Новый Макиавелли

Глава четвертая. «Как избежать льстецов».

Каждый лидер, где бы он ни лидировал — в бизнесе, в неправительственной организации или в политике, — окружен свитой, иначе говоря, имеет двор, и не важно, что нынче в ходу другое определение. Суть и структура двора принципиальны для способности лидера управлять. Среди опасностей первого ряда особенно нужно избегать pensee unique[63], этакого консенсуса, при котором все приближенные придерживаются одного мнения и не оспаривают правоту лидера.

Макиавелли в этой связи пишет: «Я хочу коснуться еще одного важного обстоятельства, а именно одной слабости, от которой трудно уберечься правителям, если их не отличает особая мудрость или знание людей. Я имею в виду лесть и льстецов, которых во множестве приходится видеть при дворах государей, ибо люди так тщеславны и так обольщаются на свой счет, что с трудом могут уберечься от этой напасти»[64]. Макиавелли утверждает: для противостояния искушению лестью государь должен показать, что не боится выслушивать правду.

Совет актуален и поныне: «Благоразумный государь должен избрать «третий путь», а именно: отличив нескольких мудрых людей, им одним предоставить право высказывать все, что они думают, но только о том, что ты сам спрашиваешь, и ни о чем больше; однако спрашивать надо обо всем и выслушивать ответы, решение же принимать самому и по своему усмотрению»[65]. Важно «вести себя так, чтобы все знали, что, чем безбоязненнее они выскажутся, тем более угодят государю»[66].

Выводы журналистов о том, что Тони окружен «поддакивающими», всегда вызывали у меня смех. Вряд ли на Даунинг-стрит, 10 когда-либо жил и работал человек, менее падкий на лесть. В случае с Тони Блэром опасность крылась в другом — Алистер Кэмпбелл, я, да и другие «придворные» слишком активно подтрунивали над Тони; порой даже столь активно, что едва-едва не теряли его доверие. Зато, когда решение бывало принято, мы стояли за него горой и уже ни единым словом, ни публично, ни тем более в узком кругу не выражали недовольства — даром что до принятия могли вести самые ожесточенные споры. Прямодушный совет приветствуется и принимается лишь в том случае, когда дается в приватной обстановке. Озвученный на людях, он подрывает правительство изнутри, вызывает разногласия относительно того или иного политического курса, а также неуважение к правителю — с точки зрения Макиавелли, хуже и быть ничего не может. Таким образом, от придворного в первую очередь требуется преданность и умение держать язык за зубами. Человек, однажды явивший повод усомниться в наличии у себя этих качеств, от двора удаляется.

В «Рассуждениях» Макиавелли утверждает: задача государя — так поставить себя, чтобы слава о нем превосходила его истинное могущество; в «Государе» советует стараться «в каждом действии являть великодушие, бесстрашие, основательность и твердость»[67]. Желательно, чтобы народ воспринимал государя как этакого сверхчеловека, даром что государь — простой смертный, не лучше своих подданных. Явить государя сверхчеловеком — задача придворных. Участвуя в ее выполнении, я постоянно вспоминал сцену из «Волшебника страны Оз», ту самую, когда Дороти наконец видит «великого и ужасного Гудвина», способного решить все проблемы своего народа. Даже находиться в его присутствии — огромное напряжение и страх. И тут песик Тото случайно отдергивает штору, за которой скрывается самый обычный пожилой человек, уроженец Канзаса. Наша задача как придворных состояла еще и в том, чтобы не позволять посторонним отдергивать штору, а весь механизм держать на мази — пусть работает над созданием мифа о всемогущем лидере.

Кстати, о могуществе — премьер-министр не вправе позволить себе заболеть. Тони неоднократно произносил речи с простуженным горлом, в таком состоянии, когда говорить нормальным голосом невыносимо больно; нам приходилось добывать ему сильнейшие анальгетики, иначе он бы вообще ни звука не издал. Он и с заграничными визитами ездил полуживой от гриппа, накачанный лекарствами. На выборах 2005 года Тони боролся не только с упрямым Гордоном Брауном, сильно отравлявшим ему жизнь, но и с воспалением позвоночного диска. Он не мог выпрямиться, морщился от боли. Помню, я позвонил ему, знать не зная о воспаленном диске, и посоветовал перестать хромать. Мы всегда общались запросто; Тони без обиняков объяснил ситуацию с позвоночником.

Задача приближенных премьер-министра — служить барьером между его гневом, его страхом — и остальным миром. Панику премьер-министра, буде он в таковую впадет, надо тщательно скрывать от не столь близкого его окружения, иначе она распространится со скоростью лесного пожара. Оппоненты правителя подобны собакам — они тоже чуют страх. И нападают. Вот почему правителю необходимы люди, которым можно излить душу. Госпожа Тэтчер, к примеру, изливалась своему личному ассистенту Синтии Кроуфорд, которую называла Кроуфи.

Энджи Хантер и Салли Морган, две сильные женщины, для Тони были что бальзам от нашей с Алистером Кэмпбеллом язвительности. Они массу времени проводили в «логове», выслушивали жалобы Тони и ободряли его. Энджи и Салли были в курсе его пожеланий и могли передать их министрам и прочим служащим. С Энджи Хантер Тони подружился еще подростком, а став членом Парламента, взял ее в помощницы. Энджи умела общаться с членами Кабинета и журналистами и нередко заменяла Тони; кроме того, в первые годы его политической карьеры она проводила с Тони и Алистером многие часы, давала советы, поддерживала морально. Салли — опытный чиновник нового типа, член лейбористской партии — следила, чтобы стрелка партийного компаса Тони Блэра всегда показывала нужное направление. Салли знала, как вести себя с каждой из фракций. Отдельные обязанности Энджи и Салли отличались комичностью. Вот одна из них. Тони имел привычку в день выборов, начиная с восьми утра, беспрестанно спрашивать, что происходит. А как это выяснить, если пункты только открылись? Энджи и Салли заготовили несколько фраз, которыми и пичкали Тони, например: «В Бирмингеме сегодня солнечно, значит, в Западном Мидленде явка избирателей из числа наших сторонников будет высокая». Кажется, Тони не догадывался, что ответы — чистой воды выдумка[68].

Премьер-министры привыкают к своим помощникам и нелегко расстаются с ними, даже когда и следовало бы и даже когда сам помощник хочет уйти. Тони немало сил потратил, уговаривая Энджи Хантер не покидать Даунинг-стрит после выборов 2001 года. Энджи уступила, хотя и зря; проработала с ним еще несколько месяцев, а потом все равно ушла. На самом деле всегда полезно сменить команду, влить в нее свежую кровь; увы — лидеры привязываются к своим приближенным и не хотят перемен. В большинстве случаев лишь упорными уговорами удается убедить лидера ослабить хватку, отпустить того или иного помощника.

Еще в оппозиции я счел необходимым создать в правительстве должность главы администрации; на эту мысль меня навел тщательный анализ действий прежних обитателей Даунинг-стрит, 10. При Джоне Мэйджоре, да и при его предшественниках, у премьера не было опоры в виде сотрудника, который наводил бы мосты между конкурирующими фракциями, — премьеру самому приходилось исполнять роль третейского судьи. В результате по пятницам, ближе к ночи, всегда имели место весьма некрасивые сцены — каждая фракция старалась сделать так, чтобы именно ее вариант решения спорного вопроса последним попал в красный премьерский портфель. Глава политического отдела и секретарь по политическим вопросам (оба— политические назначенцы) норовили увенчать каждый стратегический план бумажкой со своими соображениями, а личный парламентский секретарь и секретарь Кабинета министров (оба — госчиновники) торчали в офисе допоздна, чтобы последнее слово в политическом плане осталось за ними. Между тем на Даунинг-стрит, 10 требуется человек, способный уравновешивать политическую и чиновничью силы, прессу и стратегию, внутреннюю и внешнюю политику. Сам будучи политическим назначенцем с опытом госчиновника и дипломата, в делах внутренней политики я служил и вашим и нашим.

Название должности «глава администрации» позаимствовано у США, хотя сама должность существует в большинстве западноевропейских стран с демократическим строем. Глава администрации Елисейского дворца — фигура весьма внушительная, по значимости приближающаяся к премьеру; заседает сия фигура в одном из крыльев дворца. В Германии глава администрации незаменим для вечного коалиционного правительства, ибо председательствует на собраниях заместителей, каковые собрания предваряют слушания в Кабинете министров, и, таким образом, председательствуя, устраняет разногласия между двумя партиями. Работа эта — на полную ставку. Помню, как я впервые встретился в Бонне с Фрэнком Вальтером Штайнмейером, главой администрации при Шрёдере; Штайнмейер открыл чулан, примыкающий к его кабинету, и явил мне кровать, на которой спал не от случая к случаю, а практически каждую ночь, поскольку не йог отлучиться домой. Даунинг-стрит — определенно не Западное крыло, даром что создатели одноименного сериала в 2002 году обратились к британской теме[69]. Джон Спенсер, актер, сыгравший главу администрации Белого дома по имени Лео МакГарри, попросил меня о личной встрече. Я был настроен скептически, однако агент уверил меня, что Спенсер не преследует цель сделать саморекламу, и я согласился. В качестве подготовки я посмотрел на видео несколько серий (раньше я был не в теме). Джон Спенсер оказался обаятельным человеком, мы долго беседовали о трудностях нашей работы — с той разницей, что мои трудности были реальные, а его — придуманные драматургом. Джон захотел сфотографироваться со мной, и мы снялись на фоне камина в «логове» Тони. Фотографию затем использовали в пиарском релизе (что и требовалось доказать); впрочем, вряд ли сериал нуждался в дополнительных анонсах.

Глава администрации должен пользоваться абсолютным доверием премьера, а этого в один день не достичь. Вполне объяснимый страх всякого занимающего эту должность — попасть впросак — и вылететь. Поначалу, когда я еще не успел завоевать полного доверия Тони, мне приходилось трудно. В 1998 году мне позвонил Майкл Леви, главный лейбористский сборщик средств на благотворительность, и сообщил, что меня хотят уволить. Дело было поздно вечером, я не знал, что предпринять, однако моя гражданская жена, Сара, предложила пойти к Алистеру, благо он жил по соседству. Мы сгребли в охапку нашу новорожденную дочь и вместе отправились за советом. Алистер разубеждал меня — правда, не слишком горячо; назавтра Тони сказал, что не имеет намерения увольнять меня. Несмотря на это, следующие несколько месяцев моей жизни прошли под знаком страха и тревоги. Всякий придворный время от времени впадает в немилость; теперь, перечитывая свой дневник, я только удивляюсь, как часто был на грани отставки. Для лидера вполне естественно желание уберечь своих придворных от греха самонадеянности; для этого он порой стравливает их. Придворным приходится учиться с этим жить.

С другой стороны, перманентный страх за свои тылы существенно снижает качество работы придворного. Я постепенно пришел к пониманию простого факта: отдельные мои решения будут отвергнуты премьером; это неизбежно. В 2004 году я записал в дневнике примерно следующее: для главы администрации премьера крайне важно смириться с мыслью, что босс будет поступать прямо противоположно его советам. Работа у главы администрации такая — терпеть. Несколько раз я сам по распоряжению Тони увольнял его сотрудников и советников-аутсайдеров — лишь для того, чтобы они после обращения к Тони были восстановлены в должности.

Первое время я стремился сопровождать Тони во всех заграничных поездках, чем демонстрировал чувство незащищенности и неуверенности. Тони, бывало, норовил отослать меня из аэропорта обратно на Даунинг-стрит; по его словам, я представлял собой любопытное сочетание неверия в свои силы и самонадеянности. И Тони, и Алистер нещадно дразнили меня по этому поводу. Со временем, обнаружив, что в заграничных поездках я только и делаю, что по мобильному телефону разруливаю лондонские ситуации, я понял: Тони абсолютно прав. Я перестал набиваться к нему, оставался в Лондоне — разве только намечались очень важные переговоры, которые требовали моего участия. Однажды меня высмеяли (вполне заслуженно) за решение обзавестись персональным ящиком для официальных бумаг, да еще с пафосной надписью «Главе администрации премьер-министра». Алекс Аллан шепнул: дескать, все личные секретари имеют такие ящики, значит, и мне надо. В первой же заграничной поездке этот ящик в руках Тони и Алистера настолько смутил меня, что по возвращении я задвинул ящик под стол, где он пылился следующие десять лет.

Доверительность в отношениях с лидером достигается постепенно. Наши с Алистером утренние визиты к Тони неизбежно вызывали у меня ассоциации с Версалем времен Людовика XIV. Бессчетное количество раз мы наблюдали Тони завтракающим; частенько он делал распоряжения, принимая ванну или одеваясь в туалетной комнате, под вводное «Джонатан, не поставьте в труд — передайте мне вон ту рубашку». У моего брата тоже есть подобный опыт — ему нередко готовила завтрак сама госпожа Тэтчер. В нагрузку к завтраку шел инструктаж. При нашей работе поневоле слушаешь телефонные разговоры правителя с членами Кабинета и иностранными лидерами. Тони никак не мог взять в толк, откуда мне столько известно. Когда бы я ни сослался на тот или иной его телефонный разговор, он реагировал вытаращенными глазами. Поначалу он старался удалять чиновников, чтобы не слушали его телефонные разговоры (особенно — с Гордоном Брауном), а сам звонил без посредства коммутатора. Потом привык. Такова судьба премьер-министра — он живет словно в аквариуме. Впрочем, статуса друга Тони я так и не добился. Глава администрации должен держать известную дистанцию со своим боссом, иначе остатков объективности лишится. Макиавелли справедливо отмечает: государю крайне трудно найти истинного друга или поддерживать дружеские отношения, зародившиеся еще до прихода к власти.

Между тем взаимное доверие необходимо. Помню, когда я работал в Северной Ирландии, мой автомобиль оснастили устройством, предупреждающим о взрывчатке. Это было сущее наказание. Устройство реагировало не только на взрывчатку; ни с того ни с сего начинало вопить. Я каждый раз дергался — да и как не дергаться; к машине подходил с трепетом, на ватных ногах. Однажды субботним днем 1999 года я отправился с семьей на прогулку в Риджентс-парк. Решили возвращаться домой, приблизились к машине, я открыл дверь — и тут мерзкая штуковина завыла. Я опустился на колени, заглянул под машину, не обнаружил ничего подозрительного. У нас было два варианта действий — рискнуть или дождаться саперов (которые обычно появляются часов через несколько). Я хотел ехать немедленно; Сара воспротивилась. Я решил позвонить Робби, личному водителю Тони, — Робби хорошо разбирался в подобных механизмах. Увы — как раз в это время он вез своего босса в Чекере, и мне пришлось объясняться с ним по мобильнику через Тони, который удобно расположился на заднем сиденье бронированного «ягуара». По совету Робби я стал проверять разные лампочки, однако Тони этот инструктаж вскоре наскучил, и он сказал что-то вроде: «Расслабьтесь, Джонатан, никакой бомбы нет», — и нажал «отбой». Я велел Саре с детьми отойти на несколько сотен ярдов, а сам завел мотор. Ничего не случилось. Вскоре позвонил Тони — узнать, взлетели мы на воздух или не взлетели.

Со временем я отчасти перевоплотился в Тони — стал думать, как он, и даже получал рубашки и галстуки «с барского плеча». К сожалению, костюмы Тони мне не годились. Еще будучи в оппозиции, он как-то облился чаем прямо перед публичным выступлением, и нам пришлось поменяться костюмами. Тони вполне приемлемо смотрелся в моем костюме, мои же голые лодыжки были открыты для всеобщего обозрения, ибо ноги Тони на три дюйма короче моих ног. Что касается моего брата, он, пока работал на Даунинг-стрит, 10, стал внешне походить на Маргарет Тэтчер — у него, например, волосы посветлели и попышнели. Наверно, советники заимствуют внешние черты и образ мыслей своих начальников подобно тому, как собаки приобретают сходство со своими хозяевами.

Кстати, для главы администрации это крайне важно — проникнуть в мысли лидера, с тем чтобы принимать вместо него угодные ему решения второго и третьего плана. В тех случаях, когда требовалось быстро решить вопрос, функцию точки соприкосновения с Тони для министров и старших чиновников (и конечно, для служащих с Даунинг-стрит, 10) выполнял ваш покорный слуга. Я понял, когда могу говорить от лица премьера; когда лучше отловить его на выходе из «логова», между встречами, и получить указания непосредственно из премьерских уст; когда следует дождаться основательной дискуссии. Гордон Браун, став премьером, сократил должность главы администрации из желания отличаться от своего предшественника — и напрасно. Отсутствие человека, способного принимать решения, оказалось палкой в колесе целой системы.

Разумеется, мне случалось ошибаться. Например, когда ушел на пенсию Майк Джексон, глава генерального штаба, Министерство обороны отправило на Даунинг-стрит резюме его предполагаемого преемника. Мы с Найджелом Шейнуолдом, советником Тони по вопросам внешней политики и обороны, решили, что не стоит беспокоить премьера из-за такой малости, как одобрение кандидатуры нового главы генштаба. Найджел написал в Министерство обороны, что Тони согласен, раз этого человека рекомендует Майк Джексон. Через несколько месяцев новый глава генштаба, Ричард Даннат, доставил нам серьезные неприятности — пока мы вели судьбоносные переговоры в колледже Сент-Эндрюс, в Северной Ирландии, он взялся критиковать нас на страницах «Дейли мейл». Тони посетовал на поведение Данната, я же, напрочь забыв о более ранних событиях, обвинил Тони: дескать, вы сами его назначили. Со мной даже не посоветовались, парировал Тони. Я поднял старые дела, выяснил, что Тони прав, извинился.

Допускал я и другие промахи, причем во множестве, особенно на первых порах. Например, в 1997 году, отмеченном гибелью принцессы Дианы, я находился в патриархальном Дорсете, где даже мобильник не ловил. Мы с друзьями доехали до холма Эггардон и решили прогуляться. В багажнике машины остался мой портфель, набитый секретными документами. Поблизости околачивались двое; я еще подумал: подозрительные типы, но вскоре забыл про них. Вернувшись с прогулки, мы обнаружили, что стекла в машине выбиты, а портфель исчез. Я позвонил в охрану на Даунинг-стрит, мне посоветовали обратиться в Особую службу Дорчестера. Прежде я понятия не имел, что в Дорчестере есть Особая служба, однако поехал, куда было сказано. С офицером этой службы я общался через небольшое окошко на задворках участка. Офицер вел записи. Выяснилось, что он смутно представляет себе, где находится Даунинг-стрит. Он спросил, каковы особые приметы нашей компании, десантировавшейся у холма Эггардон. Одна примета есть, обрадовался я, — со мной была беременная женщина. «Вы хотите сказать, ваша жена», — переспросил офицер. Гражданская жена, уточнил я; наши отношения не зарегистрированы. Этот факт он фиксировал на бумаге с нарочитой обстоятельностью. Что-нибудь еще, сэр? Да, сэр, с нами были две женщины с детьми. Помедлив, офицер осведомился насчет мужей этих женщин. У них нет мужей, отвечал я, это лесбийская пара из Голливуда. На этом пункте офицер бросил вести записи. Особая служба отправила в Дорсет полицейских, чтобы прочесали поля; ни портфель, ни документы так и не были найдены. В результате инцидента я проникся сочувствием к измотанным чиновникам, приговоренным всю жизнь искать забытые в поездах портфели с секретными документами.

Питер Мандельсон как-то в шутку назвал меня Дживсом[70]. В этой шутке есть доля истины. Задача ведь не только в том, чтобы чистить хозяйские ботинки и прислуживать за обедом, — нужно еще выпутывать хозяина из неприятных ситуаций, а лучше — не допускать попадания в таковые. Хозяин будет прислушиваться к вашим советам, ибо уверен в вашей преданности, а также в том, что каждый совет рассчитан на конкретную ситуацию и преследует исключительно интересы хозяина. Время от времени я писал Тони служебные записки по целому ряду самых серьезных проблем — начиная с Ирака и заканчивая укрощением Гордона Брауна; излагал точку зрения, отличную от общепринятой, известной Тони от чиновников и министров. Теперь, перебирая эти записки (они хранятся в папках), я с удивлением обнаруживаю, что одни оказались пророческими, а другие, увы, бредовыми. Тони однажды упрекнул меня: дескать, вы, Джонатан, свои записки пишете единственно с целью в историю войти. Он ошибся. Я преследовал цель оспорить официальные советы, во множестве получаемые Тони. Моя скромная лепта не всегда принималась с благосклонностью; наверно, порой я бывал несносен. Я указывал Тони на спорные пункты; в ответ он оскорблял меня — а все же брал мои советы на заметку. Иногда предложения совершенно неожиданно всплывали в его выступлениях или беседах с министрами.

Главе администрации не годится иметь раздутое, выпуклое эго; стремление к славе также очень мешает. В первые годы работы на Даунинг-стрит я никогда не фотографировался для прессы. На газетной полосе помещался обыкновенно загадочный черный силуэт — или фото моего полного тезки, известного телепродюсера Джонатана Пауэлла. В конце концов, по настоянию Энджи, я позволил корреспонденту «Пресс ассошиэйшн» щелкнуть себя — о чем после жалел. Ибо нашу работу лучше всего делать, спрятавшись за гобеленом. Уполномоченный выполнить конфиденциальное поручение должен уметь передвигаться бесшумно, особенно если хочет один сыграть весь акт.

Желательно, чтобы работники Даунинг-стрит не отчитывались перед Парламентом. Был даже прецедент, избавивший нас от контактов со специальными комитетами; прецедент, который помог моему брату во время скандала с компанией «Уэстленд хеликоптерс»[71], приведшего в 1986 году к отставке Майкла Хезелтайна, члена правительства Маргарет Тэтчер. К сожалению, Алистер Кэмпбелл свел результаты прецедента на нет — изъявил желание появиться в специальном комитете иностранных дел во время скандала с репортажем Гиллигана[72]. Я пытался отговорить Алистера, но он не внял, да еще и обвинил меня в трусости: мол, у вас-то, Джонатан, кишка тонка для этакого дела. Мудрый премьер-министр непременно создал бы новый прецедент. Публичные перепалки — занятие для избранных политиков, а не для придворных; последних не стоит превращать в политические фигуры.

Разумеется, отдельные скромные труженики недовольны своим закулисным положением — они рвутся на сцену. Макиавелли так описывает данное явление: «По замыслу природы люди таковы, что вожделеют иметь всякую вещь, однако не всякую вещь иметь могут; следовательно, желание обладать всегда превосходит силы, необходимые для обладания, и в результате люди недовольны ни тем, что имеют, ни положением, которое занимают». Перемещение сотрудника из-за кулис на сцену обычно не приводит ни к чему хорошему, ибо навыки, необходимые для первой роли, совершенно непригодны для второй, и наоборот. Эд Болле, например, за кулисами был крайне эффективен (Чезаре Борджиа оценил бы его по достоинству), зато на сцене выглядел нелепо. Второй весьма любопытный феномен заключается в том, что лица, умеющие давать советы, сами, оказавшись на сцене, не способны следовать советам, что порой заканчивается плачевно. В 1997 году я записал в дневнике: «Хочешь этим заниматься — не ищи свою фамилию в алфавитных указателях и не надейся стать прототипом самого себя в историческом фильме в исполнении кинозвезды».

Главный навык в нашей работе — способность жонглировать возможно большим количеством шариков; не дай Бог хоть один из них упадет. Мой личный опыт показывает, что максимальное количество кризисов, разруливаемых одновременно, — шесть; седьмой кризис — это уже перебор. Помню, я сидел за письменным столом в окружении телевизоров, включенных на разных новостных каналах, отслеживал в интернете новости компании «Пресс ассошиэйшн», получал сообщения по электронной почте, отвечал на звонки с просьбами и без конца принимал решения самого широкого спектра — то насчет разведданных о перемещении войск в Сербии, то насчет министерских «ягуаров» — заменять их на «БМВ» или не заменять. Я чувствовал себя первым помощником на супертанкере — приходилось глядеть в оба, чтобы не раздавить какой-нибудь катерок и не сбиться с курса, заданного капитаном. Моя должность не предполагала отдыха. То есть вообще не предполагала. Сара всегда могла определить, что я приближаюсь к дому — минут за пять до моего появления начинали трезвонить телефоны. Вечера и уикэнды ничем не отличались от рабочих дней, разве только проходили дома, а не в офисе. Я отвечал на телефонные звонки, получал факсы; в прямом смысле — одной рукой укачивал дочку, другой прижимал к уху мобильник. В первые годы на Даунинг-стрит я работал с семи утра до одиннадцати вечера; впрочем, такой график неприемлем для лиц, намеренных задержаться в должности. Успешные главы администрации в Белом доме занимаются медленным самоуничтожением — работают с пяти утра до десяти вечера без выходных. Но разве измотанный человек способен принять разумное решение? Будущим главам администрации могу посоветовать: контролируйте себя, сдерживайте порывы; высыпайтесь. Вообще настройтесь на марафон, а не на спринт.

Очень важна уверенность в собственных силах. Главе администрации не пристало объяснять премьер-министру, почему нельзя провести тот или иной проект — для подобных объяснений существуют госчиновники. А от главы администрации требуется воплощать в жизнь желания премьера; впрочем, инструкции его не следует воспринимать слитком буквально. Передо мной, в частности, всегда был пример моего далекого предка, который слишком рьяно бросился исполнять волю своего господина. Я говорю о сэре Хью де Морвилле, одном из четырех рыцарей, что ошиблись с номинальной ценой фразы Генриха II: «Каких же ничтожных трусов и предателей я кормил и призрел в моем доме, что они позволяют подлому попу оскорблять их господина?»[73]. Четверо рыцарей прикончили Томаса Бекета в Кентерберийском соборе, ибо полагали, будто именно на это Генрих II и намекал, и очень удивились, когда их осудили. Морвиль в наказание был отправлен папой в крестовый поход. Прах его покоится в Иерусалиме, под плитами мечети аль-Акса. Так что на поспешные распоряжения лидера следует реагировать глубоким раздумьем; выжидать — вдруг лидер переменит решение?

В вопросах управления политические лидеры, как правило, совершенно беспомощны. Они имеют тенденцию нанимать двух, а то и трех человек для выполнения одних и тех же функций; забывать, что уже дали поручение, и давать его вновь — другому человеку. Они зачастую слабо разбираются в профессиональной пригодности кандидата и из года в год промахиваются при найме ответственных сотрудников. Глава администрации должен по мере сил избавлять своего босса от всяких управленческих обязанностей, с тем чтобы босс без помех определялся с собственным мнением, измышлял политические стратегии и произносил речи.

В обязанности главы администрации, помимо прочего, входит доведение дурных новостей до сведения премьера. Тони нередко упрекал меня: по его мнению, я преподносил каждую дурную новость прямо-таки со смаком. Якобы в моих глазах особый блеск появлялся — сразу было видно, что случилось нечто скверное, о чем я сейчас и поведаю. Помню, в 1998 году мы с Алистером поймали Тони в коридорчике Номера 10, на выходе из уборной, и сообщили, что Питер Мандельсон занял денег у Джеффри Робинсона (поступок, приведший обоих к отставке)[74]. Как правило, на переваривание плохой новости требуется время. Обычно мы возвращались в «логово», отменяли все встречи и совещания и садились изучать подробности дела.

Иногда о плохих новостях становится известно глухой ночью. Например, Энди Кард, глава администрации Джорджа Буша-младшего, ложась спать, помещал блэкберри себе на грудь, чтобы проснуться уже от вибрирования, не дожидаясь, когда аппарат зазвонит и разбудит жену. Джон Подеста, глава администрации Клинтона, рассказывал: его проблема была не в том, чтобы разбудить Клинтона, а в том, что Клинтон сам его будил среди ночи, желая обсудить нечто прочитанное или увиденное на С-SPAN[75]. У нас на Даунинг-стрит все было отработано: мы знали, когда стоило будить Тони, а когда не стоило. Впрочем, промахи случались и у нас. В 1999 году дежурная на Даунинг-стрит по собственной инициативе подняла Тони среди ночи и сказала, что захваченный афганскими беженцами самолет готов приземлиться в аэропорту Станстед. Тони никак не мог повлиять на ход событий — значит, и будить его не следовало. Он весь день брюзжал, а я вынужден был слушать. Растущая тенденция будить политических лидеров объясняется желанием их представителей назавтра сообщить СМИ, что лидер во время инцидента бодрствовал, «был на посту». От себя посоветую: не трогайте спящего лидера; разве только в самых крайних случаях. Лидер, бедняга, и так не высыпается.

Самое важное для главы администрации — научиться говорить «нет». Политики любят говорить «да», и неудивительно — ведь это один из способов сохранить популярность в народе. Но ведь невозможно встретиться с каждым, кто об этом просит; невозможно присутствовать на всех мероприятиях, на которые получены приглашения; значит, кто-то должен отказывать и отказом вызывать огонь на себя. Аналогичным образом не все советы годятся для непосредственного употребления — кто-то должен возвращать их на доработку или вовсе отвергать. Макиавелли по этому поводу пишет: «Дела, неугодные подданным, государи должны возлагать на других, а угодные — исполнять сами»[76]. Фокус заключается в том, чтобы, исполняя «неугодные подданным дела», не стать объектом ненависти и не попасть под жертвенный нож — или что похуже, как в случае с Распутиным. В искусстве лавирования нужно почти сравняться с политическим лидером, которому служишь, — если, конечно, хочешь подольше пробыть в должности. Есть мнение, что дипломаты для такой работы неидеальны, ведь они слишком склонны к компромиссам; действительно, главе администрации требуется толика железа в характере. Однако если постоянно орудовать дубинкой и не задействовать личное обаяние, можно зайти слишком далеко, в чем убедился один из последних глав администрации Белого дома.

Главы администрации не вечны; нужно решать, когда уходить с должности. Лично я намеревался уйти последним, подобно капитану охваченного огнем корабля; подобно юному герою стихотворения о битве на Ниле («Линкор пылал, а он стоял/ На палубе один...»)[77]. Помню, Майкл Хезелтайн поймал меня за рукав пальто на выходе из ресторана «Уилтоне», где ужинал с женой. Было это в 2003 году. «Внемлите моему совету, юноша, — сказал Майкл, — уходите с должности, едва окажетесь на вершине». Наверно, Майкл был прав. В одном я уверен: в британской системе у должности главы администрации есть перспективы. Пусть Гордон Браун упразднил ее, желая выделиться на политической арене, — глава администрации необходим для нормальной работы аппарата Номера 10, поэтому Дэвид Кэмерон снова ввел эту должность.

Впрочем, будь глава администрации хоть семи пядей во лбу, политический лидер не должен полагаться лишь на его советы — иначе, по мысли Макиавелли, станет жертвой своего советника. Существует и другая крайность — множество советников, каждый из которых поет свое. В этом случае лидеру немудрено растеряться. Макиавелли пишет: «Когда же у государя не один советник, то, не обладая мудростью, он не сможет примирить разноречивые мнения; кроме того, каждый из советников будет думать лишь о собственном благе, а государь этого не разглядит и не примет меры»[78]. Тони в качестве премьера являл мудрость — он выслушивал советы множества самых разных людей — Алистера Кэмпбелла и Питера Мандельсона, а также своего помощника Джона Бертона, своей тещи Гэйл и няни своих детей Джеки. Количество и разнообразие советов его ничуть не смущало; он использовал советы как базисные точки в тригонометрической съемке; посредством синтезирования противоположных мнений разрабатывал стратегию.

Тони окружали сильные личности — и, однако, его команда отличалась удивительной гармоничностью. Сотрудники скорее дополняли друг друга, нежели соперничали. Я отнюдь не жаждал занять место Алистера; Алистер не заглядывался на мое место. То же самое можно сказать и об остальных обитателях Номера 10 времен Тони Блэра. У каждого были свои обязанности; их он и придерживался. Разумеется, случались личные конфликты — но именно личные, никак не влиявшие на работу в целом.

Мы ввели новую структуру Даунинг-стрит — разделили сотрудников на пять групп с разными функциями. Одна группа занималась стратегией, вторая — тактикой, третья — делами личного кабинета, четвертая — политическими вопросами, пятая — прессой.

Вообще-то Стратегический аппарат существует с 70-х годов XX века; он был создан для разработки рекомендаций премьер-министру в плане политической стратегии. Поначалу, на заре администрирования, аппарат населяли в основном политические назначенцы, однако, по мере того как администрация выдыхалась, их постепенно сменяли госчиновники. Труженики Стратегического аппарата — фигуры по преимуществу крупные, да им и надо быть такими, ведь они несут бремя власти наравне с министрами и являются экспертами в своих областях. Наиболее выдающиеся наши советники-тяжеловесы — Конор Райан (сфера образования) и Саймон Стивенс (сфера здравоохранения); в политическом курсе эти двое поддерживали Тони и умели настоять на своем с министрами и экспертами. Позднее мы наняли более молодых советников, которые видели Тони от случая к случаю и не знали толком, что он думает по тому или иному поводу. Тогда-то и возникла проблема: сотрудники Номера 10 принялись звонить в министерства и передавать порой противоречивую информацию, что вело к недоразумениям и недовольству непременных секретарей. Великий американский сенатор Даниэл Патрик Мойнихэн тоже сталкивался с подобной ситуацией. Всякий раз, когда неопытный сотрудник врывался к нему в кабинет и с придыханием сообщал: «Белый дом на проводе», Мойнихэн охлаждал пыл словами: «Белый дом — это здание. Возвращайтесь на рабочее место и выясните, кто именно звонит». Тех же принципов следует придерживаться в британской системе управления. Важно не то, что звонят с Даунинг-стрит; важно, кто именно звонит, представляет ли этот человек премьер-министра или выражает собственное мнение. Внимания достоин лишь тот звонящий, который заявляет: «Премьер-министр высказал пожелание...», причем понятно, что передается распоряжение именно премьера.

Тони, попав на Даунинг-стрит, отказался назначить Дэвида Милибанда главой Стратегического аппарата, однако от руководящей роли его не отстранил. Отчасти на это решение повлияла молодость Дэвида; впрочем, главной причиной была неуверенность Тони в том, что Милибанд — «новый лейборист» до мозга костей. Со временем он стал полностью доверять Дэвиду и всегда восхищался его политической интуицией. В 2001 году Тони и Салли убедили Дэвида стать членом Парламента, и у нас возникла проблема — кем его заменить. Мы проанализировали энное количество безумных вариантов, в том числе кандидатуру Терри Бернса, предложенную Ричардом Уилсоном (Терри — бывший непременный секретарь, в 1998 году выжитый из Казначейства Гордоном Брауном). Во владение Стратегическим аппаратом вступил Эндрю Адонис, блестяще проявивший себя в качестве советника

по вопросам образования. Стратегический аппарат он возглавлял не менее успешно. На вкус парламентской группы и отдельных тружеников Даунинг-стрит, Адонис был слишком новым лейбористом; впрочем, чужие вкусы его нимало не заботили. Позднее, когда Тони сделал Адониса министром образования, мы взяли на его место «технаря» Дэвида Беннета. Ученый и бывший партнер Маккинси, Дэвид добавил Стратегическому аппарату точности и дисциплины; правда, Казначейство и другие правительственные формирования время от времени наносили ему неожиданные удары. Идеальный руководитель Стратегического аппарата должен пользоваться доверием премьера, обладать политической прозорливостью, уметь разрабатывать безупречные стратегии. Узкая специализация не приветствуется, а вот уважение госслужащих и министров требуется в равных долях. Не уверен, что такой человек когда-либо рождался на свет.

Со мной в кабинете сидел личный парламентский секретарь и несколько помощников личных секретарей из разных департаментов (правда, большая часть проскочила еще из правительства Джона Мэйджора). Крайне важно иметь на Даунинг-стрит людей, способных ориентироваться в паутине министерских личных секретарей, стенографировать совещания и выполнять официальные распоряжения; однако, полностью удаленные от разработки стратегий (каковое удаление весьма вероятно при сильном Стратегическом аппарате), эти люди теряют мотивацию и становятся нервными. На определенном этапе мы пытались исправить ситуацию посредством слияния Личного кабинета и Стратегического аппарата; не сработало, ибо функции этих двух органов слишком разнятся. Существует риск либо перегрузить госчиновников разработкой стратегии, либо услышать обвинение в деполитизировании процесса выработки политической стратегии. Целых пять лет функции личного секретаря исполнял Джереми Хейвуд, выдающийся госчиновник; пожалуй, к нему применим термин «стахановец». Он получал столько удовольствия от работы, что возобновил деятельность на Даунинг-стрит при Гордоне Брауне, а сейчас трудится при Дэвиде Кэмероне.

Одна из функций личного секретаря — поддерживать связь с Букингемским дворцом и королевской семьей, а это подразумевает подготовку чисто теоретической повестки дня для еженедельных встреч премьера с королевой. Теоретической повестка называется потому, что ни одна из сторон к ней не обращается; вместо этого стороны сплетничают (что очень разумно), а посплетничав, идут в кабинет личного секретаря королевы пропустить по стаканчику белого глинтвейна. Время от времени нужно уладить очередной скандал в королевском семействе; впрочем, этим занимается в основном пресса, да и отречения, слава Богу, редки и имеют большой временной отрыв друг от друга.

Еще одна обязанность личного секретаря, связанная с королевским двором, — сопровождать премьера в ежегодном визите к королеве в Балморал, каковой визит происходит в начале сентября. Я от этого постоянно увиливал, а в 2001 году сглупил — согласился (Джереми на тот момент был сыт визитами по горло). Визит в Балморал сделал из меня республиканца. На королевском обеде в американском посольстве у меня была возможность объяснить Джорджу Бушу (2003 год, президентский визит), что я — республиканец лишь в этом смысле. На следующий день Буш задал Тони вопрос: «Что у Джонатана произошло с королевой?»; Тони принялся рассказывать с начала. Я вместе с семьей сопровождал Тони на знаменитое балморалское барбекю — то самое, на котором принц Филип готовит, а Ее величество подает кушанья; на это барбекю личных секретарей с Даунинг-стрит приглашают ежегодно. Мы с Сарой приехали, личный секретарь королевы повел нас прогуляться до памятника Джону Брауну[79], что стоит на холме по-над замком. Прогулка затягивалась; я стал беспокоиться, как бы мы не опоздали на барбекю. Будучи хорошо воспитан, я не осмеливался спросить нашего провожатого, а что, собственно, происходит; но Сара у меня не робкого десятка — она озвучила мои опасения. Личный секретарь отвечал, что купил превосходного лосося, которого мы сейчас и будем есть — у него дома. Мы смутились и поняли, что барбекю нам не светит.

На следующее утро, уже готовые к отъезду, мы узнали, почему не попали в круг избранных. Одна из фрейлин обнаружила, что мы с Сарой не женаты, и сообщила королеве. Ее величество, вероятно, почувствовала себя не вправе подавать дурной пример Чарльзу (в то время Камилла еще не допускалась во Дворец), приглашая на барбекю людей, чьи отношения не зарегистрированы официально. Вместо жареного мяса мы угощались лососем. Не знаю, правдиво объяснение или нет; впрочем, оно меня весьма позабавило. Что касается Тони, его больше огорчало другое — из-за барбекю он пропустил отборочный турнир между Англией и Германией к Кубку Мира (Англия, как ни странно, выиграла со счетом 5:1). Тони смотрел непрямую трансляцию в Балморале, и вдруг входит один из младших отпрысков королевского семейства и спрашивает: «Сколько обычно длятся эти игрища?»

Пожалуй, постороннему глазу менее всего заметна работа отдела планирования при политическом лидере. В Белом доме, например, отдел планирования считается одним из самых влиятельных. Никто не может получить право на очное общение с президентом без согласия отдела планирования. Нашим секретарям, определяющим приоритетность лидерских встреч, тоже пальцы в рот не клади; взять хотя бы Кейт Гарви, которая всегда отлично знала, чего премьер хочет, и усиленно проводила его пожелания в жизнь. Именно эти люди вынуждены отвечать «нет» на все обещания о встречах; обещания, которых премьер надавал по слабости, будучи атакованным вдали от Даунинг-стрит. Просители, конечно, клянутся (и не без оснований), что премьер изъявил желание встретиться с ними; напрасно — секретарь по приоритетности лучше знает. Поскольку слово «нет» не всегда возможно, наши люди изобрели прием «ПОФИГ» — «Постоянное Фактическое Игнорирование»[80]. Всякому, кто настаивает на встрече с лидером, отвечают: «Да, непременно — только подождите несколько месяцев, а то в настоящее время господин премьер очень загружен». Через несколько месяцев надо просто повторить фразу, и делать так, пока проситель сам не отстанет.

Еще одна обязанность сотрудников отдела планирования — не допускать нежелательных лиц на совещания. Приходилось удалять с порога «логова» министров и старших чиновников; сцены порой разыгрывались поистине драматические. Кроме того, от «секретаря-заслонки» требуется прерывать совещание в удобный премьер-министру момент. Сам Тони никогда не говорил слов вроде: «Господа, наша встреча подошла к концу; всем спасибо». Он хотел создать впечатление, будто готов совещаться хоть до скончания времен, настолько приятно ему это занятие, и всегда несколько раз отмахивался от вошедшего «секретаря-заслонки», прежде чем с показной неохотой согласиться проследовать на очередную запланированную встречу. Если визитеру позволено присесть, встреча с ним должна длиться минимум полтора часа — таковы правила; поэтому мы пытались применять прием, в Белом доме названный «мимо проходил». Суть в том, что Тони заскакивал в секретариат Кабинета министров из своего «логова», расположенного через стенку, и обнаруживал посетителей — которым мы намеренно не предложили устроиться поудобнее. Таким образом, Тони мог ограничить общение пятнадцатью минутами. Вывод: премьер, не имеющий продуманного и гибкого графика, просто не может быть эффективным.

Я мечтал создать на Даунинг-стрит отдел спичрайтинга, сравнимый с таковым в Белом доме; мне представлялись акры бессмертной прозы в стиле лидера правительства; прозы, щедро сдобренной историческими аллюзиями и анонсами политических стратегий. Увы: нам не удалось даже приблизиться в этом смысле к Белому дому, даром что мы перепробовали целый ряд профессиональных спичрайтеров. Номер 10 — не Белый дом; гении пера не стоят к нам в очередь; а премьер — далеко не президент. Премьеров взращивает Парламент; премьеры существуют за счет своих речей — или выходят из игры. Написание и произнесение речей — для премьера хлеб насущный, причем с маслом. Что касается Тони, он не выносил, когда речи за него писали другие. Для всякого более-менее значимого случая он садился за стол, вооружившись ручкой и бумагой. Почему-то делал он это всегда в последнюю минуту; вставал в четыре утра, чтобы сочинить речь, которую требовалось произнести уже в полдень. Так обычно готовятся к экзаменам студенты-младшекурсники. В случае с Тони все члены его команды вынуждены были просыпаться ни свет ни заря, чтобы напечатать речь и проверить ее на предмет ошибок — как грамматических, так и тактических.

Труднее всего нам пришлось с крайне удачной речью Тони для Европарламента в 2006 году. Тони вносил изменения до самого своего выхода, а я дежурил у принтера в номере отеля. Тони получил листки в руки, уже когда бежал на заседание. Разумеется, в виде исключения Тони мог произнести и не собственную речь. Несколько раз для него писали Эндрю Адонис и Фил Коллинз (оба — одаренные литераторы), но большая часть речей принадлежала перу Тони. Я хотел высвободить время, которое занимало сочинение речей, для политики и стратегий; мне это не удалось. С другой стороны, если учесть, сколь внушительную часть работы премьера составляют контакты с людьми, поневоле согласишься — правильнее не просто генерировать идеи, но еще и выражать их.

Пресса и оппозиция с неудовольствием говорят о засилье политиков на Даунинг-стрит; на самом деле Даунинг-стрит терпит недостаток в политиках. В любом случае критика отдает простым незнанием истории. Вплоть до последних десятилетий Номер 10 населяли приятели премьера и министров. Реформы Норкота — Тревельяна[81], разработанные еще в XIX веке с целью создать госслужбу из политически нейтральных профессионалов, коснулись Номера 10 совсем недавно. Даже личный секретарь Черчилля, Джок Колвилль, был не столько чиновником в традиционном смысле слова, сколько другом семьи. Гарольд Макмиллан, попав на Даунинг-стрит, окружил себя товарищами по партии; лишь в 60-е годы XX века Номер 10 стал заповедником госслужбы. И то Гарольд Уилсон не замедлил изменить положение, приблизив к себе политических назначенцев. Выходит, Номер 10 всегда был политизированным и таковым останется; не понимаю, почему наличие под рукой политических советников принято вменять премьеру в вину. В конце концов, за все советы всем политическим партиям (в том числе оппозиционным) платит Казначейство; так стоит ли озадачиваться простым наличием политических советников? Вопрос совершенно в другом — в отношениях между политиками и госчиновниками, работающими в Номере 10. Следует сохранить нейтралитет госчиновников из Номера 10; нельзя нагружать их обязанностями, связанными с политикой. Во времена Маргарет Тэтчер эта проблема существовала, а почему? Потому, что госслужащие вроде Бернарда Ингхама[82] засиживались на посту, в результате чего политизировались, а также потому, что эти госслужащие держали курс на исполнение пожеланий госпожи Тэтчер. В наше время наличие сильной политической команды означает, что политическим партиям не удастся втянуть госчиновников в территориальный раздел, зато каждого госчиновника можно будет отстранить от службы, едва переменится власть.

Впрочем, истинным ядром Номера 10, этаким двигателем всей работы, являлся у нас отдел поддержки. Мы обнаружили это, едва обосновавшись на Даунинг-стрит. Команду составляли дежурные клерки, девушки из Садовой комнаты, посыльные и работники коммутатора; они-то и обеспечивали работу офиса двадцать четыре часа в сутки. Дежурные клерки — это молодые, или младшие, госчиновники, которые сами себе выбирают преемников. Дежурный клерк сидит за столом в приемной, за спиной у него — юный бессловесный посыльный, задача которого — бегать с документами и сообщениями в кабинет на нижнем этаже и обратно. Когда команда премьера находится вдали от Даунинг-стрит, дежурный клерк отвечает на звонки и, если нужно, находит сотрудников по телефону. Особенно незаменимы дежурные клерки по ночам и по праздникам. На Рождество 2004-го именно дежурный клерк принял на себя основной удар последствий цунами, притом почти без посторонней помощи.

Что касается девушек из Садовой комнаты, одна из них постоянно сопровождает премьера и выполняет обязанности контактного лица. Кстати, название этой должности восходит к эпохе Ллойда Джорджа. Во время Первой мировой войны девушек стали нанимать для исполнения секретарских функций, а помещение им отвели на первом этаже, с окнами в сад. Когда в 2003 году у Тони случился сердечный приступ, именно «девушка из Садовой комнаты» позвонила мне и сообщила, что Тони везут в больницу. Она же держала меня в курсе дальнейшего развития событий. И позволила поговорить с Тони как раз перед тем, как ему сделали анестезию; пожалуй, я отнесся к его болезни несколько легкомысленно. Тони же явно нервничал. Поскольку недомогать премьер-министрам категорически не рекомендуется, к инциденту с аритмией Тони следовало подойти очень осторожно. По моему настоянию Джереми Хейвуд сообщил во Дворец, а также секретарю Кабинета министров, а Салли Морган переговорила с Джоном Прескоттом. Я попросил Джека Стро зачитать на следующий день вместо Тони обращение к саммиту Евросоюза в Парламенте; мы также подискутировали на тему, что делать с ядерной кнопкой, пока Тони болеет. На следующее утро Джек Стро зашел в офис с тем, чтобы иметь право сказать: Тони был жив, пока он, Стро, выступал в Парламенте. Мне вспомнилось, как в 1966 году Мао Цзэдуна снимали переплывающим Янцзы с целью показать, что он еще ого-го. Через несколько дней Тони сообщил Биллу Клинтону, что уже некоторое время страдает от аритмии. Клинтон неосмотрительно сделал его слова достоянием общественности. В то же время консультант Тони продолжал утверждать, что никакой аритмии вообще не было. Шери Блэр винила во всем кофе и даже запретила мужу употреблять этот напиток, однако аритмия не отпускала, и Тони снова стал пить кофе, только уже тайком и не дома, а на работе.

Кроме того, имеются работники коммутатора, чьи приглушенные стенами голоса не смолкают на Даунинг-стрит ни на минуту. Годами мы наводили мосты между своими домашними и сотрудниками Номера 10. В результате последние знают по именам наших жен и детей и в курсе всех семейных событий. Работников коммутатора можно сравнить с радистами; сидят они в секретариате Парламента, а не в Номере 10, и мы их не видим. Эти люди располагают не имеющей себе равных базой данных; они могут поймать по телефону любого человека, в любой точке земного шара, в любое время дня и ночи. Их железное правило — не давать телефонных номеров никому, даже самому премьер-министру; зато они соединят вас с кем угодно. В 2000 году, после забастовки водителей грузовиков, газета «Сан» вероломно обнародовала номер телефона наших коммутаторщиков. В результате телефонные линии оказались перегружены, министры не могли дозвониться, и работа всего отдела застопорилась. Мы пожаловались Руперту Мёрдоку; как результат, следующие несколько дней главный редактор «Сан», Дэвид Йелланд, удерживал на лице озабоченное выражение. Нам же пришлось поменять номер.

В половине девятого утра 21 июля 1997 года я сидел за письменным столом, и вдруг звонит одна из старших коммутаторщиц и говорит, что у нее на проводе Уильям Хейг, спрашивает премьера. Я несколько опешил. Лидеры оппозиции были в сердечных отношениях с премьером, но столь ранний звонок—явление необычное. «Скажите мистеру Хейгу, мы попозже перезвоним», — распорядился я. Сообщил Тони. Оказалось, он готов говорить с Хейгом. Девушка набрала номер, который оставил ей звонивший. Однако это был вовсе не служебный телефон лидера оппозиции. Слушая разговор, я с нарастающим ужасом убеждался, что Тони общается с каким-то мошенником. У него даже голос был не похож на голос Хейга. Продолжая слушать, я велел личному секретарю сказать работнице коммутатора, чтобы прервала разговор. Тони очень рассердился, причем на меня — разговор с мошенником его забавлял; он сразу понял, что это розыгрыш. Я был удручен своей ошибкой; целый день, в нагрузку к самому разговору, в ушах рефреном звучали слова работницы коммутатора: «Какой-то странный у вас голос, мистер Хейг».

Премьер, который плохо относится к преданным сотрудникам или же отдаляет их от себя, совершает ужасную, а может, и фатальную ошибку.

Уже на второй год нашей жизни на Даунинг-стрит установились новые порядки. Тони издал приказ, согласно которому отныне каждый воскресный вечер старшие чиновники делали доклады по волновавшим его вопросам или предлагали новые стратегии. Отдельные из них являли независимость чиновничьего мышления. В январе 2000 года я зарегистрировал двадцатистраничную «служебную записку по стратегии». Решить, кому ее перенаправить, было непросто — в значительной степени потому, что любой сотрудник, по ошибке не охваченный, мог поднять шум. Нам часто приходилось рассылать подобные документы по факсу или электронной почте советникам-нерезидентам, и я жил в постоянном страхе — вдруг случится утечка информации? Тони, однако, заверил меня: он, дескать, сочиняет «служебные записки», крепко помня об утечках. По понедельникам, с утра, Тони обычно проводил собрание сотрудников в секретариате Кабинета, на каковом собрании освещал основные моменты своего циркуляра; неделя, о которой я веду речь, не стала исключением. В другие дни недели собрания для старших служащих вел я — раздавал задания надень. Тони ежемесячно председательствовал на стратегическом совещании, куда приглашались наши специалисты по выяснению общественного мнения, а также советники-нерезиденты. Тони обожал солнце; если день выдавался погожий, он непременно устраивал совещание на террасе, примыкающей к секретариату Кабинета, а то и прямо в саду Номера 10. Он получал удовольствие от солнечного света, меня же до сих пор преследуют образы застегнутых на все пуговицы ольстерских юнионистов, потеющих на солнцепеке под уговоры Тони пойти на компромисс.

Тони обычно норовил пораньше подняться к себе в квартиру, чтобы самому уложить Лео спать; до рождения Лео он всегда смотрел «Симпсонов» со старшими детьми. У нас почти не бывало пафосных дипломатических или прочих официальных обедов; когда Тони требовалось произнести речь «по случаю», ему обязательно требовалось перекусить перед выходом, а то и поесть основательно, да с алкоголем. В течение недели Тони редко когда занимался красными министерскими портфелями. Мы следили, чтобы он прочитывал все срочные бумаги, но объемистые «стратегические планы» приберегали ему для пятничного портфеля. На выходные Тони всегда брал три-четыре тяжеленных портфеля — так уж у нас повелось. Мы с Джереми Хейвудом по пятницам сидели на работе допоздна — ждали, пока «исходящие» из Уайтхолла окажутся в наших ящиках «для входящих»; нам надо было отсортировать документы для Тони и сделать на них пометки. По выходным Тони буквально закапывался в бумажках в Казначействе, поэтому каждое утро понедельника бывало у нас посвящено расшифровке его комментариев, написанных от руки.

Подытожим: лидер должен доверять своим приближенным, если, конечно, не хочет постоянно отклоняться от избранного курса; в то же время он вправе требовать от приближенных преданности и гарантий, что утечек информации с их стороны не последует. Макиавелли в трактате «Государь» описывает свою встречу с отцом Лукой при дворе императора Максимилиана; так вот, отец Лука заметил о своем господине, что он «ни у кого совета не просит, но по-своему тоже не поступает... ибо император человек скрытный, намерений своих никому не поверяет, совета на их счет не спрашивает. Но когда, по мере осуществления, они выходят наружу, то те, кто его окружает, начинают их оспаривать, и государь, как человек слабый, от них отступается. Поэтому начатое сегодня назавтра отменяется, и никогда нельзя понять, чего желает или что намерен предпринять император, и нельзя положиться на его решение»[83].

Правителю необходимо соблюдать золотую середину между излишним доверием и излишним недоверием приближенным. У Макиавелли читаем: «Однако новый государь не должен быть легковерен, мнителен и скор на расправу; во всех своих действиях он должен быть сдержан, осмотрителен и милостив, так чтобы излишняя доверчивость не обернулась неосторожностью, а излишняя подозрительность не озлобила подданных»[84].

В заключение добавлю: приближенным необходимо уяснить, что именно они несут ответственность за неудачи, в то время как премьеру приписываются все успехи. Макиавелли на эту тему отмечает: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключений, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы, если только такой государь случайно не доверится мудрому советнику, который будет принимать за него все решения... Отсюда можно заключить, что добрые советы, кто бы их ни давал, родятся из мудрости государей, а не мудрость государей родится из мудрых советов»[85].