилых людей с более чем двадцатилетним стажем. Это были те самые старожилы, которые работали вместе с Чонгом еще до создания строительной компании «Хёндэ», в то время, когда у него был завод по ремонту автомобилей "Завод по услугам Адо". Их называли «группой старост» и они подчинялись коммерческому директору Ким Енг Джу, которого называли «директором номер один».

Работу на этом заводе я начал с исправления устаревших понятий у представителей этой «группы старост». Люди, работавшие с тяжелым оборудованием, не знали соответствующих терминов для запчастей, а использовали слова японского происхождения. И это происходило на таком уровне, что выпускник университета, работавший руководителем, и работники не понимали друг друга. И естественно, что когда кто-то из «старост» просил дать ему «диф», то сотрудник его не понимал. И старосты оставались недовольны. Их «диф» подразумевал дифференциальную передачу.

Я собрал всех технических и административных сотрудников и сказал.

— Сейчас мы используем не металлолом из 8 американской армии, а непосредственно импортируемое нам оборудование из-за рубежа. С каждым днем все чаще приходится делать заказы деталей в США, но кто вас поймет, если вы дифференциал называете «дифом»? Нужно не просто знать точное наименование детали, но и номер, ей соответствующий. Только по наименованию невозможно определить стандарты и производителя детали, поэтому когда вам понадобится деталь, обязательно найдите ее в руководстве и сообщите номер, когда будете делать заказ. А если вы, как раньше, будете говорить «дайте диф», то просто ничего не получите.

И постепенно инженеры стали с пониманием относиться к молодым сотрудникам, у которых узнавали номер и правильное наименование детали. Я замечал, что среди старост работа налаживается, и продолжал свое дело. Управление тяжелого оборудования, работавшее на строительство магистрали Сеул — Пусан, должно было действовать более оперативно, чем оружейный завод во время войны. Для этого нужны были строгие правила и полная сосредоточенность в работе.

Я перенес начало рабочего дня с 7 на 6 утра. Если бы сейчас такое услышали рабочие или руководство профсоюза, то они бы побледнели от возмущения. В 6 утра, вне зависимости от пола и возраста, все собирались на стадионе. 10 минут шла утренняя разминка, а потом в течение 20 минут проходил обход всего завода Собинго. Это было необходимо для того, чтобы все полностью приготовились к работе.

Даже в перерывах запрещалось собираться в компании и играть в корейские карты — хвату. Когда я только пришел в управление, «старосты» считали это своим правом и в свободное время играли в хвату, корейские шашки, восточные шахматы. Даже в субботу вечером я не допускал нарушений дисциплины на рабочей территории.

Старшие постепенно привыкали к новым порядкам, правда, не без ворчания «вот тебе и судьба: в подчинении молодого мучиться». Но продолжали упорно высказываться против сотрудницы, женщины.

— Нам, женщинам, очень сложно выходить на работу в 6 утра. Мужчинам достаточно умыться и выйти, а у нас, только чтобы подкраситься, уходит минимум 30 минут. Разрешите выходить на работу на полчаса позже мужчин.

Но я стоял на своем.

— Мужчины работают до 9-10, а женщины обычно в 7–8 уже идут домой. Поэтому вечером, когда у вас есть свободное время, сделайте макияж и ложитесь спать. А утром нужно будет только почистить зубы и вы сможете начинать работу вместе с мужчинами.

По-видимому, женщины, услышав мои слова, были настолько изумлены, что ничего не сказали в ответ и ушли. Конечно, подобное сейчас представить себе невозможно, но наше поколение победило бедность именно таким образом.

Строительство магистрали Сеул — Пусан осуществлялось не в обычном режиме. По сути, это была просто война. Если в этой войне президент Пак Чон Хи был главнокомандующим, то директор Чонг Джу Енг был командующим ночных операций. На заводе, где я распорядился начинать рабочий день на час раньше, недовольства рабочих не утихали. Но в то время, когда у нас шла разминка, уже на всем протяжении, более 400 км, строившейся магистрали Сеул — Пусан, на полном ходу гремели бульдозеры, а директор Чонг, проехав Сувон, на своем джипе направлялся к тоннелю Тангдже на юге Тэджона.

После завершения строительства эта магистраль была названа «магистралью, которая построена за самый короткий срок и с самыми минимальными расходами в мире». И до начала 1980-х ее роль в экономике нашей страны была самой значительной.

Конечно, потом пришлось заплатить за такое строительство «блицкриг»: были работы по ремонту и расширению магистрали, но проявленный директором Чонгом энтузиазм во время строительства заслуживает только уважения. Он спал у дороги на раскладушке, укрывшись одним пледом, работал как настоящий прораб.

Сейчас некоторые критикуют магистраль Сеул — Пусан, сравнивая ее с магистралями в Японии или Германии. Но если бы с тем уровнем технологий попытались бы построить магистраль, как в Германии, то на это ушло бы более 10 лет. Учитывая технологии и бюджет того периода, это было самое лучшее строительное произведение в истории страны.

Строительство магистрали Сеул — Пусан было переходным моментом и для корейской строительной отрасли в целом. Тогда только начинался период, когда использовалась строительная техника. А роль управления тяжелого оборудования росла с каждым днем. Потому что «война» была невозможна без быстрой поставки оборудования.

Директор Чонг звонил по несколько раз в день, подгоняя нас с ремонтом оборудования. Был начальник управления, был начальник отдела инженерии, но он искал именно меня. Директор знал все наименования, характеристики, детали, а я — начальник отдела, не знал почти ничего о тяжелом оборудовании. Поэтому телефонный разговор у нас был коротким.

— Где и какая поломка? Почему столько времени на ремонт уходит?

Я не мог ничего ответить.

— Просто тупой! Ничего не знаешь толком! Поэтому и работа задерживается.

Телефонными звонками дело не ограничивалось. Иногда директор приезжал в рабочей одежде, ругал всех нас, «наводил шороху», и уезжал. Он постоянно отдавал приказы, недоумевая, чем занимаются в управлении тяжелой техники, если работа на объекте стоит из-за ее отсутствия.

В тот день я опять стал мишенью для директора. Это был день, когда я не смог вовремя обеспечить ремонт, и Чонг отчитал меня в очередной раз. Я полностью разобрал бульдозер HD16, который был того же типа, что и бульдозер D8. Все не могли на это смотреть спокойно, потому что я разобрал не просто свободное оборудование, а машину, которую нужно было просто починить и немедленно отправить на объект.

Я прочитал техническое руководство, изучил наименование и характеристики всех деталей. А потом опять собрал аппарат. Так я понял всю структуру, функции, детали бульдозера, самой главной машины на стройке, и обрел уверенность, что разберусь и в другой технике.

На следующий день Чонг опять метал молнии.

— Закончим работу на несколько часов позже.

— Почему так опаздываете?

— Мы полностью разобрали машину, потом собрали, поэтому ремонт начали только сегодня утром.

— Что? Даже то, что нормально работало, разобрали? Кто в конце концов отвечает за это? И как это допустили?

— Это сделал я.

У директора не было слов, а может, он о чем-то догадался, но больше вопросов он не задавал, просто сказал «отправь, как можно быстрее». На этом наш телефонный разговор закончился.

Причиной, почему я разобрал бульдозер, было то, что я не мог больше слушать обвинения директора в моей некомпетентности. Только узнав все об оборудовании, можно было покорить инженерию. Но более глубокая причина заключалась в том, что я не мог терпеть ситуации, когда я тянулся за работой, когда работа давила на меня, держала в кандалах. Я разобрал бульдозер, чтобы держать работу в своих руках.

И только после того, как бульдозер «был в моих руках», я мог сам управлять им.

Возле завода Собинго находился самый большой строительный завод по производству скелетного материала (бетона). Естественно, что у этого строительного завода был заключен контракт с самым крупным потребителем в стране. Это были две компании, связанные одной сферой деятельности.

Но возникали производственные конфликты из-за пыли на этом заводе. Потому что пыль это главный враг техники. Поэтому управлению Собинго приходилось с этим бороться. На строительном заводе об этом не могли не знать. Они обещали сделать установку по ограничению выхлопа пыли, но не выполнили свое обещание.

Я позвонил ответственному от строительного завода. Наступил последний срок, когда они должны были поставить установку. Но до вечера того дня от них не было никаких известий. В то же время, там шла какая-то ночная работа. Я позвонил им и твердо сказал.

— Вы же пообещали, что если не сделаете установку, то прекратите работу завода, а сами наоборот, работаете 24 часа в сутки. В чем причина того, что вы не даете нам собирать технику даже ночью?

На заводе тоже были жестко настроены.

— Аппарат президента попросил нас поставить товарную бетонную смесь, поэтому мы вынуждены не прекращать работу завода 24 часа в сутки.

— Это проблема вашего завода и аппарата президента, но вы должны соблюдать обещанное нам.

— Если дали поручение от президента, то мы должны выполнять в первую очередь его. А «Хёндэ» подождет.

Я сделал последнее предупреждение.

— Если вы ничего не сделаете в течение двух часов, то я приму крайние меры.

— Повторяем, это указание кабинета президента… Делайте, что хотите.

Спустя 2 часа, в 8 вечера, не произошло никаких изменений. Тогда я пошел на строительный завод.

— Я буду ждать до 12 ночи. Если вы не сдержите обещание, я остановлю работу вашего завода.

Но до следующего утра из строительного завода так и не позвонили. Тогда я сел на бульдозер и поехал к строительному заводу. Я выкопал глубокую яму на дороге к строительному заводу, по которой двигались грузовики. В результате завод не мог продолжать работу, его руководители позвонили в кабинет президента и доложили о ситуации, параллельно искали директора нашего управления. С требованиями восстановить дорогу. И тут ко мне позвонили из аппарата президента.

— Восстановление дороги зависит от действий строительного завода, так что обращайтесь к ним. Строительный завод не выполнил данное нам обещание, поэтому я перекрыл дорогу. И это не имеет отношения к кабинету президента. Я не знаю, насколько для вас жизненно важен скелетный материал, но если наша техника не будет исправно работать, то это приведет к большим задержкам строительства магистрали.

Из кабинета президента меня не могли запугивать и просто повесили трубку. Но вскоре прибыла полиция, мне начали угрожать, но я не сдавался. Так прошел целый день. А вечером пришли из строительного завода и стали умолять меня на коленях.

— Мы сделаем сначала несколько временных установок против пыли, а после все, как положено.

Тогда я восстановил подъезд к строительному заводу, но тут мне позвонили из головного офиса «Хёндэ».

— Как ты мог без указаний головного офиса пойти на такое?

— Причина проста. Работа под моей ответственностью должна разрешаться на месте, так более быстро и оперативно. Если бы об этом узнали в головном офисе, то что бы вы сказали аппарату президента?

Мне не сказали больше ни слова. Таким образом, все быстро разрешилось, только потому, что ответственный из кабинета президента позвонил не в головной офис «Хёндэ», а в управление тяжелой техники. Говорят, что после разрешения этого конфликта из кабинета президента позвонили в головной офис «Хёндэ».

— Кто у вас работает начальником отдела в управлении тяжелого оборудования? Как вы себе позволяете такое?

Со стороны «Хёндэ» шли только отговорки.

— Это молодой начальник отдела, который требует делать все по правилам. Он поступил так, потому что еще неопытный. Вы его поймите и простите, пожалуйста.

Понятно, что у директора Чонга было много подчиненных, но с какого-то времени он стал чаще упоминать имя Ли Мен Бака. Это вошло в привычку, если что-то случалось в головном офисе или на объекте, то в первую очередь Чонг искал меня со словами: «позвоните Ли Мён Баку».

Иногда директор собирался позвонить управляющему на строительном объекте или другим сотрудникам, но по привычке набирал мой номер телефона. Я брал трубку, а директор говорил непонятно что.

— Господин директор, это Ли Мён Бак на связи.

— Что? Кто?

— Это начальник отдела управления тяжелой техникой.

— Ты что там делаешь?

— Это управление тяжелой техникой. Вы, наверное, ошиблись номером.

— А, да? Ну понятно.

Через некоторое время звонок повторялся. Директор звонил мне и днем и ночью, так часто, что в конце концов обо мне узнала супруга директора Бен Джун Сок.

Однажды она приехала на наш завод.

— Вы начальник отдела Ли? Я слышала, что вы очень хороший работник.

Супруга директора не заходила вовнутрь, она ждала, остановив машину во дворе, и стыдливо протянула мне желтый конверт.

— Это что?

— Резюме. Господин Ли, я к вам с просьбой приехала. Я знаю, как это сложно, но я не смогла отказать, потому что это просьба за сына старых знакомых с родной деревни. Это очень важно, поэтому, пожалуйста, поймите меня.

— А директор разрешил?

— Если бы директор разрешил, зачем бы тогда я приезжала сюда. Вы и сами знаете, что ему о таком говорить нет смысла.

— Я здесь не занимаюсь личными делами, а только работой компании, поэтому ничего не могу сделать без разрешения директора. Вы скажите об этом директору, если хотите, я сам скажу.

— Нет, так нельзя. Муж не должен об этом знать.

— Тогда, ничего не выйдет.

— Ну если нет, так нет.

Супруга директора уехала.

В то время было настолько сложно устроиться на работу, что супругу директора заваливали просьбами о трудоустройстве. Наверняка, были и есть случаи, в которых сложно отказать. И супруга пришла с искренней просьбой устроить своего знакомого инженером в управление тяжелой техники, с надеждой, что ей-то не откажут.

Но я мыслил трезво. Я никогда не отходил от правила, что мы выбираем человека только в том случае, когда это необходимо компании. Это касалось не только супруги директора, но и всех знакомых с нашей провинции или родственников.

Из-за твердости моих принципов и поведения, люди говорили, что начальник отдела управления тяжелой техники дерзкий и жесткий, и что в нем нет ничего человеческого.

Эти слухи, как дым, распространились далеко за пределы компании «Хёндэ», дошли до моего брата, который работал в компании Колон. Однажды вечером он позвал меня к себе.

— Хорошо работать, строго соблюдая правила и принципы. Когда ты молодой сотрудник, надо работать именно так, но когда переходишь на более высокую должность, надо идти на разумные компромиссы. Если на своей должности ты будешь продолжать работать также строго и жестко, ты не сможешь дойти до места управляющего в компании. Пойми, ты с детства намучился больше, чем кто-либо из нас, я хочу, чтобы ты жил хорошо…

В словах брата чувствовалось, как он за меня переживает. Но я ответил так.

— Я сейчас работаю так, как будто я простой сотрудник, соблюдающий все правила и принципы. Если сотрудники будут превышать свои полномочия, то это приведет к нестабильности всей компании. Если мне удастся стать управляющим компанией, тогда я постараюсь проявить гибкость в работе. Но я никогда об этом специально не думал.

Мечта любого сотрудника — стать управляющим компанией. Но у меня не было такой цели. Я просто старался прилагать все усилия в работе каждый день и каждый час.

У меня был очень быстрый профессиональный рост. Мой ранг повышался каждый раз при общем кадровом повышении, но иногда я сам не знал об этом. Так, примерно за год, из начальника отдела я стал заместителем начальника управления, а потом начальником управления. О своем повышении я узнал только один раз, перед тем, как меня назначили директором компании. Директор Чонг никогда не советовался со мной, обычно он поручал мне новые обязанности, повышая в должности.

Была всего одна причина, почему молодого и неопытного сотрудника повышали в должности, минуя традиционные процедуры и правила. Потому что думали, что если поручить эту работу Ли Мён Баку, он обязательно с ней справится. Но нельзя было поручить ему эту работу, пока он находился в должности начальника отдела. Поэтому нужно было повышать его до заместителя начальника управления. Также было при повышении на должность начальника управления, и ранг заместителя директора был мне дан по той же причине.

Кажется, уже, когда директор назначил меня на работу в управление тяжелой техники, он планировал сделать меня там главным ответственным лицом. Это было такое же решение, как и тогда, когда директор поручил мне, молодому сотруднику, полностью отвечать за работу на строительном объекте в Таиланде. Поэтому он при каждой возможности повышал меня в должности, а если не было таковой, он создавал ее сам.

Так всего за 5 лет я стал заместителем директора. Наверное, это беспрецедентный случай, когда простой сотрудник, не сын хозяина компании и не его родственник, так быстро поднимался по служебной лестнице.

Это случилось, когда я был в должности заместителя начальника управления на заводе тяжелой техники.

Обстановка в районе Собинго была ужасной из-за пыли, шедшей от завода тяжелой техники строительной компании «Хёндэ» и строительного завода по производству бетона. Тем более, что Собинго была зеленой территорией, которую со временем можно было превратить в комфортную жилую зону у реки Хан.

В тот момент бизнес жилищного строительства уже начинали малые и средние строительные предприятия, но не такая крупная строительная компания, как «Хёндэ». Недалеко от нашего завода уже создавался жилой квартал, были построены квартирные дома для госслужащих и жилые дома у реки Хан. Там же, перед началом массового строительства частных квартирных домов, компания Ханянг устроила демонстрацию моделей своих квартир.

Я посмотрел эти модели. Женщины проявляли к ним большой интерес. Я был взволнован и обеспокоен тем, что образцы жилья будущего в Сеуле показывались и воплощались именно здесь. На этом фоне требования обладателей новых квартир перенести наш и строительный заводы, производивших столько шума и пыли, становились все громче и громче. Конечно, можно было как-то противостоять вмешательству властей, но ничего нельзя было сделать с вполне обоснованными жалобами граждан.

Тогда я подумал, чтобы совсем не уходить с этой территории, можно было заняться строительством квартир. При встрече с директором Чонгом я сделал такое предложение.

— Думаю, что квартирный бизнес выгоден в перспективе. Может, стоит компании «Хёндэ» расширить свою сферу деятельности?

На лице Чонга было изумление, мол, что за глупости я болтаю.

— Что? Нам квартиры строить? Да какие там, к черту, квартиры!

— Территория вокруг завода превращается в жилой район. Из-за протестов жителей все равно будет невозможна дальнейшая работа завода. Перенесем завод в район Кванак…

— Но все равно, квартиры строить… Над нами смеяться будут, если мы начнем это делать.

Имелось в виду, что если это строительная компания «Хёндэ», то она должна строить только стратегические объекты, которые останутся в истории, такие, как магистраль Сеул — Пусан, или завод удобрений, или плотина "Три ущелья", а если здания, то крупные, глобальные, а не какие-то бетонные квартирные дома, иными словами, спичечные коробки. Опускаться до этого Чонгу не позволяла гордость.

— А что, если из 132 тыс. кв. м территории на половине оставить завод, а на другой части построить квартиры, тогда будет меньше протестов жителей, и мы сможем узнать ситуацию по новому проекту, то есть, одним выстрелом убьем двух зайцев.

— Но это же строительная компания «Хёндэ»…

— Если вы беспокоитесь за имидж компании «Хёндэ», то можно создать другую компанию для строительства жилых многоквартирных домов.

Так была создана акционерная компания "Корейское городское развитие". В дальнейшем оборот этой компании составил более 1 трлн. 500 млрд., и она стала одной из самых высокодоходных в корпорации.

Прошло 6 месяцев, после моего назначения на должность начальника управления. Тогда мне было 28 лет, пошел пятый год с тех пор, как я поступил на работу в компанию «Хёндэ». Однажды из отдела управления головного офиса на завод отправили автомобиль "Кортина". Это был автомобиль, произведенный компанией «Хёндэ».

— Для кого вы машину отправили?

— Вы не знали, что вас назначили заместителем директора?

— Кого назначили?

— Вас, кого же еще. Вы, в самом деле, не знали?

— А когда приказ о назначении был?

— Три дня назад.

Я чувствовал, что скоро мне придется покинуть завод. Директор Чонг давал мне работу начальника управления, когда я был простым сотрудником, а когда я был на должности начальника управления, поручал мне обязанности заместителя директора или исполнительного директора. А сейчас он сделал меня заместителем директора, и конечно, поставит новую задачу, уже как для исполнительного директора или менеджера более высокой позиции. Но главный ответственный на заводе не соответствовал рангу заместителя директора. Что означало очередную смену должности. Должность заместителя директора и присланный мне автомобиль "Кортина" говорили именно об этом.

Таким образом, управление тяжелой техники, после направления в которое мне так сочувствовали, стало для меня не могилой, а отправным пунктом к успеху.