Фортуна. Восхождение и взлет африканских магнатов

Среди акционеров и покупателей Shoprite поклонение герою было ожидаемо, когда перед разразившимся скандалом со Steinhoff он уперся и отказался от слияния Shoprite с империей Steinhoff.

Бассон объясняет, что произошло в случае с двумя предложениями о поглощении Shoprite, которые были сделаны во время драмы со Steinhoff. Первое предложение предусматривало обмен всех акций Shoprite на акции Steinhoff, что означало, что сделка была бы точной копией сделки Steinhoff/Pep. В итоге акции акционеров Shoprite не стоили бы ничего, если бы они не продали свои Steinhoff или не получили наличные, если таковые имелись.

Я был категорически против такой сделки, и мы с Кристо говорили друг другу неприятные слова. Я считал, что у Shoprite нет синергетических преимуществ, и мне также не нравилось то, что я видел в Steinhoff. Напротив, я полагаю, что могу сказать это сегодня: Я бы публично выступил против сделки, если бы дело дошло до этого".

Второе предложение было инициировано спустя некоторое время банкирами и людьми, которые хотели бы купить акции Визе. Акции подорожали до приемлемой цены, чего не было в первой сделке, и аргумент, который Визе представил Бассону, заключался в том, что он, по сути, все еще хотел консолидировать свои интересы в одном канале, поэтому ему было бы выгодно продать свои Shoprites компании Steinhoff.

Он также пообещал мне, что листинг Shoprite не будет приостановлен, и тогда люди смогут сами решать, в какую компанию им вкладывать деньги. Когда эти альтернативы были предложены, с моей стороны было бы неправильно указывать Кристо, что ему делать со своими акциями, потому что теперь у людей действительно была возможность инвестировать только в Shoprite".

Вторая сделка предусматривала слияние Shoprite в Steinhoff Africa Retail (Star), новую отдельную группу, включающую все африканские розничные сети Steinhoff, акции которой были размещены на JSE в сентябре 2017 года. Визе и PIC обменяли бы свои доли в Shoprite на акции Star, которая 30 ноября 2017 года подтвердила в сообщении Sens, что группа исполнила опционы на покупку контрольного пакета акций Shoprite. Неделю спустя, 5 декабря 2017 года, бомба Steinhoff взорвалась.

Крах Steinhoff положил конец планам слияния. Противодействие Бассона и других миноритарных акционеров защитило интересы акционеров Shoprite.

Согласно годовому отчету Shoprite за 2017 год, Бассон владел в общей сложности 9 104 122 акциями Shoprite, которые на тот момент оценивались примерно в 2,3 миллиарда рандов. Доля Бассона в 1,08 процента была значительно меньше, чем доля Визе в 16,89 процента с его 101 миллионом акций Shoprite.

Бассона часто спрашивают, не привела ли сделка со Steinhoff к его уходу с поста генерального директора Shoprite. Ответ - нет, потому что за два года до этого я уже намеревался начать подготовку к обучению людей, которые придут мне на смену. Когда меня спрашивают, остался бы я на своем посту после отставки, я отвечаю отрицательно, поскольку я не из тех людей, которым хочется участвовать в долгих дебатах на заседаниях совета директоров, и особенно с людьми, которые, по моему мнению, не соответствуют уровню розничной торговли Shoprite".

Он говорит о принятии решений, которые он считает более важными, чем комитеты по аудиту, которые проводят долгие обсуждения и хотят знать, где находятся те или иные документы. Я всегда говорю, что мой самый большой риск заключается в том, будут ли клиенты по-прежнему входить в мои двери? Такой вопрос не приходит в голову нашим комитетам по аудиту".

Не то чтобы с людьми Steinhoff было что-то не так, но Shoprite возвышалась над большинством розничных компаний, как в плане финансового успеха, так и в плане обучения превосходному управлению преемственностью.

Де-факто ситуация была бы такова, что Shoprite стала бы дочерней компанией Steinhoff. Я сам был участником двух или трех поглощений, и никуда не денешься от того факта, что покупатель, получивший контроль, может и будет определять направление, и это никогда не бывает комфортной ситуацией, потому что у каждого человека есть свое мнение о его компетенции. Поэтому мне было бы трудно присутствовать на таком заседании совета директоров Shoprite, особенно когда с 1980 года вы построили бизнес с восьми магазинов до нескольких тысяч, которые были у компании сейчас.

'Это просто факт, что еще со времен Наполеона, когда что-то захватывается, будь то замок, дом или компания, передняя часть сжигается. Я видел это и в Checkers, и в Shoprite, и в OK, и я сам был ответственен за принятие радикальных решений, потому что эти компании не были успешными, в отличие от Shoprite. В процессе я также потерял много хороших людей, о чем сожалею до сих пор".

В силу своего опыта Бассон скептически относился к некоторым крупным конгломератам, особенно к тем, где предприятия с разными культурами объединялись в одну структуру. Я очень против того, чтобы бизнес не был целенаправленным, и я не понимал, как можно управлять такой большой группой с многочисленными брендами, торгующими в разных странах мира, как единым бизнесом".

"Такой тип менеджера с ограниченными знаниями о розничной торговле [продуктами питания], в сфере, где каждый день все происходит быстро, должен, на мой взгляд, еще родиться. Я не знаю таких умных людей, которые были бы способны управлять им".

Он подчеркнул, что в Shoprite Checkers не было ничего плохого, "но культура может изменить бизнес". Он задался вопросом, какова будет культура "компании, продающей "Гомма Гомма", матрасы, строительные материалы и все, что вы пожелаете", и как можно сфокусироваться на продуктах питания в таком же стабильном состоянии.

Многие спрашивали Бассона, не привели ли разногласия по поводу Steinhoff к плохим отношениям с Визе. Ответ на этот вопрос - нет. Мы были очень злы друг на друга, но то, что он решил, было его личным выбором и, по сути, не имело ко мне никакого отношения. К счастью, я оказался в беспроигрышной ситуации: если бы бизнес прогорел, люди сказали бы, что Уайти Бэссон был умным парнем, но его преемник просто не справился с этой задачей. Если же бизнес процветал, люди говорили, что Уайти Бэссон действительно хорошо обучал своих людей. Так что для меня было бы неправильно участвовать в бизнесе, который потенциально мог принести только большие убытки".

Что касается его отношений с Маркусом Йосте, то он не скрывает этого. У нас не было отношений, и мы все равно не смогли бы их наладить. Я не могу объяснить причины, но мы просто не могли смотреть друг другу в глаза... Если позволите, я скажу прямо: как можно сидеть за столом совета директоров, если ты не уважаешь всех присутствующих?

По его словам, он так и не смог оценить Steinhoff. Я не мог понять, во что они вкладывают деньги".

Сказал ли ему после этого Визе: "Ты был прав, а я ошибался"? Бассон дипломатично отвечает на этот вопрос: "Да, но это только между мной и Кристо, и я не обижаюсь на него или он на меня за то, что произошло. Напротив, мне жаль, что он потерял столько денег, над которыми мы все так усердно работали. Но он очень дисциплинирован, не распускает язык и никогда не скажет, что кто-то криворукий или не криворукий.

Я верю, что Кристо, который оказался самым большим неудачником в саге о Steinhoff, не знал ни о каких нарушениях, которые могли быть. То немногое, что я знаю о нем со времен нашей учебы в университете, говорит о том, что он действительно никогда не поступал нечестно".

Но он считает, что репутация Визе как лидера бизнеса пострадала: "Кресло ассоциируется с его председательством...

Бассон никогда не считал Визе великим ритейлером, "но у него был фантастический бизнес-мозг, который инвестировал в розничную торговлю, и в основном через хороших людей. Я не понимаю, как ему удалось обойти это последнее дело, но однажды мы поедем на охоту, и, может быть, он расскажет мне на дюнах, что творилось у него в голове в преддверии слияния".

Когда его спрашивают, не почуял ли он крысу на ранних этапах разворачивающегося расследования дела Steinhoff, то есть еще до отставки Йооста, он со смехом отвечает: "Я не собираюсь отвечать на этот вопрос!".

После почти 45-летней карьеры, практически всю которую компания Shoprite провела в компании, Бассон объявил о своей отставке в октябре 2016 года. За это время компания выросла из небольшой сети из восьми магазинов стоимостью 1 миллион рандов в уважаемую во всем мире розничную компанию с рыночной капитализацией 114 миллиардов рандов и более чем 140 000 сотрудников.

Я устал. Бизнес стал таким большим, и в нем так много бюрократии и всякой всячины, которая отнимает так много времени", - сказал Бассон. На посту генерального директора его сменил Питер Энгельбрехт.

Негативная реакция на его зарплату и бонусный чек в 100 миллионов рандов, возможно, стала одним из факторов, способствовавших его решению уйти в отставку. Каждый год спорят о том, сколько я зарабатываю, а я, честно говоря, не имею никакого отношения к своей зарплате. В 2004 году я договорился о международных стандартах для себя, и это все".

Развивая эту мысль, он объясняет, что никогда не просил о повышении зарплаты. Его позиция заключалась в том, что ему должны платить столько, сколько, по мнению людей, он стоит, а если они считали, что он этого не стоит, то он должен был искать другую работу. Когда люди спрашивали: "Какого черта вы платите Уайти столько денег?", по его мнению, отвечать должен был председатель.

Когда Кристо Визе задавали подобные вопросы, он отвечал, что Бассон заслужил это. За свою карьеру он создал беспрецедентную ценность для покупателей и акционеров Shoprite. Визе резко ответил на вопросы критиков, заявив, что если бы ему удалось найти больше Уайти Бассонов, он бы нанял их всех. Визе сказал Financial Mail: "Я бы заплатил 1 миллиард рублей посреди ночи за еще одного Уайти".

В Южной Африке, стране с одним из самых высоких в мире уровней неравенства, несомненно, продолжатся споры о чрезмерном вознаграждении руководителей компаний. Защита того, что южноафриканцы конкурируют с высокооплачиваемыми руководителями международных компаний, не является аргументом, который принимается во всех кругах. Особенно это касается критиков, которые считают, что щедрые пакеты вознаграждений, бонусы и опционы на акции во многих случаях выплачиваются слишком рано, в то время как это было бы более уместно после длительного периода доказанной эффективности. Кристо Визе считает, что в случае с Уайти дело обстояло именно так.

Бассон по-прежнему регулярно посещает свой офис на Черч-стрит в Стелленбосе, где он и другие известные жители города делят кабинеты в здании Старого колледжа. Он в шутку говорит, что это не позволяет ему быть помехой на ферме для своей жены Аннелиз. У супругов четверо детей: два сына и две дочери.

Люди, желающие назначить ему встречу, приходят в его офис в городе. Его секретари работают по гибкому графику. Их единственная задача - никогда и ни в чем не опоздать. Их мобильные телефоны, подключенные к офисному компьютеру, должны быть под рукой круглосуточно, чтобы они могли мгновенно ответить на любой его запрос, независимо от их местонахождения.

После его ухода в отставку было отмечено, что на протяжении всей своей карьеры Бассон обладал удивительным умением выбирать время и использовал любую благоприятную возможность в своих интересах и в интересах своей компании. Он успешно открыл продуктовые магазины за пределами Южной Африки, особенно в Африке, и создал более впечатляющую сеть за пределами Южной Африки, чем любая другая конкурирующая розничная компания.

В марте 2018 года цена акций Shoprite достигла рекордной отметки в 266 рандов. На тот момент казалось, что Бассона несколько подвело время, поскольку в сентябре 2017 года, через несколько месяцев после выхода на пенсию, он продал свой опцион на 8,68 млн акций обратно компании по цене R201 за акцию. С тех пор Shoprite столкнулась с трудностями, как и многие другие розничные компании в результате ухудшения экономических условий. К 2020 году цена акций упала до уровня ниже 120 рандов.

Перед его преемником стояла сложная задача успешно реализовать и воплотить в жизнь грандиозное видение Бассона: рост в Африке, строительство более крупных распределительных центров и расширение высокоскоростных цифровых систем.

6.Деньги в банке

ГТ Феррейра и Лори Диппенаар

С 1994 года в банковской отрасли ЮАР появилось несколько африканеров. Двое из них, Г. Т. Феррейра и Лори Диппенаар, возглавили расширение бизнеса, которое привело к их вхождению в число крупнейших южноафриканских банков. Их банк, First National Bank (FNB), входит в состав FirstRand Group, крупнейшей банковской группы Африки по рыночной стоимости и одной из крупнейших групп финансовых услуг в ЮАР.

Геррит Томас Феррейра - единственный ребенок в семье лавочников из Граафф-Рейнета. Его отец был генеральным торговцем, а мать, дожившая до 101 года, - рыботорговцем. Все, кто знал его в школе Hoër Volkskool в Граафф-Рейнете, называли его Герритом, но в армейской гимназии в Претории он получил прозвище "GT" из-за того, как его имя выкрикивали во время переклички: Феррейра, GT.

Когда в 1972 году он начал работать после окончания учебы в Стелленбоше, Феррейра уговорил своего студенческого друга, впоследствии известного биржевого маклера Мофа Терребланша, заняться банковским делом. В то время, когда дуэт управлял Кейптаунским региональным офисом Банка Йоханнесбурга, в одной из газет была опубликована их фотография с помощником и подписью: "Далеко пойдешь, чтобы найти офис, в котором каждый сотрудник имеет такую высокую квалификацию, как в Кейптаунском региональном офисе Банка Йоханнесбурга. В этом офисе больше дипломов, чем людей". На снимке: ГТ Феррейра MBA, сотрудник по связям; Моф Терребланш MCom, региональный менеджер; Корри Дэниелс BA".

После возвращения Феррейры из годичной поездки за границу Терребланш, которого к тому времени повысили до менеджера по маркетингу в Bank of Johannesburg, предложил ему работу на рынке капитала в Йоханнесбурге. Они занимали деньги у страховых компаний для лизинга с использованием заемных средств, причем большинство контрактов касалось муниципальных проектов. Они пользовались налоговыми льготами, которые могли передать клиенту через более низкие процентные ставки, что делало лизинг очень привлекательным для муниципалитетов. Бизнес был настолько оживленным, что в конце концов они полностью исчерпали налоговую базу банка и были вынуждены обратиться в другие банки, пока Феррейра не понял, что банк им больше не нужен.

В то же время они вместе с бизнесменом Мартином Саммерли открыли компанию Magnum Leasing. Тогда я немного забеспокоился. Бизнес-практика Мартина Саммерли пришлась мне не по вкусу, к тому же он вкладывал все деньги, которые мы зарабатывали, в самолеты. Мне это надоело, и я отправился в расположенную неподалеку Корпорацию промышленного развития (IDC)".

Человеком, к которому Феррейра пришел в IDC, был Пэт Госс, бухгалтер, который не только был его университетским другом, но и учился с ним в армейской гимназии. Я сказал: Пэт, у меня есть идея, я хочу открыть свое дело".

Предложение Феррейры заключалось в том, чтобы исключить банк как посредника в таких сделках структурированного финансирования. Госс сразу же ухватился за эту идею. Но им также нужен был человек, умеющий работать с цифрами, чтобы объяснить план клиентам. Госс предложил своего друга, Лори Диппенаара, дипломированного бухгалтера, который работал с ним в IDC.

Диппенаар согласился присоединиться к ним. Используя Госса в качестве посредника, они собрались с силами и, объединив свои сбережения, смогли запустить стартап с 10 000 рандов (в долларовом эквиваленте это около 170 000 рандов в 2020 году), а Феррейра стал крупнейшим акционером. Они прекрасно понимали, что это авантюра, особенно в сложных экономических условиях, сложившихся в Южной Африке после восстания молодежи в Соуэто в 1976 году. Но они выбрали для своей небольшой компании по финансовому структурированию внушительное название Rand Consolidated Investments, которое, по их мнению, обладало достаточным весом, чтобы компенсировать отсутствие почти всего остального.

Rand Consolidated Investments и поиск банковской лицензии

1 июля 1978 года компания Rand Consolidated Investments (RCI) появилась на свет с капиталом всего в 10 000 рандов, тремя партнерами и секретарем. К концу 2018 года группа FirstRand, выросшая из RCI, будет насчитывать 48 000 сотрудников, ее активы составят 110 миллиардов рандов, а рыночная капитализация - 384 миллиарда рандов.

Пол Харрис, друг Феррейры и Госса со времен их учебы в Стелленбоше, присоединился к бизнесу годом позже. Всем основателям было меньше тридцати лет. Госс и Харрис были англоговорящими, но в Стелленбоше научились свободно говорить на африкаанс.

Однако Госс покинул пост основателя через три месяца, когда умер его отец и ему пришлось взять на себя управление семейным бизнесом в Транскее. Он остался директором, но его акции были выкуплены, хотя он мог сохранить за собой 5 процентов - сумму в 500 рандов, которая будет расти в геометрической прогрессии и поможет ему стать мультимиллионером.

На первых порах RCI работала в условиях дефицита средств, поскольку бизнес не приносил много денег. Феррейра говорит, что женился на своей жене Анне-Мари как раз вовремя, чтобы она могла поддержать его в первые девять месяцев существования RCI.

Офисная мебель была куплена на аукционе, в рассрочку. Для ксерокопирования им приходилось пользоваться услугами копировальной мастерской на первом этаже офисного здания. Феррейра стал раздражаться из-за хлопот и расходов и настоял на том, чтобы они купили собственный ксерокс. Диппенаар наотрез отказался: "Когда я сказал ему, что у нас нет денег, ГТ предложил купить ксерокс из своего кармана и сдавать его нам в аренду на тех же условиях, что и в магазине за копии. Я подсчитал и понял, что ГТ окупит свой аппарат в течение трех месяцев". Так RCI купила свой собственный ксерокс.

Каждый из трех основателей привнес в партнерство свои личные качества. Феррейра считался дипломатом и стратегом, Диппенаар - вратарем, хранителем ценностей и подбором цифр, а Харрис - креативным мыслителем, готовым идти на риск и прекрасно справляющимся с заключением сделок.

Рассказывая о своей истории, все трое несколько обескуражены тем успехом, которого они достигли. Если бы вы спросили нас, когда мы начинали, видим ли мы в будущем компанию размером с Sanlam, мы бы рассмеялись. Мы были просто авантюристами, которые увидели возможность", - говорит Харрис.

Через год или два дела у RCI пошли в гору. Заключались все более крупные сделки, в том числе с муниципалитетами, Eskom и водоканалами. Затем изменилось налоговое законодательство, и им пришлось ввязаться во всевозможные другие инициативы.

В начале 1980-х годов они пытались получить банковскую лицензию на кредитование и финансирование, но из-за моратория на выдачу новых лицензий эти товары были так же дефицитны, как честный политик. Новая возможность представилась в 1984 году в связи с тем, что несколькими годами ранее Rand Bank был объявлен банкротом и ликвидирован.

Затем Иоганн Руперт купил банковскую лицензию Rand Merchant Bank, который не был ликвидирован, и поселился в Йоханнесбурге. Однако через несколько лет его отец, Антон Руперт, захотел, чтобы Иоганн вернулся в Rembrandt Group. Иоганн искал человека, которому он мог бы доверять, и обратился в RCI, поскольку Феррейра и его партнеры уже помогали младшему Руперту, предостерегая его от рискованных кредитов Мартину Саммерли, который проворачивал аферы в Magnum Group.

В результате произошло слияние двух компаний. RCI, которая на тот момент была чуть более прибыльной, чем Rand Merchant Bank, получила контрольный пакет акций и поменяла название RCI на RMB. Иоганн Руперт остался на посту председателя, но счел нужным продать свои акции банка, чтобы избежать конфликта интересов, поскольку Рембрандт имел долю в Volkskas. Феррейра стал первым управляющим директором.

По мере роста банка Феррейра как генеральный директор осознал динамику, которая не облегчала жизнь руководителю: "Особенно в торговом банке эго больше, чем здание, в котором они находятся", - говорит он. Принципы управления и лидерские качества для руководства группой торговых банкиров сильно отличаются от управления клерками. Вы просто должны работать с этими эго".

В этот период Феррейра принял поговорку, которая впоследствии стала аксиомой в банке: "Нет ничего, чего бы мы не смогли достичь, если нам все равно, кто получит заслугу". Командная работа и дух сотрудничества повышают шансы на победу. Он сравнивал это с метафорой из регби: "Неважно, кто забьет попытку, главное, чтобы ты забил эту чертову попытку".

После создания холдинговой компании Rand Merchant Bank Holdings (RMBH) в 1987 году Феррейра был назначен первым председателем совета директоров, который он занимал вплоть до своего ухода на пенсию в 2018 году. Он подозревает, что из всех председателей компаний, зарегистрированных на JSE, его пребывание на этом посту было самым продолжительным.

Переломный момент и новая жизнь в Стелленбосе

Инцидент со стрельбой возле дома Феррейры в Брианстоне в 1992 году изменил его жизнь. После заседания совета директоров Allied его преследовали до дома и задержали грабители, маскирующиеся под полицейских. Он был ранен в туловище через галстук, пуля прошла мимо сердца. Галстук с пулевым отверстием попал в музей Allied как сувенир о том инциденте.

Два дня я провела в реанимации. Лежа там, я начал размышлять о том, для чего человек живет, есть ли Бог и все такое, и почему это должно было случиться... На самом деле в конце концов я решил, что больше не хочу такой суматошной жизни. Суть в следующем: вы осознаете, что вы смертны. Задумываешься, хочешь ли ты заниматься этим всю оставшуюся жизнь, ведь я столько лет упорно работал. Домой я приходил только к восьми-девяти часам вечера. И я сказал Лори: "Слушай, мне жаль, но я ухожу".

Это произошло в тот момент, когда группа находилась в процессе поглощения доли Anglo American в FNB и страховщике Southern Life. В результате слияния этих активов с RMB и Momentum (приобретенными ранее) была создана компания FirstRand, акции которой были размещены на бирже JSE 25 мая 1998 года.

Поначалу коллеги Феррейры настаивали, чтобы он работал только по утрам, но вскоре он вернулся к полному рабочему дню, потому что Феррейра любил свою работу. Он провел аналогию между скаковой и сельскохозяйственной лошадью. Когда вы выводите скаковую лошадь на ипподром, она не может идти рысью. Он хочет бежать. Поэтому я пришел к выводу: снимите скаковую лошадь с ипподрома и поставьте ее в загон на ферме, и она будет валяться в песке с таким же удовольствием, как и другие лошади". Мне нужно было уйти с ипподрома, и тогда я сказал: "Все, с меня хватит, я еду на мыс".

Он остался на посту председателя совета директоров RMB Holdings, но лишь присутствовал на заседаниях совета.

Во время поглощения FNB в ходе переговоров с Anglo American было решено, что Лори Диппенаар станет генеральным директором, а Нил Чепмен, тогдашний глава Southern Life, - председателем. Незадолго до того, как об этом должно было быть объявлено, представители Anglo позвонили Феррейре и сообщили, что жена Чепмена больна раком и он больше не может занимать пост председателя: не мог бы Феррейра взять на себя роль председателя?

Меня это очень удивило, потому что я думала, что они хотят сохранить баланс между двумя группами. Поэтому я пошел поговорить с Лори и сказал: Слушай, они попросили меня быть председателем, но мне не хочется. "Что!" воскликнула Лори. "Ты уговорил нас на эту масштабную сделку, а теперь не хочешь продолжать? Нет, ты должен засучить рукава!" Так что я снова оказался в деле, но, по крайней мере, на расстоянии, потому что делал это из Стелленбоша".

Феррейра практически каждую вторую неделю приезжал в Йоханнесбург, чтобы принять участие в заседаниях совета директоров. После десяти лет работы на посту председателя совета директоров FirstRand его сменил Диппенаар, а Харрис - на посту генерального директора. Трио не распределяло роли между собой сознательно, но они знали друг друга достаточно хорошо, чтобы судить о каждом партнере в соответствии с его характером.

Думаю, у каждого из нас были свои сильные и слабые стороны, каждый из нас в определенный момент становился подходящим человеком на пост генерального директора и так далее. Так что у каждого из нас была своя очередь бегать с мячом. Честно говоря, я думаю, что каждый из нас мог бы делать все. Но когда у вас есть один человек, который просто может делать это лучше, чем кто-то другой, ваше эго не должно быть настолько большим, чтобы вы не осознавали этого", - вспоминает Феррейра.

Помимо председательства в RMBH, Феррейра также стал председателем Rand Merchant Insurance Holdings, холдинговой компании, объединяющей страховые бренды Discovery, MMI (ранее Momentum) и OUTsurance, когда она была создана в декабре 2010 года.

Переехав в Стелленбош, Феррейра основал собственную компанию с игривым названием Best Little Company in the Whole Wide World. Он управляет этой компанией и сопутствующими интересами, такими как винодельческая и оливковая ферма Tokara, из здания на Черч-стрит в Стелленбоше, где раньше располагался старый колледж. В этом же здании находятся офисы еще нескольких известных личностей, в том числе Янни Мутона и его сына Пита, Уайти Бассона и Эрны Микер, дочери партнера Руперта Дирка Херцога.

Некоторые экономические уроки для политиков

Во время правления Джейкоба Зумы Феррейра несколько раз сталкивался с политиками, которые не доверяют бизнесменам. Одна из таких встреч произошла с тогдашним генеральным казначеем АНК Цвеле Мхизе, который был включен в кабинет президента Сирила Рамафосы и занимал пост министра здравоохранения во время кризиса Covid-19. Во время их беседы Мхизе попросил Феррейру объяснить ему, кто такой FirstRand.

Феррейра обрисовал структуру компании, в которой RMBH владеет крупнейшим пакетом акций FirstRand. Мхизе нарисовал линии на листе бумаги и спросил, кто стоит выше RMBH? Когда я сказал, что крупнейшим индивидуальным акционером является Remgro, вы поняли... хм, ну, знаете, Remgro - это большой, белый капиталист и все такое. И тогда он сказал: О, хорошо, мистер Руперт".

После того как они продолжили разговор, Феррейра заметил, что Мхизе не спросил, кто сидит над Ремгро. "Но это же Руперт", - сказал он. Тогда я сказал: "Интересно, что семья Рупертов в целом владеет примерно 7 процентами акций "Ремгро"". "Но этого не может быть", - сказал он. Тогда я сказал: "Да, но Государственная инвестиционная корпорация (PIC) владеет 15 процентами акций Remgro, так что PIC вдвое влиятельнее Руперта".

Мхизе ответил, что это интересно, он этого не знал. Тем не менее Руперт по-прежнему занимал пост председателя совета директоров Remgro, а значит, контролировал RMBH. Феррейра, однако, указал ему на то, что существует не один способ взглянуть на этот вопрос.

PIC также имела 15 процентов акций Remgro, Remgro, в свою очередь, владела 34 процентами акций RMBH, а RMBH - 34 процентами акций FirstRand. Таким образом, если все это проанализировать, получается цифра, показывающая, что Remgro фактически владеет третью от трети FirstRand. Тогда я сказал: Но теперь посмотрите на это, то же самое относится и к PIC, вы можете подсчитать. У PIC есть доля здесь, плюс доля там. Здесь у нее 12 процентов, и здесь тоже около 12 процентов. Так что если вы возьмете 12 процентов там, то получите еще 12 процентов плюс 3,6 процента и так далее. И в мгновение ока наши результаты показали... что PIC владеет 20 процентами FirstRand", - рассказывает Феррейра.

Я видел, что он был потрясен. Он сказал: "Но этого не может быть". Я сказал: "Ну, вы можете пойти и изучить это. Хотя "Ремгро" сейчас, вероятно, владеет 5 процентами акций, на самом деле PIC является нашим контролирующим акционером". Тогда он просто посмотрел на меня, улыбнулся и сказал: "Да, но..."

Феррейра также рассказал об одной из главных проблем политиков: они иногда не знают, чего не знают. Когда ты знаешь, чего не знаешь, ты еще можешь что-то исправить или назначить людей, но если ты даже не знаешь..." Он упомянул Джейкоба Зуму, который выступал против банков: "Он говорил, что банки - это монополии, они контролируют, сдерживают всех и так далее. И это мне показалось интересным. Не то, что он это сказал, а то, что он в это верит. Это пугает.

Ничто не может быть дальше от истины. Управлять банком нелегко. Теперь Джулиус Малема, или кто там еще, обвиняет меня в том, что я капиталист, белый монопольный капитал. Во-первых, я не монополист. Что делает капиталист? Он пытается сделать деньги из каждого возможного человека. Мы одолжим деньги любому, если считаем, что этот человек сможет вернуть нам долг и мы сможем получить с него прибыль. Это и есть капитализм. Поэтому мы стараемся делать все возможное, чтобы одолжить деньги всем.

Мы не говорим: "Ты черный, ты белый, ты такой-то и такой-то". Вы можете свободно получать деньги. Но это не учитывается. Если бы мне пришлось сесть с кем-то, даже с Малемой, я бы сказал: хорошо, вы обвиняете меня как капиталиста и так далее, и обвиняете меня в том, что нет черных банков. Пожалуйста, пусть они создадут десять черных банков, это было бы замечательно. Тогда они станут хотя бы частью экономики...

Политики с подобной идеологией утверждают, что если бы в стране появился еще один банк, принадлежащий чернокожим, то чернокожих людей стали бы больше кредитовать. Это чушь, - говорит Феррейра. Они, конечно, могут это сделать, но если кредитование будет осуществляться безрассудно, "этот банк обанкротится". Его слова сбылись после краха контролируемого чернокожими банка VBS Mutual Bank в Лимпопо.

В другой раз Феррейре пришлось объяснять несколько экономических реалий в своем кабинете пламенному политику Флойду Шивамбу, заместителю лидера EFF. Он сидел здесь и рассказывал мне, что только что из парламента пришло сообщение, что 10 процентов населения страны владеют 80 процентами активов. Или даже больше. Десять крупных парней в стране владели на 50 процентов больше, чем все остальное население. Я сказал: "Да, это то, что показывают цифры и так далее".

Феррейра спросил Шивамбу, есть ли у него дом и закладная на него. Он также хотел знать, какова сумма его активов. Они выяснили, что его чистые активы составляют около 1 миллиона рандов. Тогда Феррейра сказал: "У вас, Флойд Шивамбу, больше активов, чем у 25 процентов населения". "Нет, это неправда, - сказал он. Тогда я сказал: "У них ничего нет, у них нет чистых активов, они живут на деньги, которые берут в долг, и живут "из рук в рот". Так вот, если у них нет ничего, а у вас есть миллион, то я могу сказать, что у вас его больше.

Так что будьте осторожны с цифрами, которые вы используете. Вам будет неловко, если что-то подобное попадет в газеты". Затем он просто улыбнулся и сменил тему. Но именно такие вещи нужно доносить до людей".

Феррейра и Диппенаар были двумя бизнесменами, за которыми шпионили печально известные Гупта - братья, с которыми подружился бывший президент Зума, чтобы способствовать захвату государства. Об этом стало известно после расследования, проведенного бывшим государственным защитником Тули Мадонселой, которое привело к появлению проклятого доклада "Государство захвата".

Расследование #GuptaLeaks, в ходе которого журналисты-расследователи получили и проанализировали электронные письма и документы Гуптов, показало, что бизнес-сеть Гуптов также управляла, по сути, шпионской сетью. Передвижения видных политиков и бизнесменов отслеживались, а конфиденциальная информация поступала от хорошо расположенных "кротов" в государственных структурах. Информация о международных поездках Феррейры и Диппенаара, а также их идентификационные номера фигурировали в электронных письмах, которые обнародовал #GuptaLeaks.

Согласно свидетельствам, представленным в Комиссии Зондо по расследованию случаев государственного захвата, которая начала свою работу в конце 2018 года, FNB и три других крупных южноафриканских банка - Standard Bank, Absa и Nedbank - в 2016 году были вызваны на встречи с представителями АНК в штаб-квартире партии Luthuli House и межведомственным комитетом во главе с дискредитировавшим себя Мосебензи Зване, тогдашним министром минеральных ресурсов, чтобы заставить их вновь открыть банковские счета Гуптов. FNB отказался присутствовать на всех этих встречах.

Бывший генеральный директор FirstRand Йохан Бургер рассказал, что за 32 года его работы в банковской сфере он впервые получил запрос от политической партии или министров, желающих обсудить отношения банкира с клиентом. И АНК, и межминистерский комитет - с Мцванеле (Джимми) Маньи, ставленником Гуптов, который позже возглавил газету Гуптов New Age и их неработающий телеканал, в качестве "советника" - хотели обсудить с ним вопрос о закрытии банковских счетов Гуптов, после того как СМИ обратили на это их внимание. Бургер уведомил министров, что сможет присутствовать на такой встрече только в присутствии министра финансов, который, помимо прочего, контролирует законодательную базу для финансовых учреждений. Он также не был готов обсуждать с ними конфиденциальные вопросы клиентов.

Поскольку исполняющий обязанности секретаря комитета не смог предоставить конкретную повестку дня, Бургер отклонил приглашение на встречу. Встреча с АНК была отменена по той же причине. Мария Рамос из Absa, как и другие банкиры, действительно встретилась с представителями АНК, но отказалась разговаривать с министрами. (В состав команды АНК входили генеральный секретарь Гведе Манташе и его заместитель Джесси Дуарте, а также глава отдела экономических преобразований АНК Энох Годонгвана).

Феррейра и его рабочие теряют миллионы

В конце 2017 года Феррейра пережил тяжелый удар из-за краха компании Steinhoff. Он и его работники на ферме Токара потеряли более миллиарда рандов, когда стоимость их пакета акций Steinhoff упала на 60 процентов за один день и впоследствии еще больше снизилась. В самый низкий момент пакет акций стоимостью 1,1 миллиарда рандов вдруг стал стоить всего 20 миллионов рандов.

Для Феррейры это был травматический опыт. Шок. Неверие. Разочарование. Ярость. Самоуничижение..." - такими словами он описывал свои эмоции. Он извлек из этого 101 урок, главный из которых заключался в том, что нельзя доверять людям.

Это было больнее всего. Когда вы вспоминаете об этом, вы начинаете упрекать себя и спрашивать: "Но почему я не видел этого? Ваша уверенность в себе получает удар, и вы говорите: Но я всегда считал, что хорошо разбираюсь в людях, когда речь идет о выборе тех, с кем можно сотрудничать. В Rand Merchant Bank, в FirstRand и так далее у нас были фантастические партнеры. Вы знали, что можете на них положиться. Мне и в голову не приходило, что может случиться нечто подобное...

Это заставляет вас скептически относиться к людям, к человечеству. Вы теряете веру в своих собратьев. Но я также думаю, что это не то, что вы хотите унести с собой в могилу. Вы должны научиться делать лучший выбор, потому что вы не можете идти по жизни без доверия. Как я уже говорил: когда вы даете человеку ответственность, вы должны дать ему и полномочия. Вы не можете дать одно без другого, не так ли?

Он рассказывает, как оценивал компанию Steinhoff, в совете директоров которой было шесть дипломированных бухгалтеров: "Вы смотрите на историю компании, потом на руководство, потом на совет директоров, смотрите на перспективы, и вы говорите: "Хорошо... их показатели за последние годы не были особенно замечательными, но потом они вдруг начали показывать кривую роста и так далее. Аудиторы... фантастика. Не было никаких предупреждающих сигналов, насколько я понимаю".

Феррейра приобрел акции, когда Йоосте, бывший друг, с которым он познакомился много лет назад, предложил ему, а также соучредителю Coronation Тису дю Туа и соучредителю ПСЖ Яапу дю Туа в мае 2015 года обменять свои акции ПСЖ, где Йоосте также был директором, на акции Steinhoff. Йоосте хотел увеличить 18-процентную долю Steinhoff в PSG до 25 процентов. Феррейра считал, что это "связано с негативным контролем".

Феррейра и его рабочие трасты, Tokara BEE Trust и Tokara Employees Trust, владели значительным пакетом акций PSG: около пяти миллионов каждый. Это была бы сделка по обмену акциями, что с точки зрения налогового законодательства означало, что налог на прирост капитала взимается только впоследствии. Steinhoff также была примерно в пять раз больше PSG, поэтому он рассматривал предложение Jooste как инвестицию из меньшей компании в большую, которая обеспечит акционерам большую местную, а также международную диверсификацию.

18 июня 2018 года Феррейра и два рабочих траста, интересы которых представляли Геральт Симон Фортуин и Шарон Джеральдин Октябрь, подали в Высокий суд Кейпа заявление о признании сделки по обмену акциями между ними и Steinhoff International недействительной. В судебных документах, в которых они просят либо вернуть им акции PSG, либо выплатить компенсацию, Феррейра ссылается на внезапную отставку Йооста и объявление о необходимости пересмотра годовой финансовой отчетности Steinhoff.

Он заявил, что чувствует себя уязвленным, узнав, что финансовая отчетность, на которую он полагался, была ложной, ненадежной и искажала финансовое положение Steinhoff на момент заключения сделки по обмену. Еще хуже он чувствовал себя из-за того, что руководство Steinhoff, которое должно было знать, что финансовое положение компании не соответствует ожиданиям рынка, предложило сделку по обмену без его просьбы. По сути, он считал, что его "обманули", лишив ценного актива - акций PSG, принадлежащих ему и двум трастам.

Феррейра заявил, что лично знал директоров Steinhoff и доверял им. Он упомянул Йоосте, Визе и Бен ла Гранжа, бывшего финансового директора. Он также допросил Йоосте и Ла Гранжа о стратегии Steinhoff на будущее. Оба они подробно рассказали о диверсификации и значительном потенциале роста. Эти беседы часто носили "неформальный" характер, поэтому у него не было письменного подтверждения многих из них.

По словам Феррейры, два рабочих траста были созданы около 14 лет назад, и в них было около 80 прямых бенефициаров, а их семьи были косвенными бенефициарами. Это люди из рабочего класса". Очевидно, что целью трастов было обеспечить рабочим и их семьям выгоду от их вклада в развитие компании Tokara. Выгоды, которые могут (и будут) приносить трасты, могут повлиять на жизнь многих поколений".

Трасты накопили значительные активы и за предыдущие восемь лет раздали бенефициарам 24 миллиона рандов. Трасты также приобрели землю для строительства жилья.

Работники Феррейры, естественно, расстроились из-за случившегося, но после происшедшего заявили, что не потеряли веру в человека, который заботился о них на протяжении многих лет. Он поговорил с ними и объяснил, что произошло. По его словам, денег по-прежнему хватает, хотя и не так щедро, как раньше, чтобы продолжать выплачивать пособия на жилье, школьные сборы и транспорт.

Он также сказал им, что они знают, что такое скебенга (гангстер или мошенник на языке кхоса). Я сказал: "Есть черные скебенги, есть цветные скебенги, а есть белые скебенги. Не думайте, что белых скебенга не бывает".

На момент сдачи материала в печать решение по делу еще не было вынесено.

Несмотря на фиаско со Steinhoff, в 2018 году Феррейра все еще занимал 16-е место в рейтинге богатства City Press с состоянием в 4,865 миллиарда рандов. Парадоксально, но скандал со Steinhoff доказал одно: мафии из Стелленбоша не существует.

Могу вас заверить, что мафия Стелленбоша не обязательно обедает вместе. Х не любит Y, а Y терпеть не может Z. Здесь так много обид. Я думаю, что в одном стойле слишком много быков. Один толкает другого и так далее.

Термин "Стелленбошская мафия" в основном означает, что ребята сговорились, что они вместе составляют заговор. И это последнее, что они делают. По всей вероятности, они слишком завидуют друг другу или ревнуют. У меня была чертова проблема, когда я устраивал вечеринку по случаю дня рождения. Кого посадить за чей стол?

Так что не рассказывайте мне о мафии Стелленбоша. Такого сообщества не существует".

Лори Диппенаар

Лауриц Лансер Диппенаар происходит из медицинской семьи. Его отец был анестезиологом, а мать - врачом общей практики, и двое его детей также являются врачами. Он учился в школе Hoërskool Menlopark в Претории и получил степень MCom в Университете Претории, после чего получил квалификацию дипломированного бухгалтера. Будучи студентом Tukkie, он посещал лекции доктора Антона Руперта, который был ректором университета, и его восхищение этим предпринимателем мирового масштаба укоренилось именно там.

Его первой работой стала работа в Корпорации промышленного развития, где он начал специализироваться на лизинге с заемным капиталом - сфере, в которой, по его мнению, "у этих контрактов есть потенциал". Одним из его друзей в IDC был Пэт Госс, который рассказал Диппенаару, что у Г. Т. Феррейры была точно такая же идея для бизнеса в частном секторе. Так возникло партнерство триумвирата Диппенаар, Феррейра и Харрис, которое продлится десятилетия.

Хотя в контрактах, которые можно было заключить, недостатка не было, их кредитно-финансовый бизнес, RCI, подпадал под действие законодательства, которое вынуждало их начать поиски банковской лицензии. Возможность получить такую лицензию им предоставил Иоганн Руперт, чей Rand Merchant Bank (RMB) они приобрели путем обратного поглощения: одна компания была продана другой в обмен на акции.

Мы хорошо развивали эту штуку [RMB] в течение восьми лет, - вспоминает Диппенаар, - но доходы торгового банка могут быть довольно неустойчивыми, потому что каждый день вы начинаете с чистого листа". Несмотря на то что им пришлось проделать изящную работу, а RMB некоторые считали ковбойским банком, они управляли им консервативно, особенно в тот период, когда потерпели крах такие банки, как Saambou и BoE. Мы меньше рисковали, потому что это были наши деньги", - говорит Диппенаар. Мы знали, что у нас нет большого папы, который спасет нас в случае банковского кризиса".

Дальнейшая диверсификация последовала после того, как появилась возможность купить Momentum, страховую компанию, которую хотели продать Remgro и Volkskas. К RMB обратились за содействием в проведении сделки, но вместо того, чтобы искать покупателя, они решили сами купить компанию. Это снова было обратное поглощение.

Хотя Momentum обеспечивала гораздо более стабильный доход, это была иерархическая компания, не отличавшаяся новаторством. Но, по словам Диппенаара, три партнера задавали глупые вопросы, которые требовали объяснений, что стимулировало страховых людей самим задуматься над этими вопросами. Такие вопросы, как: как вы, ребята, получаете прибыль?

Чтобы стимулировать более расслабленную культуру компании, в которой могли бы процветать инновации, иерархическая структура была нарушена введением различных новшеств. Была построена стена граффити, на которой сотрудники могли написать любое сообщение, которое они хотели озвучить, например: "Председатель не знает, что делать". Все стали называть друг друга по именам, а галстуки перестали быть обязательными, если только не нужно было встретиться с клиентом. Названия должностей были изменены: "руководитель технологического отдела" заменил "помощник генерального менеджера". Парковка рядом с лифтом больше не была зарезервирована для кресла: теперь она была в порядке живой очереди. Мы разрушили иерархию, и они начали проявлять изобретательность", - рассказывает Диппенаар.

Незадолго до прихода полноценной демократии в 1994 году Диппенаар и его партнеры определили, что ожидаемый приход иностранных банков в Южную Африку представляет угрозу для RMB. Они понимали, что конкуренция со стороны иностранных банков неизбежна и что такие банки в основном будут ориентироваться на своих корпоративных клиентов: государственные структуры и крупные компании. Но поскольку иностранным банкам будет гораздо сложнее пробиться в розничный бизнес, они поняли, что им нужна стратегия развития розничных банков. И по сей день в Южной Африке не так много иностранных банков такого типа.

Наконец-то появилась возможность приобрести розничный банк в 1998 году, когда у Southern Life в Кейптауне возникли проблемы. Momentum, четвертый по величине страховщик на тот момент, решил приобрести кейпскую компанию. Southern Life принадлежала Anglo American, чьи боссы недавно решили, что им следует сосредоточиться на ресурсах. Anglo была готова продать Southern Life, но только при условии, что одновременно будет куплен их банк, First National Bank (FNB).

Что нас пугало в этой сделке, так это размер, относительный размер", - вспоминает Диппенаар. "Нас было, скажем, 4 000 человек. Банк состоял из 25 000 человек, и это были две большие компании, которые мы должны были поглотить одновременно. Но мы понимали, что со стратегической точки зрения это была прекрасная возможность: на рынке появился розничный банк, не входящий в "большую четверку", и другого такого шанса у нас не будет. Поэтому мы просто закрыли глаза и решили пойти на это.

Мы снова использовали ту же технику: на этот раз мы продали RCI, Rand Merchant Bank и Momentum в рамках одной сделки - обратного поглощения. Нам потребовалось 5 миллиардов рандов, которые мы получили на рынке от акционеров за один день. Это было началом FirstRand".

Впоследствии Феррейра сказал, что сардина проглотила кита.

Трое друзей стали розничными банкирами. Харриса назначили управляющим директором FNB, старейшего банка Южной Африки, но вскоре он обнаружил, что в этом ветеране банковского дела драйв и энергичность не играют большой роли. На первых встречах ребята из FNB увидели кучку молодых торговых банкиров, которые думали, что знают ответы на все вопросы. Не то чтобы я думал, что мы так думаем, но это было именно такое восприятие. Они сказали нам: "Вы должны понять, что большинство людей здесь просто хотят приходить на работу и получать чек в конце месяца".

Для Харриса такой образ мышления был противоположностью всему, во что он верил. Для того чтобы переломить ситуацию в FNB, требовалась метаморфоза: нужно было заставить банкиров думать как бизнесмены. Такой подход создал культуру, в которой команда должна была разработать стратегию, получить ресурсы для ее реализации, а затем отправиться на ее выполнение. Трансформация FNB прошла настолько успешно, что теперь он обслуживает 80 процентов бизнеса FirstRand.

Сегодня FirstRand как холдинговая компания включает в себя бренды RMB, FNB, Wesbank, крупнейшего в стране поставщика финансирования автотранспорта, eBucks и Ashburton Investments. Диппенаар был первым исполнительным директором FirstRand, эту должность он занимал до 2005 года, когда он стал председателем совета директоров, а Харрис занял пост генерального директора.

В 2018 году Диппенаар занял пятое место в рейтинге City Press Wealth Index с состоянием в 15,629 миллиарда рандов. В том же году он ушел с поста председателя совета директоров FirstRand, и его сменил Роджер Джардин. Харрис в том году занимал 26-е место в индексе благосостояния, его активы оценивались в 1,716 миллиарда рандов.

Две новые звезды - Discovery и OUTsurance

Диппенаар отмечает, что FirstRand была одной из немногих крупных организаций, начавших что-то новое с нуля. В частности, это относится к двум южноафриканским компаниям: Discovery и OUTsurance. Концепции обеих этих компаний были придуманы в офисах FirstRand. Discovery была первой.

В 1992 году, в то самое время, когда RMB занималась приобретением Momentum, Адриан Гор, тогда еще молодой актуарий из Liberty, обратился к Диппенаару с предложением купить у него недействующую страховую лицензию. Тогда я спросил: "Что вы хотите с ней делать?". Он объяснил, что у него на уме, и я сказал: "Нет, чувак, это просто еще одна страховая компания, нам это неинтересно". Я думал, что больше никогда его не увижу".

Когда впоследствии Гор вернулся с идеей о страховании здоровья, Диппенаар попросил его описать ему этот продукт. Он объяснил идею этого продукта нового поколения с накопительным счетом и прочими вещами, и я подумал, что это сработает. И я сказал ему: Отлично, уходи из Liberty. Я выделю тебе офис, мы будем платить тебе три месяца, а потом ты составишь бизнес-план. Если он нам понравится, мы тебя поддержим".

По словам Диппенаара, Гор проявил необходимую предпринимательскую смелость. В 1992 году FirstRand инвестировала 10 миллионов рандов в компанию Discovery, которая в то время состояла из одного человека. К концу 2018 года рыночная капитализация Discovery выросла до 108 миллиардов рандов. У Адриана Гора 12 000 сотрудников, и он то в Китае, то в Англии. И, как ни странно, он пришел из Liberty. Его рыночная капитализация в два раза больше, чем у Liberty", - говорит Диппенаар.

Discovery работает в 20 странах. В Южной Африке она предоставляет медицинское страхование через Discovery Health и Vitality; страхование жизни через Discovery Life; и финансовые услуги через Discovery Invest и DiscoveryCard. Группе также принадлежит аптечная группа Dis-Chem.

В конце 2018 года компания Discovery объявила о создании собственного банка и выкупила 25,1-процентную долю FirstRand за 1,85 миллиарда рандов. Новый банк Discovery может ожидать жесткой конкуренции со стороны других новых банков. Одним из самых заметных новичков является банк Zero Майкла Йордана, бывшего генерального директора FNB, а TymeBank, который перешел под контроль African Rainbow Capital Патриса Мотсепе, также был запущен в 2019 году. Таким образом, два из трех новых банков ранее сотрудничали с FirstRand.

Компания OUTsurance была основана после того, как в 1996 году актуарий Виллем Роос встретился с IT-экспертом Говардом Ароном и 25-летним актуарием Рене Отто в компании Aegis, входящей в группу RMB Holdings. Они исследовали и разработали концепцию OUTsurance и представили ее совету директоров RMBH. Лори Диппенаар была впечатлена и попросила их разработать бизнес-план. Совет директоров одобрил финансирование концепции в течение восьми недель.

Компания OUTsurance была основана в 1999 году с капиталом в 25 миллионов рандов и двумя сотрудниками. К 2016 году в компании работало 4 000 сотрудников, а ее рыночная капитализация составляла 25 миллиардов рандов. У компании простая бизнес-модель, основанная на превосходном управлении рисками за счет инновационного дизайна продуктов. Основатели стремились создать новую компанию, которая была бы не только сложной и необычной, но и интересной для них и их клиентов.

Роос приписывает свой успех в основном тому, что они точно страхуют риски. Для этого нужны очень хорошие системы, а также отличные актуарные навыки. Поскольку мы работаем напрямую с клиентами, мы не можем полагаться на брокеров в плане хорошего обслуживания - поэтому мы уделяем большое внимание нашей маркетинговой стратегии и стандартам обслуживания клиентов". Их актуарные рейтинги и подход к андеррайтингу, а также эффективное управление затратами и претензиями опираются на эффективную информационно-технологическую платформу.

В 2016 году Discovery и OUTsurance были объединены в Rand Merchant Investment Holdings (RMI). Роос покинул свой пост в OUTsurance и поселился в Стелленбосе, чтобы основать сеть 5G Rain в качестве исполнительного директора. Председателем совета директоров Rain является Пол Харрис, а одним из директоров - Майкл Джордан, который был исполнительным помощником Харриса, а затем стал исполнительным директором FNB.

В возрасте 46 лет Йордан уволился из FNB, вернулся на свою семейную ферму Бартинни в Стелленбоше и основал фирму венчурного капитала Montegray Capital. Инвестиции Montegray в стартапы, особенно в области обработки данных и банковского сектора, а также в таких предпринимателей, как Жордан и Роос, способствовали развитию инноваций, которые процветают в Стелленбоше и Капском метрополисе в большей степени, чем в любой другой среде в Южной Африке или даже в Африке.

Набор ценностей для достижения успеха

Диппенаар объясняет, что структура групповых интересов FirstRand была выстроена таким образом, что компания находится под совместным контролем Remgro, которая является крупнейшим акционером, Royal Bafokeng Holdings и трех партнеров-основателей (Диппенаар, Феррейра и Харрис).

Вместе мы владеем 52 процентами акций RMB Holdings, который, в свою очередь, владеет 34 процентами акций FirstRand, который, в свою очередь, владеет 100 процентами акций этих банков. Таким образом, неформально мы являемся контролирующим консорциумом. Но если кто-то попытается совершить так называемое враждебное поглощение, чтобы получить контроль, он не сможет сделать это без коллективного согласия этой высшей структуры", - утверждает Диппенаар.

RMI владеет нашими страховыми долями. Мы владеем 25 процентами акций Discovery, 25 процентами Momentum [или теперь MMI] и 83 процентами OUTsurance. Мы являемся крупнейшим акционером Discovery - хотя это всего лишь 25 процентов, и мы ведем себя как 25-процентный акционер. Мы не из тех, кто пытается осуществлять контроль, не владея 51 процентом акций. Я имею в виду, что у нас есть представительство в совете директоров и так далее, но это компания, которую вы должны оставить в покое, чтобы она занималась своими делами, хотя и под надзором на уровне совета директоров. Но вы не должны управлять этими людьми. Они предприниматели, и у них все получается. Такова история FirstRand".

В целом, считает Диппенаар, стратегию успеха группы нельзя выразить в нескольких словах. Главные принципы - это традиционные ценности и инновационные идеи. У нас сильная культура, ориентированная на ценности, и когда меня спрашивают, что я имею в виду под традиционными ценностями, я отвечаю: это именно то, чему вас учила ваша мама".

Когда вы идете в ресторан с мамой, и за вас платит друг или член семьи, вы заказываете самое дорогое блюдо в меню? Нет. Тогда я говорю: хорошо, когда банк заплатит за ваш обед, пожалуйста, сделайте то же самое". Она научила вас уважать людей? Да... Бизнес в основном строился на инновациях или изобретательских идеях, на постоянном обновлении и так далее".

Кроме того, Харрис считает, что секрет трех знаменосцев капитализма в том, что они всегда доверяли друг другу и оставляли часть бизнеса тому, кто обладал соответствующими навыками: "Это как спортивная площадка: у каждого из нас есть свой участок, который нужно покрыть. Команда, которая бегает вокруг, пытаясь закрыть позиции друг друга, не выиграет игру".

Он добавляет, что с годами партнеры стали больше ценить друг друга и старались сохранить здоровые отношения. Корпоративная политика никогда не входила в игру. Они придерживались ряда ценностей: "взаимное уважение, сделка на основе рукопожатия, философия взаимовыручки".

Харрис также подчеркивает, что на всех этапах развития бизнеса инновации всегда были частью ДНК группы. Практически все, что мы делали, было основано на инновациях. Мы фактически основали фьючерсный рынок. Я назвал его SA Futures Exchange (Safex). Мы были первыми во многих вещах. Мы взяли Safex и институционализировали ее".

В компании RMB есть "Книга правил", которая является обязательным чтением для каждого сотрудника. Открыв толстую синюю книгу с логотипом RMB, читатель обнаруживает, что она совершенно пуста, за исключением послания, которое гласит: "В RMB мы всегда руководствовались сильным набором ценностей, и поскольку мы доверяем нашим сотрудникам жить в соответствии с этими ценностями, нам никогда не требовалась книга правил".

За годы работы трио наняло очень компетентных молодых людей. Вы должны понимать, что у нас фантастическая команда. Мы сделали это не в одиночку", - утверждает партнер Диппенаара, Г. Т. Феррейра. Поскольку они привлекли лучших специалистов, у них не было опасений, что их клиенты будут беспокоиться об их преемниках. Урок, который мы усвоили, заключается в том, что единственные активы, которые у вас есть, - это люди, которых вы назначаете. Единственное различие между банками - это люди, а также то, как они упаковывают и продают деньги".

Диппенаар глубоко понимает баланс между предприимчивостью и принятием риска, с одной стороны, и социальной ответственностью банка - с другой; это качество очень желательно для руководителя банковской группы. Он рассматривает банки как основополагающие институты в экономике, на которые возложена огромная ответственность за поддержание целостности системы. Именно такое мировоззрение помогло южноафриканским банкам выжить во время мирового финансового кризиса 2008 года.

Диппенаар умеет распутывать сложные проблемы, задавая простые вопросы. Он также известен своей тщательной подготовкой к заседаниям совета директоров. Он задавал простые вопросы в зале заседаний, отсекая высокопарный финансовый жаргон и заставляя руководителей объяснять свои бизнес-планы в самых простых терминах. Он ненавидит чушь", - говорит один из его давних коллег. Он всегда заставляет людей упрощать вещи. Он заставляет их пройти через этот интеллектуальный процесс. Это может быть унизительно, но очень ценно".

Иногда он таким образом умерил иллюзии политиков. В один из таких случаев Гведе Манташе, будущий министр минеральных ресурсов, который к тому времени был недавно избран генеральным секретарем АНК, заявил на одном из мероприятий, что, по его мнению, банки и шахты должны принадлежать государству не менее чем на 50 процентов.

Диппенаар был в зале и поднял руку. Управлять банком непросто, - сказал он. Когда дела идут не так, приходится их финансировать. А поиск способов конкурировать - это тяжелая работа. Если вы - правительство, почему бы вам просто не обложить их налогом? Вы получите все плюсы, но не получите головной боли".

Но здравый смысл такого опытного бизнесмена, как Диппенаар, не сможет с легкостью изгнать призрак сталинских идей, который продолжает витать в правящем альянсе АНК. Стремление к государственному контролю останется постоянным рефреном, в том числе и в стремлении к развитию государства, которое, к сожалению, зависит от эффективной и действенной государственной службы.

FNB стал первым банком, который публично сообщил о причинах прекращения действия всех счетов, принадлежащих Oakbay Investments, холдинговой компании печально известной семьи Гупта. Диппенаар объяснил причины этого шага в своем докладе на посту председателя совета директоров в годовом отчете FirstRand за 2016 год.

В свете "невероятного количества дезинформации" он сообщил заинтересованным сторонам группы, что из-за "строгих требований к конфиденциальности клиентов, которые для банков установлены законом", он комментирует только общие рамки и принципы. Чтобы подчеркнуть потенциальные риски, которым подвергаются банки, если они не "поступают правильно", он отметил, что за последние несколько лет мировые банки, нарушившие нормативные требования, выплатили штрафы на сумму около 290 миллиардов долларов. Эта сумма равна совокупному ВВП Анголы, Марокко и Кении вместе взятых. Эти штрафы привели к снижению прибыли банков, подорвали их капитальную базу, навсегда уничтожили огромные суммы акционерной стоимости и сильно повлияли на их репутацию".

Он отметил, что "банки функционируют на основе доверия клиентов". Южноафриканские банки работают в глобальной интегрированной системе, и Резервный банк является участником многих международных органов, устанавливающих стандарты. Если банки не будут соблюдать местные и глобальные нормы и не будут серьезно относиться к принципам управления репутационными рисками, приток иностранных инвестиций значительно сократится. Международные инвесторы составляют свои собственные панели рисков для Южной Африки, и ответственное банковское поведение является одним из ключевых показателей. Южноафриканский банковский сектор занимает очень высокие позиции по всем международным индексам управления и никогда не должен идти на компромисс в этом вопросе", - заявил Диппенаар.

В другой раз Диппенаар выразил свое разочарование "количеством крупных корпораций, которые были соучастниками" в захвате государства. Я был горько разочарован. Мы выразили свое презрение и разочарование [этим компаниям], и некоторые из них больше не будут сотрудничать с FirstRand". Вероятно, он имел в виду KPMG, McKinsey, SAP и Hogan Lovells - компании, которые были названы соучастниками захвата государства во время и после краха Bell Pottinger.

Он добавил, что ценности важнее правил. Этическое поведение требует большего, чем простого проставления галочек в кодексах управления.

7. Революция в банковском деле для бедных

Мишель ле Ру

МИШЕЛЬ ЛЕ РУ - основатель компании Capitec, которая стала причиной крупнейшей революции в банковском секторе Южной Африки с тех пор, как Ян С Маре основал Trust Bank в прошлом веке. Стремительно развивающаяся компания Capitec ориентирована на миллионы обездоленных южноафриканцев с низким уровнем доходов - ранее не освоенный рынок "небанковских" услуг, на который традиционные банки в прошлом едва ли осмеливались выходить.

Capitec с его 13 миллионами клиентов был признан лучшим банком в мире по версии международной банковской консультационной группы Lafferty в 2016 году, став единственным банком из сотни, получившим пятизвездочный рейтинг. Barclays, который теперь снова известен как Absa, получил четыре звезды, а Nedbank, Standard Bank и FirstRand - по три. За четверть века Ле Ру стал долларовым миллиардером: в списке богатейших людей Африки по версии Forbes за 2020 год он занял 18-е место среди богатейших людей континента с чистым состоянием в 1,3 миллиарда долларов.

Благодаря тому, что его отец работал инженером по вентиляции шахт, Мишель Шольц дю Пре ле Ру посещал школы в различных шахтерских городах, прежде чем поступил в школу в Альбертоне. Получив степени BCom (юриспруденция) и LLB в Стелленбосском университете, он начал свою карьеру в ликероводочной промышленности, в компании Distillers. В 1979 году Ле Ру был назначен управляющим директором компании Distillers, которая стала крупнейшей компанией по производству вина и спиртных напитков в Южной Африке.

В 1994 году он перешел в Боланд Банк, где председатель Кристо Визе назначил его управляющим директором. Когда банк впоследствии объединился с NBS Bank, он стал директором NBS Boland Bank. После еще одного слияния - с BoE - он был назначен директором BoE Bank.

Вскоре после назначения Ле Ру в Boland Bank Визе заключил с ним соглашение, по которому Ле Ру приобрел миноритарный пакет акций банка за сумму в 18 миллионов рандов, которую Визе ему авансировал. Чтобы Ле Ру не разбогател в одночасье и не покинул банк, его сделали бенефициаром схемы опционов на акции, которая сопровождалась "золотыми наручниками". Было решено, что если Ле Ру уйдет до определенного срока, он выплатит Визе часть "расчетной стоимости" Vensterberg Beleggings, компании, которая контролировала пакет акций Визе в Boland Bank.

2 мая 1997 года Ле Ру, чья доля увеличилась до 88,3 млн рандов, заключил с Визе скорректированное соглашение, по которому он выплатил 30 млн рандов из суммы, причитающейся Визе. Оставшаяся пересчитанная задолженность составила 14 млн рандов.

В конце 1998 года Ле Ру уволился из BoE после размолвки по поводу будущего направления развития банка. Он утверждал, что Визе и другой директор, Фил Байден, сделали невозможной его работу в качестве управляющего директора. Визе это оспаривал. Он подал иск к Ле Ру на 14 миллионов рандов в Высокий суд Кейпа. Ле Ру утверждал, что в сложившихся обстоятельствах он ничего не должен Визе.

Иск поступил в суд в мае 2001 года и тянулся почти год. Судебная битва стала предметом горячих споров в деловых кругах. Настолько, что некоторые бизнесмены Стелленбоша считали, что в дело должны вмешаться посредники, чтобы помочь разрешить спор. В конце концов, Гис Стин, предшественник Ле Ру на посту директора компании Distillers, позвонил Янни Мутону. Ле Ру и партнер Моутона Крис Отто были соседями по комнате в университете, и Моутон хорошо знал Ле Ру через Отто. Поскольку Моутон знал и Визе, и Ле Ру, Стин попросил его что-нибудь предпринять, "потому что неприятно, когда знакомые люди ссорятся в суде".

Мутон позвонил обеим сторонам и поинтересовался, готовы ли они допустить посредников к урегулированию спора. Он также привлек Г. Т. Феррейру в качестве посредника. Затем четверка встретилась в Ланзераке. Там Визе рассказал свою версию истории Мутону, в то время как Ле Ру беседовал с Феррейрой в отдельной комнате. После этого роли поменялись местами, и Мутон с Феррейрой пришли к единому мнению.

Обе стороны согласились на внесудебное урегулирование. В совместном заявлении два бывших игрока "Матис" объявили, что они создадут стипендиальный фонд в пользу чернокожих студентов Стелленбошского университета, говорящих на африкаанс. Ле Ру заплатил 2,5 миллиона рублей, а Визе - 1 миллион рублей в фонд размером 3,5 миллиона рублей.

В тот вечер Мутон и Ле Ру встретились в обществе. Мутон вспоминает, что Ле Ру был благодарен за то, что "это дело ему не по плечу". Но поскольку он был безработным, PSG предоставила ему офис в здании Старого колледжа. Именно там родилась идея создания банка Capitec.

Революционная банковская концепция

Мутон давно считал, что от бедности можно избавиться, только предоставив капитал людям без залога. Поэтому в 1990-х годах PSG начала скупать небольшие компании, занимающиеся микрокредитованием. Мутон также стремился получить банковскую лицензию.

В старой Южной Африке не существовало концепции такого банка, как Capitec, который работает в сфере микрокредитования. Помимо многочисленных проблем с регулированием, банковские лицензии также были в дефиците. В соответствии со старым Законом о ростовщичестве идея микрозаймов была просто запрещена. Однако при Дереке Кизе, министре финансов с 1992 по 1994 год, индустрия микрокредитования стала одним из небольших окон дерегулирования, которые были открыты, поскольку займы до определенной суммы были освобождены от налогов.

В конце 1990-х годов было выдано несколько новых банковских лицензий, но большинство из них быстро закрылись. PSG взял на себя управление The Business Bank, который был одним из пострадавших. Именно эта лицензия позволила Ле Ру и его коллегам основать новый банк. Первоначальной базой стали 300 или около того мелких микрокредитных предприятий, которые ранее были объединены в FinAid и вели бизнес в основном на задворках.

Познакомившись поближе с индустрией микрокредитования, Ле Ру оценил ее возможности. По его словам, Мутон и Отто попросили его после ухода из Boland Bank посоветовать, что им делать с микрокредитным бизнесом PSG. Мы все считали, что это убогий бизнес". Его оттолкнуло то, что он слышал о неблаговидных практиках в индустрии микрокредитования, таких как непомерные процентные ставки в 30 процентов в месяц и заимствование кредиторами карт и PIN-кодов людей, и это были "пугающие понятия".

Тогда они сказали: "Нет, парень, приходи и посмотри сам". И я пошел, и мне стало интересно, несмотря на себя, и я посетил все их филиалы.

А филиалы были невероятно интересными местами. Вы знаете, это были места, где к людям относились должным образом, в то время как в банке клиент с низким доходом и низкой зарплатой просто не получал хорошего обслуживания. И вот я развил эту идею... и сказал: а если поставить все это на электронную основу и сделать это на национальной базе, предоставить людям банковские услуги, карту и возможность совершать платежи, а не просто пункт выдачи кредитов, то все это может вызвать революцию. Я предложил Янни подумать о чем-то подобном".

Мутон вспоминает, что однажды вечером Ле Ру пригласил его и Криса Отто поужинать у него дома. Затем он представил меня Риану Стассену, Герри Фури и Андре дю Плессису и сказал: "Это новая команда, которая займется вашим микрокредитным бизнесом". И это были замечательные назначения. Это была идея Михиэля; Михиэль собрал команду менеджеров, и это была огромная история успеха".

Они долго не могли придумать название для нового банка, рассматривались разные варианты. В конце концов было решено, что они не хотят быть "народным банком", который будет концентрироваться исключительно на бедных. 1 марта 2002 года название было изменено на Capitec Bank, что означает сочетание слов "капитал" и "технология", а Ле Ру стал первым исполнительным директором. В 2007 году его сменил Риан Стассен, который был на четыре года моложе Ле Ру и ранее также работал в ликероводочной промышленности. Преемником Стассена на посту генерального директора стал Герри Фури, который также начинал свою карьеру в ликероводочной промышленности. Мы всегда шутили, что в нашей команде были люди, занимающиеся алкоголем и хорошо знающие розничный рынок", - вспоминает Фури. Ле Ру занимал пост председателя совета директоров до тех пор, пока Стассен не сменил его в 2016 году, но он остался на посту неисполнительного директора.

Основным инвестором нового предприятия стала компания PSG, которая активно поддерживала Capitec в лице Янни Мутона. Доля PSG менялась в результате продажи и выкупа акций, но к настоящему времени превысила 33 %. Ле Ру и Стассен также с самого начала скупали акции, которые оказались исключительно выгодными.

Со временем компания Capitec стала очень успешной, но поначалу дела шли тяжело. В первые годы Ле Ру опасался, что компания находится на таком тонком льду, что не сможет просуществовать дольше месяца или двух, прежде чем разорится. В первый же месяц они понесли убытки, а на второй месяц у них закончились деньги, и им пришлось вкладывать в компанию собственные средства. В какой-то момент PSG пришлось оказать помощь, чтобы Capitec смогла выплатить зарплату своим сотрудникам, вспоминает Мутон.

Время запуска Capitec было проблематичным еще и потому, что он произошел в тот же период, когда Saambou был объявлен банкротом. Новое правительство АНК проявило гораздо меньше терпения к банку, контролируемому африканерами, чем впоследствии, когда рухнул African Bank.

В понедельник 18 февраля 2002 года, через неделю после того, как Саамбу закрыл свои двери, Capitec Bank Holdings был зарегистрирован на JSE. Это был "тяжелый путь", чтобы вывести бизнес на рынок, - вспоминает Ле Ру. Это было ужасное время для листинга банка, и это также означало, что было ужасное время для получения финансирования.

Я знаю, что говорю как старик, который учится на своих ошибках, но это правда. Начинать бизнес в хорошие времена всегда очень опасно, потому что вы будете думать, что бизнес - это легко, когда ветер дует сзади, а плавание гладкое. Когда вы начинаете с ветром, дующим спереди, вы понимаете, что бизнес - это тяжело, и вы растете".

Они с самого начала мыслили масштабно. Ле Ру и Стассен подчеркивают принципы управления, на которых построена компания Capitec, - это доступность, доступность, удобство и простота. Мы сформулировали это так: "Мы хотим быть финансовым другом для тех, кто работает с нами. Мы хотим сделать все простым и прозрачным для него", - говорит Ле Ру.

Ле Ру высоко оценивает роль Стассена в создании нового банка. Риан - очень умный человек. Я считаю, что он создал Capitec Bank. Если бы я мог претендовать на какую-то роль, я бы сказал, что у меня была мечта создать банк, и Риаан сделал ее реальностью".

Он фактически создал другую реальность. Мое видение заключалось в том, что мы должны быть банком для людей с низким уровнем дохода; например, к своему стыду, я должен признаться, что на том этапе я сказал, что у нас должны быть книги. Риан рассмеялся и сказал: "Ты сошел с ума; мы живем в электронную эпоху". Он сказал: "Мы построим электронный банк для нового времени, и не для людей с низкими доходами, а для всех", и это то, что мы сделали".

Философия Capitec - командная работа и трудолюбие

У Capitec нет шикарных офисов, пальм и горшечных растений, диванов и тому подобных изысков. Ле Ру с самого начала так и задумывал: у одних людей не должно быть лучших офисов, чем у других. Головной офис не должен быть роскошным, в то время как филиалы вынуждены работать в убогих условиях. Риан тоже очень сильно переживал по этому поводу. Когда у вас большая организация с 12 000 человек, как сейчас - а мы тогда еще не знали, что станем такими большими, - вы должны сделать своих людей частью своего процесса.

Нам обоим не нравится идея, что генеральный директор летает на самолете, номер два ездит на большой машине, номер три катается на велосипеде, а номеру четыре приходится ходить пешком. Если мы будем работать вместе, мы сможем либо все ходить пешком, либо все летать. Все наши директора, все наши председатели летают эконом-классом внутри страны. Никто не летает бизнес-классом. Что касается зарубежных поездок, то мы подходим к каждой поездке по достоинству - и когда мы говорим "по достоинству", это не относится к тому, кто вы; это относится к тому, что вы собираетесь там делать, как долго вы там пробудете. И мы сказали, что все едят одну и ту же еду. Если вам нужно переночевать, вы останавливаетесь в City Lodge, ничего более изысканного".

В Capitec все обращаются друг к другу по имени. Здесь есть женщина, которая подавала чай, когда мы только начинали, и она не могла заставить себя называть меня Мишель. Поэтому она называла меня мистер Мишель. Но весь остальной персонал называет меня по имени", - говорит Ле Ру. Мне кажется ужасно неловким, что, если ты становишься старшим в компании, некоторые ребята, которые раньше называли тебя по имени, теперь вынуждены называть тебя "сэр".

"Это была очень сознательная попытка сказать, что вы пытаетесь создать культуру, где люди усердно работают, где ко всем относятся одинаково, но при этом существует большая разница в оплате труда, потому что некоторые ребята вносят гораздо больший вклад в успех компании, чем другие. От этого никуда не деться".

Когда Ле Ру еще работал в Боланд-Банке, его озадачивало, что банки должны закрываться рано днем. Он просто допускал, что существует то или иное юридическое или практическое требование, но нигде не мог найти ответа.

Позже он пришел к выводу, что в прежние годы кассирам приходилось записывать в одну из бухгалтерских книг все депозиты, которые они получали в течение дня, а в конце дня все должно было сходиться. А поскольку этот процесс занимал примерно полтора часа, то закрывались они в половине третьего. Но как только появились компьютеры, вам не нужно ни минуты, ни секунды, чтобы все подвести итоги. Нужно только быстро пересчитать наличность, а сегодня даже ее быстро уносят или обрабатывают другим способом.

Мы с самого начала заявили: Capitec будет открыт столько, сколько нужно его клиентам, поэтому во всех отделениях есть инструкции, запрещающие закрываться, если внутри еще есть клиенты или желающие войти".

Филиалы открыты семь дней в неделю, часто в течение нескольких часов после пяти часов, и двери не закрываются, потому что наступило "время закрытия", в то время как клиенты еще могут ждать. За последние несколько лет Capitec открывал по 60 отделений в год, и в общей сложности их число выросло почти до 800 по всей стране.

Персонал, как правило, состоит из молодых людей. Их нанимают в возрасте около двадцати лет и очень хорошо обучают работе с клиентами. Многим клиентам Capitec неудобно пользоваться онлайн-банкингом, поскольку они предпочитают личное общение. Однако Ле Ру считает, что это недолговечное явление, поскольку технологии меняют банковское дело столь радикально, что подтверждается использованием клиентами цифрового приложения банка. Придя в банк, клиенты действительно должны провести подробную беседу с банковским персоналом, чтобы получить банковские услуги, после чего они получают чип-карту, которая позволяет им немедленно снимать наличные в банкомате.

Capitec не владеет ни одним из своих филиалов, а арендует их. Это является частью недорогой инфраструктуры. Отделение банка - это дорогое место, потому что нужно защищать наличные деньги. Мы с первого дня заявили, что нам не нужны наличные, поэтому наши операционисты не могут выдавать наличные; вам придется воспользоваться банкоматом. Что касается вкладов наличными, то мы также находимся в процессе перехода на банкоматы, которые могут принимать наличные", - говорит Ле Ру.

Поскольку мы лично взаимодействуем с клиентом, мы считаем, что отделение - это ключевой момент. Отделения удобны и в целях безопасности, и при выдаче кредитов. Но мы не можем рассматривать это как постоянное явление. Мы смирились с тем, что мобильный телефон - это ключ к будущему, но что касается того, как все будет развиваться... на данный момент мы просто бежим, стараясь не отстать. Мы не знаем, где окажемся, но нам совершенно ясно, что филиал - это не обязательно часть будущего. Маловероятно, что через 20 лет банковское дело будет выглядеть так же, как сегодня".

Ле Ру и его команде "пришлось очень много работать на каждом шагу, чтобы превратить бизнес в современный кредитный бизнес". Управление рисками было особенно важно с самого начала. Мы просыпаемся каждое утро, зная, что это серьезная проблема. Мы ни дня не думаем, что теперь мы стали умнее и что мы понимаем этот рынок. Поэтому я считаю, что в некотором роде это является преимуществом - в условиях высокого риска вы никогда не начинаете думать, что у вас нет риска".

Когда ближайший конкурент Capitec, African Bank, рухнул в августе 2014 года и был передан под кураторство, Capitec опроверг предсказания прорицателей, предрекавших ему аналогичную судьбу из-за плохих долгов. Capitec пережил кредитный кризис, хотя Ле Ру описал его как "ужасающий" опыт: "Когда они [African Bank] закрыли свои двери, это было похоже на похороны. Если они могут утонуть, то любой может утонуть".

Capitec не обанкротился отчасти потому, что придерживался гораздо более консервативного подхода к предоставлению кредитов и резервировал денежные средства на покрытие проблемных долгов. Ле Ру признает, что безнадежные долги высоки, но они управляются как можно лучше, и кредиты не просто переносятся. Мы ведем переговоры с человеком, потому что получаем лучшие показатели, если предоставляем ему отсрочку, но мы не перекладываем его долг в том смысле, что одалживаем ему больше денег для погашения существующего кредита. Это только создает ложное впечатление, что вы успешны, в то время как это не так. Мы очень консервативны в отношении безнадежных долгов".

Еще одно преимущество Capitec как полноценного розничного банка заключается в том, что клиенты также размещают средства на банковских счетах, которые в дальнейшем могут быть использованы для получения других кредитов. African Bank, напротив, был однопрофильным банком, который предоставлял клиентам только деньги, взятые в долг у других учреждений. С течением времени Capitec также все больше фокусировался на привлечении клиентов с более высоким уровнем дохода и добился значительных успехов в формировании клиентуры с большим капиталом. К 2019 году у банка было 6 500 000 цифровых клиентов, а отделения ежемесячно посещали около 6 миллионов.

Неожиданная атака на компанию Capitec была предпринята из-за пределов Южной Африки в конце 2017 года, по горячим следам краха Steinhoff. Viceroy, небольшая группа самозваных шорт-селлеров, выпустившая разоблачительный отчет о предполагаемых нарушениях в работе Steinhoff через два дня после шоковой отставки Маркуса Йоосте, вскоре после этого выпустила отчет о Capitec. В докладе поднимались вопросы о финансовой устойчивости банка. В нем также утверждалось, что Capitec фактически занимался ростовщичеством и взимал с клиентов дополнительные комиссии за рефинансирование просроченных кредитов. Viceroy призвал Резервный банк вмешаться и немедленно передать Capitec под кураторство.

Цена акций банка, достигшая максимума в 1 100 рандов, упала в тот день на 25 процентов, но начала восстанавливаться, когда руководство Capitec оперативно отреагировало на обвинения. Резервный банк отказался передавать Capitec под кураторство и заявил, что Capitec "хорошо капитализирован, ликвиден и платежеспособен и отвечает всем пруденциальным требованиям". Казначейство согласилось с этим мнением, добавив, что Viceroy "действовал анонимно и непрозрачно" и что "безрассудный способ, которым он опубликовал свой отчет, является явным доказательством того, что он действует не в интересах общества и не в интересах финансовой стабильности в Южной Африке".

Тем временем стало известно больше подробностей об основателе Viceroy Фрейзере Перринге и двух его 23-летних сотрудниках из Австралии. Перринг - бывший социальный работник из Великобритании, который был лишен права заниматься профессиональной деятельностью. Viceroy также обвинили в плагиате, поскольку в своих отчетах они использовали работы других исследователей, в то время как в случае с Capitec информация была получена от недовольных бывших сотрудников.

Прежде всего, возникали сомнения, способна ли такая маленькая компания проводить тщательный анализ крупных фирм, таких как банки с тысячами клиентов. Серьезный этический вопрос не давал покоя: как может короткий продавец, заинтересованный в падении цены акции, публиковать спекулятивные отчеты о ней? Возникало все больше подозрений, что цель "исследований" Viceroy больше похожа на манипулирование рынком и инсайдерскую торговлю.

В конце 2018 года Резервный банк высоко оценил отчет исследовательской компании Intellidex о проведенном ими расследовании методов и планов шортселлеров, стоящих за Viceroy. В отчете Резервного банка, в частности, рекомендовалось, чтобы СМИ проявляли осторожность при освещении "исследований". Глава Резервного банка Лесетжа Кганьяго предупредил, что Viceroy - это "отряд наемных убийц".

К марту 2018 года только 1,4 миллиона из 9,9 миллиона активных клиентов Capitec имели необеспеченные кредиты. Это поставило под сомнение те обвинения, которые Вицерой бросил в адрес банка, заявив, что он является безрассудным кредитором, который расширяется бешеными темпами.

Однако Capitec предстоят серьезные испытания, в частности, в связи с появлением новых участников в банковском секторе. В 2018 году планировалось открыть три новых банка: Bank Zero Майкла Джордана, Discovery Bank, запущенный под руководством Адриана Гора, и Tyme Digital, созданный African Rainbow Capital Патриса Мотсепе. Ожидалось, что цифровые новички повлияют на прибыльность всех существующих банков, несмотря на значительное расширение использования ими передовых технологий. Со стороны правительства была выдвинута идея создания государственного банка.

Один из самых показательных комплиментов, полученных Capitec в середине 2019 года, пришел из совершенно неожиданного места. В газете SACP "Umsebenzi Online" коммунист Джереми Кронин, занимавший пост заместителя министра в правительстве АНК, рассказал историю некой миссис N из Хайдевельда в рамках повествования о разладе, в который впал АНК.

В дождливый четверг этой 60-летней женщине пришлось заплатить 10 рандов за проезд на такси, чтобы добраться до офиса SASSA - государственного агентства социального обеспечения - в Гугулету, чтобы подать заявление на получение пенсии по старости. Там она простояла в длинной очереди три с половиной часа, причем сидячих мест не было. Когда она наконец попала в здание, начальник очереди сказал ей, что нужно прийти на следующей неделе: новые заявления на получение пенсии принимаются только по понедельникам. "Добро пожаловать в государственный сектор после апартеида и его взаимодействие с гражданами из рабочего класса", - заметил Кронин.

Миссис Н. сравнила этот опыт с тем, что происходит в частном банке, которым в ее случае был Capitec. Когда вы входите в банк, рассказывает она, кто-то спрашивает вас, что вам нужно. Он проверяет, есть ли у вас все необходимые документы, а затем направляет вас к нужной стойке. Миссис Н. достаточно сообразительна, чтобы понять, что банк забирает ее деньги, а пенсию она, надеюсь, скоро получит от SASSA. И все же она удивляется, почему государственный сектор относится к ней и, вероятно, к миллионам других людей с таким небрежным пренебрежением".

В 2019 году Capitec - к тому времени крупнейший банк страны по количеству клиентов (13 миллионов) - в четвертый раз стал победителем премии Sunday Times Top 100 Companies. По этому же случаю новый генеральный директор Герри Фури (Gerrie Fourie) был назван газетой "Бизнес-лидером года". Он объяснил успех Capitec четырьмя столпами: Фокус, Уверенность (в собственной команде банка), Культура (ценим друг друга) и Стратегия.

В 2018 году Фури с состоянием в 883 миллиона рандов занял 50-е место в рейтинге City Press Wealth Index, а его коллега Андре дю Плесси, финансовый директор, с состоянием в 896 миллионов рандов - 49-е.

Несмотря на неуклюжее правительство, Ле Ру, который в 2018 году занял десятое место в рейтинге City Press Wealth Index с состоянием в 11,5 миллиарда рандов, уверен, что Южная Африка - страна с невероятными возможностями. "У нас хорошие люди, у нас большой рынок, у нас искушенное население, которое удивительно охотно пробует новое. В Европе люди осторожны и консервативны; они не так легко меняют бренды или банки. Кто-то однажды сказал, что средний европеец скорее разведется с женой, чем поменяет свой банковский счет. В Южной Африке нам тоже говорили, что это непросто, но в конце концов, если у вас есть хорошее ценностное предложение, люди готовы переключиться".

8.Вниз, вниз и снова вверх

Джинни Мутон

Упал, поднялся - и сделал состояние. Такова история Янни Мутона, которого иногда называют Буром Баффетом, поскольку он добился самых больших успехов в индустрии финансовых услуг.

В возрасте 49 лет партнеры уволили его из биржевой фирмы в Йоханнесбурге. Переехав в Стелленбош, он не только превратил свою PSG Group в гиганта, но и, как изобретательный предприниматель, способствовал созданию и быстрому росту Capitec Bank и учреждению частных школ образовательной группой Curro. В 2018 году он занял двенадцатое место в списке самых богатых южноафриканцев по версии City Press Wealth Index с состоянием в 9,2 миллиарда рандов.

Йоханнес Моутон, с детства известный как Янни, вырос в Карнарвоне, в Кару, где его отец, Ян Моутон, был владельцем магазина. Во время учебы в школе он и его сестры, Энгела и Санти, выполняли всевозможные поручения в магазине отца во время каникул, и он мог на собственном опыте наблюдать, как работает бизнес.

После прохождения национальной службы в военно-морской гимназии он поступил в Стелленбосский университет, где вместе с Г. Т. Феррейрой жил в мужском общежитии Симонсберг. Получив диплом с отличием по экономике, он также сдал несколько предметов на степень BCom (Acc), поскольку на том этапе хотел стать бухгалтером. После окончания обучения в тогдашней компании Coopers Brothers (позднее PwC) он год проработал в Federale Volksbeleggings в Кейптауне, а в 1974 году был переведен в Йоханнесбург. В 1980 году он был переведен в компанию по производству одежды Veka, а затем в течение года работал в мясной компании Kanhym.

Большую часть своей жизни он "испытывал желание сделать что-то самому, но в то же время я выполнял свой долг и усердно работал, как любой кальвинистский крестьянин". Поэтому он завидовал Г. Т. Феррейре, Полу Харрису и Лори Диппенаару, когда они основали компанию Rand Consolidated Investments (RCI), предшественницу Rand Merchant Bank. Они были его друзьями, и он был назначен директором.

RCI сыграет огромную роль в становлении брокерской фирмы, одним из основателей которой был Моутон: Senekal, Mouton & Kitshoff (SMK). Мутон и два других основателя, Йохан Сенекал и Янни Китшофф, были друзьями.

RCI хотела объединить отдел рынка капитала с брокерской деятельностью, но на тот момент компании не разрешалось иметь сторонний пакет акций в брокерской компании. Поэтому им пришлось открыть независимую фирму с тремя партнерами, а Мутону и Китшоффу выйти из состава правления RCI. Брокерская фирма Жана Стерианоса была выставлена на продажу, что дало им возможность приобрести спонсорство и офисы одним махом. Мутон наскреб свою треть от покупной цены в 150 000 рандов, заняв 30 000 рандов из унаследованных денег своей жены Даны, а остальное - у своей матери.

Они начали работу в октябре 1982 года, и к декабрю того же года их прибыль уже превысила 1 млн. руб. По словам Мутона, в январе 1983 года все это было снова сведено на нет, что говорит о том, что поначалу дела новой фирмы шли рывками. Но они сохраняли позитивный настрой и были довольно импульсивны: "Мы с нетерпением ждали открывающихся возможностей и не думали о проблемах".

Они думали, что, будучи африканерской фирмой, могут рассчитывать на хороший бизнес с такими компаниями, как Sanlam, "но вскоре поняли, что африканер не любит, когда другие дышат его воздухом. Еврейские компании, "Либерти", оказывали нам гораздо большую поддержку".

Мутон занимался брокерскими операциями с акциями, а Сенекал и Китшофф - государственными облигациями. Торговля облигациями была новинкой на рынке, и вскоре это подразделение SMK, занимавшееся облигациями крупных муниципалитетов и государственных предприятий, таких как Eskom и Transnet, стало крупнейшим в Южной Африке.

Дела у SMK шли очень хорошо. Для их банкира, компании Volkskas, SMK была более крупным клиентом, чем Anglo American и General Mining. В некоторые недели их оборот в отделе облигаций достигал 1 миллиарда рандов. Их клиентская база росла семимильными шагами, и до 1987 года они разместили около сорока компаний, в том числе M-Net, на доске капитала развития - одном из предшественников нынешней AltX.

Молодые начинающие магнаты жили на широкую ногу. Мы заключали потрясающие сделки, и деньги текли рекой. Листинги были на каждом шагу. Мы покупали большие дома и красивые машины", - вспоминает Мутон в своей биографии. А потом они меня уволили". Он упоминает, что более поздний босс Steinhoff Маркус Йоосте, с которым он познакомился в Йоханнесбурге, вспоминал, как однажды в день рождения Мутона они катались по парковке ресторана Linger Longer в Йоханнесбурге в его новеньком кабриолете Mercedes Benz.

Я стал слишком велик для своих сапог. Я помню, как звонил в Kango Beachbuggies и спрашивал, какие цвета у них есть в наличии, а потом сказал, что возьму по одному в каждом цвете - всего пять штук. Сейчас я могу только покачать головой, вспоминая об этом".

Быть настолько самоуверенным, "да еще и с передаточным числом на грани срыва", означало навлечь на себя беду. Все пузыри рано или поздно лопаются, как это случилось 22 октября 1987 года. Многие из нас были урезаны в размерах и получили удар по зубам в финансовом плане. Скажу вам, на стенах была кровь. Это была мать всех рыночных бойнь - падение примерно на 30 процентов стало самым значительным за один день на живой памяти".

Я был почти уничтожен. И партнеры, которые вошли вместе со мной, тоже плакали от души". Только представьте: пока дела идут в гору, вы - герой, а когда рынок падает, я - большой бандит... В один день мы были королями рынка капитала развития, в другой - покорными слугами".

Рынок в конце концов восстановился, и их эго и кошельки стали выглядеть лучше. В это время Китшофф покинул компанию, чтобы присоединиться к RCI, когда группа приобрела контроль над Rand Merchant Bank, а Сенекал отправился на ферму в Принс-Альберт. Мутон, единственный оставшийся член-учредитель SMK, стал управляющим директором, и в компании было девятнадцать партнеров, "все умные парни".

Мы добились огромных успехов и получили отличную прибыль, - вспоминает Мутон. Особо выделялись такие крупные листинги, как Rand Merchant Bank, Richemont, Mediclinic и Naspers. Из 42-й по величине компании SMK превратилась в пятую или шестую по величине. Мутон считал, что был заложен фундамент для создания финансового гиганта.

И тут раздался взрыв.

Однажды в августе 1995 года он вместе со своим коллегой Жаном дю Плесси был на ежедневном утреннем совещании, когда их позвали в конференц-зал, расположенный в передней части здания. К удивлению Мутона, там присутствовал Моф Терребланш, партнер SMK по Кейпу. Он, экономист Луи Гельденхюс, Пьер Бринк из отдела облигаций, Джеймс Бреденкамп и Хенк Клоппер из отдела акций, а также Янни Гроббелаар из отдела корпоративных финансов сидели и ждали их. По словам Мутона, Терребланш начал с того, что сказал, что он самый старший и будет говорить. Он сказал, что семь партнеров представляют большинство фирмы и что было решено, что Мутон должен немедленно уйти в отставку.

Мутон был совершенно ошеломлен. В своем недоумении он не смог вникнуть в объяснения Терребланш о причинах их решения: "Даже сегодня я не могу вспомнить причины, по которым это произошло".

Моф Терребланш, который к тому времени уже давно знал Мутона, говорит, что часто писали, будто это он уволил Мутона, и что, хотя название много обсуждаемой биографии Мутона, написанной Карие Маас, звучит так: "И тогда они уволили меня". Реальная история заключается в том, что ему, как старшему партнеру, было приказано наложить на кошку колокольчик. У него было поручение от всех девятнадцати партнеров сообщить новость Мутону.

Некоторые сотрудники начали жаловаться на стиль управления Янни в SMK. Ребята говорили, что Янни становится невозможным, диктатором. Это вызвало большую напряженность в компании, - объясняет Терребланш. Сотрудники угрожали партнерам, что если они не уволят Янни, то массово уйдут из компании. Это было почти как приставить пистолет к нашим головам".

Партнеры также считали, что Янни, которой приходилось решать такие вопросы, как процентное соотношение долей партнеров, стала слишком властной и доминирующей. Иногда такое случается: когда дела идут слишком хорошо, тогда и набрасываются".

Оглядываясь назад, Терребланш, который с тех пор восстановил свои отношения с Мутоном до сносного уровня в Стелленбоше, замечает: "Янни обратил все неудачи себе на пользу, добился исключительного успеха... и построил финансовую империю". Позже он даже в шутку заметил Мутону, что, по его мнению, Мутон должен дать ему миллион или около того за то, что они его уволили, поскольку после этого он стал гораздо успешнее.

Однако для Мутона его увольнение стало сокрушительным ударом. Последовал период самоанализа для человека, который сам признавал, что у него короткий запал: "Мне не нравится признавать это, но мне свойственна некоторая противоречивость, некоторое упрямство, некоторые называют меня твердолобым. Мне не нравится, когда я не получаю того, чего хочу". Его бывший партнер Йохан Сенекал также напомнил ему о его ферме: "Янни, ты можешь быть немного противоречивым и агрессивным, когда захочешь".

Годы становления и роста PSG

Китайская поговорка, которую любил цитировать Антон Руперт, о том, что каждая катастрофа - это возможность, снова и снова оказывалась верной для Мутона. Он открыл офис в своем доме в Нортклиффе и понял, что погрязание в обидах и отчаянии не принесет большой пользы. Бывший коллега по SMK, Франсуа Гувс, принес ему книгу Уоррена Баффета. Он не имел привычки читать бизнес-книги, но американский инвестиционный гуру превратил его в новообращенного - возможно, это одна из причин, по которой его впоследствии стали называть "Боре Баффет".

Он начал читать другие книги по бизнесу и конспектировать их на африкаанс, чтобы упорядочить свои мысли. Честный самоанализ заставил его решить, в чем заключается его миссия, его мечта. План, который он составил, чтобы направить мечту в нужное русло, включал в себя то, что он хотел успешно развивать новую компанию, а также хотел быть свободным и не работать на других.

Месяцы мучений закончились благодаря возможности, которая представилась, когда Янни Китсхофф отправил своего шурина Пита де Йонга в Мутон с предложением. На продажу было выставлено кадровое агентство: Professional Assignment Group (PAG) - котирующаяся на бирже компания в секторе финансовых услуг, акционеры которой испытывали проблемы. Но компания, имеющая 32 офиса, все еще приносила прибыль. Ликвидаторы были заинтересованы в поиске покупателя. Мутону удалось организовать финансирование процесса торгов в Rand Merchant, и он, Крис Отто и высшее руководство PAG приобрели акции по 36 центов. Биржевым брокером по сделке с акциями была компания SMK.

Де Йонг, сын бывшего управляющего Резервным банком Теуниса де Йонга, был назначен председателем совета директоров, а Мутон и Отто стали директорами. В 1996 году Моутон переехал в Стелленбош и открыл офис в здании Старого колледжа на Черч-стрит, которое впоследствии стало главным офисом PSG.

Акции PAG начали расти. Позже Луи де Ваал, бывший политик от Демократической партии, обладавший хорошими навыками работы с людьми, был назначен управляющим директором. Он примирил враждующие группировки в компании и знал, как мотивировать продавцов.

Мутон и его коллеги также основали отдельную биржевую фирму в Кейптауне. Его бывший коллега Яап дю Туа показался ему одним из тех людей в SMK, с которыми он хотел бы сотрудничать в таком деле. Он обсудил эту идею с дю Туа, который сказал ему, что он и "несколько других кейпских парней" также думают об управлении портфелями для состоятельных клиентов и управлении активами, выходя за рамки узкой сферы деятельности SMK - только биржевого брокериджа. В результате обсуждения с Яапом и его компаньонами они подписали рукописный контракт в квартире Дю Туа.

Дю Туа предложил название Professional Securities Group, образованное от названия PAG, для новой фирмы, которая вскоре стала широко известна как PSG. Мутон с его, по собственному признанию, "адским характером" нашел идеальный противовес в лице более мягкого Дю Туа. Он испытывал "безграничное уважение" к Дю Туа - который не хотел сидеть рядом с ним в офисе - потому что у него были такие хорошие манеры и он был так талантлив.

В это время произошел шквал поглощений кадровых агентств, и PAG была продана. Моутон и его коллеги не могли поверить своей удаче, когда получили от Educor предложение в размере 107 миллионов рандов за компанию, которую они купили восемнадцатью месяцами ранее примерно за 7 миллионов рандов.

PSG быстро выросла с самого начала своей деятельности. Биржевая компания разделилась на три части: PSG Online - биржевой бизнес, который занимается только торговлей акциями и предоставляет для этого торговую онлайн-платформу; управление состоянием частных клиентов относится к PSG Konsult; а управление активами стало PSG Fund Management. Префикс "PSG" был ценен тем, что его можно было легко связать с различными названиями компаний.

Компания PSG Konsult развилась из идеи, зародившейся у Виллема Терона, аудитора, который в конце 1970-х годов в городе Мидделбург на востоке Капской провинции понял, что состоятельные люди, такие как фермеры и врачи, не только хотят вести свои бухгалтерские книги, но и нуждаются в финансовых консультациях. Он начал с краткосрочного страхования, а со временем перешел к страхованию жизни и инвестициям.

Бизнес Терона настолько разросся и насчитывал 13 партнеров в 10 офисах в Восточной и Западной Капской провинции, что он решил, что его модель для состоятельных людей может быть использована и дальше. В 1998 году он объединил усилия с PSG, после чего PSG Konsult открыла офисы по всей стране.

Мутон считает PSG Konsult, которая работает "как хорошо смазанный механизм", живым памятником его модели расширения прав и возможностей. PSG владеет 70 процентами акций, а остальные 30 процентов находятся в руках людей, управляющих филиалами, и работников на местах. Поскольку они участвуют в прибылях, у них гораздо больше мотивации для увеличения роста и удержания довольных клиентов.

Моутон постоянно стремился привлечь в свой бизнес компетентных и талантливых людей, особенно потому, что считал, что в таких учреждениях, как банки, слишком много молодых людей, в частности африканеров, которые, несмотря на свой успех, слишком редко делились прибылью. Он предлагал стимулы для тех, кто присоединялся к PSG, - его девизом было "максимальное расширение возможностей".

В основном он вмешивался в деятельность дочерних компаний только тогда, когда дела шли неважно. Это означало, что им была предоставлена свобода проявлять собственную инициативу в развитии бизнеса. Он в шутку говорил, что ему выгодно, чтобы нужные люди имели долю в предприятии: чем больше они зарабатывали, тем больше оставалось для него. "Когда у тебя есть доля в компании, - говорил он, - твое сердце тоже в ней".

За время своего существования "ПСЖ" произвел на свет несколько миллионеров.

В 2011 году PSG Konsult и PSG Fund Management были объединены, а Виллем Терон стал главным исполнительным директором, а Яап дю Тойт - неисполнительным председателем. К 2019 году насчитывалось около 250 офисов Konsult в ЮАР, Намибии и Ботсване, а общий объем активов под управлением PSG Konsult вырос до 222 млрд рандов.

Capitec: Банковская карта для всех

Одна из самых громких историй успеха, которые вышли из офисов PSG, - это Capitec, банк микрозаймов, который превратился в гиганта южноафриканской банковской индустрии.

С самого начала у Мутона была идея, что PSG также должна получить банковскую лицензию. В 1998 году в результате эмиссии акций было привлечено 1,2 миллиарда рандов для размещения акций PSG Noble Capital на JSE. В следующем году произошло слияние с PSG Investment Bank, который с уставным капиталом в 400 миллионов рандов стал седьмым по величине банком в стране. В том же году Моутон возглавил компанию Specialised Lending, предшественницу Capitec.

Компания PSG пришла в индустрию микрокредитования благодаря убежденности Мутона в том, что единственным способом борьбы с бедностью в Южной Африке является предоставление капитала людям, которые не имеют залога и поэтому не могут получить помощь от традиционных банков.

Первые предприятия PSG, выдававшие такие микрозаймы, были запущены в качестве пробной версии, эксперимента с магазином наличных в том месте, которое в то время считалось довольно неблагополучным участком национальной экономики. Офисы, выдававшие кредиты бедным людям, располагались в основном не на той стороне путей, регулирующие органы постоянно угрожали их закрыть, деньги воровали, а грабители стреляли в них.

Несмотря на это, к 1998 году под зонтиком PSG работали три микрофинансовых предприятия: PSG Smartfin Financial Services Вернера дю Плесси, Anchor Finance Жака Фишера и FinAid бывшего священника Нильса Борстлапа. Бизнес шел полным ходом, но их, как предпринимателей, нужно было "перевоспитывать", чтобы они освоили такие понятия, как управление рисками, контроль затрат и точная управленческая информация.

В это время Мутон и PSG подверглись большому количеству нападок. Иоганн Руперт сказал ему в присутствии всего совета директоров Remgro: "Да, Янни, вы, ребята, эксплуатируете бедных". Он почувствовал: Ваши собственные люди вас ненавидят. В какой-то момент моя жена не захотела со мной разговаривать, потому что нас считали крупнейшими ростовщиками в Южной Африке, - говорит он.

Они должны были сделать микрозаймы респектабельными, причем быстро. Мутон решил привлечь в качестве консультанта Мишель ле Ру. Ле Ру, ранее работавший банкиром в Boland Bank, уволился из BoE несколькими месяцами ранее после столкновения с Кристо Визе. Поначалу у него были сомнения: "Я был весьма удивлен, что PSG участвует в таких странных, почти гнусных делах".

Несмотря на свои опасения, он принял предложение. Он изучил возможность более тесного сотрудничества между тремя группами и проконсультировал их по отдельности. Ле Ру обнаружил, что в магазинах, выдающих кредиты наличными, отношения с клиентами были гораздо лучше, чем в традиционных банках. Сложные электронные системы оплаты были для них малопригодны, поскольку им приходилось добираться до пункта оплаты пешком и простаивать в длинных очередях. Поэтому необходимо было создать сеть по всей стране, купив в каждом городе магазин по выдаче кредитов наличными.

Мы верили в Мишеля, поэтому оказали финансовую поддержку, ведь у PSG было немного больше денег, чем у Мишеля и его команды, но идея, по крайней мере, родилась здесь, у нас. Правда, имидж индустрии был для PSG неподходящим, но Мишель его изменил", - говорит Мутон.

PSG стала крупнейшим инвестором Capitec, открывшей сотни филиалов после того, как поначалу испытывала трудности. Capitec, несомненно, является крупнейшим активом PSG - его 31-процентная доля составляет около двух третей активов PSG. Ле Ру с состоянием в 11,5 миллиарда рандов также обогнал Мутона в рейтинге 2018 года City Press Wealth Index. Он занял 10-е место в списке, а Мутон - 12-е с состоянием в 9,2 миллиарда рандов.

Курро: Ответ на проблему упадка в государственных школах

Страсть Мутона к образованию, которое он считает ключевым элементом общества, сыграла решающую роль в поддержке компанией PSG компании Curro, которая впоследствии превратилась в сеть частных школ по всей стране.

Мутону и его коллегам рассказали о бывшем заместителе директора школы из Кейптауна, который открыл небольшую школу в ризнице голландской реформатской церкви Бергсиг в Дурбанвиле. Они познакомились с доктором Крисом ван дер Мерве, который в 1997 году получил докторскую степень в области изучения учебных программ в Стелленбошском университете, начав свою карьеру в качестве учителя начальной школы.

Ван дер Мерве подал заявку на должность разработчика учебных программ в департаменте образования Западной Капской провинции, но не получил ее из-за процесса преобразований на государственной службе. Тогда он и его жена Стефни, которые в то время были заместителями директоров школ в районе Тигерберг, решили открыть собственную школу в сотрудничестве с известным педагогом Боэти Унгерером, который возглавлял направление одаренного образования в Западной Капской провинции.

Получив выходное пособие в размере 240 000 рандов, 34-летний Ван дер Мерве выплатил 160 000 рандов за свой дом и 5 000 рандов за свой ржавый "Датсун". 15 июля 1998 года в ризнице церкви Курро начал работу с 28 учениками. "Мы просто преподавали на ура! со смехом говорит Ван дер Мерве.

Успех, которого они добились со временем благодаря меньшим размерам классов, отличному преподаванию и выдающимся результатам экзаменов, был заразителен. Янни Моутон был впечатлен Ван дер Мерве и назвал его "вдохновляющим человеком, в жилах которого течет кровь предпринимателя".

Строились и приобретались новые школы, и эта концепция распространилась по всей стране в ответ на растущий спрос на качественное образование. В связи с ухудшением состояния многих государственных школ все больше родителей прибегали к услугам частных школ. К 2019 году Curro стала крупнейшей частной образовательной группой в стране, в которой обучалось более 57 000 человек в 164 школах на 68 кампусах. В том же году соотношение учителей и учеников в Curro составляло 18 учеников на одного учителя, в то время как целевой показатель Департамента базового образования для государственных школ составлял 30 учеников на одного учителя.

Успех Курро привел к тому, что родители стали интересоваться возможностью получения высшего образования. Это привело к созданию Stadio, частного университета с кампусами в крупнейших городах страны, который лучше всего назвать "мультиверситетом". В 2017 году компания была зарегистрирована на JSE.

Stadio, имеющая 14 кампусов в разных городах, предлагает более восьмидесяти аккредитованных программ, от высших сертификатов до магистерских и докторских степеней, для более чем 30 000 студентов. После первоначального акцента на педагогическое образование, их предложение расширилось за счет курсов по коммерции и менеджменту, а также таких областей, как интернет и креативная экономика, дизайн одежды, кино- и телеиндустрия. В планах - обучение в области медицинских наук и инженерии.

ПСЖ и расширение прав и возможностей чернокожих

Вскоре после основания PSG концепция Моутона о расширении прав и возможностей была распространена на расширение экономических прав и возможностей чернокожих (BEE). В ходе этого процесса ему пришлось пережить несколько синяков.

Первая подобная сделка PSG состоялась в 1998 году, когда многие еще только прислушивались к BEE. Сифумелеле получил 11,5-процентную долю в PSG, чтобы участвовать в поглощении компании Servgro. Это было сделано путем выпуска 10 миллионов акций PSG по 9 рандов за штуку для группы расширения прав и возможностей, в то время, когда рынок был на пике. Однако цены на акции упали, и Siphumelele не смогла выплатить долг. Поскольку акции служили обеспечением, Old Mutual забрала их обратно и списала долг. Через два года после того, как сделка по расширению прав и возможностей сорвалась, акции были перепроданы PSG.

Еще одной горячей темой стал пакет акций Arch Equity Investment Holdings (AEIH), полученный политиком АНК Десмондом Локки. Локки, зять преподобного Аллана Хендрикса, который был лидером партии во времена трехпалатного парламента, был недоволен распределением 51-процентного пакета акций между чернокожими акционерами. Он настаивал на том, чтобы его группа (в которой ему принадлежало 85 процентов акций) получила львиную долю. По словам Мутона, он также "был одержим идеей обналичить свои акции".

Ситуация стала настолько напряженной, что в конце концов Мутон больше не мог даже разговаривать с Локки. Наконец, после ожесточенного спора о будущей стратегии Локки в десятый раз пригрозил уйти в отставку. На этот раз его отставка была принята. Благодаря партнерству с "ПСЖ" его первоначальные инвестиции в размере 6 миллионов рандов выросли до 120 миллионов рандов. Мутон, считающий Локки "явным оппортунистом, сорвавшим джекпот", полагает, что если бы он остался в компании дольше, то мог бы получить 400 миллионов рандов. Подобные эпизоды заставили его задуматься о том, действительно ли те, кто должен был получить власть, хотят оставаться властными.

Но со временем он "понял, какую огромную возможность открывает BEE: если белый человек хочет получить долю, он платит рыночную цену; черный человек платит меньше рыночной цены и получает финансирование. Помочь чернокожему парню решить его проблему имеет большой смысл с точки зрения бизнеса. Вы помогаете выровнять игровое поле в Южной Африке вместо того, чтобы быть политически некорректным из-за упрямства...

Однако в ноябре 2006 года появился партнер по расширению прав и возможностей, с которым завязалось долгое и взаимовыгодное сотрудничество. Зитулеле Комби, который был самостоятельным бизнесменом, со временем занял один из самых высоких постов в группе PSG.

Комби известен под прозвищем Кей-Кей, которое ему дали за его авторитарные манеры, когда он был членом школьной команды по дебатам, в честь бывшего президента Замбии Кеннета Каунды. Родился в Кейптауне, в детстве пережил насильственное переселение своей семьи в Гугулету. Он окончил курс по связям с общественностью в колледже Дамелин и год проработал в компании Old Mutual, где был признан лучшим продавцом года.

Первым его предприятием стало кафе самообслуживания в Гугулету, а в 1989 году он открыл первую станцию техобслуживания в этом районе. Через несколько лет последовали два крупных проекта: Nyanga Junction стоимостью 45 миллионов рандов в 1994 году и Ultra City Engen One Stop в King William's Town в 1995 году. В том же году он основал компанию Master Currency, совместное предприятие с Rennies Foreign Exchange, которое расширило сеть пунктов продажи форекс от банковских залов до торговых центров.

Когда КК пришел в AEIH, его доля в Master Currency, где он был исполнительным председателем, была обменена на пакет акций. Бывшая Arch Equity начала процветать под его руководством и была переименована в Thembeka. Будучи чернокожей инвестиционной холдинговой компанией, специализирующейся на сделках BEE и частных инвестициях, Thembeka попала под управление Paladin Capital, предпочтительного инвестиционного механизма PSG за пределами сектора финансовых услуг и сельского хозяйства.

Мутон и драма KWV

PSG также сделала значительные инвестиции в сельское хозяйство - сектор экономики, который интересовал Мутона еще со времен его учебы в школе в Карнарвоне, когда он возделывал грядку в школьном саду во время уроков сельского хозяйства. Он возглавил объединение интересов группы в агробизнесе под торговой маркой Zeder. Компания Zeder Investments была зарегистрирована на JSE в 2006 году с "пестрой корзиной" агробизнеса по всей Южной Африке. В основном они приобретали неконтрольные доли в широком спектре агропредприятий.

К 2019 году в их число вошли Kaap Agri, Pioneer Foods и Quantum Foods, а Зедеру принадлежал контрольный пакет акций Zaad Holdings, Capespan и The Logistics Group. В 2019 году транснациональная компания PepsiCo, работающая в 200 странах и территориях, сделала предложение о выкупе Pioneer на сумму 24 миллиарда рандов. На тот момент это была одна из немногих крупных инвестиций, сделанных в ЮАР иностранной компанией.

Мутон был назначен директором Remgro в 2005 году, но не сразу вышел из состава совета директоров в октябре 2006 года. Это произошло после того, как он сделал инвестиции в KWV, что создало конфликт интересов из-за доли Remgro в Distell и растущей доли PSG в KWV через ее дочернюю агропромышленную компанию Zeder. Также говорилось, что председатель совета директоров Remgro Йоханн Руперт был недоволен назначением Кристо Визе, с которым у него в прошлом были конфликты, на пост директора PSG.