Как музыка стала свободной

ГЛАВА 9

После того, как компания Universal поглотила PolyGram, Warner потеряла свою позицию главного игрока музыкального рынка. За 12 месяцев, прошедших после поглощения, Universal Music Group получила более 6 миллиардов долларов дохода, основная часть — от компакт-дисков. Слияние обеспечило присутствие компании во всём мире. Ключевыми рынками считались Северная Америка и Европа. Большой интерес как перспективный рынок представлял собой Китай, а также Россия, Индия и Бразилия. Но, хотя представители этих стран заявляли об уважении к законам США о защите авторских прав, власти этих стран ничего не делали для устранения пиратов с улицы. Как справедливо отмечал Ален Гринспен, продавать произведения интеллектуального труда — это также означает бороться с контрафактом с таким же усердием, которое вкладывается в производство легального продукта. А легальный рынок не появится там, где отсутствует политическая воля на борьбу с пиратами. При всём этом общая картинка была просто прекрасна; Universal стала самой крупной музыкальной компанией в мире, её доля — четверть мирового рынка.

Сидящий на вершине, Моррис распоряжался бюджетом в миллиард долларов на подписание и развитие артистов и более 10 ООО подчинёнными. Также он унаследовал каталоги примерно 12 лейблов — совершенно запутанные из-за взаимных слияний и поглощений. С момента завершения сделки по PolyGram, он принялся реорганизовывать структуру подчинения. Все, кто работал с Моррисом, считают самым сильным его умением как раз корпоративную организацию. Он умел мотивировать людей и выжимать из них всё, на что они способны.

Он склонялся к стандартным технологиям бизнеса, нацеливаясь на многолетние доходы и стимулирующие контракты, а также умел собрать и сохранить успешную управленческую команду. Но у него была и ещё одна точка опоры — именно её друг Джими Айовин считал залогом успеха и успешных артистов, и бизнесменов. Это — страх[63].

Работая с чуть ли не самыми талантливыми музыкантами своею времени, Айовин заметил одну интересную особенность: даже состоявшиеся артисты создают свои лучшие произведения, в основном, в состоянии некой неуверенности в себе как в художнике. В случае с рэперами это совсем верно, на сто процентов, поскольку они, при всей своей показной крутости, брутальности и мачизме, в душе крайне уязвимы и застенчивы. И вот эти сомнения в самом себе, которые испытывали артисты в студии, ощущали и шефы лейблов в переговорных. Они всю свою карьеру озираются по сторонам, опасаясь, как бы конкуренты не увели у них популярного артиста.

Моррис эти страхи подогревал. Со своим дарвинистским подходом к бизнесу он хотел, чтобы его подчинённые соревновались друг с другом. Хотя, конечно, лейблам под зонтиком Universal запрещалось напрямую перекупать и переманивать артистов друг у друга, но пышным цветом цвели заговоры и закулисные махинации, и в организации никто не чувствовал себя в безопасности, даже такие любимчики, как Айовин.

Вместе с PolyGram в пакете Universal получил долю акций лейбла Def Jam Recordings. Один из первых и главных хип-хоп-лейблов еще несколько лет назад выглядел крайне уныло, но ожил под чутким руководством Лайора Коэна — настоящего охотника за скальпами, рядом с которым даже Даг и Джимми выглядели культурными людьми. Коэн и Айовин тут же начали противоборство, переманивая артистов друг у друга. Айовин старался утянуть рэпера Sisqo, Коэн — группу Limp Bizkit[64] (как всегда, цифры продаж были важнее творческого долголетия). Борьба Def Jam и Interscope выглядела настоящей — да она и была таковой, но награды при любом исходе получал один и, если бы борцы взглянули с арены на VIP-ложу, то увидели бы там аплодирующего Морриса.

Вместе с акциями Def Jam пришёл Шон Кори Картер, более известный как Джей Зи. Ещё до слияния этот рэпер был самым коммерчески успешным и доходным для своего лейбла, но после того, как Universal вложился в его маркетинг, Джей Зи стал мировой суперзвездой. В начале 2000-х у артиста и лейбла получился огромный хит для самой разношерстной публики — «Big Pimpin'». Великолепная летняя песня на все вкусы — плод трудов Картера, продюсера Тимбаленда и техасского рэп-дуэта UGK — представляла всё лучшее и всё худшее, что есть в рэпе. По качеству она сделана выше всяческих похвал, но «хук», основная ударная музыкальная фраза, была сворована из киномузыки египетского композитора Балига Хамди, чья семья через несколько лет стала предъявлять претензии по поводу того, что сэмпл, фрагмент произведения, не «очистили», то есть договорённости на его использование не существовало. «Флоу» — манера читки и подачи — прекрасен, однако текст недвусмысленно прославляет сексуальное рабство женщин. Конечно, песня очень притягательна, но там такой градус женоненавистничества, что годы спустя Картер, человек, в общем, мягкий и не злой, от неё откажется[65].

Ну и, опять-таки, Моррис лучше кого бы то ни было осознавал, что песню делают неотразимой именно вот эти противоречия формы и содержания.

Моррису Картер искренне нравился. У того была крутизна, стиль, он вёл себя как звезда и «читал» так живо, что другие рэперы рядом с ним казались просто косноязычными. У Картера, как и у Морриса, было чутьё на хиты, но при этом и мозги, заточенные под бизнес (он, кстати, в прошлом поучаствовал в наркоторговле), В качестве СЕО он руководил собственным лейблом и в развитие и продвижение других артистов вложил столько же времени и сил, сколько в себя. Он видел себя не просто рэпером, но в перспективе главой пёстрой бизнес-империи. И, как и Ален Гринспен, Картер понимал важность борьбы с пиратством. В конце 1999-го, заподозрив одного продюсера-конкурента в том, что тот отдал его новый альбом пиратам за месяц до официального релиза, Джей Зи ударил его ножом в ночном клубе[66].

В Нью-Йорке — Def Jam. В Лос-Анджелесе — Interscope. Cash Money — в Новом Орлеане. Ставка Морриса на рэп явно приносила дивиденды: первые 12 месяцев после слияния для Universal оказались просто фантастическими, они превзошли даже самые радужные прогнозы, расписанные в том проспекте для акционеров. Сокращения персонала и объединение розничных сетей компаний сэкономили больше денег, чем предполагалось, а рыночная сила объединённой компании позволила поднять цены на компакт-диски выше 14 долларов за штуку.

Повышению цен помог тайный сговор. Как позже установит Федеральная комиссия по торговле США, на протяжении примерно шести лет Большая шестёрка, а после поглощения Polygram — Большая пятёрка — втихую убеждала крупных ритейлеров вроде Musicland и Tower Records воздерживаться от скидок в магазинах в обмен на доступ к консолидированным рекламным бюджетам. Такого рода сделки нарушают федеральное антимонопольное законодательство, а поскольку Пятёрка держала в общей сложности 90% американского рынка, то на потребителя ложилась серьёзная нагрузка. Общий объём всей этой операции оценивается примерно в полмиллиарда долларов за 1995-2000 годы[67]. То есть минус два бакса из кармана каждого американца.

Всё работало на Морриса. Присутствие на мировом рынке, хорошая дистрибьюторская сеть, талантливые артисты в каталоге, тайный сговор против покупателей — отсюда и огромная прибыль. В 1999 году Моррис, управлявший крупнейшей музыкальной компанией в мире в лучшее для индустрии время, был не только самым влиятельным менеджером рекорд-компании в мире, но и в истории.

Но это положение оказалось недолговечным. В июне 1999 года Шон Феннинг, восемнадцати лет, бросивший учёбу бывший студент Северо-Восточного Университета (в Бостоне, — прим. пер.) даровал миру интернет-сервис, который он назвал Napster. Ещё в подростковом возрасте Феннинг влюбился в компьютеры, участвовал в подпольной IRC. Но в экосистеме #mp3 его раздражало одно: невозможность простого поиска файлов. В своей спальне он нашёл гениальное решение: «пиринговый файлообменный сервис». Юзеры подключались к центральному серверу и могли обмениваться mp3-файлами. Таким образом, музыкальное пиратство, которым ещё недавно занимался только узкий круг технически подкованных студентов, вдруг стало доступно вообще каждому. Почти за один день Napster стал одним из самых посещаемых ресурсов. И с этого дня начался вал нарушения авторских прав.

Napster стал естественным монополистом. Его материал и скорость работы росли с увеличением числа пользователей. К началу 2000 года насчитывалось почти 20 миллионов юзеров, а каждую минуту загружалось 14 000 песен. Где бы ни появилась новая песня, она становилась доступной всем за секунды. Скорость интернета тоже неуклонно росла даже для домашних пользователей, так что песня скачивалась быстрее, чем прослушивалась. По сути, это был стриминг. Napster — не просто файлообменный сервис, это бесконечный музыкальный автомат. К тому же бесплатный.

RIAA следила за Napster практически с момента его рождения, но крупные лейблы осознали всю серьёзность проблемы только несколько месяцев спустя. Задачапроинформироватьих легла на плечи Хилари Розен, генерального директора RIAA.

Розен почти всю жизнь проработала в Ассоциации, и, наверное, более кого-либо ещё в индустрии понимала опасности и преимущества цифровой технологии. 24 февраля 2000 года, через день после церемонии «Грэмми», она обратилась к группе воротил музыкального бизнеса в конференц-зале отеля Four Seasons в Беверли-Хиллз. Позже Джозеф Менн, журналист, пишущий на тему технологий, так опишет произошедшее в своей книге «All the Rave», посвященной истории взлёта и падения Napster:

В глазах широкой общественности Розен стала олицетворением позора индустрии. Чаты и «доски объявлений» переполняли уничижительные отзывы о её личности и внешности, она лично даже получила множество угроз смертельной расправы. Юмор ситуации заключался в том, что за кулисами Розен была настоящим «голубем» индустрии, миротворцем: публично обвиняя Napster, в кулуарах она пыталась добиться, чтобы он и мейджор-лейблы пошли на сделку.

Такой миролюбивый подход разделяли несколько глав мейджор-лейблов. Бронфман-младший, например, несколько раз обращался к Napster с предложением обсудить долю в предприятии. То же самое попытался сделать его конкурент, Томас Миддельхофф, немец, глава Bertelsmann AG, и оказался успешнее. В конце 2000 года Миддельхофф объявил, что Bertelsmann и Napster образуют совместное предприятие, которое будет развивать платные легальные каналы на базе технологии пирингового файлообмена. Однако, инвестиции в Napster оказались не столь выгодными. Миролюбивый и почтительный по характеру, Феннинг не обладал нужным опытом в бизнесе, но окружил себя талантливыми, как он считал людьми — то есть нанимал друзей и родственников. Один из первых его работников — Шон Паркер, с кем Феннинг был знаком ещё со времён канала для mp3-обмена. Паркер, девятнадцатилетний говорун и красавчик, вскоре стал публичным лицом Napster (позднее похожая сделка с Facebook сделает его одним из богатейших людей на планете). Но самым важным сотрудником из первых оказался вовсе не Паркер, а дядя Феннига, Джон.

Шон практически находился в рабстве у Джона Феннинга. Почти все премудрости программирования он получил на фирме Джона, Chess.net. Как генеральный директор этой компании, Джон служил ролевой моделью успешного бизнесмена в интернет-сфере. И он от души помогал племяннику. Годами он платил Шону за хорошие отметки, а когда тот перешёл в старшие классы, купил племяннику BMW пурпурного цвета.

Но всё это было жизнью взаймы. Джон не имел привычки оплачивать счета, из-за чего жизнь его проходила весело. В одном только 1999 году он проиграл процесс в деле о задолженности банку более $17 000, потом ещё один (более $26 000 агентству), а его бывший юрист дал под присягой письменное показание, что Джон не заплатил причитающиеся ему $94 000 за юридическиеуслуги. В том же году его жена проиграла $13 000 в деле о просроченном долге по кредитной карте, также на неё подало в суд жилищное товарищество за неуплату членских взносов. Как бы ни выглядели бизнес-предприятия Джона со стороны, но на самом деле все они находились в плачевном состоянии. Его предыдущая компания Cambridge Automation ликвидировалась, а в разваливающейся Chess.net работники злились из-за задержек зарплаты. Хуже всего, что Джона Феннинга обвиняли в тяжком уголовном преступлении: он избил работника, обслуживавшего его здание (обвинение сняли в 2002 году, после того, как Феннинг пробыл по решению сторон полгода на испытательном сроке).

Но вскоре после основания Napster Феннинг заключил главную сделку своей жизни. В мае, непосредственно перед открытием сервиса, 35-летний Джон убедил 18-летнего Шона отписать ему 70% акций в обмен на его услуги как председателя и генерального директора. Должность генерального директора он с себя быстренько сложил, но председателем совета директоров компании остался, и, будучи мажоритарным акционером, по закону контролировал всё.

Текущими делами компании он почти не занимался. Пока Шон и Шон организовывали офис в Кремниевой долине, Джон на другом конце страны в Халл, штат Массачусетс, на свою зарплату и доходы от части проданных акций пытался привести в нормальный вид старый заколоченный дом, который купил много лет назад. Когда стало ясно, что Napster не выживет без поддержки индустрии, управляющие компании стали умолять его заключить сделки с мейджорами, на что Джон упрямо отвечал: «Пошла в жопу эта рекорд-индустрия»[69].

За всем этим тяжким сериалом Моррис наблюдал издалека. Он, в отличие от Бронфмана и Миддельхоффа, не испытывал никакого энтузиазма по отношению к Napster, и самого его не интересовала никакая доля акций бездоходного «бизнеса» Феннинга. До появления Napster он рассматривал mp3 как досадную помеху, если вообще когда-либо об этом задумывался. У него музыкальные мозги, а не технические, так что долгое время он просто упрямо отказывался признавать, что формат mp3 способен повлиять на его дело. Его работа — создавать хиты, а чем ему в этом может помочь mp3, он не понимал.

Но с появлением Napster файлообмен вышел из подполья на поверхность и стал всеобщим достоянием, что Моррис расценил как обычное воровство, но в масштабах, невиданных ранее. Пользователи Napster — это преступники, и, следовательно, сама компания — тоже преступник, поскольку пытается нажиться на торговле материалом, авторские права на который являются собственностью компании Universal Music Group. Он уже это всё проходил в кассетную эпоху, поэтому начал осознавать, что эта технология действительно угрожает бизнесу, основанному на торговле компакт-дисками по 14 долларов.

Самой очевидной идеей представлялось создание легальной платной альтернативы. Бронфман с оптимизмом ожидал крутого подъёма цифровых технологий в будущем, поэтому перенаправил капитал Saegram в другие разнообразныепроекты. Годовой отчёт компании в 2000 году походил на миссию венчурной компании: «Наши инвестиции включают компьютерные инфраструктуры — оборудование и программное обеспечение, которые позволят развивать музыкальный бизнес в интернете, такие как bluematter.com и Jimmy & Doug's Farm Club, а также инвестиции в GetMusic, ARTISTdirect, InterTrust Technologies, ReplayTV, eritmo.com и другие».

Оказалось, что это список провалов. В течение пяти летпочти все эти проекты прекратили своё существование, а те, что выжили, никакого серьёзного влияния не оказали. Моррис, Бронфман и десятки других корпоративных менеджеров пали жертвой пустых обещаний мелких барыг доткомов.

Одна Розен видела, где музыкальная индустрия остановилась. Она много беседовала с Моррисом, и тот её всё время убеждал, что проекты, в которые он инвестировал, скоро затмят Napster. Розен пыталась освободить его от этой иллюзии, сначала тактично. Ей было очевидно, что сейчас Моррис работает в мире, который он не понимает, и не хочет в этом признаться. В технике, как и в музыке, тоже нужен талант, а у Морриса, контролировавшего враждовавшие лейблы, такого таланта не было.

Самый проклятый пример — это Pressplay. В этот онлайновый музыкальный магазин Моррис с большим оптимизмом вложил десятки миллионов долларов. Это был совместный проект Sony и Universal, и то, что бывшие конкуренты объединились, давало Моррису повод ожидать большого успеха, хотя магазин и страдал сложной структурой лицензирования и очень ограниченным выбором «товара». Несколько раз, встречаясь с Розен, Моррис прямо сказал ей прекратить любые переговоры с Napster, с Феннингами и вообще перестать волноваться, потому что у нет есть нечто, что «всё это уберёт». Сейчас проект Pressplay — хороший «номер один» для всяких статей в стиле «Грандиозные технические провалы всех времён»[70].

Розен находилась в сложном положении. Будущее музыкальной индустрии она понимала лучше, чем любой гендиректор, за исключением, может быть, Миддельхоффа. Но, в конце концов, эти мужчины — её начальники, и, хотя на конферец-коллах она возражала и настаивала на договоре с Феннингами, на публике она обязана была играть роль эдакой киллерши из музыкального бизнеса.

Первым делом следовало добиться более строгого законодательства. Розен и её антипиратская команда периодически общались с Министерством юстиции, пытаясь убедить что-то сделать с самыми злостными нарушителями вроде mp3.com и Napster. Задача оказалась непростой. На Капитолийском холме музыкальную индустрию недолюбливали. Главы лейблов находились в конфронтации с Типпер Гор и Биллом Беннетом, причём на их счету — решающие победы, из-за которых конгрессмены и их жёны выглядели брюзгами без чувства юмора. Даже среди либералов Капитолийского холма отношение к лейблам было предвзятое.

У других секторов развлекательной индустрии влияния было куда больше. Конкретно, очень хорошо была представлена киноиндустрия, по большей части благодаря коллеге Розен в той отрасли, Джеку Валенти, многолетнему главе Американской ассоциации кинокомпаний. Валенти — вообще легенда Капитолийского холма как минимум потому, что он всегда склонялся перед требованиями культурной полиции и ввёл саморегулирующуюся систему рейтингов для фильмов. Эта система Валенти имела множество недостатков, иногда вообще в ней невозможно было разобраться, но зато киноиндустрия всегда сохраняла хорошие отношения с Капитолийским холмом, а для Голливуда ради такого стоило пожертвовать творческой неприкосновенностью.

Надо отдать должное рекорд-индустрии — это её заслуга на все времена — она на подобный компромисс не пошла. Рейтинговые системы оказывают явное влияние на культуру, потому что определяют, что делается, для кого и за сколько. Управляющие, вроде Морриса, просто сворачиваются в клубок от одной мысли, что какое-то там тайное собрание болванов без чувства юмора решает, с какого возраста дозволено слушать The Beatles или, если уж конкретнее, 2 Live Crew. Моррис сам лично всегда защищал право своих артистов на Первую поправку к Конституции (гарантирующей свободу слова, — прим. пер.), и зачастую платил за это высокую цену. Вероятно, сложно отделить свое мировоззрение от экономических стимулов, но это показывает, как минимум, искренность убеждений Морриса.

За свои принципы ему пришлось поплатиться. Конгрессу не удалось защитить среднестатистического подростка от морального разврата музыкальной индустрии, и теперь он не хотел защищать музыкальную индустрию от того же подростка, обменивающегося пиратскими файлами. Избранные должностные лица обычно прямо говорили о том, что ими движет. В бесконечных беседах с людьми Морриса они ясно давали понять, что избиратели, в основном, поддерживают файлообмен и противятся усилению законов об авторских правах. Гарантии защиты интеллектуальной совести могли кануть в небытие, подобно древним пуританским законам против содомии. То есть, на бумаге всё есть, но на практике не осуществляется. Харви Геллер, главный сторонник Universal, хотя и не лоббист, время от времени встречался с членами Конгресса и настаивал на том, что пользователи файлообменников должны отвечать по всей строгости. Ему постоянно повторяли, что это будет стоить голосов избирателей. «Политики стараются угодить избирателям, — скажет позднее Геллер, рассказывая об этих встречах. — А избирателей, ворующих музыку, гораздо больше, чем избирателей, её производящих».

Другие индустрии с подобными проблемами не сталкивались. На каждую видеокассету клеилось антипиратское предупреждение ФБР, ведь на кинобизнес работал Валенти. Книжная индустрия каждый год поднимала такую же бурю, как и сами артисты, но за это они предоставляли большие авансы за книги уходящим на пенсию политикам. Производители программного обеспечения получали выгоду от многочисленных антипиратских кампаний Минюста из-за того, что многие из них тайно сотрудничали с Управлением национальной безопасности.

Отказываясь сотрудничать, дерзкая музыкальная индустрия оказалась в одиночестве, и теперь государство её покинуло. Если она хочет усиливать защиту интеллектуальной собственности, то пусть сама и усиливает.

Так что Моррис и, далее, вся индустрия придумали план, что делать с mp3: засудить так, чтобы от него ничего не осталось. Появилась двусторонняя стратегия. Первый залп RIAA нанесла по Diamond Multimedia Systems. Используя свою профессиональную организацию как щит, мейджор-лейблы принялись сами по отдельности судиться с производителем этих девайсов. Они пытались добиться судебного запрета на продажу цифровых аудио-плееров Rio компании Diamond, а также всех остальных подобных устройств, чтобы таким образом задушить рынок mp3-плееров в младенчестве. Второй иск, А&М Records против компании Napster, подан восемнадцатью рекорд-компаниями, включая Universal[71].

Истцы обвиняли Napster в том, что пиринговой сетью нарушаются авторские права, и компания, таким образом, обязана возместить ущерб.

Эти два иска прошли несколько разных гражданских судов и апелляций. У Napster — шестьдесят миллионов пользователей, а плееры Rio компании Diamond имеют множество недо-статков и плохо продаются. Иски охладили индустрию опытно-конструкторских разработок. Ни одна компания не будет разрабатывать программу для пиринговых сетей, пока её можно будет сделать ответственной за нарушение авторских прав, и ни один производитель электроники не будет выпускать mp3-плеер, пока есть вероятность, что по решению суда его могут изъять из продажи.

Самое поразительное в этой «инвестиционной засухе» — это то, что она происходила как раз в то время, когда эпоха доткомов росла, как грибы. Мир рехнулся, обычные капиталистические законы привлечения капитала больше не работали. В январе 2000 года прежние боссы Морриса, Time Warner, объявили о совершенно сбивающей с толку сделке: они продают компанию —вообще всю свою компанию — компании America Online, занимающейся непрошеными рассылками компакт-дисков с дрянной информацией по почте. В обмен на пакет сильно перегретых акций AOL — тогда он оценивался в $164 млрд — Time Warner отдаёт всё: журналы, кабельные станции, музыкальные лейблы, короче, всё — интернет-компании-выскочке, имея доход в 200 раз больше, что даже такой непродвинутый технически человек как Моррис считал это полнейшим вздором.

Это стало самой идиотской сделкой в истории капитализма. Но для Бронфмана — это модель, образец, которому стоило следовать. Последние шесть лет он скупал, теперь решил, что пора продавать. В июне 2000 года он объявил о ликвидации группы Seagram, таким образом, поставив точку в 80-летней истории империи напитков семьи Бронфман. Имущество «бухла» и «газировки» разделят между Diageo и Coca-Cola. Universal продадут Vivendi, французскому медиа-конгломерату.

Vivendi и Seagram похожи, как братья-близнецы. Компанией Vivendi управлял яркий мегаломан по имени Жан-Мари Мессье. Он, как и Бронфман, соблазнённый близостью селебрити, превратил скучную французскую «водную» фирму в конгломерат технологических и развлекательных проектов. Теперь эти два похожих бизнес-гения, по идее, должны были бы наблюдать за Universal. На деле же Бронфмана назначили «Исполнительным вице-президентом» — должность настолько же важная, насколько звучная. А вот Моррис, в отличие от него, игрок нанятый, сохранил свое положение. Для него это поглощение в период бума доткомов явилось поводом пересмотреть контракт. Поторговаться с расточительным французом, рядом с которым даже Бронфман выглядел скрягой. Окончательный контракт — будем называть его Контракт — вступил в силу в 2001 году, и следующее десятилетие Моррис оставался самым высокооплачиваемым наёмным работником музыкальной сферы[72].

Как Бронфман когда-то, так и «пиджаки» в Vivendi сейчас не слишком представляли, что они покупают. Приобретали они телефонные компании, технологии, СМИ, авторские права, а для финансирования всего этого брали огромные кредиты. Как обычно в такого рода сделках, инвестиционные банкиры, продававшие акции, уверяли, что всё это — хорошие инвестиции. Но чтобы обслуживать такие долги, требуется постоянный надёжный доход, так что, как только все контракты были подписаны, Vivendi принялась требовать от Морриса расчёта будущих доходов. Он отказался предоставить такие цифры. Своим новым боссам он объяснил, что его продажи сильно зависят от капризов публики, а понять и контролировать их совершенно невозможно. И если в своих технологических инвестициях он более чем уверен, то его наблюдения за продажами, чем он занимается всю жизнь, научили его тому, что тут никакой уверенности, верняка, нет и быть не может. Гипотеза о том, что какие-то крутые шишки из корпораций диктуют вкус массам — это просто чушь, и как раз карьера Морриса — подтверждение тому, что всё происходит как раз наоборот. С эпохи Музыкального Взрыва и далее Моррис всегда следил за тем, чего хотят люди и старался именно это им и дать, невзирая на собственный вкус и критическую оценку. Моррис тут вообще отрицал и свой вкус, и способности: действительно, ну откуда 63-летнему белому дядьке в офисе на Манхеттене знать, чего хочет школота?

У него великолепный список молодых групп, которых он сделал звёздами, но никаких предсказаний на его основании сделать невозможно. Вот пакеты с апельсиновым соком — тут всё ясно, из цифр продаж этого года можно вывести объёмы следующего. С альбомами группы Limp Bizkit так не получится. Каждый год Моррис проводил инвентаризацию своей товарной линейки, просто с нуля. И по большей части там — неудачи. «Срок годности» обычного альбома на CD короче, чем у йогурта. Каждый год Моррис отправлял на свалку миллионы дисков. Проработав сорок лет в музыкальном бизнесе, он так и не понял, какая из его групп «выстрелит». Голливудская поговорка «никто ничего не знает» истинна для любого направления шоу-бизнеса. Каждый год сотни кинофильмов идут при пустых залах. Десятки ТВ-шоу закрывают после пары пилотных выпусков. Тысячи только что отпечатанных книг отправляются в макулатуру. Может быть, поговорка эта верна и для вообще всего корпоративного бизнеса, и только те, кто принял её, действительно могут выжить.

В какой-то небольшой степени, Моррис мог полагаться на бэк-каталог Universal. Скажем, продажи Led Zeppelin могли служить более или менее точным индикатором того, сколько их записей продастся в следующем году. Но продажи бэк-каталога Universal составляли только 30% в общем потоке дохода компании. И хотя сиюминутные попсовые хиты сегодняшнего дня могли превратиться в завтрашнюю классику, но угадать, какую именно песню постигнет такая судьба, невозможно.

Вообще, многие считали большой проблемой корпоративной Америки то, что цели слишком часто устанавливаются на основе краткосрочных результатов. Так не должно было быть. В теории, акции для публичного размещения — имущество бессрочное, и менеджеры <компаний-эмитентов> должны вкладываться в проекты, которые будут приносить акционерам доход очень долгое время. На практике, однако, корпоративная консолидация в индустрии означала всё больше вложений с расчётом на краткосрочную прибыль. Моррис, будучи в курсе этой проблемы, изо всех сил старался сохранять стабильность своих лейблов и внутри команды управляющих. Он всё вре-мя настраивал глав лейблов на долгосрочные доходы, и всегда старался с новыми артистами Universal заключать контракты на несколько альбомов. Но, опять-таки, каждый год он получал бонус, а деньги на этот бонус поступали от недолговечного попсового дерьма, и если для этого надо послать Radiohead и подписать трио Hanson — ну что же, так тому и быть. Ему теперь нужно было делать ещё больше хитов. Он и делал. Даже хотя цифровое пиратство вырвалось из студенческих общежитий и стало занятием для широких слоёв населения, 2000 год для индустрии всё равно закончился с блестящими показателями. В том году народ купил больше музыки, чем в любой год до и после. Средний американец потратил за год 70 долларов только на компакт-диски[73].

Лидером оказался Universal, сорвавший куш тремя альбомами-сиквелами: «Chronic 2001» Доктора Дре, «The Marshall Mathers LP» Эминема и «Vol. 3... Life and Times of S. Carter» Джея Зи. «The Next Episode», «Stan» и «Big Pimpin'» оказались едва ли не самыми пиратируемыми файлами в Napster, но именно это как будто подхлёстывало продажи альбомов. Некоторые обозреватели задались вопросом, а так ли уж цифровое пиратство мешает рекорд-индустрии? Некоторым даже казалось, что, может быть, оно на самом деле ей помогает.

Спор, конечно, бессмысленный. Если что-то распространяется бесплатно, может бесплатно воспроизводиться вечно без потери качества, то кто будет приобретать то же самое за деньги? Угрызений совести — надо платить артистам! — тут совершенно недостаточно.

Как бы то ни было, но действительно, громадная популярность Napster'a совпала с двумя лучшими годами в истории рекорд-бизнеса, и даже Моррис какое-то время признавал, что напстеровское пиратство подхлестнуло бум продаж CD. Как это объяснить?

Очень просто. В отсутствие критической массы карманных плееров mp3-файлы оставались товаром для домашнего потребления. Их никуда не унесёшь. В машине не послушаешь. И на пробежке. И в самолёте. С ними не сделаешь вечеринку с диджеями, ну если только свой пятикилограммовый компьютер не принесёшь с собой. Да, можно «нарезать» песни на компакт-диск, сотню песен, но большинство CD-плееров не воспроизводят файлы, а у тех, что воспроизводят, слишком сложная навигация. Так что, выходит, mp3-пиратство поднимало продажи альбомов... какое-то время.

Но если б существовал надёжный mp3-плеер, всё было бы по-другому. Можно было бы выбросить все CD и залить песни на жесткий диск карманного формата. И компакт-диски никогда уже не нужно будет покупать. Это всё зависело от исхода борьбы RIAA с Diamond.

После бесконечных исков и встречных исков суды завершились двояким решением: Napster был побежден, a Diamond — нет. Пиринговые сети ушли в подполье, плееры продавались в магазинах и дальше.

В июле 2001 года серверы Napster отключились. После сумасшедшей 11-часовой загрузки у людей в компьютерах оказались сотни миллионов файлов и никакой простой возможности извлечь их оттуда. Музыкальная сцена была готова к невиданному подъёму, такому, который отправит компакт-диск на свалку навсегда и превратит нишевого игрока в области технологий в крупнейшую компанию на свете.

Рекорд-индустрия выиграла не то дело.