ИНЖЕНЕРНАЯ ОНТОЛОГИЯ. ИНЖЕНЕРИЯ КАК СТРАНСТВИЕ - читать бесплатно онлайн полную версию книги автора В. Никитин (Глава седьмая. Управление) #16

Глава седьмая. Управление

Поскольку управление представляет собой базовый социосистемный процесс, инженер, как и любой другой человек, сталкивается с различными административными структурами, выступая то, как начальник, то, как подчиненный. В своей базовой роли организатора сложной производственной деятельности, инженеру приходится занимать и удерживать управленческую позицию, иногда даже в ущерб решению сугубо профессиональных технических задач. Все выдающиеся инженеры были талантливыми администраторами, хотя обратное, разумеется, не верно:-(.

1. Управление, как социосистемный процесс

Понятие управления

Управление представляет собой работу с информацией, а именно ее распределение между членами общества, оптимизирующее совокупность социосистемных деятельностей и, в первую очередь, производство. Суть управления, как уже отмечалось, состоит в дозировании информации: каждый должен получить ее столько, сколько ему необходимо для принятия решения — не меньше, но и не больше.

На практике, обычно, возникают следующие проблемы:

• Информация поступает несвоевременно (как правило, запаздывает);

• Информация поступает не по тому адресу или безадресно[104];

• Информация недостаточна;

• Информация избыточна.

Оценка информации, как избыточной, связана не «секретностью», «безопасностью» или «прерогативами руководителя», но лишь с тем простым обстоятельством, что исполнитель не успевает вовремя ее обработать[105].

Инженеру приходится сталкиваться с управленческими сбоями, что называется, в чистом виде: как одному из «винтиков» административной системы. Гораздо чаще, однако, проблемы управления сосредотачиваются у инженера в содержании основополагающих документов — контракта и технического задания на проектирование.

Техническое задание, конечно, не бывает безадресным. Но запаздывает оно почти всегда, что, среди прочих неприятностей означает еще и запаздывание с финансированием. Избыточность технического задания лишает инженера свободы маневра: ему предписываются определенные технические решения, сплошь и рядом неоптимальные и практически всегда устаревшие. Недостаточность технического задания ставит инженера перед необходимостью принимать административные решения, причем с риском, что эти решения постфактум будут отменены с возложением на него всей полноты ответственности.

В терминах социосистемных деятельностей управление разбивается на следующие шаги:

(1) Распаковка поступающей информации;

(2) Структуризация полученной информации (на этом этапе информация классифицируется по степени значимости, причем незначимая информация отсеивается);

(3) Информационное усиление;

(4) Пересборка информации в пакеты, оптимизированные для ее последующего распределения;

(5) Передача информации исполнителям.

Сущностью управления, таким образом, оказывается пересборка и перераспределение информации.

Управление имеет две основные формы: организацию — собственно, управление и самоорганизацию или прокрустику[106].

Теорема об информационном автокатализе

Работой управляющего, как правило, является выбор между несколькими предложенными ему вариантами. Чем более грамотен и интеллигентен бюрократ, тем более осмысленным является его решение. Для того чтобы оно стало безошибочным, проблема выбора подвергается информационному усилению: она обсуждается на коллегиях, в комиссиях, на экспертных совещаниях и т. п.

Неявно предполагается, что, во-первых, существует алгоритм, выделяющий безошибочное решение из всей совокупности выборов, и, во-вторых, время принятия решения не ограничено.

Как правило, оба этих условия не выполняются.

К тому же «информационному усилению» комиссий и подкомитетов, экспертных советов и межотраслевых коллегий, подвергается не только «сигнал» (правильное решение), но и «шум» (ошибочные решения).

Таким образом, активность бюрократической системы не влияет на исходную задачу и приводит лишь к задержке принятия решения.

Иррациональное решение может быть принято лишь после того, как сам чиновник и ассоциированный с ним аппарат «достаточно поработал». Измерением работы служит количество созданных в сети управления документов. Поэтому иррациональные управленческие задачи приводят к перегрузке административных каналов вновь произведенной информацией. Поскольку каждый чиновник стремится занять свое рабочее время полностью, эти каналы оказываются полностью задействованными даже в отсутствии задач, на «холостом ходу» системы. Переход системы в рабочий режим вызывает фрагментацию информационных потоков и распад системы управления.

Административные системы пытаются бороться с информационным автокатализом апробированными методами: ростом числа управленческих звеньев, повышением их качества, уточнением рамочных ограничений, наложенных на управление. Результатом является рост плотности административного поля и переход системы в такое состояние, когда практически любое управленческое решение противоречит либо закону и внутренним инструкциям, либо затрагивает интересы параллельных управленческих звеньев.

Информационный автокатализ приводит к блокировке управления из-за:

• возрастания сложности управленческих задач;

• сокращения характерного времени принятия решения;

• смещения равновесия в сторону иррациональных проблем и неизмеримых пространств выбора;

• роста взаимных обусловленности задач, их прогрессирующей междисциплинарности.

Теорема о кризисе управления вблизи точки фазового перехода.

Рассмотрим систему S и ее управляющий блок А. Пусть сложность системы S линейно возрастает со временем: D(S) = D0(S) + at. Рост сложности означает увеличение количества противоречий Pi и/или напряженности противоречий H(Pi). Суммарная напряженность растет: H(S) = H0(S) + ∑jN(Pi) = H0(S) + bt, где b — коэффициент пропорциональности b=γa. По первому закону диалектики движение системы есть функция напряженности: dS/dt = f(H(S)) = f(H0(S) +bt). В линейном приближении: dS/dt = F(S) + b = f0(H0(S)) + bd(H0(S)0)/dt

F(S) + βdD(S)/dt. Здесь f0(H0(S))=F(S) — функция, описывающая «естественное», «ламинарное», «количественное» развитие системы вдали от точки фазового перехода.

Имеем: дополнительный вклад в динамику систему пропорционален скорости роста сложности: δ dS/ dt = βdD(S)/dt. Характерные скорости процессов растут, следовательно, пропорционально росту сложности, также как и характерные рабочие частоты процессов, подлежащих управлению блоком А. Характерные времена принятия управленческих решений соответственно падают пропорционально росту сложности:

δT =η/[dD(S)/dt].

С другой стороны, количество узлов управления в блоке А также пропорционально сложности: N = g(D(S)) = g(D0(S) + at), или в линейном приближении: N = N0 + τ dD(S)/dt.

Характерное время принятия решения пропорционально факториалу числа управленческих узлов: ∆T = (τ dD(S)/dt)!.

Система теряет управление, когда ∆T = δT, то есть (τ dD(S)/dt)! = η/η/[dD(S)/dt].

При больших сложностях системы S и управленческого блока А применим формулу Стирлинга:

√(2πτ dD(S)/dt) (τ dD(S)/dt) (τ dD(S)/dt+1)exp(-τ dD(S)/dt)= η Физически эта формула означает, что управляемость системы снижается значительно быстрее, чем растет ее сложность; сочетание увеличения характерного времени принятия решения из-за роста сложности и сокращения характерных времен управляемых процессов приводит к распаду управления, неконтролируемому росту возмущений и фазовому переходу в системе.

Обратные связи в управлении

Акт управления изменяет социосистему и окружающий мир, что приводит к модификации информационных потоков и необходимости воспроизводства управленческой деятельности.

Будем называть информацию, поступающую на вход управленческой системы индикативной, а информацию, исходящую от управленческой структуры — директивной. Тогда управление может быть представлено в виде контура обратной связи:

Поскольку контур управления является замкнутым, существует специфическая информация, которая, видоизменяясь, постоянно циркулирует в этом контуре: она проходит как по индикативному, так и по директивному каналу. Эта информация (управленческая команда) играет в процессе управления особую роль. Она воспроизводит себя на каждом такте управления, оказывая воздействие управляемую систему соответствии с целевой функцией управления.

Система управления в самом общем виде состоит из аппарата управления и Руководителя (Пользователя). Руководитель является высшим и незаменимым звеном системы управления. С информационной точки зрения он, однако, выполняет лишь одну функцию: задает алгоритмы распаковки и упаковки информации, исходя из своих субъективных представлений о целевой функции управления.

Иначе говоря, он привносит в систему управления субъективность, эмоциональность, волю, непредсказуемость, определяет аксиологию и телеологию процесса управления. В конечном итоге задачей Руководителя являются необоснованные операции над информацией.

При создании сложных инновационных проектов инженер должен занимать именно эту позицию. Обоснованные операции над технической информацией позволяют, иногда, создать новое. Для того чтобы возникло иное нужен волюнтаризм.

И риски здесь очень велики. «Необоснованные операции над информацией» чаще рождают вместо Иного очередное технологическое уродство. Круглые броненосцы («Поповки»), которые командующий флотом категорически запретил выпускать из гавани. Межконтинентальные водородные дирижабли с тепловозными дизелями в качестве двигателей (R101). Танки с двигателями от подводных лодок[107]. Подводные лодки с паровыми турбинами. Подводные лодки с 305-мм орудием, черпающие воду стволом орудия, причем зарядка этого орудия была возможна только в надводном положении.

Уникальный оперный театр, строительство которого перекрыло сметные показатели в 14,5 раз, причем, «ступенчатая структура крыши была очень красива, но создала проблемы высоты внутри здания, т. к полученная высота не обеспечивала должной акустики в залах» (это, кстати, не помешало архитектору получить Притцкеровскую премию). И так далее…

С.П.Королев закончил долгий спор о конструкции первого «Лунника» тем, что написал на листе бумаги: «На Луне пыли нет». И подписался. Он оказался прав. Но, ведь, мог и ошибиться, и его фразу цитировали бы до сих пор во всех источниках, как пример «недопустимой близорукости». «Челленджер» послали на смерть инженеры-администраторы, которые, получив предупреждение об опасности запуска «челнока» в условиях холодной погоды, «приняли управленческое решение» игнорировать этот «сигнал», поскольку необходимо выдерживать график полетов.

Необоснованные операции над информацией неразрывно связаны с риском, и этот риск является постоянным спутником работы инженера.

Индуктивные и гомеостатические системы управления

Все системы управления, независимо от своей структуры, исторических, типологических и иных особенностей, могут быть разделены на гомеостатические и индуктивные.

В индуктивных системах источником управленческих команд является Руководитель, который организует систему деятельностей, направленную на изменение общества и/или внешнего мира (окружающей среды) в избранном им направлении. Индуктивное управление направлено на изменение мира (эвологическая парадигма), что подразумевает отказ от сохранения существующего. Индуктивное управление, как правило, субъективно, неустойчиво, необратимо, ресурсоемко, рискованно, провоцирует более или менее значительные социосистемные кризисы.

Гомеостатические системы ориентированы на сохранение существующего (экологическая парадигма), что приводит к явному или скрытому отказу от развития или попытке свести его к количественному изменению отдельных параметров, примером чего является концепция устойчивого развития. Источником управленческих команд служит отклонение от заданного «нормального» состояния социосистемы или внешней среды, деятельность Руководителя направлена на компенсацию возникших изменений. Гомеостатическое управление устойчиво (кроме моментов острого кризиса), объективно, в том смысле, что мало зависит от личности Руководителя и свойств аппарата управления, обратимо, является безрисковые. Ресурсоемкость гомеостатического управления, обычно, меньше, чем у индуктивного (опять-таки, кроме кризисных ситуаций).

Инженер, обычно, занимает индуктивную управленческую позицию: ему надо сделать, а не сохранить. С другой стороны, руководством производством подразумевает известную консервативность: атомная электростанция, например, обязательно должна управляться в гомеостатическом режиме. Поэтому инженер может занимать далеко не все административные позиции. Например, функционал должности «главного инженера» таков, что в этой роли администратор, как правило, полезнее творчески мыслящего инженера.

Из воспоминаний А.С.Яковлева: «Летом 1946 года в связи с большой занятостью в конструкторском бюро я решил просить об освобождении меня от обязанностей заместителя министра (к этому времени наркоматы уже были преобразованы в министерства) авиационной промышленности. На это требовалось согласие Сталина. Я волновался, не зная, как он отнесется к моей просьбе.

8 июля 1946 года нас с министром Михаилом Васильевичем Хруничевым вызвал Сталин. (…)

— Почему? — удивился Сталин, обращаясь ко мне.

Я сказал, что работаю в наркомате уже длительное время, что, пока шла война и сразу же после ее окончания, ставить вопрос об уходе не считал возможным. Но теперь, когда определены основы послевоенной перестройки нашей авиации на базе реактивных самолетов, прошу удовлетворить мою просьбу. Очень трудно совмещать конструкторскую и министерскую работу, и если я дальше останусь в министерстве, то неизбежно отстану как конструктор. Очень прошу не понять мою просьбу как дезертирство и освободить от работы в министерстве. Это будет только полезно для дела. Ведь я конструктор.

— Насчет того, что вы конструктор, у меня сомнений нет, — заметил Сталин и, подумав немного, сказал:

— Пожалуй, вы правы. Прежде всего, вы конструктор и лишаться вас как конструктора было бы неразумно».

Иерархические и неиерархические системы управления

По структуре административного аппарата управление может быть разделено на иерархическое сетевое, гетерархическое и перемешивающее.

Иерархии:

В иерархическом управлении аппарат разделен на уровни управления, причем выполняются следующие правила:

(1) Верхним уровнем управления является Руководитель.

(2) Каждый элемент уровня N+1 связан с m элементами уровня N, причем m>1 (каждый начальник имеет более одного подчиненного).

(3) Каждый элемент уровня N связан с одним и только одним элементом уровня N+1 (у каждого подчиненного только один непосредственный начальник).

(4) Директивная информация распространяется только «сверху вниз», только последовательно (с уровня N+1 на уровень N) и только непосредственным подчиненным.

(5) Индикативная информация распространяется только снизу вверх, только последовательно (с уровня N на уровень N+1) и только непосредственному начальнику.

Иными словами, иерархическая структура управления имеет древовидную форму (управленческая пирамида), связи в ней — только вертикальные (межуровневые).

Заметим, что любая связная подсистема иерархической системы управления является иерархической системой управления. Это свойство объясняет высокую устойчивость иерархического управления к внешним воздействиям и их способность к регенерации.

При переходе с уровня на уровень информация модифицируется, причем общий объем ее уменьшается: иерархическая система обладает информационным сопротивлением.

Если координационное число m одинаково на всех уровнях управления иерархическая структура является регулярной. Если чередуются два координационных числа m1 и m2, говорят о квазирегулярной иерархической структуре.

Иерархическая управленческая структура называется оптимизированной, если она регулярна, и координационное число максимально, при условии, что управление остается эффективным. Эта величина у различных культур различна, но везде лежит в интервале от трех (европейская парадигма) до пяти (китайская парадигма).

Неоптимизированные иерархические структуры либо неэкономичны: управленческие звенья недогружены, численность управленческого аппарата завышена, — либо неэффективны: по крайней мере, часть управленческих звеньев перегружена, начальник не в состоянии в реальном времени управлять всеми своими подчиненными: получать от них индикативную информацию, обрабатывать ее и передавать на следующий уровень, одновременно распределяя среди подчиненных полученную сверху директивную информацию.

Перегруженные иерархические системы либо фрагментируются — часть звеньев выпадает из контура управления и начинает «жить самостоятельной жизнью», либо «тормозят», теряя связь с реальным временем. Возникает явление, называемое запаздыванием в контуре управления. При значительном запаздывании гомеостатическое управление перестает поддерживать равновесие, а индуктивное перестает быть целенаправленным.

На сегодняшний день все известные авторам иерархические управленческие системы, кроме вооруженных сил, неоптимизированны и перегружены в своих высших звеньях.

Коррупция в иерархиях:

Иерархические системы, как оптимизированные, так и произвольные, стремятся к росту числа управленческих этажей. Эта эволюция заканчивается, когда суммарное информационное сопротивление системы становится бесконечным, то есть когда в ней затухают любые управленческие команды. Поскольку при этом система управления перестает функционировать, что противоречит социосистемным императивам, в управлении начинают возникать связи, не отвечающие правилам (4) и (5).

Такие связи — горизонтальные и диагональные — называются коррупцией вне всякой зависимости от того, почему они образовались. Источником коррупционных связей может быть материальная заинтересованность (взятки), личные отношения, иногда даже интересы дела.

Все современные иерархические системы насыщены коррупционными связями и работают только благодаря этим связям. В абсолютном большинстве случаев борьба с коррупцией понижает эффективность управленческой системы.

Големы:

Каждый элемент иерархической системы принимает, преобразовывает и передает на следующий уровень индикативную информацию, принимает, преобразовывает и передает на предыдущий уровень директивную информацию. Действия с информацией могут быть адекватно описаны в терминах рождение/уничтожение. Тогда элемент иерархической системы может быть представлен, как вентиль (триггер) или система вентилей. Вентиль двоичен: информация или пропускается дальше, или уничтожается.

Набор двоичных элементов, соединенных в единую информационную сеть, представляет собой искусственный интеллект. Если число элементов достаточно велико, этот ИИ способен пройти тест Тьюринга и может рассматриваться, как квазиорганизм (Голем).

Таким образом, при наличии достаточных ресурсов любая иерархическая система управления стремится к самоорганизации в квазиорганизм. Этот вывод справедлив для любых систем — оптимизированных или неоптимизированных, формальных или коррупционных.

Голем представляет собой информационный объект — самоорганизующуюся информацию, не зависимую от своих носителей. Можно сказать, что Голем являет собой естественную форму жизни самовоспроизводящейся информации, структурированной в виде управленческих команд.

Сети:

Если в управленческой системе не может быть выделена позиция Руководителя и выстроены управленческие этажи, система управления называется сетевой. Сетевое управление можно представить, как иерархическое управление с абсолютной коррупцией (все управленческие звенья связаны со всеми).

Сетевое управление также правомерно рассматривать как совокупность очень короткоживущих (виртуальных) иерархических систем: в каждый момент времени система ведет себя, как иерархическая, но ее структура связей, этажи, позиция Руководителя, — все это непрерывно меняется.

Сетевая структура управления непредсказуема, ее эффективность переменна. Если в системе может быть выстроен консенсус, она работоспособна и обладает низким информационным сопротивлением. В противном случае в системе возникает конкуренция виртуальных Руководителей, директивный и индикативный информационные потоки смешиваются, и система выпадает из реального времени. Можно сказать, что, если в иерархическом управлении запаздывание меняется от 0 до 180о плавно, то в сетевых — дискретно с шагом в 90о.

Время на достижение консенсуса в сетевой системе пропорционально факториалу числа управленческих узлов (смотри теорему о кризисе управления вблизи точки фазового перехода). Следовательно, сетевые системы работают эффективно только при малом числе узлов (до пяти). С другой стороны, никто не анализировал поведение сетевых управленческих систем с очень большим числом узлов (более 10 миллионов). Такие управленческие системы подобны нейронным сетям и, по идее, должны не программироваться, а обучаться, постепенно оптимизируя внутренние и внешние информационные потоки.

Гетерархии:

В олигархических (гетерархических) системах верхний управленческий уровень организован по сетевому признаку, в то время как все остальные — по иерархическому. Эти системы изучены слабо, но есть основания считать, что они обладают всеми недостатками как иерархических, так и сетевых систем, не имея их достоинств.

Мыслима еще одна возможность синтеза иерархической и сетевой схемы управления: иерархическая схема с перемешиванием (схема управления неизменна, но элементы управления — люди регулярно, например, ежедневно или ежемесячно меняют свои позиции в этой схеме[108]).

Семантическая сегрегация

Для иерархических управленческих систем, особенно неоптимизированных, характерен процесс семантической сегрегации. Разные уровни организации решают очень разные задачи, координируют различные деятельности. Разумеется, они получают в пользование не одинаковую часть совокупного общественного (всеобщего валового) продукта в качестве заработной платы, поэтому и потребление их различно. В результате присоединенные семантические оболочки разных уровней управления начинают отличаться, и чем дальше, тем больше. Иногда высший управленческой слой вообще говорит на своем особом языке (латынь в раннесредневековых европейских государствах, французский в России XVIII–XIX веков, английский в целом ряде современных государств). Чаще выделяются отдельные языковые страты, соответствующие различным уровням организации, причем речь «высших каст» для «низших каст» табуирована. Как правило, выделяются следующие уровни языка:

• Уровень деятельности;

• Проектный уровень;

• Уровень концептуального управления.

Заметим здесь, что при наличии коррупции (особенно — при насыщении управленческой структуры диагональными связями, процесс семантической сегрегации замедляется, и семантические касты не образуются).

Теоремы о гомеостатическом управлении

До сих пор мы занимались только административными системами, не касаясь политических вопросов. Теперь усложним задачу, добавив в рассмотрение обратные связи между управляемым и управляющим блоками.

Эти связи могут быть реализованы:

• Через всеобщий избирательный механизм (демократическая система);

• Через ограниченный избирательный механизм (аристократическая или олигархическая система);

• Через систему прямого и непосредственного контроля;

• Через систему ограничений (фильтров) на директивную или, отчасти, индикативную информацию — культурные, конфессиональные или нормативные ограничения;

• Через произвольное сочетание перечисленных механизмов.

Современное международное право рассматривает, как единственно легитимную, политическую систему с всеобщей представительной демократией и развитой нормативной системой ограничений — демократическое правовое государство (посттоталитарная демократия).

Заметим, что сугубо формально — чем глубже отрицательные обратные связи в контуре управления, тем сильнее смешиваются директивная и индикативная информация и тем менее эффективна система управления. Посттоталитарная демократия не поддерживает индуктивное управление и может функционировать только в режиме гомеостаза и лишь в условиях отсутствия серьезных внешних или внутренних кризисов. С другой стороны, отсутствие отрицательных обратных связей в контуре управления чревато самовозбуждением административной системы, отрывом ее от реальности и, в конечном итоге, системной катастрофой.

Приходится признать, что задача оптимизации обратных связей в контуре управления на сегодняшний день не решена.

Первая теорема о гомеостатическом управлении:

Демократическая форма правления подразумевает иерархически организованное администрирование с образованием семантических каст.

Формально, это вытекает из естественного «желания» системы восстановить нормальное управление, разделив директивную и индикативную информацию.

В семантически кастовой системе такое разделение происходит естественно: язык директивной и индикативной информации различен, смешивается она лишь на позициях переводчиков-транспрофессионалов, а обрабатывается только на верхнем концептуальном уровне.

Посттоталитарные демократии стремятся к управляемости, и такое стремление системно оправданно (контрпример — Перестройка в СССР).

Демократия может быть управляемой, если высшие семантически господствуют над низшими и этим модулируют их поведение на избирательных участках. Семантическое господство создается за счет транспрофессиональной или концептуальной семантики: развитой, сложной речи, использующей все богатство данного языка. Низшие, даже поставленные в управленческую позицию в момент выборов, не могут ее занимать, поскольку не умеют пользоваться языком управления.

В семантически кастовой системе образование — сугубо профессионально и конкретно, приобретение универсальных знаний не поощряется, и выход в высшую касту возможен лишь для тех немногих людей, которые сумели отрефлектировать и обмануть систему образования.

При наличии универсального образования и развитой коррупции семантический барьер между управленческими этажами не возникает: каждый человек примеряет на себя позицию Руководителя и, как правило, пытается ее занять. В таких условиях демократические выборы трудно предсказуемы.

Вторая теорема о гомеостатическом управлении:

Гомеостатическое управление и устойчивое развитие несовместны с универсальным образованием.

Выделяется два образовательных сценария в логике политического управления:

• Профессиональное образование — неоптимизированное иерархическое управление с минимизацией коррупции (ликвидация диагональных связей) — семантические барьеры — семантическая кастовость — семантические политтехнологи — посттоталитарная (управляемая) демократия — гомеостатическое управление;

• Универсальное образование — коррумпированное иерархическое управление с горизонтальными и диагональными связями — отсутствие семантических барьеров — семантическое равенство — насилие, как политтехнология — автократические, тоталитарные или квазитоталитарные режимы — индуктивное управление.

Законы управления

В узком смысле под «управлением» можно понимать единство:

• Субъекта управления (Руководителя);

• Объекта управления;

• Аппарата управления, организованного иерархически, гетерархически или сетевым способом;

• Метода управления;

• Политической системы, обеспечивающей воспроизводство процесса управления через кооптацию элементов управляемой системы в контур управления, в том числе — на позицию Руководителя;

Управление всегда погружено в нормативно-правовую регламентирующую среду, которая накладывает ограничения на движение директивной, а в некоторых случаях — и индикативной информации.

Управление всегда погружено в семантическую среду, особенности которой в значительной степени определяют метод управления и структуру аппарата управления.

Позиция Руководителя конкурентна.

Право Руководителя на управление обуславливается онтологически или аксиологически, поддерживается нормативно и обеспечивается силой.

Управление подчиняется следующей системе законов:

(1) Будучи социосистемным процессом, управление всегда функционирует и при любых условиях воспроизводится;

(2) Управление решает базовую социосистемную задачу (распределение информации) даже в ущерб деятельности по достижению конкурентных преимуществ;

(3) Управление стремится к максимальной эффективности социосистемы, как информационного конвертора, даже в ущерб деятельности по достижению конкурентных преимуществ;

(4) Административный аппарат стремится к максимальному количественному росту при сохранении своей структуры;

(5) Управление стремится к тому, чтобы управляемая система получила бы максимальные преимущества по отношению к системам-конкурентам, если это не противоречит законам (1) — (4).

Законы (3) и (4) несовместны и образуют базовое противоречие управления.

Эти законы имеют два важных следствия:

• Численность административного аппарата является неубывающей функцией времени.

• Невозможно изменить структуру административного аппарата, не привлекая внешние по отношению к аппарату управления административные ресурсы, даже при наличии воли Руководителя.

Обобщенная задача управления

Управленческие задачи могут быть разделены на следующие группы:

— Жизнеобеспечивающие задачи (подержание и воспроизводство системы управления, количественный рост системы управления, сохранение структуры системы управления);

— Социосистемные задачи (распределение информации внутри социосистемы в целях поддержания базовых и иллюзорных социосистемных процессов, обеспечение информационной эффективности социосистемы);

— Конкурентные задачи (получение преимущества по сравнению с конкурентами);

— Онтологические задачи;

— Личные задачи (удовлетворение интересов Руководителя и, отчасти, административного аппарата).

Перечисленные задачи, как правило, несовместны. Их решение усложняется нормативно-правовыми, культурными, этическими, этноконфессиональными и, собственно, административными ограничениями.

Весь набор ограничений, наложенных на управление, создает граничные условия управленческой задачи.

Предположим, что существует способ создать систему количественных параметров, являющихся индикаторами реализации различных управленческих задач. Тогда обобщенная задача управления может быть сформулирована, как создание оценочной функции, связывающей эти параметры, нахождение экстремумов этой функции в заданных граничных условиях, выбор одного из экстремумов и его реализация.

Оценочная функция может формулироваться:

• в телеологической логике (имеется внятная цель в форме миссии, видения, проблемы или набора задач, подлежащих решению);

• в аксиологической логике (имеются определенные ценности, которые должны быть реализованы в процессе управления);

• в экологической логике (имеются определенные условия, которые должны быть сохранены в процессе управления);

• в методологической логике (управление должно соответствовать определенному методу);

• в сценарной логике (управление должно стремится к расширению возможного пространства решений, то есть — к максимуму отношения мощностей множеств, описывающих возможное и неизбежное будущее).

Управление может строиться итерационно, когда оценочная функция максимизируется для каждого шага развития, и непрерывно, когда она максимизируется на горизонте управления. Эти два подхода образуют противоречие. На обыденном уровне оно проявляется как противоречие между стратегией и тактикой, долговременными и кратковременными целями.

Рефлексивное управление

Управление может быть прямым и рефлексивным (управление над управлением), причем каждая фаза развития создает новый рефлексивный слой:

Управленческие ошибки

К внутренним ошибкам относится невнимание к аппарату, как к системе или инструменту, а также невнимание к людям, которые этот аппарат составляют, как к личностям со своими целями, ценностями, заботами. К внешним ошибкам относится невнимание к обстоятельствам, конкурентам, состоянию социальной, информационной, нормативно-правовой среды.

Нахождение баланса между объективной и субъективной сторонами управленческой задачи представляет собой искусство управления.

Типичная ошибка менеджмента:

Отсутствие онтологии, что приводит к оценке деятельности по текущей рыночной стоимости активов или прибыли — в основу построения оценочной функции кладется один— единственный параметр. Интересно, что в учебниках по менеджменту типичной ошибкой считается, наоборот, наличие у менеджеров каких-либо мотивов, выходящих за рамки «чистого бизнеса». Тем не менее, если с общечеловеческой точки зрения «продавать снег эскимосам» безнравственно, то с социосистемной — это неправильно, недопустимо и наказуемо, поскольку снижает ее эффективность, как конвертора информации. Поэтому получение прибыли может быть хорошим индикатором движения к цели, но никак не может быть целью.

Типичные ошибки стратегического управления:

Недооценка противника;

Недооценка внешних, не зависящих от Руководителя обстоятельств;

Недостаточная рефлексия своих замыслов и недостаточное понимание замыслов противника;

Стремление к неоправданному снижению риска.

Типичные ошибки проектного управления:

Отсутствие должных оснований для проектирования;

Недооценка масштаба проекта;

Просчеты в априорной оценке эффективности проекта;

Недоучет последствий «посмертного» существования проекта;

Некачественное директивное управление проектом.

Кризисное управление

Выделяются следующие уровни кризиса:

Первый — управляемая и управляющая система находятся в стадии чрезвычайного напряжения сил. Этот тип кризиса обуславливается недостатком ресурсов и может быть преодолен работой.

Второй — кризис потери управления: управляющая система находится в состоянии чрезвычайного напряжения сил, а в управляемой системе не совершается работа. Например, «кризис сложности» — управляющая система имеет неадекватную потребностям управления структуру.

Третий — кризис воли: управляющая система не совершает работы, «не видит кризиса», а управляемая система находится в максимальном напряжении сил. Есть вероятность преодоления кризиса по инициативе подчиненных, однако вероятность эта мала.

Четвертый — оперативная воронка: ни управляемая, ни управляющая система не совершают работы на преодоление внешнего воздействия, которое делает недостижимой поставленную перед системой цель.

Кризисы Грейнера

«Развитие организация не может идти только поступательно, в жизни растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего роста. Анализируя последовательное развитие компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз роста бизнеса.

Фаза 1 (Гаражный кооператив): рост на основе креативности

На ранней стадии существования компании рост обеспечивается, прежде всего, путем создания и новых продуктов и рынков. Основные черты первой фазы:

• основатели компании, как правило, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта\услуги;

• взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны, невзирая на должностное положение, и реализуются не только в деловой, но и личной сфере;

• продолжительная, ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой;

• контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует в соответствии с реакцией клиентов;

• при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, «пионерам движения», поскольку в компании приветствуется полная взаимозаменяемость;

• практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.

Все вышеперечисленные черты, прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт, позволяют компании встать на ноги и развиться. Однако рост компании порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих чертах:

• у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой идеи;

• рост производства требует новых методов учета и финансового контроля;

• выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;

• новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно «пионерам движения»;

• предприниматель обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах;

• предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.

Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, ностальгируют, вспоминая «добрые старые времена», и не желают ничего менять, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти, что всегда нехорошо. Второй возможный вариант — вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу — «с паршивой овцы хоть шерсти клок». Наиболее квалифицированные сотрудники уйдут из компании: или в созданную ими фирму или просто сменят место работы на более интересный для них вариант. Самый надежный путь разрешения кризиса лидерства — найм квалифицированного менеджера, способного воплотить в компании соответствующие уровню ее развития методы управления. Этот шаг — привлечение сильного менеджера, знаменует собой для компании, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2 (Корпорация): рост на основе менеджмента Основные черты данной фазы развития:

• в компании вводится полноценный управленческий учет;

• функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой отвечает отдельный специалист;

• вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда — должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов);

• взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность управленческой структуры;

• новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.

Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

Основные характерные черты кризиса автономии:

• по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;

• сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации;

• необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени;

• утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.

Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии — делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.

Фаза 3 (Холдинг): рост на основе делегирования.

Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

• региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность;

• для стимулирования и мотивации используются профит-центры;

• широко используется система бонусов;

• высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;

• распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов.

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.

Тем не менее, развитие в рамках фазы 3 не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля:

• высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;

• самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;

• отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов;

• подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.

Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля — вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4 (концерн): рост за счет развития координации.

Во время периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

• единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп;

• устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности;

• для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире появляются специальные наблюдатели;

• все решения об инвестициях принимаются централизованно;

• каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента ROI (возврата на капитал — Return On Investment);

• ряд технических функций, таких, например, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании;

• для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания акций и участие в прибылях.

Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.

Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений: возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия «бюрократов из центра»;

• формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;

• формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной.

Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.

Фаза 5 (матричная корпорация, сверхкорпорация): рост через развитие сотрудничества:

Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста:

• корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач;

• для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений;

• акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах;

• число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений;

• система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения;

• программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы;

• руководство корпорации поощряет инновации и эксперименты.

Следует отметить, что далеко не каждая инновационная компания успешно преодолевает даже первую фазу роста. И только наиболее эффективные инновационные компании при благоприятной комбинации доминирования внутренних сил над слабостями, благоприятном соотношении между внешними угрозами и возможностями способны идти дальше». А.В.Козлов http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/misc/ strategy.htm

Современная теория управления считает грейнеровскую схему развития инновационной компании единственно приемлемой. В действительности, изображенная выше последовательность действий в лучшем случае ошибочна, в худшем же случае - должна рассматриваться, как схема рейдерского захвата предприятия. Цитируя одного российского высокопоставленного менеджера: «Если эти люди (инженеры, предприниматели) вдруг сделали что-то полезное, нужно как можно быстрее это у них отнять, поскольку они все равно не сумеют им воспользоваться»[109].

Прежде всего, в схеме Грейнера предприятие все время находится в кризисе, причем кризис — один и тот же, вызванный противоречием между эффективностью деятельности организации и эффективностью контроля руководства за этой деятельностью. В сущности, речь идет о частном случае неопределенности экономики, которая не бывает одновременно эффективной, устойчивой и справедливой. Далее, кризис все время преодолевается одним и тем же способом (что, впрочем, неудивительно: ведь это — один и тот же кризис). Каким? Сменой управленческой структуры с усилением влияния менеджмента и ослаблением роли предпринимательской и инженерной составляющих бизнеса. Автор прямо указывает, что на этом пути неизбежны «потери в людях», причем первыми должны уйти те, кто создавал компанию. Ну, может быть, за исключением лидера. Впрочем, не обязательно «за исключением»: уволил же Стивен Джобс всех создателей «Макинтош», да и самого Джобса руководство им же созданной компании умудрилось уволить :-). Таким образом, в предложенной схеме от такта к такту инновационный потенциал компании падает, а доля расходов на управление возрастает.

Заметим здесь, что, поскольку схема прописана от начала до конца — на все пять этапов, хотя последний является очевидной абстракцией — ничего не мешает сразу же перейти к фазе сотрудничества, поставив менеджмент под жесткий контроль создателей компании и загрузив его прямыми обязанностями по организации логистики, маркетинга и сбыта. И не то, чтобы в истории предпринимательства отсутствовали успешные примеры именно такой организации инновационного производства. В сущности, Уильям Боинг до своего ухода на пенсию управлял градообразующим для города Сиэтла «гаражным кооперативом».

Уильям Боинг

Закончил Йельский университет.

На ряде операций (иногда довольно рискованных) он заработал довольно приличные средства и через пять лет отправился на первый съезд американских авиаторов в Лос-Анджелес. Ему очень хотелось полетать на аэроплане, но никто из летчиков не согласился взять в кабину любопытного новичка, и ему оставалось только наблюдать за тем, как взлетают и садятся самолеты. Возможно, именно тогда у него появилось желание обзавестись собственной крылатой машиной. Во всяком случае, вернувшись в Сиэтл, Боинг принялся за изучение новой тогда дисциплины — авиастроения. Надо сказать, что в те далекие годы авиация воспринималась как некое чудачество, не имеющее никакого практического применения. В журнале «Scientific American» в 1910 г. можно было прочесть, например, такие строки: «Отношение общества к аэронавтике сегодня таково, что если кто-нибудь выразит надежду на ее перспективу и возможность с ее помощью революционизировать наше будущее, это будет равносильно признанию в собственном сумасшествии…» Однако Уильям Боинг не боялся ни обвинения в сумасшествии, ни предстоящих трудностей. Он был глубоко убежден: авиация — не только перспективное, но и прибыльное дело.

Зарегистрировал компанию «Pacific Aero Products». Годом позже она стала называться «Boeing Airplane». Впоследствии компания еще пару раз меняла названия, однако имя ее создателя стало в конце концов не только всемирно известным брендом, но и синонимом качества. Уильям Боинг прекрасно понимал, что в любом новом начинании главное — кадры. Он пригласил на работу авиаконструктора Цзу Вонга и двух талантливых инженеров из Университета штата Вашингтон в Сиэтле — Клэйра Эгдтведта и Филиппа Джонсона. Для проведения экспериментов в том же университете была арендована аэродинамическая труба. Разумеется, в число сотрудников входили пи-лоты-испытатели (у Боинга теперь не хватило бы времени, чтобы самому испытывать новые модели). Были среди его работников и представители, казалось бы, далеких от авиастроения профессий: швеи и плотники. Но на заре авиации самолеты состояли из деревянного фюзеляжа и полотняных крыльев на деревянных рамах. Железными были только мотор и шасси. Так что первые крылья выходили из столярной и швейной мастерской. К 1917 г. в корпорации «Боинг» было уже 28 сотрудников, получавших вполне достойную зарплату. Когда дела компании шли не слишком успешно, Боинг расплачивался с поставщиками и своими подчиненными из собственного кармана. Бизнес успешно развивался, штат увеличивался. Этому способствовало получение заказа от ВМФ. Боингу стало известно, что армия нуждается в тренировочных аэропланах. Его ведущий инженер Вонг в кратчайший срок сконструировал гидроплан «Model С». После того как самолеты были испытаны на военно-морской базе в Пансаколе (Флорида), компания «Боинг» получила предложение построить полсотни гидропланов.

Тем временем подходила к концу Первая мирровая война, и для авиастроителей настали тяжелые времена. Гражданская авиация находилась еще в зачаточном состоянии, а военные самолеты больше не требовались. В этих условиях Боинг решил сохранить самое главное, что у него было: сработавшуюся команду. Он пережил кризис, изготавливая одежду, мебель и лодки и продолжая выплачивать своим сотрудникам зарплату. Это позволило ему удержаться на плаву, не сворачивая полностью испытаний самолетов. В 1919 он установил рекорд, перевезя на самолете своей конструкции «С-700» 60 писем и бандеролей из Канады в Сиэтл. Уильям Боинг вместе со вторым пилотом пролетел над американской границей, в очередной раз участвуя в грандиозном начинании. С этого исторического перелета началась эпоха международной авиапочты.

А в 1927 г. Уильям Боинг вновь оказался в центре внимания: созданный им самолет «Model 40А» выиграл конкурс федерального почтового ведомства, открыв первую регулярную почтовую трассу Сан-Франциско — Чикаго. За первый год существования линии было перевезено около полутоны почты и 2000 пассажиров. Компания Боинга строила аэродромы, обучала пилотов, но ее главнейшей задачей оставалось авиастроение. В 1929 г. была выпущена трехмоторная «Model 80», рассчитанная на 12 пассажиров. Сиденья стали более комфортабельными, в самолетах появились стюардессы, готовые в любой момент прийти на помощь пассажирам. А корпорация в очередной раз поменяла название. Теперь детище Боинга называлось «United Aircraft and Transportation Corporation» считалось ведущей авиастроительной компанией США. На главном заводе, расположенном в Сиэтле, и его филиалах работало 800 человек. Уильям Боинг постоянно держал руку на пульсе времени. Он своевременно перешел от устаревших деревянных конструкций к металлическим, постоянно совершенствовал свои модели. Компания успешно пережила Великий кризис. А ее основатель стал подумывать о заслуженном отдыхе. Ведь большинство того, что было сделано Уильямом Боингом, относилось к области открытий, и любые открытия связаны с огромным напряжением. В конце жизни Уильям Боинг вспоминал: «Мы стали первопроходцами в теории и практике индустрии авиастроения. Все проблемы, с которыми нам приходилось сталкиваться, были новыми — никто до нас их еще не решал. И мы не имели права останавливаться и поворачивать назад — мы должны были решать их. Мы не могли позволить себе отвергнуть ни одну идею и ни один проект из-за того, что «их воплощение невозможно». Мы изо всех сил старались превратить в реальность все, что считали нужным».

http://www.grandpeople.ru/abv/41.html

2. Революция, как элемент управления

Будем понимать под революцией коренное изменение государственной системы, происходящее при непосредственном и значимом участии народных масс, сопровождающееся насильственным переделом власти и собственности, преобразованием административных, правовых и военных институтов, а также — системы образования. Революция может носить классовый характер, свидетельствовать о смене формации или даже фазы развития, но, разумеется, это не обязательно. Достаточно часто революционные перемены происходят в «надстройке», не затрагивая глубинные пласты общества.

Классический марксизм рассматривал революцию, как основную форму социального движения, творческое, созидающее начало. Сегодня революция все чаще понимается, как тяжелая болезнь государства и общества, страшная, неуправляемая и разрушающая сила. Интересно, что оба подхода явно или неявно исходят из ленинского определения революционной ситуации: низы не хотят жить По-старому, верхи не могут управлять по-старому. То есть, революция воспринимается, как политическое банкротство «верхов» — социальной элиты. Цитируя В.Шульгина: «Был класс, да съездился».

Представляется, что эта точка зрения не верна.

Начнем с того, что не вполне корректно определение революционной ситуации, данное В.Лениным. Низы почти всегда хотя т жить по-старому, поскольку никакой другой жизни они не мыслят. Существует, однако, класс ситуаций, когда они жить по-старому просто не могут. Тогда все зависит от верхов. Если они сохраняют способность управлять по-старому, происходит бунт, а власти этот бунт подавляют. При этом пассионарность трудящихся масс падает: наиболее пассионарные элементы либо погибают в ходе бунта, либо оказываются среди элиты, — напряженность противоречий снижается, и ситуация в стране налаживается. Примером можно считать восстание Емельяна Пугачева. Или, уже в новейшее время, Кронштадтский мятеж.

Если правящая элита может научиться управлять по-новому, вместо революции происходят реформы. Система управления, государственные институты и социальные институции приспосабливаются к изменениям в стране и окружающем мире и восстанавливают способность адекватно реагировать на актуальные вызовы. В эпоху реформ активно работает социальный лифт, происходит частичная ротация элит. В итоге напряженность противоречий между «верхами» и «низами» опять-таки снижается, а страна выходит из кризиса усталой, но обновленной. В качестве успешных примеров можно привести Петровские реформы, отмену крепостного права в России, возрождение Германии при К.Аденауэре. Неудачные попытки — реформы А.Косыгина, перестройка.

Революция возникает в том случае, если власть не может управлять ни по-старому, ни по-новому.

Казалось бы, это действительно означает банкротство правящей элиты и ее неспособность руководить страной. Но, внимание, вопрос! Кто нам сказал, что «угнетенные низы» или «трудящиеся массы» или «народ» имеют в этой ситуации рецепт «управления по-новому»? Уровень образования народных масс и их лидеров по определению ниже, чем у элиты, информированность о реальной ситуации, обычно, близка к нулю, практический опыт решения административных задач отсутствует. Вряд ли отсутствие наиболее необходимых для управления компетенций и квалификаций можно до конца компенсировать «революционным чутьем», пассионарностью, волей и здравым смыслом.

Сколько шансов на то, что любители найдут выход из ситуации, из которой профессионалы выхода не видят?

Мы рискнем утверждать, что во всех случаях, когда революция действительно проходила поверх правящей элиты, продемонстрировавшей полную недееспособность, дело заканчивалось национальной катастрофой с резким падением уровня и качества жизни, с упрощением экономических и социальных структур. Так в истории случалось, но, в общем, не часто. Гораздо чаще революции шли по другому сценарию и имели своим результатом вполне позитивные преобразования в обществе.

Нужно очень четко понимать, что в любом обществе и в любой ситуации элиты неоднородны. Внутри правящего слоя выделяются группировки, различающиеся положением в государственной иерархи, экономическими и политическими возможностями. Взгляды разных группировок на процесс управления и рамки, в которые заключен этот процесс, разумеется, не совпадают. Концепция реформ может зародиться внутри правящего слоя, но вне тех конкретных людей, которые в данный момент контролирует государство. Понятно, что реформаторы будут искать возможность применить свои взгляды на практике. В критической обстановке, когда возможности управлять страной по-старому будет исчерпана, они могут обратиться к народу, чтобы получить власть революционным путем.

К таким революционерам из правящей элиты относились Лафайет, Мирабо, Макс Баденский, а также, например, декабристы, у которых захватить власть и провести реформы не получилось.

Наконец, весьма интересна ситуация, когда элита знает, как управлять по-новому, имеет все необходимые компетенции, но применить свои знания и умения не может. Мешают особенности законодательной системы. Или, что бывает гораздо чаще, система связей, стяжек и противовесов внутри правящего слоя настолько переусложнена, что сколько-нибудь резкие изменения сложившегося положения невозможны.

Проанализируем этот вариант на двух примерах, сколь схожих, столь и противоположных: Октябрьской Революции в России и создание Третьего Рейха на базе Веймарской Республики в Германии.

В России мы видим демонстративный разрыв с предшествующим режимом, гражданскую войну, Грубое нарушение законности, физическое уничтожение и ограбление свергнутой элиты.

В Германии приход Гитлера к власти происходит вполне легитимно, дальнейшие преобразования также совершаются «по правилам». В результате возникает тоталитарное государство, лишенное даже намека на существование демократических институтов. Правящая элита в значительной степени сохраняет жизнь и имущество (по крайней мере, до покушения на Гитлера, то есть до середины 1944 года).

Революция в России считается классическим примером восстания низов и разрушения государственного порядка. Попробуем, однако, рассмотреть ситуацию не предвзято.

Проигрыш Русско-Японской войны не только обострил в России социальные противоречия (революция 1905 г., относящаяся по нашей классификации к категории «бунтов»: «верхи» подавили ее По-старому), но и вынудил правящую элиту по-новому проанализировать вызовы, стоящие перед страной. Россия, великая военная и колониальная империя, продемонстрировала полную неготовность к современной войне. При этом противник, отнюдь, не входил в «высшую лигу»: в 1905 году Япония неизмеримо уступала на море Великобритании, а на суше — Германии. Очень быстро стало понятно, что военное поражение — верхняя часть айсберга. Россия промышленность теряет конкурентоспособность, Россия все больше отстает от передовых европейских стран и США.

Причину отставания выявили работы Д.Менделеева, окончательная точка была поставлена уже во время Первой Мировой войны комиссией В.Вернадского, известной, как КЕПС (Комиссия по естественным производительным силам России).

Если очень кратко, то вердикт КЕПС выглядел следующим образом: по мере развития индустрии, протяженность России стала ее ахиллесовой пятой. Даже если производительность труда будет такой же, как на Западе, если плотность железных дорог и количество электростанций на единицу площади достигнет западных показателей, российская промышленность все равно останется неконкурентоспособной, поскольку среднее транспортное плечо — большее, и, соответственно, выше транспортные издержки. Но проблема заключается в том, что до этих западных показателей «дистанции огромного размера». Россия больна инфраструктурной недостаточностью, ей нужна подлинная революция в организации и обеспечении производства. Для этой революции нет средств, и найти их невозможно, потому что «таких денег не бывает».

Острее всего проблему воспринял Генеральный штаб. Насколько можно судить, уже к 1910 году он подготовил два возможных решения. Первое было вполне очевидным: выиграть предстоящую войну с Германией и Австро-Венгрией, выиграть любой ценой, но так, чтобы победа выглядела неоспоримой. После этого ограбить поверженного противника дочиста, и за его счет провести модернизацию. Но тогда нужно побеждать в скоротечной войне — до того, как союзники развернут весь свой военный и промышленный потенциал. Понятно, что после Цусимы и Порт-Артура разумные люди в Генштабе обязаны были задать себе вопрос: а что делать, если быстро победить не получится? Затяжная война оборачивалась для России катастрофой вне всякой разницы от окончательного результата. В случае победы Центральных держав инфраструктурная отсталость России была бы зафиксирована Германией, а в случае их поражения — союзниками. В обоих случаях вырисовывалась малоприятная перспектива полуколонии по образцу Турции или Китая.

И тогда возникает второе, невероятное решение. Найти в России силу, которая способна провести модернизацию за счет внутренних ресурсов — за счет всего и не взирая ни на что — ни на закон, ни на обычаи, ни на человечность.

Какое-то время Генштаб, очевидно, рассматривает средний вариант: верхушечный переворот, замена Николая Второго Великим князем Николаем Николаевичем. От этой компромиссной идеи отказались где-то между 1915 и 1916 гг. В 1917 году ставка была окончательно сделана на партию большевиков.

Связь между большевиками и российским генеральным штабом прослеживается вполне четко, равно как и преемственность между программой ГОЭЛРО и деятельностью КЕПС. «В людях» взаимодействие осуществлялось через братьев Бонч-Бруевичей, из которых один, фактически, заведовал орготделом партии большевиков, а после революции стал управделами СНК и личным порученцем Ленина, а второй был офицером Генштаба и осенью 1917 г. возглавлял Северный Фронт. М.Бонч-Бруевич был очень хорошо знаком с генералами, сыгравшими ключевую роль в феврале и октябре 1917 года — А.Лукомским, Ю.Даниловым, Н.Потаповым, водил он знакомство и с промышленниками уровня А.Гучкова. Не меньшее значение имела связь Н.Потапова, заместителя начальника генштаба и генерал-квартирмейстера, со старым большевиком М.Кедровым. Незадолго до революции М. Кедров свел Н.Потапова с членом ВРК Н.Подвойским. Стороны мило побеседовали, в результате чего Генштаб палец о палец не ударил во время штурма Зимнего, а после переворота — перешел на сторону советской власти. К концу 1918 года генштабисты занимают ведущие должности во всей структуре военного управления Красной Армии. Даже количественно генштабистов в РККА было больше, чем во всех белых армиях вместе взятых, если же рассматривать высшую штабную элиту, то она участвует в гражданской войне на стороне советской власти практически целиком. В ответ большевики относятся к сотрудникам генштаба с известной мягкостью, само учреждение продолжает работать и получать зарплату, наряду с комиссией Вернадского. Еще во время Гражданской войны разворачивается масштабная программа изучения опыта Первой мировой войны. А в феврале 1920 г. дается старт плану ГОЭЛРО, руководство которым сосредотачивается в руках В.И.Ленина, М.Калинина и Г.Кржижановского. С этого момента молодое советское государство начинает инфраструктурную гонку.

Управленческая элита в лице Генштаба, промышленная элита в лице ряда промышленников и предпринимателей, вносящих деньги в кассу большевиков, интеллектуальная элита Комиссии В.Вернадского, инженерная элита, — все эти люди, составляющие основу правящего класса дореволюционной России, пожертвовали жизнью, честью, имуществом, империей, династией, но они придали большевистскому перевороту творческое, созидательное начало, сделали его революцией. А большевики, со своей стороны, не остановились ни перед чем, решая задачу инфраструктурной недостаточности страны. И для индустриальной фазы развития они вполне справились с ней, превратив к началу 1960-х годов Россию в сверхдержаву.

Германия традиционно предпочитает половинчатый «прусский путь» в революционных преобразованиях. После Первой Мировой войны перед страной встала задача восстановления государственности и воссоздания армии. Невооруженным глазом было видно, что Веймарская Республика эту задачу решить не способна, даже при молчаливом содействии держав-победительниц. И уже с середины 1920-х годов возникают контакты между германскими промышленниками, прежде всего Ф.Тиссеном и В.Функом, и маргинальной партией только что вышедшего из тюрьмы А.Гитлера. Гитлер быстро находит общий язык и с военными, такими как Л.Бек и В.Бломберг. Изначально поставлен вопрос о свержении Республики, отмене Версальского договора и перевооружении армии любой ценой, но генералы и промышленники просят — а Гитлер обещает — сделать все это исключительно законным, мирным путем. Позиция Гитлера выражена очень точно: переворот является не первым, а последним актом революции; НСДАП захватит власть тогда, когда государство будет к этому вполне подготовлено.

Понятно, что преемственность веймарской и гитлеровской элиты первоначально была выражена гораздо сильнее, нежели связь между высшими слоями Российской империи и советской республики. Тем не менее, определенная ротация кадров произошла и в Германии.

НСДАП решила задачу модернизации страны и отмены Версальских ограничений, но — ценой мировой войны, национальной катастрофы и нового военного поражения. Вполне возможно, что «прусский» половинчатый путь, попытку устроить «революцию без революции» с неизбежностью приводит к подобным трагическим результатам. Тем не менее, следует заметить, что Версаль породил катастрофическую депрессию в Германии — депрессию социальную, психологическую и экономическую, в то время как разгром во Второй Мировой войне стал началом нового подъема страны и, в конечном счете, привел к созданию Европейского Союза.

Подведем итог. Революцию отличает от бунта наличие проектности. Практически всегда эта проектность создается правящей элитой для решения тех задач, которые не могут быть решены легитимно. Эта элита является и источником революции, и ее жертвой. Другими словами, революция — специфическая форма налога кровью, который во все времена и во всех режимах возлагается на правящий слой.

3. Особенности управления сложными системами. Мегапроекты

Наиболее сложным видом инженерной деятельности является смена технологической платформы. Такая задача всегда возникает, как рефлексия правящей элитой страны катастрофического отставания от противников и конкурентов: социального, технологического, военного. В результате принимается комплексная программа инженерного и научного перевооружения страны, предусматривающая ликвидацию старой и создание новой промышленной и образовательной инфраструктуры.

Индустриальная Россия сменила технологическую платформу трижды:

В 1860-е годы — создание машиностроения и металлургии, переход к паровому броненосному судостроению, «железнодорожная революция»;

В 1930-е годы — индустриальная революция, создание бронетанковых войск и авиации, модернизация промышленной базы, культурная революция и создание передовой науки со «всюду плотным» полем НИРов;

1950-е годы — научно-техническая революция, выход в Космос, создание ракетно-ядерного счета, создание электроники, вычислительной техники, радиолокации, реактивная военная и гражданская авиация.

В настоящее время назрела необходимость в очередной смене технологической платформы, и если у российских властных элит на это хватит решимости, предстоящие двадцать лет станут очень интересным временем для российской инженерии.

Впервые российская управленческая элита отрефлектировала технологическое и инфраструктурное отставание России от развитых стран в эпоху Петра I. Практически все реформы Петра работали на создание всеобъемлющей государственной инновационной системы, призванной одним махом преодолеть «разрыв с Европой», оценивающийся в несколько сотен лет. Перестройке подверглось решительно всё: Пётр создал на старом месте новое государство с новой столицей, новыми органами управления, новой армией, новым флотом. Необходимые технологии (конструкционные, строительные, управленческие) в очень широком масштабе импортировались из Европы, как правило — вместе с носителями. Была осуществлена программа модернизации элиты (сокращение прав боярства, создание дворянства, замена разрядных книг на табель о рангах, обучение боярских детей за рубежом). Были полностью импортированы первичные западные инновационные системы: университеты и Академия Наук (последняя, опять-таки, вместе с носителями).

Результатами непрерывных двадцатипятилетних реформ стали: создание Российской империи, подготовка адекватного нуждам этой империи военного и административного аппарата, переформатирование государственных элит, создание условий для инновационного развития российской промышленности. В то же время — именно реформы Петра привели к парадигмальному разобщению элиты и народа: в Российской империи сосуществовали две «нации», пользующиеся разными языками и живущие в разных онтологиях. Важно также отметить огромную «стоимость» реформ Петра, сопровождавшихся разрушением государства и его жизненных укладов.

Необходимость следующей структурной реформы назрела после поражения России в Крымской войне. На этот раз удалось обойтись сравнительно малой кровью:

российская государственность устояла и даже укрепилась к концу «эпохи перемен». Тем не менее, пришлось отказаться от изжившего себя традиционного крепостного уклада и в значительной мере реформировать систему государственного управления. В связи с гибелью Александра II инновационные реформы 1860-х годов не были доведены до конца вплоть до настоящего времени[110].

С формально-технической точки зрения инновационная деятельность разворачивалась в 1860-х годах преимущественно в сфере военного кораблестроения, где происходил переход от деревянного парусного линкора к паровому железному броненосцу.

К началу 1850-х годов в списках российского флота числилось 50 линейных кораблей против 85 в английском и 45 во французском флотах. В случае войны империя могла немедленно выставить 40 линейных кораблей, в то время как Англия — 30 (после пополнения флота новобранцами). Однако опыт войны показал, что корабли русского флота безнадёжно устарели и не только не в состоянии действовать в открытом море, но неспособны даже прикрывать свои берега от вторжения винтовых броненосных кораблей, поступивших на вооружение Великобритании и Франции.

За три военных года состав российского флота переменился полностью: в 1853 году из 4697 орудий 4581 находилась на парусных и гребных кораблях, которые составляли основу флота. Лишь 116 орудий (2,5 %) стояли на винтовых кораблях. В 1856 г. в составе флота осталось всего 357 орудий, но все они (100 %) располагались на винтовых кораблях. Другими словами, война ликвидировала парусный флот России, как неконкурентоспособный.

В конце 1861 года в Англии на Темзенском железоделательном и судостроительном заводе была заказана плавучая батарея «Первенец» (машина мощностью в 1000 л. с. собиралась на заводе Модслея). В 1862 году было принято решение строить однотипную батарею («Не тронь меня») в Петербурге, но силами английского подрядчика Ч. Митчелла. По контракту Морское министерство обязывалось устроить Галерном острове эллинг со всеми приспособлениями, склад, мастерские с паровым приводом станков, печи, горны, паровые подвижные краны, железные дороги и газовое освещение. Броню, корпусное железо и машину для плавучей батареи делали в Англии, но «приводили в порядок» и устанавливали уже в России, на заводе Берда.

Значительная группа морских офицеров и специалистов-кораблестроителей направляется на обучение к Ч. Митчелу, а также за границу.

В конце года санкционировано конкурсное строительство третьей плавучей батареи («Кремль») на Невском судостроительном и механическом заводе. Броня и железо по-прежнему оставались английскими, машину, снятую с винтового фрегата «Илья Муромец», приводили в порядок на Кронштадском заводе.

В 1863 году принимается и с 1864 года осуществляется «Мониторная кораблестроительная программа» предусматривающая постройку десяти однобашенных и одной двухбашенной броненосных лодок. Для «башенных лодок» механизмы уже целиком изготовлялись на заводе Берда в Санкт-Петербурге и на Ижорском заводе Эти корабли по-прежнему строились из импортного железа, но уже «Русалка» и «Чародейка», заложенные в 1865 году по дополнительной мониторной программе, получили русскую броню, произведённую на Ижорских и Воткинских заводах.

В 1868 году закладывается первый русский «настоящий броненосец» — «Пётр Великий» (машины для него импортированы из Англии).

Параллельно с перестройкой заводов и импортом технологии выплавки броневой стали (сначала гарвеевской, затем крупповской) происходит перестройка системы управления строительством кораблей: создается Кораблестроительный Технический Комитет (позднее МТК — Морской Технический Комитет).

Всего за десять лет в России был осуществлён переход к железному судостроению: от обучения на заказанных за границей кораблях, через использование опыта иностранных подрядчиков и применение импортных материалов и механизмов судостроители пришли к самостоятельной постройке кораблей из отечественных материалов.

Таким образом, в 1860-х годах была использована стратегия импорта технологий; российская инновационная система участвовала в сооружении и оснащении кораблей лишь в небольшой степени. Применение этой стратегии привело к сокращению технологического отставания России от стран Запада — но и к институализации этого отставания. Вплоть до Первой мировой войны практически все русские тяжёлые корабли были подражаниями английским проектам с отставанием на 4–6 лет.

При Александре III был начат и при Николае II завершен грандиозный инновационный мегапроект — строительство Транссибирской магистрали. Эта железная дорога может считаться инновационной как по своему значению для территориального развития, так и по технологиям проектирования и строительства. Не подлежит сомнению, что Транссиб являет собой наиболее удачный пример российской инновационной политики.

Необходимо, однако, указать, что при первоначальном проектировании трассы была допущена принципиальная ошибка: из соображений экономии часть магистрали была проведена по территории Китая. В результате Китай и Япония (владеющая в 1920–1930-х годах Маньчжурией) получили российскую инвестицию в размере 300 миллионов золотых рублей на развитие своей экономики, а Россия не смогла использовать Транссиб в полном объёме во время Русско-японской войны, а затем и вовсе лишилась суверенитета над трассой. Ошибку пришлось срочно исправлять уже после Портсмутского мира, это обошлось ещё в 250 миллионов золотых рублей (что соответствует примерно десятилетнему российскому морскому бюджету).

По всей видимости, при создании масштабных российских инновационных проектов следует раз и навсегда отказаться от попыток «сэкономить по мелочи».

Успешные работы по созданию Транссибирской магистрали инициировали ряд работ по сокращению инфраструктурного отставания Российской империи от передовых стран. Эти работы были институционализированы в 1910-х годах в работе КЕПС (Комиссии по изучению естественных производительных сил России). Выводы были неутешительны: собственными силами страна не могла ликвидировать это отставание и выстроить экономику, конкурентоспособную с учётом транспортных издержек, даже в военной области.

В этой связи Октябрьскую революцию 1917 года можно рассматривать как глобальный инновационный переворот, близкий по масштабам к петровским реформам. За счёт революционной мобилизации страновых ресурсов правительству большевиков удалось реализовать часть программы, предложенной КЕПС (под обозначением «ГО-ЭЛРО»), и впоследствии осуществить целый ряд инновационных проектов в оборонной отрасли.

Вторая мировая война зафиксировала принципиальное отставание СССР по новым видам вооружений. Если сухопутные войска, несмотря на традиционные российские проблемы со средствами связи и управления, находились в зените своего могущества и, по-видимому, могли решить любую боевую задачу, состояние других видов вооружённых сил вызывало тревогу. Даже авиация, на первый взгляд, отвечающая своему назначению, в техническом отношении уступала как «Люфтваффе», так и воздушным силам союзников. К 1945 году страна не строила реактивных самолётов (эпизод 1942 года с БИ-1 не получил развития), отсутствовали современные тяжёлые бомбардировщики, безнадёжно устарели все находящиеся на вооружении транспортные самолёты.

Основу военно-морских сил составляли корабли, построенные или спроектированные ещё до Октябрьской революции. Противовоздушная и противолодочная оборона оставалась на пещерном уровне, чем в немалой степени обуславливались те потери, которые флот понёс в сражениях 1941–1945 годов от слабейшего противника.

Особое беспокойство руководства страны вызывало отставание в плане новых средств ведения войны: в радиолокации, в создании управляемых ракет и ядерного оружия. Уже к 1943 году опасность складывающейся ситуации была осознана некоторыми наркомами (Д. Устинов, Б. Ванников, В. Малышев и др.), позже она стала предметом обсуждений в Политбюро.

Политбюро, игравшее в те годы роль Стратегической Администрации, пришло к выводу о необходимости координации всех основных работ в перспективных военных областях и придания этим работам государственного приоритета. Ориентируясь на опыт немецкого ракетного центра в Пенемюнде), имея от разведки представление о принципах организации работ в американском «Манхэттенском проекте», руководители страны понимали, что возникающие задачи носят системный характер и не могут быть решены в рамках отдельных наркоматов. Необходима была специальная административная структура, возглавляемая членом Политбюро, подотчётная непосредственно И. Сталину и обладающая соответствующей полнотой полномочий. Такая структура не только была бы способна аккумулировать разнородные ресурсы, но и успешно противостояла бы интересам отдельных ведомств, поддерживая общую проектную «рамку».

4 июня 1943 года вышло постановление Государственного Комитета Обороны «О создании Совета по радиолокации при ГКО». Руководителем этой структуры был назначен Г. Маленков, заместителем председателя — А. Берг.

Проблемы атомного оружия первоначально находились в ведении самих физиков: в 1942 году Ф. Иоффе рекомендует поручить научное руководство проблемой И. Курчатову. 28 сентября 1942 года выходит Распоряжение ГКО «Об организации работ по урану», предусматривающее создание «Лаборатории № 2», рассчитанной на десять сотрудников. Позднее общей организацией исследований ведает М. Первухин, заместитель председателя СНК и нарком химической промышленности. Когда окончательно определяется масштаб работ, создаётся Комитет № 1. Председателем его назначается Л. Берия, заместителями М. Первухин, Б. Ванников.

Последним, 13 мая 1946 года Постановлением ЦК и Совета Министров № 1017-419 учреждается Комитет № 2 по ракетной технике.

Председателем этого Комитета назначен Г. Маленков, позднее его сменяет Н. Булганин. Комитет должен был действовать в тесном контакте с Министерством вооружения, возглавляемым Д. Устиновым. Для организации взаимодействия в составе министерства создавалось специальное Седьмое Главное управление под руководством С.

Ветошкина.

Постановление намечало следующее разделение сфер ответственности:

• на Минавиапром возлагается ответственность за разработку и производство ЖРД

• на Минпромсредств связи — за аппаратуру и системы управления;

• на Минэлектропром — за электрическое оборудование ракет и стартовой позиции;

• на Министерство тяжёлого машиностроения — за наземное стартовое и транспортное оборудование;

• на АН СССР — за исследование условий в верхних слоях атмосферы и космическом пространстве;

• на Министерство обороны — за разработку тактико-технических требований к ракетам, организацию соответствующих войсковых частей, проведение испытаний.

Обращает на себя внимание использование «единым списком» таких различных структур, как Академия наук, Министерство обороны и отраслевые министерства.

Постановлением было определено создание в каждом из перечисленных министерств своих головных НИИ

и СКБ, что было оформлено соответствующими министерскими приказами.

Приказом Д. Устинова от 16 мая 1946 года был создан Государственный союзный головной научно-исследовательский институт № 88, который определялся в качестве основной базы НИОКР по управляемым ракетам с жидкостными двигателями. НИИ-88 создавался на базе артиллерийского завода № 88, директором его был назначен Л. Гонор.

На базе авиационного завода № 84 создавалось ОКБ –456 под руководством В. Глушко (двигатели). Головным по системам управления назначался телефонный завод Министерства промышленности средств связи, переименованный в НИИ-885 (Д.Максимов), на базе завода «Компрессор» было организовано ГСКБ-СПЕЦМАШ по выпуску наземного стартового, заправочного и транспортного оборудования (В. Бармин).

НИИ-627 Министерства электропромышленности (А. Иосифьян) было поручено изготовлять преобразователи тока, позднее это НИИ разрабатывало всё бортовое электрооборудование. Его производственной базой был выбран завод «Машиноаппарат».

Наземное электрооборудование изготавливалось на заводе «Прожектор» (А. Гольцман). Взрыватели были поручены НИИ взрывателей (М. Лихницкий). Министерство высшего образования обязали создать ряд кафедр для подготовки специалистов по ракетной технике. Разработка гироскопов была передана в НИИ судостроительной промышленности.

В рамках Министерства обороны взаимодействие с ракетчиками осуществляло Главное Артиллерийское Управление маршала Яковлева, в рамках которого было создано специальное 4-е Управление во главе с генералом Соколовым. На базе Института артиллерийских наук был организован специальный военный институт НИИ-4, задачей которого было изыскание путей военного применения ракет.

В этой административной структуре обращает на себя внимание создание «связки» «министерство — НИИ

• базовый завод» (по существу, именно такая связка должна рассматриваться как единица планирования).

Весьма интересна организация другой связки: между заказчиком (Министерство обороны) и исполнителем (Министерство оборонной промышленности) По существу, взаимодействие между этими звеньями обеспечивалось самим Государственным Комитетом по ракетной технике, который работал в ритме военного времени и широко использовал властные полномочия, делегируемые Политбюро.

Государственный союзный головной научно-исследовательский институт № 88 состоял из трёх разнородных блоков: опытного завода, специального конструкторского бюро и блока тематических исследовательских и проектных отделов.

Завод имел артиллерийское прошлое и не в полной мере отвечал предъявляемым к нему новым требованиям.

СКБ состоял из следующих рабочих отделов:

• отдел № 3 (главный конструктор С. Королёв) — проектирование баллистических ракет дальнего действия;

• отдел № 4 (Е. Синильщиков) — проектирование управляемых зенитных ракет дальнего действия;

• отдел № 5 (С. Рашков) — проектирование управляемых зенитных ракет среднего радиуса действия;

• отдел № 6 (П. Костин) — проектирование неуправляемых твёрдотопливных и жидкостных зенитных ракет;

• отдел № 8 (Н. Уманский) — проектирование ЖРД для зенитных ракет на высококипящих окислителях с испытательной станцией и экспериментальным цехом;

• отдел № 9 (А. Исаев) — проектирование ЖРД для зенитных ракет.

Блок научных отделов находился в ведении главного инженера Победоносцева и включал следующие структуры:

• отдел М (материаловедение, начальник В. Иорданский);

• отдел П (прочность, В. Панферов);

• отдел А (аэродинамика и газодинамика, Х.Рахматулин);

• отдел И (испытания, П. Цыбин);

• отдел У (системы управления, Б. Черток). Практически каждый из этих отделов имел самостоятельную производственную базу. Так, при отделе У существовал опытный цех, специализированное конструкторское бюро и ряд лабораторий.

Понятно, что административная структура НИИ-88 была перетяжелена и с трудом могла управляться в реальном времени (на заседании партхозактива в декабре 1947 года присутствовало более 1000 человек). В результате большую роль в организации работ играли субъективные факторы: напористость и связи С. Королёва, статус заместителя главного инженера Б. Чертока.

В 1950 году НИИ-88 был преобразован. СКБ разделили на два особых конструкторских бюро: ОКБ-1 С. Королёва, созданное на базе третьего отдела, и ОКБ-2 Тритко, интегрирующее все остальные направления деятельности бывшего СКБ. С. Королёв реорганизовал попавшие в его подчинение отделы и довольно быстро сформировал полноценную конструкторскую организационную структуру. Уже в 1952 году в НИИ-88 возник и быстро принял институциональную форму конфликт между С. Королёвым и неожиданно назначенным директором института М. Янгелем: институт для ОКБ-1 или ОКБ-1 для института? С. Королёв, естественно, отстаивал и отстоял первую версию.

К началу 1953 года в состав ОКБ-1 входило более 1000 человек, 14 августа 1956 года специальным постановлением ОКБ-1 было выделено в самостоятельную организацию.

Согласно этому постановлению, ОКБ-1 передавался опытный завод-88, директор завода Р. Турков получил статут первого заместителя С. Королёва. Первым заместителем С. Королёва по проектно-конструкторским разработкам остался В. Мишин, группу проектных отделов возглавил К. Бушуев, конструкторские отделы — С. Охапкин, отделы испытаний — Л. Воскресенский, наземный комплекс — А. Абрамов, отделы двигательных установок — М. Мельников.

При формальном равноправии отделов некоторые направления развивались быстрее, образуя сначала филиалы ОКБ-1, затем — самостоятельные организации.

После создания первой ядерной ракеты Р-5 и начала разработки двухступенчатой пакетной ракеты Р-7 в общей структуре отрасли выделились, как принципиально важные, организационные связи в треугольнике ОКБ-

1 — НИИ-456 (двигатели) — НИИ-885 (электрика). Возникла необходимость в создании отдельного испытательного полигона, подчинённого Министерству обороны.

Важным обстоятельством, несколько упрощающим работу НИИ-88 и всего Комитета № 2, была возможность использования на первом этапе работ немецкого опыта по созданию ракеты А-4 (Фау-2). В ядерном проекте аналогичную роль играли данные, предоставленные научно-технической разведкой.

Роль этих сведений необходимо очень точно представлять. Конечно, не могло быть и речи о точном копировании немецких или американских разработок. Например, немцы использовали в ракете А-4 86 марок стали, 59 марок цветных металлов и 87 видов неметаллов. Советская промышленность могла предложить соответственно — 32, 21 и 48. Рулевые машины, изготовленные опытным заводом НИИ-88 «точно по немецким чертежам», не удовлетворяли ни одному требованию ни по статическим, ни по динамическим характеристикам и, кроме того, были негерметичны. В ядерной области, где требования к точности были ещё выше, технологическое отставание выглядело ещё значительнее.

Зарубежный опыт, однако, играл существенную роль в решении административных проблем. Было известно, что ядерную бомбу или управляемую баллистическую ракету сделать в принципе можно, и это имело огромное значение на стадии принятия управленческого решения. Кроме того, учёные и конструкторы точно знали, что стоящая перед ними задача имеет решение.

Как следствие, базовым процессом в советских оборонных мегапроектах было не познание, но управление, прежде всего управление технологиями. Основной задачей был подъём технологической культуры производства, причём за три-пять лет следовало ликвидировать пятидесяти-, семидесятилетнее отставание. Этого можно было достичь исключительно административными методами.

Главным ресурсом системы в решении данной задачи были «красные директора» — опытные управленцы, прошедшие индустриализацию и Отечественную войну, компетентные, жёсткие и успешные.

Понятно, что мегапроекты (прежде всего, атомные) широко использовали административные возможности для привлечения мало— и среднеквалифицированного человеческого капитала.

Фактически, была создана огромная машина социокультурной переработки, «на вход» которой поступали рабочие, инженеры, управленцы, учёные эпохи поршневых моторов и релейной электроники, а «на выходе» возникали специалисты-атомщики, ракетчики, электронщики.

Интересно, что если в управленческих звеньях использовались, как правило, кадры, имеющие огромный опыт и большие заслуги (Д. Устинов, Б. Ванников, Л. Берия,

Г. Маленков, Л. Гонор и др.), то научное руководство сосредотачивалось обычно в руках молодых амбициозных исследователей (С. Королёв, А. Сахаров, Ю. Харитон и др.). Считалось, что они способны работать с большей отдачей, нежели «заслуженные академики».

Сергей Королев

С. П. Королёв родился 12 января 1907 г. в городе Житомире (Украина) в семье учителя русской словесности Павла Яковлевича Королёва. Ему было около трёх лет, когда родители развелись.

В 1915 г. поступил в подготовительные классы гимназии в Киеве, в 1917 г. — пошёл в первый класс гимназии в Одессе, куда переехали мать, Мария Николаевна, и отчим — Георгий Михайлович Баланин.

В гимназии учился недолго — её закрыли, потом были четыре месяца единой трудовой школы. Интересным фактом является то, что далее Королев получал образование дома — его мать и отчим были учителями, а отчим, помимо педагогического, имел инженерное образование.

Ещё в школьные годы Сергей отличался исключительными способностями и неукротимой тягой к новой тогда авиационной технике. В 1922-24 учился в строительной профессиональной школе, занимаясь во многих кружках и на разных курсах.

В 1921 познакомился с лётчиками Одесского гидроотряда и активно участвовал в авиационной общественной жизни: с шестнадцати лет как лектор по ликвидации авиабезграмотности, а с семнадцати как автор проекта безмоторного самолёта К-5, официально защищённого перед компетентной комиссией и рекомендованного к постройке.

Поступив в 1924 г. в Киевский политехнический институт по профилю авиационной техники, Королёв за два года освоил в нём общие инженерные дисциплины и стал спортсменом-планеристом. Осенью 1926 г. он переводится в Московское высшее техническое училище (МВТУ) имени Н. Э. Баумана.

За время учёбы в МВТУ С. П. Королёв уже получил известность как молодой способный авиаконструктор и опытный планерист. Спроектированные им и построенные летательные аппараты: планеры «Коктебель», «Красная Звезда» и лёгкий самолёт СК-4, предназначенный для достижения рекордной дальности полёта, — показали незаурядные способности Королёва как авиационного конструктора. Однако его особенно увлекали полёты в стратосфере и принципы реактивного движения. В сентябре 1931 г. С. П. Королёв и талантливый энтузиаст в области ракетных двигателей Ф. А. Цандер добиваются создания в Москве с помощью Осоавиахима общественной организации — Группы изучения реактивного движения (ГИРД).

В апреле 1932 г. она становится по существу государственной научно-конструкторской лабораторией по разработке ракетных летательных аппаратов, в которой создаются и запускаются первые отечественные жидкостно-баллистические ракеты (БР) ГИРД-09 и ГИРД-10.

17 августа 1933 г. состоялся первый удачный пуск ракеты ГИРД. В 1936 году С. П. Королёву удалось довести до испытаний крылатые ракеты: зенитную-217 с пороховым ракетным двигателем и дальнобойную-212 с жидкостным ракетным двигателем.

Арестован 27 июня 1938 г. Приговорён Военной Коллегией Верховного Суда СССР 27 сентября 1938 г. Полностью реабилитирован 18 апреля 1957 г.

Год провёл в Бутырской тюрьме. На допросах подвергался жестоким пыткам и избиениям, в результате которых Королёву сломали челюсти (также получил сотрясение мозга). 21 апреля 1939 г. попал на Колыму, где находился на золотом прииске Мальдяк Западного горнопромышленного управления и был занят на так называемых «общих работах». 23 декабря 1939 г. направлен в распоряжение Владлага. В Москву прибыл 2 марта 1940 г., где спустя четыре месяца был судим вторично и направлен на новое место заключения — в московскую спецтюрьму НКВД ЦКБ-29, где под руководством А. Н. Туполева, также заключенного, принимал активное участие в создании бомбардировщиков Пе-2 и Ту-2 и одновременно инициативно разрабатывал проекты управляемой аэроторпеды и нового варианта ракетного перехватчика. Это послужило причиной для перевода Королёва в 1942 г. в другое КБ тюремного типа — ОКБ-16 при Казанском авиазаводе № 16, где велись работы над ракетными двигателями новых типов с целью применения их в авиации.

С. П. Королёв со свойственным ему энтузиазмом отдаётся идее практического использования ракетных двигателей для усовершенствования авиации: сокращения длины разбега самолёта при взлёте и повышения скоростных и динамических характеристик самолётов во время воздушного боя.

В сентябре 1945 г. С.П. Королёв был направлен в составе группы советских специалистов на немецкие предприятия, где ему было поручено собрать для испытаний хотя бы несколько ракет Фау-2. Ознакомившись с тем, что осталось от ракетного центра Пенемюнде, подземного завода Нордхаузен, С.П. Королёв пришёл к выводу, что можно создать и свои отечественные ракеты с существенно лучшими характеристиками.

В мае 1946 г. советским руководством было принято постановление о развитии ракетостроения в СССР, в соответствии с которым в подмосковном Калининграде (ныне Королёв) был создан Государственный союзный НИИ реактивного вооружения (НИИ-88), одним из главных конструкторов которого был назначен С.П. Королёв.

Уже в октябре 1947 г. были проведены лётные испытания ракет А-4, собранных в институтах Нордхаузен и НИИ-88 в основном из трофейных узлов и агрегатов; в 1948 г. с гораздо лучшими результатами по надежности и точности попадания испытаны первые ракеты Р-1, воспроизводящие А-4 по отечественной документации и из своих материалов. С.П.Королёв показал себя незаурядным организатором, сумев скоординировать работу созданного им Совета главных конструкторов (В.П.Бармин — наземный комплекс, В.П. Глушко — ЖРД, В.И.Кузнецов, Н.А.Пилюгин, М.С.Рязанский — системы управления), министерства вооружения (Д.Ф.Устинов), военных подразделений (маршал артиллерии М.И.Неделин), коллективов НИИ-4 в Болшеве и Государственного центрального полигона Капустин Яр.

В 1947 г. он был избран членом-корреспондентом Академии артиллерийских наук СССР. Благодаря созданию ракеты с дальностью 300 км, которая во всём мире признавалась «чудом техники», С.П. Королёв открыл дорогу для воплощения на практике своих технических идей. В 1948 была создана ракета Р-2 с дальностью 600 км. Параллельно с отработкой на надежность и сдачей на вооружение ракет Р-1 и Р-2, С.П. Королев развернул широкомасштабные проектно-теоретические научно-исследовательские работы по нескольким перспективным направлениям, в которых ОКБ играло роль головного предприятия. В результате появилась РДД Р-5М с дальностью 1200 км, оснащённая ядерной боевой частью. 2 февраля 1956 года на Семипалатинском полигоне (Казахстан) были успешно проведены испытания этой первой в мире стратегической ракеты.

23 октября 1953 г. он был избран членом-корреспондентом АН СССР. Указом Президиума Верховного Совета СССР («закрытым») от 20 апреля 1956 г. за создание первой в мире баллистической ракеты средней дальности с ядерным боевым зарядом Р-5М Королёву Сергею Павловичу присвоено звание Героя Социалистического Труда с вручением ордена Ленина и золотой медали «Серп и Молот».

Основное королёвское направление было связанно с проблемами создания многоступенчатых ракет, достигающих межконтинентальной дальности. Первая межконтинентальная баллистическая ракета (МБР) Р-7, уникальная и по конструкции, и по лётным характеристикам, при стартовой массе 283 т была способна доставлять на расстояние 8 тысяч км головную часть массой 5,4 т с термоядерным зарядом мощностью 3–5 Мт. Создав Р-7 и на её основе космические ракеты-носители, С.П. Королёв надеялся целиком сосредоточиться на космической технике, но жидкостные МБР по эксплуатационным качествам всё-таки проигрывали американским твёрдотопливным ракетам. С.П. Королёв, обратившись к этой проблематике, создал экспериментальную твердотопливную ракету РТ-1, достигшую на испытаниях 1962 г. дальности 2,5 тысячи км.

На основе Р-11 С.П. Королёв разработал и сдал на вооружение в 1957 г. стратегическую ракету Р-11М с ядерной боевой частью, транспортируемую в заправленном виде на танковом шасси. Серьёзно модифицировав эту ракету, он приспособил её для вооружения подводных лодок (ПЛ) как Р-11ФМ. Таким образом, С.П. Королёв создал первые баллистические ракеты на стабильных компонентах топлива мобильного наземного и морского базирования и явился первопроходцем в этих новых и важных направлениях развития ракетного вооружения.

В дальнейшем С.П. Королёв разрабатывал более совершенную компактную двухступенчатую межконтинентальную ракету Р-9 (в качестве окислителя использовался переохлаждённый жидкий кислород) и сдал её (шахтный вариант Р-9А) на вооружение в 1962 г. Позже параллельно с работами над важными космическими системами С.П. Королёв начал первым в стране разрабатывать твёрдотопливную межконтинентальную ракету РТ-2, которая была сдана на вооружение уже после его смерти. На этом ОКБ-1 С.П. Королёва перестало заниматься боевой ракетной тематикой и сосредоточило свои силы на создании приоритетных космических систем и уникальных ракет-носителей.

В 1955 г. ещё задолго до лётных испытаний ракеты Р-7 С.П. Королёв, М.В.Келдыш, М.К.Тихонравов вышли в правительство с предложением о выведении в космос при помощи ракеты Р-7 искусственного спутника Земли. Правительство поддержало эту инициативу. В августе 1956 года ОКБ-1 вышло из состава НИИ-88 и стало самостоятельной организацией, главным конструктором и директором которой был назначен С.П. Королёв. И уже 4 октября 1957 г. С.П. Королев запустил на околоземную орбиту первый в истории человечества спутник. Его полёт имел ошеломляющий успех. С.П. Королёву была присуждена Ленинская премия и учёная степень доктора технических наук. Имевшийся технический задел и опыт ракетных исследований позволили С.П. Королёву менее чем за месяц создать и в ноябре 1957 г. запустить второй спутник с собакой Лайкой на борту. Этот эксперимент доказал, что длительная невесомость не смертельна для живых существ. Реальностью становился полёт человека в космос.

20 июня 1958 г. он был избран действительным членом (академиком) АН СССР. Ему была присуждена Золотая медаль имени К.Э.Циолковского АН СССР. В 1960 г. он стал членом Президиума АН СССР.

12 апреля 1961 г. он снова поражает мировую общественность. Создав первый пилотируемый космический корабль «Восток», он реализует первый в мире полёт человека — гражданина СССР Ю.А.Гагарина — по околоземной орбите.

Указом Президиума Верховного Совета СССР («закрытым») от 17 июня 1961 г. за особые заслуги в развитии ракетной техники и за работы по созданию и успешному запуску первого в мире космического корабля «Восток» с человеком на борту Королёв Сергей Павлович награждён второй золотой медалью «Серп и Молот» (№ 86/II).

Затем были разработаны многоцелевой трехместный космический корабль «Союз», корабль для облёта Луны Л-1, лунный экспедиционный комплекс Н1-Л3, предэскизные проекты тяжёлой орбитальной станции «Звезда» и тяжёлого межпланетного корабля. Дальнейшее осуществление советской космической программы С.П. Королёв планировал на основе сверхтяжёлой ракеты— носителя Н-1, испытания которой после его смерти и первых неудачных полётов в 1969–1972 гг. были свернуты.

Умер Королев 14 января 1966 г. после операции.

Практически каждый проект имел свой резерв бесплатной или очень дешёвой рабочей силы, в том числе — высококвалифицированной. В атомном проекте широко использовались заключённые, ракетный и радиолокационный проекты ориентировались, в основном, на армейские контингенты.

Тем не менее, важнейшей проектной проблемой — это отмечают все источники без исключения — была кадровая. В условиях жёсткой конкуренции атомного и ракетного проектов развернулась настоящая борьба за специалистов. Вопросы трудоустройства некоторых ключевых фигур (например, М. Келдыша) решались на уровне правительства. Успешность мегапроектов тем и объясняется, что в 1930—1940-е годы в стране был создан стратегический резерв высококвалифицированных специалистов, причём этот резерв удалось сохранить и в войну.

Структурной единицей каждого из многих десятков блоков каждого мегапроекта была проектно-исследовательская группа, построенная вокруг яркого и компетентного амбициозного лидера. Такие лидеры находились под двойным давлением — сверху их контролировала иерархическая административная система, снизу — подчиненный им коллектив. Если такого харизматического вождя, одинаково компетентного в технике, науке, аппаратных играх и умении работать с людьми, не было, структурная единица не выдерживала напряжения, нарушала плановую дисциплину и расформировывалась. Так, в НИИ-88 не удалось создать работоспособные группы по тематикам 4-го и 5-го отделов СКБ. В результате работы по зенитным ракетам были свёрнуты, а все заделы переданы в Министерство оборонной промышленности (в Третье Главное Управление). Напротив, 3-й отдел С. Королёва обрёл сначала фактическую, а затем и юридическую самостоятельность.

Хотя с течением времени все перечисленные мега-проекты были институционализированы, можно определить время их жизни как локальной социальной машины, нацеленной на решение конкретной, ограниченной по срокам задачи.

Радиолокационный проект просуществовал шесть лет — с лета 1943 по конец 1949 года. Атомный проект жил с 1942 года по 1956, но здесь, фактически, мы должны говорить о двух принципиально различных стадиях — изготовлении минимальной урановой бомбы (проект И. Курчатова) и создании термоядерного оружия (проект Я. Зельдовича, А. Сахарова).

Ракетный проект ограничен периодом 1946–1955 годов, но затем с 1956 по 1961 теми же людьми и примерно

в тех же организационных структурах осуществлялся космический проект. Интересно, что третий последовательный этап — лунный (1961–1968 годы) был заявлен, но не осуществлён.

На основании этой статистики можно прийти к выводу, что характерный советский мегапроект имел семилетний цикл развития и что кратность успешных мегапроектов, осуществляемых одними и теми же людьми в рамках одной организационной структуры, не превышает двух.

Важной особенностью советских мегапроектов был совершенно фантастический — и, в известной мере, инновационный — уровень секретности.

В атомном проекте она превосходила все мыслимые и немыслимые рамки: например физико-химики, непосредственно работающие с плутонием, именовали его только условным буквенным обозначением. Слово «плутоний» они не использовали, поскольку не знали, что имеют дело именно с этим веществом. Этот термин не употреблялся даже в документах, представляемых Комитетом № 1 в Политбюро (исключение составляли записки, которые Л. Берия писал от руки лично И. Сталину и которые существовали, естественно, в одном экземпляре).

Система секретности выстраивалась на трёх уровнях.

Первым был сугубо географический — проектные разработки осуществлялись в восточных областях страны, причём базовой организационной формой были «закрытые города» (некоторые из них по инерции просуществовали до начала перестройки).

Вторым уровнем секретности был уже упомянутый лингвистический, предусматривающий использование кодовых имен и обозначений для всех сколько-нибудь значимых в проекте терминов. Эта секретность осуществлялась целенаправленно и последовательно, в результате смысловая «сборка» могла быть осуществлена только на уровне научного руководителя проекта и, может быть, его ближайших сотрудников.

Наконец, третьим уровнем была вполне обыденная советская социалистическая секретность, организуемая Первыми отделами всех участвующих в проекте организаций.

Столь сложная система секретности была связана с достижениями советской разведки, получившей доступ практически ко всем материалам Манхэттенского проекта, несмотря на беспрецедентные усилия американцев по закрытию этих материалов.

Интересно, что в ракетно-космическом проекте, руководство которого не было допущено к разведывательной информации из США, уровень секретности был значительно более умеренным и исчерпывался обычной деятельностью Первого отдела, засекречиванием ключевых специалистов и географических пунктов.

Во всяком случае, меры по сокрытию информации о советских мегапроектах были вполне успешными — вплоть до начала 1960-х годов.

Советские инновационные мегапроекты были ориентированы на мобилизационную схему организации экономики.

Эти проекты носили комплексный системный характер. С организационной точки зрения это обеспечивалось созданием «связки» между Стратегической Администрацией (Политбюро), ключевыми министерствами, АН СССР.

Все мегапроекты — во всяком случае, на раннем этапе своего функционирования — были вторичными по отношению к европейскому и мировому опыту, они не носили научно или технически инновационного характера[111].

«Связка» форматировалась специфической административной структурой — Специальным Комитетом, возглавляемым членом Политбюро и одним из ключевых министров (Г. Маленков, Л. Берия).

Структурным звеном мегапроекта являлся НИИ, включающий в себя КБ и опытный завод.

Функциональным звеном мегапроекта была рабочая группа, собранная вокруг лидера.

Организационной основой мегапроекта служила административно-командная плановая система.

Управление мегапроектом и его структурными звеньями осуществлялось «красными директорами», которые выбирались среди лиц, имеющих успешный опыт организации производств в период индустриализации и во время Отечественной войны.

Создание системы глобальной связи (телеграф, впоследствии телефон);

Создание системы глобальных телекоммуникаций и индустрии рекламы (радио, телевидение);

Создание глобального воздушного транспорта и индустрии туризма;

Электрификация (освещение, холодильная промышленность, бытовая техника);

Овладение энергией атома — атомные бомбы и атомная энергетика.

Каждая из этих революций кардинально меняла социальные и общественные институты, реконструировала всю систему образов жизни, мысли и деятельности и сопровождалась коренными изменениями в военном деле.

Технологический прорыв продолжался в 1950 — 1960-е годы, когда Человечество вышло в космос и достигло Луны, создало термоядерное оружие и приступило к массовому строительству коммерческих атомных электростанций.

Слишком быстрое технологическое развитие в сочетании с памятью о последствиях двух мировых войн и угрозы термоядерной войны привело в 1970-е годы к «откату» в форме экологического движения, радиофобии, технофобии и развития «нового луддизма». Эти явления усугубились вследствие энергетического кризиса и двух технологических катастроф 1986 года

Организация НИОКР находилась в руках молодых амбициозных учёных, конструкторов, инженеров.

Мегапроект во всех случаях строился как кадровая «машинка», обеспечивающая социокультурную переработку персонала («машина времени»).

Мегапроект «привязывался к местности» через закрытые города или полигоны.

Во всех мегапроектах организационно-управляющая деятельность преобладала над проектно-конструкторской, не говоря уже об исследовательской.

Все работы по мегапроектам были последовательно засекречены.

Мегапроекты оказались ограничены по времени семью годами, семилетний цикл мог быть пройден дважды при смене задачи и частичной замены оргструктуры и личного состава, повторить цикл в третий раз не удалось, несмотря на выделение необходимых ресурсов.

Понятно, что в современной России нет возможностей, способствующих осуществлению мегапроекта, причем отсутствует, прежде всего, административный ресурс.

Технологическая (инженерная) Лига

За исторически короткий срок с 1800 по 1950 год Человечество пережило несколько глобальных технологических революций:

• Создание машинной индустриальной цивилизации, основанной на энергии пара (паровые машины, фабричное производство, железные дороги, глобальное судоходство, впоследствии двигатель внутреннего сгорания, автомобильный транспорт);

• Создание системы глобальной связи (телеграф, впоследствии телефон);

• Создание системы глобальных телекоммуникаций и индустрии рекламы (радио, телевидение);

• Создание глобального воздушного транспорта и индустрии туризма;

• Электрификация (освещение, холодильная промышленность, бытовая техника);

• Овладение энергией атома — атомные бомбы и атомная энергетика.

Эти явления усугубились вследствие энергетического кризиса и двух технологических катастроф 1986 года — гибели «Челленджера» и взрыва 4-го энергоблока Чернобыльской АЭС.

В последующие десятилетия развитие технофобии было связано с кризисом индустриальной фазы и возникновением соответствующих социопрактик: сейфера, то есть злоупотребления виртуальной безопасностью, лоуфера — злоупотребления правовых регулированием и др.

В результате к началу 2010-х годов в так называемых «развитых» странах диагностируется кризис технического и инженерного образования и серьезное отставание в развитии инженерных систем нового поколения — в авиации, ядерной энергетике, космонавтике, строительстве, производстве средств производства.

К настоящему времени Индия и Китай опережают по ряду инженерных и технологических направлений Европу и США.

Дальнейший технологический «откат» недопустим и, прежде всего, из-за высокого риска «инженерной версии» постиндустриальной катастрофы и наступления новых «темных веков».

В этих условиях естественным решением является создание массового международного общественного движения сторонников технологического развития — Технологи.

Технолига должна ставить перед собой следующие основные задачи:

1. Создание Инженерной Конституции, как рамочного документа, задающего требования к технологическим стандартам, технологическим регламентам и другим формам регламентации технологических систем;

2. Инициация, осуществление и сопровождение новых глобальных инженерных проектов, в том числе, в исследованиях космоса, сверхглубоком бурении, изучении и освоении океана;

3. Введение в международное законодательство представления о «правах» технических систем на жизнь и развитие[112];

4. Упрощение порядка лицензирования технических систем, в том числе ядерных энергетических установок, авиационной и космической техники, систем двойного назначения (например, летающих автомобилей) и др.;

5. Изменение форм и содержания инженерного образования, имея в виду восстановление «инженерной онтологии» и переход от «инженерных ВУЗов» к «инженерным университетам»;

6. Информационное сопровождение ренессанса инженерии, в том числе — «ядерного ренессанса», как основы экономического и социального развития в первой половине XXI столетия;

7. Реклама технологических достижений и троллинг всех форм технофобии — в СМИ, в том числе в Интернете и блогосфере, в органах законодательной, исполнительной и судебной власти, в уличных выступлениях и т. д. Информационное и рекламное сопровождение технических систем, недопущение общественно опасных спекуляций на радиофобии и других формах борьбы с технологическим развитием[113];

8. Изменение соотношения сил в конфликте между инженерами и менеджерами в крупных корпоративных структурах, связанных с инженерной деятельностью («Росатом», «Газпром», авиационные холдинги), развитие современных системно-инженерных подходов второго поколения (сим— и хаос-инженерия), перевод менеджмента в сервисную позицию по отношению к технологической деятельности;

Понятно, что решение поставленных задач подразумевает некоторое соучастие инженерно-технической элиты в управлении страной и миром. Иными словами, «технократию», о возможности которой много говорилось в 1960-е годы, необходимо сделать политической реальностью и противопоставить ее «экократии», «плутократии», «бюрократии», «правовому государству», то есть «легократии» и либеральной демократии с ее диктатурой слабого меньшинства над сильным большинством и глупости над Разумом.

На более локальном уровне, то есть, «здесь и сейчас», Технолига может поставить перед собой следующие инженерные задачи:

- Развитие поколений 4 и 4+ ядерной энергетики (реакторы на быстрых нейтронах на натриевом, свинцово-висмутовом и свинцовом теплоносителе, замкнутый ядерный топливный цикл, пирохимическая переработка отработанного ядерного топлива);

• Проектирование малых ядерных реакторов, переход к локальной генерации тепла и электроэнергии;

• Создание коммерческого ядерного грузопассажирского флота, имея в виду, прежде всего, задачу освоения Северного Морского Пути;

• Создание в Российской Федерации, в рамках Таможенного Союза и ядра СНГ (Россия, Украина, Казахстан, Белоруссия) современного инженерного кластера, способного решать задачи энергетической, военной и технологической безопасности РФ и ее естественных союзников;

• Создание нового поколения ядерных оружейных систем, в том числе ПЛАРБ и АПЛ тяжелее воды с реакторами на быстрых нейтронах;

• Создание массовой конкурентоспособной сверхзвуковой пассажирской авиации (в условиях отмены экологических и шумовых ограничений, что, несомненно, потребует не только лоббирования, но и массовых выступлений).

Технологическая Лига должна создаваться, как «рамочная» общественная организация, своеобразный «технологический штаб» российского общества. Она должна быть тесно связана с инженерными и научными центрами, прогностическими структурами, «фабриками мысли», центрами принятия решений. В рамках Технолиги возможно формирование политических партий (типа «зеленых» партий в Европе), но Лига должна будет официально дистанцироваться от подобных структур, сохраняя, однако, над ними контроль.

4. Мягкое управление и мягкий криминал

Мягкое управление — soft power, soft government, кио-чи — противопоставлено обычному или жесткому управлению — power, government, то-чи. Базовая идея «мягкого управления» в известной мере смешивает организацию и самоорганизацию (прокрустику).

В европейском и японском понимании «мягкого управления» управляющая система не издает приказы, а модифицирует среду, в которой находится управляемая система. Элементы этой системы: люди, семьи, сообщества, корпорации, государства, нации — принимают свои собственные решения добровольно и в соответствии со своими собственными интересами.

В отличие от обычного управления мягкое управление действует неявно и статистически: все принимают различные решения, но пространство, в котором принимаются решения, анизотропно, в результате большинство элементов системы действует так, как этого хочет Руководитель.

Каждый тип системы управления создает свой тип криминального поведения.

Мягкому управлению отвечает «мягкий криминал».

Этот тип преступности не стремится к наличию причинно-следственной связи между замыслом и исполнением. Хватит наличия корреляции. Другими словами, не нужно обязательно красть конкретные деньги или активы, производить рейдерский захват или государственное отчуждение собственности. Достаточно создать условия, повышающие вероятность таких актов, совершенных кем-то другим, и построить механизм, позволяющий результаты таких актов капитализировать. Нет необходимости убивать конкретного человека, участвовавшего, скажем, в создании иранской АЭС в Бушере. Нужно повысить вероятность гибели всех бушерских физиков и инженеров, скажем, в результатах авиакатастроф. Например, в городе Петрозаводске… Погибнут, понятно, не все, и не сразу, но для получения нужного результата «всех» убивать и не требуется.

Достоинством «мягкой» преступности является ее практическая неподсудность. Здесь невозможно собрать необходимые для суда доказательства, даже если никто не мешает следователю. Строго говоря, можно попытаться оправдаться даже на «Божьем суде»: умысла не было, просто, так сложилось.

Причинно-следственная связь между решениями определенных лиц в одном месте и гибелью самолета или серьезным ДТП с человеческими жертвами в другом конце мира, разумеется, начисто отсутствует. А за статистические корреляции не судят…

«Мягкое преступление» является эффективной формой «мягкого управления».

5. Стандарты, как инструмент управления

Право нормирует социальное пространство и устанавливает порядок взаимодействия между людьми. Оно может быть кодифицированно, может опираться на обычаи. В России, например, право носит личный характер и опирается на сложную систему договоренностей. От этого оно не перестает быть правом: российские субъективные и коррупционные связи нормируют социальное пространство никак не хуже, чем многоуровневая европейская система судопроизводства. Во Франции или Германии, не говоря уже о США, В.Ходорковский «сел» бы точно так же, как и в нашей стране, хотя и по несколько другим обвинениям.

Стандарты, технические условия, технические регламенты можно рассматривать, как законы, нормирующие технологическое пространство и устанавливающие порядки, согласно которым искусственные системы (артефакты) взаимодействуют между собой, с людьми, с природной и информационной средой. Уровень и возможности регулирования искусственных систем гораздо шире, чем социальных, поскольку неявно подразумевается, что эти системы не могут образовать субъекта, не являются личностями и не имеют собственных интересов. Кроме того, нормативное регулирование не имеет глубоких исторических и мифологических корней, не «прописано» в архетипах, не защищено исторически сложившимися конституциями и представлениями о неотъемлемых правах.

Все это делает нормативное пространство естественным «полем боя», причем, в отличие от «войны законов» «война стандартов» может носить как «горячий», так и «холодный» характер. Она никогда не прекращается и ведется всеми против всех.

Такая война «по построению» не только разрушает, но и творит. Создание стандартов для отношений, бизнеса, технологий и потребительского поведения является одним из наиболее эффективных способов получить мир, лучший довоенного, и заработать на этом.

Как и всякую войну, «войну стандартов» можно вести хорошо и плохо. Разница в том, что в первом случае мир будет лучшим довоенного для всех, а во втором — только для победителя. При этом «война стандартов» всегда носит фрагментарный характер. Создание стандарта на ту или иную технологию не гарантирует контроль за соответствующим рынком ее применения, но, как минимум, способствует конкурентоспособности, позволяя опережать соперников на один-два такта.

А пока противники пережевывают предложенный вами стандарт, вы думаете о проблемах завтрашнего дня, предлагая новые стандарты их решения вместе с соответствующими продуктами и услугами…

Война в современном и постсовременном мире совершенно не обязательно включает в себя боевые действия. Тем более что сражения идут за глобальные рынки и финансовые потоки, а стрельба плохо влияет на инвестиционный климат.

Стандарты, как основа системы разделения труда

Эффективность индустриальной экономики может быть обеспечена только за счет непрерывного роста производительности труда. На практике это означает необходимость приспособить человеческий труд к машинному производству. Такой результат может быть достигнут разделением труда на элементарные операции, согласованные между собой определенной логистической схемой. Естественным, но не единственным примером логистической схемы кооперации элементарных операций является конвейер.

Разделение труда на элементарные операции снижает требования к уровню подготовки кадров, позволяя использовать в сложном производстве малообразованных или даже совсем необразованных людей, включая мигрантов. Оно также снижает требования к производственной базе (машинам) и стоимость этой базы.

Но, с другой стороны, разделение труда повышает требования к связности системы производства.

Это подразумевает, во-первых, постоянное развитие всех форм транспортных сетей, во-вторых, необходимость развития логистики в обыденном значении этого термина, и, наконец, в-третьих — необходимость стандартизации самих производственных операций, производимой продукции, а также языка и способа взаимодействия между разработчиками.

Например, при создании совместного англо-французского самолета «Конкорд» возникли существенные сложности, вызванные наличием языкового барьера между разработчиками, а также различием стандартов (в том числе единиц измерения), принятых в Великобритании и Франции. В результате разработчиками использовался преимущественно английский язык (многие из инженеров Sud Aviation владели им в достаточной степени), а при работе над проектом каждая сторона использовала привычную систему измерения, причем места сопряжения между конструкциями французской и английской разработки получали обозначения в обеих системах.

Можно рассматривать стандарт, как основу системы разделения труда.

Генри Форд

«В 1910 году Форд построил и запустил самый современный завод в автомобильной промышленности — хорошо освещенный и хорошо вентилируемый «Хайленд парк». На нём в апреле 1913 года начался первый эксперимент по использованию сборочного конвейера. Первой сборочной единицей, собранной на конвейере, стал генератор. Принципы, опробованные при сборке генератора, применили ко всему двигателю в целом. Один рабочий изготавливал двигатель за 9 часов 54 минуты. Когда сборка была поделена на 84 операции, производимых 84 рабочими, то время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут. При старом способе производства, когда автомобиль, собирался на одном месте, на сборку шасси уходили 12 часов 28 минут рабочего времени. Была установлена движущаяся платформа, и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Срок изготовления шасси сократился более чем вдвое. Через год (в 1914 году) компания подняла высоту сборочной линии до пояса. После этого не замедлили появиться два конвейера — один для высоких и один для низких ростом. Эксперименты распространились на весь производственный процесс в целом. Через несколько месяцев работы сборочного конвейера время, необходимое для выпуска модели Т сократилось с 12 часов до двух и менее». Добротворский И.Л. Деньги и власть или 17 историй успеха. Психологические портреты. Москва. 2004

Фордистская система производства имеет 4 отличительных ключевых элемента:

1. Разделение труда

2. Высокая стандартизация узлов, агрегатов и запчастей.

3. Размещение станков в соответствие с логистикой производственного процесса вместо организации производственного процесса вокруг станков с определенными свойствами.

3. Использование конвейера, как логистической системы организации производства

Г.Форд уникален в том отношении, что он одновременно ввел в широкую коммерческую эксплуатацию три социальных инновации:

Во-первых, конвейер и разделение труда на простейшие операции.

Во-вторых, высокая зарплата рабочим и формирование через это повышенного спроса на автомобили. Форд, ведь, мог поступить и по-другому: высокие цены и малый объем производства. Конвейер, так или иначе, помог бы ему опередить конкурентов и получить приличную прибыль. Он же пошел на уменьшение нормы прибыли во имя увеличения ее общего объема. Это привело к глобальным социальным последствиям и, в частности, к формированию общества потребления.

В-третьих, кластеризация системы производств, их привязку к энергии и транспортным узлам. В известном смысле, Г.Форд создал концепцию «первой мили», которая уже почти в ниши дни развилась до концепции «последней мили» и системной Lean-инженерии (здесь следует вспомнить, что системная инженерия является одной из базовых технологий «Войны Афины»).

Форд создал из своих рабочих человеко-машинные системы (ЧМС) лет на 100 раньше, чем об этом начали всерьез говорить. А его социальная политика привела к тому, что на предприятиях «Форд Моторс» не было «конвейерных бунтов», характерных для производств с резко сниженным разнообразием труда.

Стандарты всегда являются оружием. В ряде случаев стандарты непосредственно сталкиваются между собой. Такое прямое антагонистическое столкновение вполне может быть названо «боем». При достаточно больших масштабах происходящего речь идет о своеобразной «войне стандартов».

Канонический, хотя и подзабытый пример такого конфликта — «война броузеров» Microsoft Internet Explorer и Netscape Navigator в конце 1990-х годов. Это сейчас звучит несколько странно, но в то время, на начальном этапе развития Интернета, проблема была довольно серьезной: не все сайты можно было просматривать в любых браузерах. Компания Microsoft добилась решающего преимущества, интегрировав свой браузер в операционную систему и сделав его, таким образом, бесплатным. Этот шаг, по сути, уничтожил рынок платных программ-браузеров. Но на следующем такте Netscape взял жестокий реванш: были опубликованы исходные коды браузера, что позволило создать на его основе целую серию независимых и бесплатных программ, более удобных и гибких, чем ставший к тому моменту кондовым и медленным Internet Explorer. По состоянию на 2012 год детище Microsoft потеряло абсолютное лидерство в мировом рейтинге и постепенно теряет лидерство относительное.