Чудес не бывает

Думай как директор, работай как начальник отдела!

Бывают начальники, управлений, которые сперва казались сообразительными сотрудниками, но потом оказываются не способными в новой должности. Потому что они, забыв об основах, старались преуспеть только в развитии сложной техники управления.

Сначала надо изучить простые основы. И только тогда, на этой базе, можно будет свободно и мастерски проявлять свою гибкость.

Когда я работал в управлении по тяжелому оборудованию, в наш офис часто приходил директор Им. Это был представитель компании, которая поставляла детали для специальной дробильной установки, измельчающей камни для скелетного материала. Он был в годах, и строительная компания «Хёндэ» уже много лет сотрудничала с этой фирмой.

Производство скелетного материала должно продолжаться вне зависимости от времени суток, и проблемы случались часто, то днем, то ночью. Если в таких случаях позвонить директору Иму домой в час ночи, он никогда не выражал недовольства, поскольку работал и по ночам, чтобы предоставить нам детали в срок.

Он был очень скромным человеком. Управлял достаточно большим заводом, но был вежлив даже с охранниками, а с подчиненными общался на равных. Конечно, это было разумно для его бизнеса, но не каждый директор работает так.

У директора Им был свой особенный стиль работы. Когда он въезжал на территорию управления, то всегда протягивал пачку сигарет в будку охранникам, а когда заходил к нам в офис, то приносил что-нибудь в подарок. Поэтому все к нему относились тепло, начиная с охраны.

Охрана для въезжающих машин на территорию нашего завода была очень строгой. Были случаи вывоза с завода дорогих деталей, поэтому осуществлялся четкий контроль. Но машину директора Има всегда пропускали без всяких задержек.

Однажды, в связи с осенним праздником Чусок, директор Им привез рубашки для сотрудников. Я дал указание отделу управления собрать его подарки. А потом отправил их обратно директору Им. Как только Им получил рубашки обратно, он позвонил мне и сказал.

— Господин Ли, я хотел бы обязательно встретиться с вами, но не в рабочее время. И не по поводу своих подарков, я просто хотел бы кое-что сказать вам о жизни.

В тот вечер мы встретились в европейском ресторане, в подвальном помещении большого магазина в центре города.

— Я хочу поговорить с вами не как поставщик деталей, а просто как старший товарищ, который прожил дольше вас.

Директор предупредил, что здесь и сейчас он скажет мне что-то о жизни, как старший товарищ младшему, а потом опять станет простым поставщиком деталей для нашей компании.

Во время консультации со специалистами

— До сих пор я работал на строительную компанию «Хёндэ» и днем и ночью. Именно благодаря «Хёндэ» у меня теперь свой завод и имущество. Я просто хотел выразить благодарность вашим людям за помощь в моем бизнесе, насколько это возможно.

Каждый раз, когда я проезжаю мимо будки охранников, я протягиваю им пачку сигарет. Но не для того, чтобы задобрить их, а чтобы продемонстрировать особое отношение к ним. Но после вашего прихода в охране все делается по установленным правилам, а сегодня вы вернули мне рубашки. Это доставило мне неудобства.

У меня закрались подозрения, что он до сих пор без особых проблем делал поставки, а тут я встал у него на пути, и под предлогом «разговора о жизни» он пытается сделать мне предупреждение. Но на самом деле у него не было никаких специальных целей, и чувствовалось его искреннее отношение ко мне.

— От вас слишком веет холодом. Я думаю, что вас быстро повысят в должности. Но сможете ли вы таким образом стать по-настоящему влиятельным лицом в компании? Да, важно работать честно, но без человеческого отношения большим человеком не станешь. Если у человека нет гибкости, то он все равно, что машина.

Внимательно прислушавшись к его словам, я вспомнил слова брата, который давал мне советы, когда я ответил отказом на просьбу супруги директора. Брат тоже тогда говорил мне о гибкости. Я ответил ему, что когда буду занимать высокое положение, вот тогда и проявлю гибкость. Это были нужные и важные для меня советы. И действительно, когда я так быстро поднимался по карьерной лестнице, — став начальником управления, затем заместителем директора, коммерческим директором, то возникали проблемы, которые невозможно было решить, основываясь только на правилах. Тогда я каждый раз вспоминал эти советы, стараясь на основе правил гармонично сочетать тактику и человеческую гибкость в разрешении той или иной проблемы.

Когда в волейбол играют команды старших школ Кореи и Японии, то корейские школьники всегда побеждают. Но на соревнованиях для взрослых корейская команда обычно проигрывает. Причина ясна. Потому что техника корейских школьников и взрослых волейболистов одного уровня. В Японии же, напротив, спортсменов в старшей школе обучают только основам техники игры. И естественно, что японские школьники с базовыми знаниями проигрывают нашим, владеющим техникой на уровне взрослых.

Но проблема возникает потом. Японская юношеская команда, которая хорошо усвоила базовую технику игры, совершенствуют свой уровень, осваивая, к примеру, разнообразные приемы атаки. А наши спортсмены, изучая технику высокого уровня, уделяют недостаточно внимания ее основам. В результате этого в игре без знания основ появляются недостатки. Поэтому наша взрослая команда проигрывает японской.

Также и сотрудники, которые приходят на работу в компанию. Нельзя поступать так, как корейские волейболисты. Нужно в первую очередь, как японские спортсмены, начинать с основных правил, чтобы была крепкая база. А если новый сотрудник сразу применяет технику, это неверно. Когда сотрудник, начальник отдела, идущий вверх по служебной лестнице проявляет гибкость, он кажется очень смышленым. Но вскоре могут проявиться минусы, как у волейболистов старшей школы, рано усвоивших сложную технику.

Бывают начальники управлений, которые сперва казались сообразительными сотрудниками, но потом оказываются не способными в новой должности. Потому что они, забыв об основах, старались преуспеть только в развитии сложной техники управления.

Таким образом, сначала надо изучить простые основы. И только тогда, на этой базе, можно будет свободно и мастерски проявлять свою гибкость.

В начале 1970-х годов началось строительство судоверфи «Хёндэ» в Ульсане. Это был масштабный проект, поэтому были и финансовые сложности. Даже используя частные займы, денег все равно постоянно не хватало. И порой доходило до кризисных ситуаций, когда не было возможности выплачивать зарплату по 4–5 месяцев.

На совещании руководителей я сделал экстренное предложение.

— Сейчас кризисная ситуация. Единственный выход — это заморозить зарплату. То есть, выдавать заработную плату только работникам на объектах и директору Чонгу как раньше, а для нас, занимающих высокие должности, задерживать выплату до 3–6 месяцев. Ситуация очень сложная. Давайте все вместе постараемся преодолеть этот кризис.

Никто не был против того, чтобы вовремя выплачивать зарплату работникам на объектах. Но были недовольства: «почему это у директора такое особое положение». Среди занимающих высокие посты в компании были люди, которые говорили: «он так предлагает, чтобы перед директором в хорошем свете показаться». А после запротестовали жены руководителей. Почему это какой-то коммерческий директор, а не сам генеральный, распоряжается зарплатой в компании. Я объяснил причину.

— Сейчас директор Чонг работает на объекте в Ульсане сутками. Он хочет закончить трехлетнюю работу за полтора года. Именно поэтому у нас такие финансовые сложности. Но что подумает директор, если ему не будет своевременно перечислена заработная плата? «Из-за проблемы финансирования» — решит он, и будет переживать по этому поводу. А если даже узнает о проблеме, то это не поможет ее разрешить. Именно в такой момент мы должны поддержать директора. И только, если строительство закончится в ближайшее время, ситуация в компании улучшится.

После моего объяснения все подозрения отпали. И в такой ситуации строительство судоверфи продолжалось.

3 августа 1972 года правительство приняло меры по поддержке промышленности и заморозило частные займы. Благодаря таким мерам, на основе второго этапа пятилетнего плана развития экономики, все компании тяжелой промышленности смогли преодолеть трудности с нехваткой капитала. Замораживание частных займов позволило и нашей компании выйти из финансовых сложностей и закончить строительство судоверфи вовремя. Построенная судоверфь это сегодняшняя "Хендэ Хэви Индастриз".

Не исполнилось 30 — заместитель директора, не было и 40 — директор, до 50 — президент компании… Я в растерянности, когда мне задают вопрос, в чем же секрет такого стремительного профессионального роста. Ведь я никогда не задумывался над этим. Моя должность и положение были необходимы, чтобы успешно работать, другой причины не было. И мой профессиональный рост был на сто процентов решением владельца компании.

Я стал директором компании через 12 лет после того, как поступил на работу. Но эти 12 лет были не такими, как у обычных людей. Я работал в эти годы без выходных по 18 часов в сутки, так что я работал вдвое больше, чем все остальные. И если считать с учетом этого, то я стал директором через 24 года, а это не так быстро.

Когда кто-то получает указание от владельца или руководства компании проконтролировать проект, принято сначала говорить об отрицательных показателях — в рабочей силе, капитале, технологиях, информации, о других слабых сторонах. Это делается для того, чтобы в случае неудачи у куратора были основания. Это подготовка почвы, и если все пройдет удачно, то будет сообщено, какая была проделана работа, а в случае неудачи, можно сказать: «видите, а я что вам говорил с самого начала?».

Но я всегда ставил цели намного выше, чем начальство, и старался всеми силами достичь их. Я всегда обгонял на пару шагов предложения президента Чонга, когда он предлагал проект с направлением, способами, целями и масштабом разрешения той или иной проблемы. Если он говорил: «сделай так, чтобы справиться с дефицитом в этом проекте», то я ставил перед собой цель добиться прибыли и осуществлял ее. Доход в таком случае — это неожиданная выгода для владельца компании. А мне доставалось моральное удовлетворение от достигнутого. Я работал ради этого чувства.

Ставить изначально низкие цели, чтобы потом хвастаться их достижением, — это означает, что ты не хозяин компании. Потому что хозяин никогда не зацикливается на цифрах, а уделяет внимание только получению большей прибыли. Он не обращает внимания на других людей, а ведет жесткую борьбу в работе.

Иными словами, я хочу сказать: поставь в качестве конкурента не сослуживца, а владельца компании. Думай, как будто ты владелец, находи такую работу и побеждай. Ставь цели выше, чем владелец компании. Президент Чонг обращался ко мне каждый раз, когда был кризисный момент, потому что был уверен в том, что «Ли Мён Бак, как и я, и даже больше, думает о компании как о своей».

— Корейские компании устроены очень странно. Если куда-то приезжает высокое должностное лицо, то за ним следуют водитель, повар и даже машинистка.

Так высказался один из представителей иностранной компании, когда строительная промышленность Кореи активно выходила на зарубежные рынки в 1970-е годы. Для высокого должностного лица иностранной компании было привычным делом самому ездить за рулем или печатать на машинке. Поэтому вполне естественно, что конкурентоспособность наших компаний, у которых было так много нерациональных расходов на тех же водителей и машинисток, была ниже. Тогда я понял, как мы не правы.

И после вступления в должность директора я приказал руководителям водить автомобили самостоятельно. Будучи директором, я приезжал в офис и возвращался домой сам, а когда по делам надо было ездить в течение рабочего дня, то для этого был водитель компании. В ответ на мои приказы было много протестов и выступлений. Потому что в то время ни в одной крупной компании не заставляли руководителей водить автотранспорт собственноручно. Но авторитаризм совершенно не свойственен мне.

Поэтому на то, чтобы мои дальновидные предложения стали привычными, потребовалось целых 10 лет. Только в середине 1980-х прекратили предоставлять услуги водителя государственным служащим в ранге начальника управления.

Также я изменил процедуру получения подписи. Потому что медленная передача документов вверх по служебной лестнице препятствовала быстрой работе и, значит, конкурентоспособности компании. Я выбрал такой способ, когда ответственный по какому-то делу и принимающий окончательное решение могли напрямую общаться. Раньше это была сложная процедура, когда дело должно было сначала пройти через начальника отдела, заместителя начальника управления, начальника управления, заместителя директора, первого заместителя директора, директора и наконец дойти до президента компании, но часто бывало, что в этом процессе менялись изначальные планы. Это было все равно, что поставить десять человек в ряд, сказать слово первому, чтобы он передал его стоящему рядом, и так далее, и в конце цепочки это слово оказывалось совсем другим.

Тот, кто непосредственно подает идею и планирует проект, знает о нем больше других. Важно именно это первоначальное содержание. Наиболее эффективным и результативным является обсуждение вопроса с ответственным лицом. И это выгодно в плане времени. Если принято изменять содержание проекта в середине цепочки, то изначальный план всегда искажается. И если в компании сотрудники будут думать: «что тут писать, все равно начальство все изменит?» или «решение еще долго не будет принято, пока до начальства не дойдет», то такая структура просто нездорова.

Часто бывает, что занимающий самую высокую должность не любит встречаться с простыми сотрудниками. Потому что такие встречи могут привести к неожиданной реакции подчиненных и соответственно их дискомфорту. Но я наоборот часто встречался с сотрудниками. Для меня как руководителя, не было ничего лучше, чем быстро и качественно исполненная, в результате наших контактов, работа.

Когда мне звонили из-за рубежа, я всегда отвечал на звонки, даже если это было за полночь, в час-два ночи. Наверное, в мире не существовало такого управляющего компанией, который всегда брал дома трубку, даже если из зарубежного отделения звонили на рассвете.

Были причины, почему я всегда отвечал на звонки из-за границы. Чтобы позвонить в головной офис в рабочее время, из зарубежного отделения нужно было звонить среди ночи или ждать до рассвета. Настолько задерживалась и работа за рубежом. А если в головном офисе не принимали звонков, потому что закончился рабочий день, то это задерживало работу на два дня. В современном мире за несколько минут решается будущее крупного проекта, а тогда сколько же ценного времени терялось!

Когда я брал трубку, я всегда старался быть предельно внимательным. В зарубежном отделении ведь тоже знали, который сейчас час в Корее, но если бы я разговаривал по телефону недовольным сонным голосом, вдобавок зевая, то разве позвонили бы мне в следующий раз. Тогда бы сказали: «сам просит звонить в любое время, а разговаривает с таким настроением. Зачем он тогда говорил нам, чтобы звонили в любое время?».

После многочисленных звонков в неожиданное время я стал «мастером» в разговорах с сотрудниками из-за рубежа деловым тоном. Я отвечал спокойным и четким голосом как и днем в офисе, обязательно делал записи.

Тогда после приезда сотрудников из зарубежного отделения распространились слухи, что наш директор никогда не спит: я мог в любое время ночи отвечать на звонок четким голосом, а после переговоров сразу же крепко засыпал.

Я быстро научился этому благодаря утренней молитве матери, ведь я никогда не спал больше пяти часов в сутки. Подъем у меня всегда в одно и то же время — в 5 часов утра. Я не говорю о времени моего подъема в Корее. Где бы я ни был, у меня открываются глаза ровно в 5 утра по местному времени.

Это вполне возможно, если натренироваться. Я никогда не сплю в самолете. Потому что, если будешь спать, то сложно будет привыкнуть к смене часового пояса. Обыкновенно я читаю книги. Сразу по прилете я иду на теннисный корт. А если на строительных объектах, как на Ближнем Востоке, где не было теннисного корта, я сразу шел на объект. Если поиграешь в теннис и хорошо потеешь, то потом быстро засыпаешь, а утром просыпаешься в положенное время, то есть в пять часов по местному времени.

Люди, с которыми я общался за рубежом, увидев, что я всегда просыпаюсь ровно в пять утра, с удивлением говорили: «вы только посмотрите на этого человека». А друзья-корейцы с легкой обидой замечали: «сказал, что выпьем вместе, а сам, хитрец, совсем не пил».

Но я выезжал за границу не для развлечений, а чтобы помочь сотрудникам, которые там работали. Как же я мог позволить себе спать допоздна?

Люди думают, что у меня особый талант вставать ранним утром. Но это не так. Нет никакого секрета кроме постоянной практики и тренировки.

Я всегда говорю новым сотрудникам, только окончившим университет, и поступившим в «Хёндэ», одни и те же слова.

— Даже если вы были участниками студенческого движения, то сейчас вы уже не в том положении, когда можете кого-то критиковать. Вы уже сами стали поколением, объектом критики младших товарищей. Пусть у вас разница всего лишь год, все равно вы старшее поколение. С теми взглядами, которые были у вас в университете, не только невозможно одержать победу в этом мире, но и сложно просто приспособиться. Однако, если вы будете относиться ко всему с оптимизмом, то сможете проявить безграничные способности.

Когда выполняешь какую-то работу, то огромное значение имеет, с каким посылом ты относишься к делу. Человек, который думает, что это невозможно, найдет множество причин, почему это дело не получится. А человек, который думает, что это возможно, пусть схватится за один процент возможности, но все-таки попытается осуществить поставленную задачу.

А если даже нет и 1 % вероятности, и проигрыш в деле на все 100 %, то все равно такая попытка становится настоящим опытом. А у того, кто отказался от попыток заранее, не останется ничего. Я считаю, что это как разница между 50 % и нулем. То есть, огромная разница. В этом и заключается причина, почему надо быть оптимистичным, активным, и всегда идти навстречу вызовам.

Новым сотрудникам я говорю так.

— Изменяйте свой характер. Не говорите, что эта работа подходит мне или нет по характеру, а подстраивайте свой характер под работу.

Может быть, кто-то скажет, что мое мнение равносильно тому, чтобы подстраивать тело под форму кровати, и что это авторитарный, ненаучный метод. Однако именно этот метод отвечает реальности. На самом деле, нет человека, которому бы так не подходила строительная сфера, как мне. Пока я рос, боролся с нищетой, я был тихим, стеснительным мальчиком. Но своими усилиями я изменил свой характер. Участвуя в выборах студенческой ассоциации, работая на стройке, я изменил свой характер на открытый и решительный. Потому что характер человека можно изменить.

Этот мир не дает тебе работу, которая подходила бы твоему характеру. Тем более, это ощущается в компании. А еще сложнее найти работу, подходящую молодым людям, которые только начали взрослую жизнь.

Если искать работу, подходящую по характеру, то в результате можно остаться ни с чем. Эффективнее изменить свой характер, чтобы он подходил твоей работе, чем прилагать мучительные усилия для сокращения дистанции между работой желаемой и той, которую ты должен делать. И это непреложная реальность.

Потому что не бывает в мире таких объявлений: «у нас есть работа, которая подойдет вам по характеру. Добро пожаловать!».

После того, как молодой сотрудник, освоившись, работает не так медленно, как поначалу, у него появляются конфликты с непосредственным начальником. Правда, можно встретить начальника, с которым очень легко работать, тогда этот сотрудник самый счастливый человек. Но встретить начальника, с которым у тебя нет проблем, еще сложнее, чем найти работу, подходящую твоему характеру.

У работников компаний накапливается стресс не из-за самой работы, а из-за отношений с людьми. Если сотрудник встречается с неподходящим для него начальником отдела, то он не получит профессиональную оценку по достоинству. Вообще, для мужчины нет большей проблемы на службе, чем встреча с плохим начальником.

Но если сотрудник не может победить своего руководителя, то он не сможет преуспеть в конце концов. Ведь это совершенно не реально — работать только с понимающим, чутким начальником. Это скорей такое детское желание. Потому что в мире намного больше неподходящих начальников, чем подходящих. Написать заявление об уходе со словами: «не могу больше терпеть этой грязи и бесстыдства» из-за непонимания с начальством, не дает никаких гарантий, что в другой компании не будет такого же «грязного, бесстыжего начальника».

Если работа не подходит, слова «подстроить характер» применимы в любой ситуации. Если встретишь неподходящего начальника, то нужно подстроить под него свой характер. Невозможно всю жизнь работать с одним и тем же начальником. Всегда можно встретить другого, еще хуже нынешнего. Если человек может изменить свой характер, то он сможет работать с любым начальством.

Если начальник не очень способный, надо относиться к нему, как к самому способному. Не будет никакого толка, если ждать, пока он изменится, или пытаться его переубедить. Надо понимать, что другого человека изменить невозможно. Только при таком понимании ты сможешь двигаться. Так, ты должен стать хозяином ситуации и спокойно делать свое дело.

Если есть возможности изменить свой характер, то можно справиться с любыми сложностями, работой и людьми. А человек, который сбежит однажды, будет так и бегать всю жизнь.

Я никогда не жалею о сделанной работе.

Если я бы родился заново, смог бы я вложить в эту работу больше усилий? Большинство людей говорит, что если бы они могли родиться заново, то приложили бы больше усилий и добились бы лучшего результата в своей жизни. Но я так не думаю. Если бы я делал это снова, то вряд ли смог бы сделать лучше. Поэтому я не жалею о сделанной работе.

А почему же я работаю с таким усердием? Я думаю, причина в земле, на которой мы родились, то есть в Корее.

Родиться на этой земле означает родиться с судьбой, с которой надо жить, прилагая все свои силы для этого. Это такая же разница, как между детьми, которые родились в богатой и бедной семье. Если человек родился в высокоразвитой стране, то даже если он не будет работать, отдавая всех сил, он сможет поесть, поспать, пройти лечение в больнице, но страна, в которой мы живем, не такая. Корею называют страной с прекрасными пейзажами, но на самом деле, здесь нет природных ресурсов, и территория очень маленькая. К тому же эта страна разделена. Именно в этом заключается причина, почему нужно мало спать и много работать.

Нет ничего хуже, чем винить бедных родителей. Я никогда в жизни не винил своих бедных родителей или эту бедную страну. Просто я думаю, что родился на этой земле, чтобы работать с усердием. Невозможно догнать тех, кто впереди, если спать и работать столько же, сколько и другие. Только работая намного больше, чем те, кто впереди, можно добиться такого же уровня жизни.

Но если под предлогом работы не делать никаких других дел, то это уже болезнь трудоголизма. Нет никакого смысла так работать, если из-за чрезмерной занятости не общаться с родителями, не уделять время семье, не встречаться с друзьями и так далее.

Властвовать над работой — это все равно, что властвовать над временем. Если один человек выполнил работу за пять часов, а другой за десять, то несмотря на то, что второй овладел работой, он не смог овладеть временем, что означает его поражение в результате. Я встречался с людьми, которые, повторяя за мной, выходили на работу на рассвете, а домой возвращались поздно ночью. Если жить так, то недолго и заболеть. Бывает, что способного молодого сотрудника повышали в должности, а после этого он не справлялся с работой. Такие люди не смогли победить время.

— Вы так заняты, что, наверное, нет времени заниматься спортом. Как вы за здоровьем следите?

Это один из вопросов, которые мне часто задают, но я не понимаю этого вопроса. Я все успеваю именно потому, что очень занят. Я хозяин своей работы и своего времени, поэтому пару раз в неделю играю в теннис, как бы занят я ни был. Выделяю время, чтобы послушать классическую музыку, всегда, даже когда нахожусь в командировке, нахожу время поговорить с детьми. Тот, кто занят, всегда все успевает.

Поэтому и стресс не накапливается. Стресс возникает тогда, когда выполняешь работу автоматически, когда тебя заставляют это делать. А я именно работой победил стресс.

Когда я выхожу на работу в субботу, могу видеть, что почти все сотрудники одеты в свободную одежду. Это потому, что они все едут отдыхать после рабочей недели. Даже руководство ходит в полуофициальной форме одежды.

Я думаю, что это неправильно. Потому что, если прийти на работу в свободной одежде, всю первую половину дня мысли будут заняты отдыхом после обеда, и работа не будет идти, как положено. Поэтому даже в субботу я заставлял сотрудников строго соблюдать официальный вид.

— Именно в субботу одевайтесь еще строже.

Если есть планы куда-то пойти после работы в субботу, то можно взять с собой вещи и переодеться. А если это невозможно, то лучше не работать в этот день.

Есть хороший пример из области автомобилестроения США и Японии. В Америке наибольшее количество брака приходится на пятницу. Потому что настроение работников приподнято в ожидании выходных. Однако в Японии качество товара, выпускаемого с понедельника по субботу, одинаковое. Потому что там строгое разделение работы и отдыха.

Я был однажды в инжиниринговой компании в Германии. Там в офисе не было стульев. Все работали, стоя перед сборочным аппаратом. В первой и второй половине дня давалось по полчаса на отдых, все остальное время надо было работать стоя. Для таких работников время отдыха ценнее золота. Это то же самое, как, проливая пот, взобраться на вершину горы и присесть отдохнуть, ветер там намного прохладнее и приятнее, чем в любом другом месте.

Тот, кто не работал с трудом, не может ценить время отдыха, свои выходные и отпуск.

Так же, как необходимо четко знать границы общественного и личного, нужно разделять работу и отдых. Когда работаешь, надо, не думая о постороннем, сосредотачиваться только на деле. И лишь в этом случае можно будет насладиться прекрасным временем отдыха.

В детстве из-за недостаточного питания мне часто приходилось слышать, что я ребенок с длинными руками, но я ни разу сильно не болел после того, как начал работать. Может быть, у меня просто не было времени болеть: я искал работу и был в постоянной борьбе с жизненным обстоятельствами.

Только один раз я серьезно заболел.

Это было в конце ноября 1977 года после того, как меня назначили на должность директора. У меня не проходила сильная усталость. Такого со мной никогда прежде не было, поэтому я пошел в больницу Сунчонхянг. По результатам обследования у меня обнаружили гепатит, и сказали срочно ложиться в больницу. Мне необходимо было полное спокойствие и хорошее питание, другого способа лечения не было.

Все произошло внезапно, поэтому я был вынужден послушаться врача. Я лег в больницу, но потом подумал, что времени лежать в больнице совсем нет.

Тогда строительная компания «Хёндэ», после неудачи в Саудовской Аравии, должна была открывать для себя новые рынки. От этого зависела ее судьба.

Я согласился лечь в больницу, но вставал как всегда в 5 утра и ехал в офис. В головном офисе строительной компании «Хёндэ» каждое утро в 7 часов проводилось совещание по Ближнему Востоку. Чтобы присутствовать на совещании в 7, нужно было самое позднее прийти на работу в 6, посмотреть телексы и обдумать ситуацию. Так начинался день, затем совещания, принятие решений, указания по работе, встреча за ужином с иностранными представителями, переговоры, все время до ночи было занято. Я заканчивал рабочий день в 12 ночи, затем возвращался в больницу.

Так я «пробыл» в больнице неделю, потом меня выписали. И каждый вечер в 12 часов ко мне домой приезжала медсестра и ставила мне капельницу.

Но от этого моя усталость не проходила. Никто дома и на работе не знал, что у меня гепатит. И состояние здоровья со временем все более ухудшалось.

24 февраля следующего года я пошел в больницу при Сеульском государственном университете. Меня осмотрел лучший врач по заболеваниям печени Ким Джонг Ренг. По результатам обследования показатель GPT и GOT был больше 900, то есть у меня был хронический гепатит в тяжелой форме. Нормой был показатель ниже 30. Поэтому мне сказали, что это та стадия, когда невозможно справиться с чувством усталости одними человеческими усилиями.

Доктор Ким сказал.

— Состояние ваше очень тяжелое. Вам надо уволиться или уйти в длительный отпуск, то есть, прежде всего, хорошо отдохнуть.

— Но это невозможно.

— Директор Ли, если вы не будете лечиться, то можете умереть в любой момент, а с лечением как минимум 10 лет еще проживете. Подлечитесь, а потом работайте сколько угодно, но если здоровье потеряете, то уже ничего не сделаешь. Примите решение, что для вас важнее, работать или выжить. Сегодня же ложитесь в больницу, а завтра подадите в компанию заявление об отпуске.

Я покачал головой.

— Я видел многих людей, которые брали отпуск из-за хронического гепатита, отдыхали, а потом все равно умирали из-за рака или цирроза печени. Лучше я умру, работая, чем оставлю работу и буду умирать от болезни. Но в любом случае, не сообщайте об этом моей семье.

— Тогда я не буду вас лечить. Я отказываюсь от такого пациента.

— Что ж, ничего не поделаешь.

Я вышел из больницы как с приговором о смертной казни. И два месяца не ходил в больницу, потому что не было времени.

Через два месяца я опять пришел к доктору Киму. Доктор осмотрел меня, упрямого пациента, который говорил, что если даже умрет, то на работе, но в больницу не ляжет.

— Ухудшения нет. Но и улучшений тоже. Вы хоть немного отдохнули?

Об отдыхе не могло быть и речи, я даже не мог уделить внимания здоровью. Но я ответил.

— Я буду осторожен, буду делать все, как вы скажете. Только не могу оставить работу.

— Что же с вами делать? Ладно, давайте попробуем лечиться. Вы сказали, что не можете оставить работу. Хорошо. Только спиртного ни капли в рот не берите.

— Я вам обещаю.

Я подумал, что надо попробовать «побороть спиртное». В самом деле, работая в компании, было сложно не выпивать. Потому что были переговоры, встречи, обсуждения, и я не мог один отказываться от выпивки на таких мероприятиях. Говорят, что ныне в компаниях не выпивают так часто, а в наше время все любили выпить. Избежать этого было практически невозможно.

Я сдерживал обещание, и если выпивал хотя бы глоток пива, то потом ополаскивал рот холодной водой. Но в то же время старался никому не показывать, что я не пью. Членам семьи тогда уже сообщили о моей болезни, потому что была вероятность заражения.

Но не пить еще не означает излечиться от гепатита. Со временем у меня стал хуже работать желудок, а живот был твердый. И постоянная усталость очень сильно меня мучила. До обеда я еще мог как-то терпеть, но после обеда мои глаза закрывались, как будто веки наливались свинцом. Когда я проводил совещание, то через каждые 10 минут я вставал и шел в туалет.

Там я умывался холодной водой, возвращался и продолжал совещание.

Настолько глупо я себя вел. Я принимаю любую критику в свой адрес за то, что я совсем не берег свою жизнь. Но все же я думаю, что каковы бы ни были причины заболевания, его излечение зависит не от медицины, а только от духа человека.

Однажды я слышал слова одного несчастного, который чудом выжил после аварии. Он оказался прямо под перевернутой машиной. Он молился до последнего, пока оставался в сознании.

«Господи, я не могу умереть сейчас! У меня есть дело, которое я обязательно должен сделать».

Просто выжить, или выжить потому, что у тебя есть какое-то важное дело, это абсолютно разные вещи. Когда я боролся с гепатитом, я всегда вспоминал слова этого человека. Я тоже был тем человеком, которому просто необходимо было выжить, потому что его ожидало много важных дел.

Я продолжал работать, но при этом не забывал проходить обследование. Я принимал лекарства вовремя, как наказал мне врач. Я пил очень много лекарств после еды, поэтому люди интересовались, что это такое.

— Это витамины. Я устаю в последнее время….

Наверное, некоторые люди думали, как же этот молодой директор заботится о своем здоровье.

Когда я проходил медосмотр, то часто спорил с доктором Кимом и другими врачами.

— Если жить как растение в парнике, или немного отдохнуть, а потом опять жить как раньше, то болезнь возобновится. А если жить нормальной жизнью и лечиться, как я, то повторного заболевания не произойдет. Разве не так?

Врачи смеялись.

— Если бы такое лечение было возможно, то зачем бы тогда пациенты ложились в больницу? Вы говорите о нормальной жизни, но разве она у вас нормальная?

Но потом что-то произошло, и моя болезнь стала отступать. Врачи удивленно качали головами и говорили, что у меня «особый организм».

Показатель воспаления печени тоже уменьшался со временем. В 1985 году было резкое ухудшение, но после этого я пошел на поправку. И вот через 10 лет, в 1988 году моя печень пришла в норму. Но отсутствие воспаления и излечение гепатита это разные вещи. Гепатит это воспаление печени, которое может перейти в рак или цирроз, а при ухудшении здоровья в любой момент может опять привести к воспалению. Доктор Ким сказал.

— До сих пор не изобрели лекарства для излечения вируса гепатита. Если будет повторное заболевание, то это может быть очень опасно. Скоро изобретут такое лекарство, поэтому вам надо дожить до этого времени.

В 1990 году я снова пошел в больницу. Врач, который посмотрел результаты анализов, сказал.

— Странно. Вирус гепатита типа В исчез. Такого не может быть… Сделаем повторный анализ.

На следующий день результаты анализа оказались такими же. Начал появляться иммуноглобулин. Врач был просто поражен.

— Случай естественного выздоровления бывает раз из десяти тысяч. Удивительно, но ваш случай именно такой.

Если кто-нибудь спрашивает меня про секрет здоровья, то я всегда рассказываю историю о гепатите. С медицинской точки зрения это можно объяснить весьма просто: мой особенный организм справился с тяжелой болезнью. Но я думаю совсем по-другому. Может, это случилось именно потому, что я был весь в работе? То есть, я выжил, потому что мне надо было работать. И работа, в конце концов, меня спасла.