Новый Макиавелли

Глава седьмая. «Размышления о стратегии, тактике, новых приемах и дисциплине».

Для премьер-министра путь наименьшего сопротивления — регулярно заглядывать в ящик с надписью «Входящие» и разбираться с каждой бумагой в порядке очереди. На вопрос, чего государственный деятель должен более всего страшиться, Гарольд Макмиллан отвечал: «Событий, юноша, событий»; фраза стала чем-то вроде афоризма. Действительно, событий с избытком хватает, чтобы занять все время премьер-министра; многие события представляют собой кризисы, требующие повышенного внимания. Однако если премьер не хочет, чтобы его управление страной свелось к реагированию на события, ему следует научиться отделять неотложные дела от важных; первые можно переложить на плечи помощников, а самому заняться теми, что будут иметь долгосрочные последствия.

Чтобы запомниться, премьер должен предпринимать упреждающие действия, а не просто реагировать, из чего следует обязательное наличие у премьера четкого представления, куда он хочет завести страну, а также виртуальной карты маршрута. Макиавелли советует: «Человеку разумному надлежит избирать пути, проложенные величайшими людьми, и подражать наидостойнейшим, чтобы если не сравниться с ними в доблести, то хотя бы исполниться ее духа. Надо уподобиться опытным стрелкам, которые, если видят, что мишень слишком удалена, берут гораздо выше, но не для того, чтобы стрела пошла вверх, а для того, чтобы, зная силу лука, с помощью прицела, попасть в отдаленную цель»[149].

Таким образом, лидеру необходимо разработать полный, подробный план, определить цель и повыше поднять лук. Макиавелли цитирует македонского царя Филиппа и отдельных римских правителей, чтобы показать важность наличия стратегии, очевидную уже в античные времена: «Римляне поступили так, как надлежит поступать всем мудрым правителям, то есть думали не только о сегодняшнем дне, но и о завтрашнем и старались всеми силами предотвратить возможные беды, что нетрудно сделать, если вовремя принять необходимые меры, но если дожидаться, пока беда грянет, то никакие меры не помогут, ибо недуг станет неизлечим. Здесь происходит то же самое, что с чахоткой: врачи говорят, что вначале эту болезнь трудно распознать, но легко излечить; если же она запущена, то ее легко распознать, но излечить трудно»[150]. Мудрый лидер в хорошие времена готовится к временам плохим, которых ни одно правительство не минует: «Ибо каждое правительство, будь оно хоть республиканского типа, хоть монархического, должно уметь провидеть, какие беды могут на него обрушиться и на каких людей ему тогда придется полагаться, и в обращении с этими людьми должно действовать таким образом, словно беда уже на пороге»[151]. Великий правитель — всегда стратег, а не только тактик.

Совет, впрочем, не подразумевает в правителях непреклонности. Нет; правителю надо быть готовым меняться по мере изменения обстоятельств. Ведь если правитель запутается в силках собственной стратегии, смерть (во всяком случае, смерть политическая) неизбежна. Макиавелли уверен: «Стоит времени и обстоятельствам перемениться, как процветанию [государя] приходит конец, ибо он не переменил своего образа действий... государь... гибнет, а если бы его характер менялся в лад со временем и обстоятельствами, благополучие его было бы постоянно»[152].

Существуют простые, проверенные приемы, позволяющие лидеру охватить взором все аспекты сразу, подумать как следует и разработать долгоиграющий план; если эти приемы игнорировать, получится правление по принципу «день да ночь — сутки прочь». Премьер-министр — он всегда нарасхват; его время расписано по минутам — но, если соблюдать это расписание, когда же думать? У Джона Мэйджора был невероятно плотный график; Мэйджор с девяти утра до восьми вечера света белого не видел, не имел ни единого «окна» между совещаниями, официальными обедами и вечерними приемами. Мы, заняв Номер 10, заявили: никаких «дополнительных» встреч, за исключением совершенно необходимых. Кроме того, дали понять МИДу, что иностранные гости, прибывающие в Британию в расчете на встречу с премьером, — не приветствуются. Лидеры иностранных государств периодически пугали МИД: дескать, отменим визит, если не гарантируете встречу с премьер-министром. Мы неизменно отвечали: пожалуйста, отменяйте, это ваше право. Разумеется, такими методами друзей быстро не завоюешь (ключевое слово — «быстро»). Зато, применяя эти методы последовательно, можно приучить к ним иностранных лидеров. Барак Обама, например, в первый год своего правления тоже этот метод практиковал — и работало! По крайней мере в графике оставались просветы для решения срочных внутренних проблем.

Тони не делал секрета из своего желания иметь время на анализ ситуации в целом — и устраивал нам пропесочку, если мы слишком загромождали его график. От нас требовалось высвободить ему один-два часа в середине дня — и мы неизменно высвобождали, разве только что-нибудь экстраординарное случалось. В отличие от президента премьер-министр является главой правительства и должен рулить им каждый день. Обеспечение «окон» в графике порой ставит секретаря в неловкое положение, ибо приходится отвечать решительным отказом на требования о дополнительных встречах по поводу специфических политических проблем и кризисов. Чтобы облегчить секретарскую жизнь, мы вносили в график фальшивые встречи. Тони не всегда преуспевал в расшифровке и, бывало, просил отменить несуществующие мероприятия.

Время, которое мы с таким трудом ему высвобождали, он нередко тратил на тренажерный зал, на разговоры о футболе или треп с помощниками — и все же так было лучше, чем если бы Тони вовсе остался без времени на раздумья. Мы регулярно организовывали совещания по разработке стратегии, с голосованием и ценными мыслями товарищей по партии, однако мозг Тони устроен таким образом, что стратегии он генерирует в процессе бесконечных, «круговых», по выражению Алистера Кэмпбелла, дискуссий. Более практические умы такая «тягомотина» бесила. Но таков уж Тони — мысль формируется у него во время озвучивания, под многочисленные «а что если» и «допустим». Обыкновенно мы заседали в «логове»; Тони жевал свой ленч или пил чай кружку за кружкой, слушал наши рассуждения, а сам думал. В результате, к концу выходных или праздников, на свет являлась конкретная стратегия, изложенная на энном количестве листов бумаги; этакая инструкция, по которой мы дальше и действовали. Инструкцию размножали и раздавали ключевым членам команды, а также аутсайдерам вроде Филипа Гоулда и Питера Мандельсона; впрочем, инструкция лишь знаменовала начало нового раунда по прежнему вопросу.

Конференции и другие основные плановые мероприятия нередко наводили нас на важные решения и выражения, тянущие на термины. Питер Мандельсон называл их «прищепками» для развешивания «идеек». Разумеется, предложения «со стороны» нужно принимать с оглядкой. В 2004 году консультант подбросил нам фразу «общество равных возможностей» в качестве этакого резюме к речи на конференции. Фраза нарядная, спору нет; хорошо, что я догадался ее погуглить. Выяснилось, что она давно в ходу, и среди «юзеров» такие персонажи, как Джон Кеннеди, Рональд Рейган и Джордж Буш-младший. Пришлось от нее отказаться. Зато мы взяли на вооружение немало других звучных фраз, начиная с «демократии групп влияния», фигурировавшей в основной речи в Сингапуре (1996), продолжая «молодой страной» и «битвой против сил консерватизма». В целом нарядным фразам у нас был уготован очень недолгий срок — каждая жила ровно до появления следующей; таким образом, дальше заглавия той или иной речи их влияние не шло. Алистер обычно бросал фразу журналистам — тон задавал.

«Силы консерватизма» наглядно показывают, почему не следует прельщаться эффектной фразой, тщательно ее не обдумав. Звучит отлично, принимается на ура — но стратегию подразумевает в корне неправильную. Тони позиционировал себя как лидер «единой нации», строил «общий шатер»; сторонники консерваторов содействовали наравне со сторонниками лейбористов и либералов. Употребив слово «консерватизм» в уничижительном смысле, мы отмели этот источник поддержки. И разумеется, совершенно неприемлемо в погоне за красивой фразой устанавливать жесткие сроки — как сделали мы, назвав 1999 год «Годом свершений». Раскаяние наступило в 2000 году. Пошли разговоры на тему «поспешишь — людей насмешишь», появилось словосочетание «постэйфорический период» — который заодно оказался еще и очень длинным и очень неприятным.

Каждому лидеру необходимы смелые стратегии или размашистые замыслы как оправдание народного выбора. Ибо многочисленные разрозненные политические инициативы только запутывают людей. Символом правления Маргарет Тэтчер, конечно же, стала продажа муниципального жилья. Гордон Браун ежедневно выдавал целый шквал микроинициатив по стратегии — которые, увы, не производили никакого впечатления на электорат. Тони ставил себе две глобальные цели — модернизировать партию и добиться максимальной справедливости в стране; все время у власти (более десяти лет) ушло на разработку схемы проведения этих целей в жизнь. Порой Тони промахивался с формой — например, в приснопамятном обращении к членам Женской общественной организации Британии намеревался поднять тему «сочетания хороших манер с повседневной одеждой», но, слава Богу, не поднял.

Он хотел преобразовать Британию так, чтобы она не только шла в ногу с калейдоскопически быстрыми мировыми переменами, но и обгоняла их; консерваторы, напротив, стояли за текущее положение дел. Перед каждой конференцией Тони требовал список технических новинок, дабы ссылаться на них в речи. Ежегодно, в сентябре, мы снаряжали «за новинками» специального сотрудника. Восхищение Тони техническим прогрессом напоминало о тружениках науки XIX века, возвысивших викторианскую Британию. В то же время Тони хотел гарантий, что, преобразовывая страну, мы способствуем росту социальной справедливости, а не наоборот. Конкретнее всего эта мысль прозвучала на конференции в 1999 году — Тони говорил тогда о «равноценности». Вот вам и классический «третий путь» — между Сциллой консерватизма и Харибдой «старого лейборизма». Консерваторы выступали за равные возможности, под коими разумели необходимость соперничества каждого со всеми, причем на той базе, что наличествует в данный момент. Справедливость тут и не ночевала — понятие «равные возможности» со всей очевидностью защищает старые привилегии. Ясно ведь: состоятельные члены общества уж позаботятся, чтобы детки унаследовали привилегированное положение посредством частного образования, частного здравоохранения и прочих благ, которые можно купить за деньги. «Старые лейбористы» зациклились на исходном равенстве, которое в принципе недостижимо; а будь даже оно достижимо — не позволяло бы людям пожинать справедливые плоды своих способностей и усилий. Мы же искали золотую середину, тип государственного устройства, который давал бы людям истинные равные возможности — а не мнимые, раз и навсегда указывающие человеку место на социальной лестнице в соответствии с происхождением.

В результате Тони дошел до попыток реабилитировать понятие «меритократия», столь успешно высмеянное еще в 1958 году Майклом Янгом в антиутопии «Возвышение меритократии». Янг, лейборист-интеллектуал и один из авторов манифеста лейбористов 1945 года[153], доказывал, что в мире, построенном на принципе «каждому по способностям», отдельные члены общества будут иметь не только куда больший достаток, чем остальные, но и законное обоснование такого неравенства — дескать, нам лучше живется, потому что мы сами лучше. С этой точки зрения люди должны получать поровну, а не по заслугам и затраченным усилиям. Таким образом, благодаря антиутопии Майкла Янга термин «меритократия» стал действовать на целые поколения «левых», как красная тряпка на быка, и придал новый вектор дебатам о политической стратегии — таковая больше не сводилась к достижению максимальной социальной мобильности, то есть свободы передвижения вверх-вниз по социальной лестнице.

Мы попытались оспорить эту позицию, в результате чего я столкнулся с бурей аргументов Брюса Грокотга, моего друга и убежденного «левого». По его мнению, нашей целью должно было стать исходное равенство, а не «истинно равные возможности». Грокотг не одобрял лиц, отмежевывающихся от родного рабочего класса путем поступления в университеты, откуда прямая дорога на следующую ступеньку — в средний класс. Считал, каждый должен держаться своих. Мне же такой подход представлялся сугубо консервативным (со строчной буквы «к») — ведь и консерваторы ратуют за «сохранение позиций»: рабочим нет ходу в средний класс, среднему классу — выше. Только у консервативной партии резоны свои собственные. Мне казалось, прогрессивно мыслящий человек должен хотеть социальной мобильности, радоваться, когда ближний преуспевает благодаря своим талантам и труду, когда социальное положение и достаток семьи не ставят ему палок в колеса.

Из-за того что Тони ставил на меритократию, наши приоритеты стали существенно отличаться от приоритетов Гордона Брауна. Гордон относится к убежденным перераспределителям. Он проводил мысль, что равенство эффективнее всего достигается посредством налогового кодекса; приоритетом для себя выбрал внедрение и разветвление налоговых льгот. Изначально идея была хорошая: уничтожить этакую глыбу, перегородившую народную тропу, что ведет от пособий к работе. Налоговые льготы, впрочем, гораздо эффективнее в Штатах, ибо там система отличается от нашей — она такова, что под конец года не нужно высчитывать, сколько налогоплательщик отдаст государству и сколько ему вернут. По мере того как налоговые льготы простирали свои щупальца в области, все менее доступные пониманию, их вредоизмещение увеличивалось, а пользы как-то было не видно. Тони делал акцент на здравоохранение и образование, хотел обеспечивать людей из государственных средств, чтобы те, кто не может платить за учебу или мед обслуживание, не оказались «вторым сортом». Противоречия между подходом Тони и подходом Гордона мешали нам на протяжении всего срока у власти. Они так и не были разрешены; я уже упоминал, что принятие годового бюджета каждый раз оборачивалось поединком — Гордон хотел пустить средства на налоговые льготы, Тони — на медобслуживание и образование.

Едва начав работать с Тони, еще в оппозиции, я обнаружил странную вещь: мы всегда действовали вслепую; в лучшем случае — приоткрыв один глаз. Никакой системы; ни намека на визуализацию последствий; спонтанные реакции; открытия вместо запланированных результатов. Мы внедрили медийный мониторинг; возник эффект представления, будто мы в курсе ближайших мировых событий. Попав в правительство, мы уже могли день за днем, на полгода вперед сопоставлять внешние события и политические заявления. Таким образом, мы нашли способ держать правительство «в кулаке», предотвращать соперничество департаментов (которые практикуют одновременную выдачу политических заявлений); согласитесь, что значение этого способа трудно переоценить. Министрам отныне дозволялось брать основную инициативу, лишь если она была запланирована на конкретную дату. За соблюдением сего железного правила следил тихий, скромный государственный служащий из Номера 10; ему тогда чуть перевалило за пятьдесят. Этот человек неожиданно стал страхом и ужасом всего Уайтхолла. Никто не осмеливался даже запланировать заявление без его согласия; имя его произносили с придыханием.

Благодаря новому методу Номер 10 и министерства стали продумывать, каких конкретно результатов они ждут от того или иного политического заявления, как намерены к нему готовиться и как соотносят его с действиями коллег. Все сотрудники Номера 10 теперь ежемесячно собирались в секретариате Кабинета — взглянуть на полугодовой расклад и на долгосрочное расписание для Тони и попытаться их сопоставить. Мы практиковали много разных подходов, чтобы зафиксировать последовательность событий — начиная с выбора темы недели вроде «образования» или «преступности» и заканчивая ежедневной переменой ключевых общественных услуг в течение недели, так что за «здравоохранением» следовал «транспорт», а за «транспортом» — «образование» и т.д. Ни одна из стратагем эффективностью не отличалась, зато благодаря системе наложения одного расклада на другой (на нашем сленге она называется «решеткой») мы научились четко формулировать долгосрочные цели, вместо того чтобы вступать в рукопашную с каждым конкретным событием. У нас, конечно, был готов план на первые сто дней работы в правительстве; план, но не полный список продуманных целей. Естественно, поначалу то и дело возникала путаница, особенно по вечерам накануне важных событий вроде выступления на конференции. Впрочем, мы твердо решили добавить эффективности нашим стратегиям, и с этой целью опробовали энное количество организационных структур. Для начала мы перевели плодовитого на идеи Джеффа Малгана и еще пару человек в Политический отдел, созданный для разработки кризисных политических стратегий; толку вышло мало, Джефф и его коллеги часто отвлекались на сиюминутные политические проблемы — лишь потому, что заседали в Политическом отделе. Тогда мы учредили Стратегический отдел, причем разместился он не в Номере 10, а в Арке Адмиралтейства, то есть в нескольких сотнях ярдов от Даунинг-стрит. Нас преследовали призраки Кабинета политического анализа, задуманного премьером-консерватором Тедом Хитом как правительственный «мозговой трест». Сей орган принес известную пользу и вскормил достойных питомцев; увы — всякий раз, когда дело касалось деликатных вопросов, имела место утечка, заставлявшая правительство густо краснеть, и в начале восьмидесятых Маргарет Тэтчер закрыла «мозговой трест». Мы боялись, как бы формированием Стратегического отдела самим себя не высечь.

Поиски верного способа обращения со стратегиями являются общей проблемой всех мировых правительств. Например, американский Государственный департамент политического планирования — один из самых старых подобных органов в мире. Он учрежден после Второй Мировой войны, первым его главой был Джордж Кеннан, автор «длинной телеграммы» из Москвы[154], определившей принципы политики сдерживания; Запад следовал ей в течение всей «холодной войны». За время своего существования Госдепартамент политического планирования колебался между статусом этаких башен из слоновой кости, никакого касательства не имеющих до госсекретаря, и контор по разработке сиюминутных решений — так было при Деннисе Россе, которого тогдашний госсекретарь США Джим Бейкер использовал для переговоров на Ближнем Востоке.

Эту проблему нам в конце концов удалось решить — мы освободили Стратегический отдел от опеки Номера 10, однако следили, чтобы его планы определялись главой премьерского Политического отдела, иными словами, чтобы он работал лишь над теми проектами, которые имеют прямое касательство до премьер-министра. Отдел перестал быть пугалом для министерств, ибо последние поняли: Стратегический отдел занимается только сиюминутными проблемами, крупные же проблемы, в соответствии со специализацией, остаются министерствам. Отдел был укомплектован командами специалистов, вырванными из министерств, равно как и экспертами-аутсайдерами. Каждой командой руководил младший министр.

Кстати, именно сиюминутные проблемы, вроде разработки политики в отношении наркотических средств или электроэнергии, правительство решать и не любит, а все потому, что очень сложно бывает определить, какое именно Министерство должно проблемой заниматься — все от нее открещиваются. Мы пытались назначать координаторов, спускать ответственность «сверху», из секретариата Парламента; увы: система постоянно заклинивала. Например, в случае с наркотиками ни Министерство здравоохранения, ни Министерство внутренних дел не желали выделить средства на лечение наркозависимых граждан и борьбу с наркоманией. Спущенный сверху координатор ничего не мог поделать. Зато дыры залатывал Стратегический отдел; так, в случае с электроэнергией он выдал долгоиграющую и очень действенную стратегию — предложил вернуться к атомной энергии и одновременно разрабатывать возобновляемые источники энергии, чтобы Британия получила возможность сократить использование газов, вызывающих парниковый эффект, без унылой перспективы жить в потемках. Для ядра правительства крайне важно мыслить стратегически, иначе придется решать проблемы по мере появления — вместо того чтобы обмозговывать их заранее.

Большинство современных мировых правительств приходят к власти со стодневным планом. Однако редко у какого правительства написан «второй акт» (в шекспировском смысле). В промежутке между майскими выборами и летними каникулами (которые начинаются в августе) правительство торопится исполнить все пункты своего плана — а потом, естественно, выдыхается. Естественно — потому что никто не подумал, а что же будет в сентябре. Вернувшись с каникул, премьер обнаруживает, что планы кончились. Для таких-то ситуаций и нужен специальный орган — сочинять второй акт, пока правительство играет акт первый.

За радикальным же стратегическим планированием следует обращаться к отдельным персонам, а не к коллективному разуму. Джон Бирт годами терпел насмешки, но это был ум выдающийся. На просьбу заняться проблемой он всегда начинал с четырех аристотелевских принципов — и демонстрировал подход, кардинально отличный от стандартного. Впрочем, Бирт действительно упирал больше на новые процессы, чем на новые стратегии. Мы еще шутили: мол, попросите у Бирта решение политической проблемы и получите «органограмму» вместо новой стратегии. В тех редких случаях, когда Бирт предлагал стратегию, последняя непременно оказывалась радикальной. Например, в случае с наркотиками Бирт предложил тюремный срок за хранение героина. Освобождать такого заключенного можно лишь после того, как он докажет, что прошел курс лечения и полностью избавился от наркозависимости. Учитывая высокий процент рецидивов у героинистов, наши тюрьмы быстро переполнились бы. Предложение Бирта было нами отметено; зато и в тривиальности его никто бы не обвинил. Увы: с людьми общаться Бирт не умел; вероятно, всех госсекретарей он гладил против шерсти — иначе почему они столь категорически отвергали его идеи, даже и весьма ценные?

Тони иногда сетовал: дескать, все идеи генерируются не в министерствах, а в Номере 10. В определенном смысле мы сами были виноваты — зачем хапнули себе столько полномочий? С другой стороны, неспособность министерств оригинально мыслить поистине удивляет. И не поймешь, что министерства делают хуже — стратегию разрабатывают или в сроки ее исполнения укладываются. Отчасти в ситуации повинна Маргарет Тэтчер, за время своего правления успешно выхолостившая министерства на предмет самостоятельности. Мы поощряли министров формировать у себя в департаментах собственные миниатюрные стратегические отделы; даже если объемы стратегического мышления оказывались несущественными, такие отделы по крайней мере стимулировали креативность министров.

Жалоба Тони на безынициативность министерств также отражает разногласия между ним и старшими госчиновниками. Наши «мандарины» отнюдь не считали новое законодательство необходимым. По их мнению, Тони только портил систему своими растущими требованиями, особенно в отношении борьбы с преступностью. Тони приводил встречный аргумент: новое законодательство — это некий сигнал изменить систему, поэтому без него — никуда. От указов, которые из министерств чуть ли не клещами вытаскиваешь, да новых критериев прогресса толку не будет. Макиавелли в данном случае полностью на стороне Тони Блэра: «В законе нет потребности до тех пор, пока дела у правителя неплохо идут и без оного; однако, когда сей благостный ход прерывается, возникает острая нужда в законе»[155].

Находясь у власти, мы сконцентрировали усилия на реформе социальной сферы; на них были направлены наши стратегии. Из-за нехватки средств и отчасти из-за опасения нажить недругов внутри партии начали мы весьма робко, но вскоре сделали вложения в эту сферу и попытались зафиксировать перемены правительственным указом. Ожидаемых улучшений не последовало; от дальнейших инициатив нас удержали вместе оппозиция и собственные заднескамеечники. В мае 2003 года Тони решил набрать обороты на пути к реформе. По его выражению, он «и так уже слишком долго ехал, держась за ручной тормоз»; теперь он дозрел до радикальных действий. Мы стали рассматривать возможность упразднения местных органов управления образованием, возможность предоставления школам независимости, а также создания чартерных школ с привлечением родителей учеников. Кроме того, мы планировали задействовать частный сектор в Государственной службе здравоохранения. Я был в восторге. С 1999 года я в письменной форме надоедал Тони, а потом и Политическому отделу — взывал применить более радикальный подход, зачастую становился мишенью для насмешек. Радикальный подход, по моему разумению, предполагал соперничество и создавал смешанный рынок инвестиций — из частных резервов, из благотворительных фондов и из госсектора. Вместо того чтобы позволять врачам бесконечно удлинять листы ожидания, вынуждая пациентов, желающих получить качественное лечение, обращаться к «частникам», мы создали целую сеть частных «фабрик» по замене тазобедренных и коленных суставов. Таким образом, чуть ли не за одну ночь были уничтожены почти все листы ожидания. Мы внесли изменения в договоры лиц, занимающихся врачебной практикой, — их гонорары выросли, но им приходилось больше работать на Государственную службу здравоохранения.

Разумеется, врачи неоднозначно отреагировали на наши нововведения. Макиавелли на эту тему пишет:

«А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне — законы, отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности»[156].

Именно с этой проблемой мы и столкнулись. В 2000 году предложили новую схему учительских зарплат — пусть самые артистичные учителя и получают больше. Однако главы учебных заведений не были готовы делить учителей на артистичных и неартистичных; в их понимании повысить зарплаты следовало всем без исключения. Медики тоже сопротивлялись реформам — дескать, их дело — назначать лечение, а не в политические распри лезть. Вывод: собрался реформировать государственный сектор — будь готов иметь дело со сложившимися, давно закрепленными правами адресата реформы; не ссорься с адресатом — бесконечные лобовые атаки никому не на пользу. Мы сильно осложнили себе жизнь, взвалив на сотрудников новые бюрократические требования, обременив их обязанностью заполнять бесконечные бланки; но не меньшие трудности представляет справедливое распределение государственных денежных средств по реформированным секторам без определенной формы отчетности и определенного метода оценки результатов. Будущим реформаторам большого размаха, чьи замыслы априори вызывают недовольство адресатов реформ, хочу посоветовать макиавеллиевский подход, а именно: проводить популярные реформы и одновременно гнуть свое в плане радикальных и непопулярных мер.

Такие перемены по плечу только сильному лидеру. Макиавелли отмечает: «Чтобы основательнее разобраться в этом деле, надо начать с того, самодостаточны ли такие преобразователи или они зависят от поддержки со стороны; иначе говоря, должны ли они для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу. В первом случае они обречены, во втором, то есть если они могут применить силу, им редко грозит неудача»[157]. Макиавелли сомневается в величии известных реформаторов по сравнению с такими сильными лидерами, как Моисей, Кир, Тезей и Ромул, которым удалось задуманное, даже несмотря на вялую поддержку народа или отсутствие таковой. Тэтчер и Блэр были достаточно сильны, чтобы провести радикальные реформы. Мэйджор и Браун — слишком слабы.

По мнению Макиавелли, «... ничто так не прославляет государя, как введение новых законов и установлений. Когда они прочно утверждены и отмечены величием, государю воздадут за них почестями и славой»[158]. Тони Блэр особого почитания за свои реформы не снискал, ибо польза их будет видна только со временем, а в ближайшие годы никак не проявится. Требуется изрядный срок, чтобы «заработали» новшества в сфере здравоохранения и образования. Например, установка «Прежде всего — учить» привела большое количество одаренных выпускников вузов в государственные школы; но до той поры, когда эти молодые преподаватели станут директорами школ или главами департаментов, должно минуть еще несколько десятилетий. Вот когда минут — мы наконец почувствуем в полной мере все преимущества реформы, увеличившей количество учителей в стране. Столь же кумулятивен эффект массированного вложения средств в здравоохранение. Теперь наши расходы в этой сфере сопоставимы с расходами европейских стран. Наш принцип подъема зарплат врачам означает, что в будущем квалификация их возрастет на порядок; опять же до этого будущего надо еще дожить. А ведь как легко вылетает из памяти скверное качество социальных услуг, что мы имели в восьмидесятые и девяностые годы. У нас больше не бывает зимних кризисов здравоохранения, которые стабильно случались с 1979 по 1997 год; листы ожидания за какие-то три года укоротились с восемнадцати месяцев до восемнадцати недель; профессия школьного учителя в списке самых популярных для начала карьеры передвинулась со второго места с конца на второе место с начала. В долгосрочной перспективе усиленные вложения в социальную сферу и внедрение соревновательного момента в сочетании со смешанной экономикой обеспечат потребителям выбор. Пользуясь этим выбором, люди сами, без участия правительства, внесут улучшения в здравоохранение и образование, что сделает британское общество более справедливым. Помню, в 2006 году Гордон на заседании Кабинета вещал: дескать, к людям надо относиться как к гражданам, а не как к потребителям. Звучало хорошо; за столом согласно кивали. По большому счету Гордон был прав, однако, если речь идет об изменениях в здравоохранении и образовании, куда эффективнее поставить человека именно в положение потребителя, который, если недоволен обслуживанием, просто разворачивается и уходит туда, где лучше.

Реформы, как обычно, дались с боем. Гордон старался их задушить, да и многие наши заднескамеечники выступали категорически против. Джон Прескотт вообще с подозрением относился к самой идее использования частного сектора в государственных нуждах и предоставления народу выбора; он и в Кабинете так высказывался. Консерваторы тоже были против почти всех нововведений, но Тони стоял на своем, заплатил за это «свое» изрядную политическую цену и провел-таки реформы. Некоторые из них мы, правда, вынуждены были смягчить, другие — отложить. В идеальном мире долгоиграющие реформы проводятся на двухпартийной основе, при поддержке всех основных партий — особенно если дело касается пенсий и долгосрочной медицинской помощи, ибо в этих сферах наличие системы, меняющейся от правительства к правительству, приводит к пагубным последствиям. Теперь, похоже, мы дожили до периода политического единомыслия, по крайней мере по отдельным реформам Тони. Возникла новая форма «батскеллизма», этакий лейбористско-консервативный консенсус — второй после благостного перемирия двух партий в сороковые—пятидесятые годы. Термин представляет собой сочетание двух фамилий — консерватора Ричарда Батлера и лейбориста-центриста Хью Гейтскелла[159]. В наши дни обе ведущие политические партии снова поддерживают реформы Блэра, причем консерваторы обещали даже пойти дальше, чем Тони, — это вместо угроз «сделать как было» в образовании и здравоохранении. Если бы это перемирие продлилось еще лет десять, воцарился бы период стабильности, благотворный для социальной сферы; тогда-то социальная сфера претерпела бы заметные изменения к лучшему.

Конечно, в отдельных случаях стратегия оборачивается неожиданной и неприятной стороной. Джон Прескотт, например, долго носился с идеей региональной деволюции в Англии, которая должна была уравновесить в этом плане Шотландию и Уэльс. Помню, когда я только начал работать с Тони, я обсуждал с Джоном его деятельность в правительстве; так, Джон притащил мне целую кипу статей, написанных им по этой теме в семидесятые и восьмидесятые годы. Попав же в правительство, он взялся проталкивать идею, даром что ни в регионах, ни по месту работы Джона интереса к деволюции никто не проявлял. В 2004 году Тони сдался и позволил Джону провести референдум на Северо-Востоке — казалось, в этом регионе будет какой-никакой энтузиазм. Джон Доблестный проводил кампанию практически в одиночку, причем несколько месяцев.

В ноябре, ближе к концу кампании, в Кабинет явился Джон Пристыженный и сообщил, что им применялись новейшие технологии склонения населения Северо-Восточного региона к идее деволюции, но, увы, все пошло не так. Он, Джон, лично записал сообщение, с тем чтобы оно звучало в телефонных трубках граждан: «Здравствуйте, вас беспокоит Джон Прескотт. Этим звонком я прошу вас на референдуме, который состоится на будущей неделе, проголосовать “за”». Предполагалось, что телефонные звонки будут раздаваться в домах во время файв-о-клок’а, по три подряд. Технология известна под названием «массированная агитация». Увы: из-за ошибки в программе тысячи заспанных жителей Северо-Восточного региона хватали телефонную трубку в половине пятого, ровно в пять и в половине шестого утра лишь для того, чтобы услышать голос Джона Прескотта, призывающий их голосовать за деволюцию. У Прескотта и так было мало шансов провести свою идею, а ошибочно установленное время и вовсе свело их к нулю.

За десять лет у власти мы таки научились управляться с планами радикальных реформ. В 1997 году мы начали с реформирования социальной сферы — но, словно на риф, напоролись на противодействие отдельно взятого лица. Еще будучи в оппозиции, Тони сделал широкий жест — пригласил радикально настроенного Фрэнка Филда на пост теневого министра соцобеспечения, когда же дошло до дела, одумался — слишком уж рискованный это был бы шаг с точки зрения политики. В итоге министром соцобеспечения стала Гарриет Харман, а Фрэнк стал ее заместителем. Тандем не сложился, Гарриет с Фрэнком постоянно ругались. Вдобавок Гарриет чуть что звонила Тони и жаловалась на Фрэнка; жалобы были растянутые во времени. В декабре 1997 года я доверил дневнику следующий эпизод: минут десять послушав нытье Гарриет, Тони вручил трубку Питеру Мандельсону, случившемуся в «логове», а сам вышел. Гарриет продолжала излияния, не подозревая, что слушает ее Питер, а не Тони.

Главной нашей проблемой был, конечно, Гордон Браун, считавший социальную сферу своей вотчиной. Когда Тони объявил, что намерен возглавить комиссию по этому вопросу, Гордон не замедлил сформировать свою собственную комиссию, а Тони сказал, что его, Тони, комиссия не уполномочена заниматься вопросами, которыми занимается Гордонова комиссия. Когда же Гордон соизволил стать членом комиссии Тони, Эд Болле, пришедший вместе с ним, на совещаниях без конца шептал что-то Гордону в ухо, чем доводил Тони до белого каления. Ближе к концу нашего срока в правительстве мы додумались до оптимального способа проведения реформы социальной сферы. Задействовали аутсайдеров — Адаира Тернера и Дэвида Фрейда; выдавали целые серии пятилетних планов. Но даже тогда «как по маслу» не получалось. Если, например, в январе 2004 года Тони расписывал для министров пятилетний план, Гордон уже на следующий день разражался собственными умозаключениями на эту тему. Но и при таком положении дел мы сами себе обеспечивали недурные шансы на успех за счет того, что разрабатывали планы в стратегическом контексте, основывали их на тщательном анализе проблемы и рассматривали с позиций обывателя.

Однако к середине 2005 года Тони стал слабеть как лидер, и госчиновники занялись поисками замены. По выражению Макиавелли, Тони уже не относился к «вооруженным пророкам». Ушло политическое влияние, позволявшее противостоять оппозиции и проводить реформы. В 2007 году Джон Хаттон даже сказал нам по секрету, что его непременный секретарь советовал ему не писать Белой книги[160] по социальной реформе — вдруг это Гордону не понравится? Мудрый премьер учится на своих ошибках и проводит реформы в начале срока, пока еще силен политически, выдает их как пятилетние планы, чтобы максимально увеличить шансы на успех.

Увы: даже мудрейшие лидеры испытывают затруднения, когда из нескольких взаимоисключающих приоритетных задач надо выбрать самую важную. В этой связи приходит на ум старый совет политику: «Раз вилка на дороге попалась — подними ее». Впрочем, даже самому одаренному премьеру и даже за десятилетний срок не дано заметно продвинуться за линию «широкого фронта». Придется выбирать конкретные сферы приложения стратегий, а именно те, где предпочтительнее радикальные перемены, — и над ними работать, забыв про остальные. Провести эффективные реформы более чем в двух-трех сферах за премьерский срок просто невозможно.

Ваш покорный слуга внес посильную лепту в каталог броских блэровских фраз — предложил таковую для выступления на конференции 1995 года. В тот год я ездил в Вашингтон навестить старую знакомую, Мэри Макглори, журналистку либеральной «Вашингтон пост». Мэри спросила, каковы будут наши три приоритетные сферы приложения усилий, если мы придем к власти. Секунду подумав, я ответил: «Образование, образование и образование»; намеренно обыграл любимую риэлторскую мантру — дескать, качество недвижимости определяют три фактора — местонахождение, местонахождение и местонахождение. Мне казалось, за короткий срок у власти мы сумеем фундаментальным образом изменить лишь несколько сфер, из которых главная — и, пожалуй, именно та, что сделает Британию «равнее»[161], — это образование. Когда Тони в своей речи повторил мое троекратное «образование», аудитория взорвалась аплодисментами — отчасти потому, что среди делегатов было много учителей, но главным образом потому, что все понимали — именно на образование нужно сделать основной упор. Удачная фраза в речи обязательно найдет отклик; вытягивать из аудитории овацию какому-нибудь сомнительному предложению бесполезно. Дело сдвинется, только если публика станет кивать и говорить: «Вот это правильно». Что касается моей фразы, она стала настолько популярной, что нам даже удалось вставить ее в русскую радийную мыльную оперу, где Тони, находясь в Москве с визитом, появился в качестве приглашенной звезды.

Когда бы я ни взялся говорить Тони о необходимости расставить приоритеты, он отвечал одно: уважающий себя премьер-министр должен уметь делать сразу несколько дел. Тони считал, что не имеет права игнорировать реформы в сфере здравоохранения, транспорта, социального обеспечения или даже сельского хозяйства. Конечно, ответ звучал очень грамотно. Разве может премьер прямо сказать, что такая-то и такая-то сфера общественной жизни его не интересует? Однако мудрый лидер, желающий оставить по себе добрую память, должен в частном порядке, тайно, сузить широкий спектр сфер, нуждающихся в реформах, до двух-трех и этим-то избранным сферам уделять максимум внимания. Остальными делами пусть занимаются министерства. По моему мнению, для Британии эти три сферы — все равно образование, образование и образование.

Премьер-министры редко находят время на размышления о всевозможных «измах» — они слишком заняты управлением страной. Госпожа Тэтчер умудрилась утвердить «тэтчеризм» главным образом благодаря длительности своего премьерского срока, позволившей подвести под явление интеллектуальную базу, каковую базу обеспечил ей Милтон Фридман, с сороковых годов XX века шлифовавший свои идеи в Чикагской школе экономики. Мы при построении базы обходились без равноценной интеллектуальной закваски; в значительной степени мы сами, на ходу, сочиняли себе философию.

Нас очень удивляли масштабы мирового интереса к нашим делам. «Третий путь», ныне почти забытый, считался тогда самым прогрессивным в мире. Герхард Шрёдер, новоявленный федеральный канцлер ФРГ, хотел с нами сотрудничать. Во время предвыборной кампании в Германии мы с Дэвидом Милибандом отправились в Ганновер на встречу с Франком-Вальтером Штайнмайером и остальными членами шрёдеровской команды; заодно заехали в Штутгарт пообщаться с Бодо Хомбахом, одним из шредеровских ключевых политических консультантов. Через несколько дней после победы Шрёдера я вновь увиделся с Бодо, уже обосновавшимся в Бонне, в здании администрации Канцлера. Бодо выставил бутылку превосходного местного красного вина, по его выражению, «либерализованную из Гельмутова погребка»; я предложил набросать совместный проект реформирования социал-демократической модели. Увы, результат сею труда — «манифест Хомбаха — Мандельсона»[162] — немало способствовал политическому краху Шрёдера внутри социал-демократической партии Германии и вынудил его отказаться от дальнейшего прямого политического сотрудничества с нами. Впрочем, Шрёдер продолжал действовать как верный член интернационального кружка сторонников «третьего пути»; удивительно, сколько идей, изложенных в манифесте, были затем внедрены Шрёдером — канцлером Германии. На сегодня «третий путь» себя исчерпал, но дайте срок — новое поколение прогрессивных политиков опять возьмет его на вооружение, пусть и под другим названием. Ибо проблемы никуда не делись, и левоцентристским партиям придется искать решения в том же самом политическом пространстве.

Понятие «блэризм» появилось, едва Тони покинул пост премьер-министра — и отчасти по контрасту с тем, что последовало за его уходом. Брэнд Тони — сочетание экономической стабильности с радикальным реформированием социальной сферы и сильной внешней политикой — пожалуй, временно вышел из моды, но от этого не потерял статуса грамотной политической философии. Интерес к нему, несомненно, еще возродится. Ибо Тони сместил центр тяжести британской политики; сместил так, что качание продолжается до сих пор. Никому не дано перечеркнуть либеральные экономические реформы Маргарет Тэтчер; точно так же никому не дано перечеркнуть реформы Тони Блэра в социальной сфере. В настоящий момент правительство Блэра поминают больше в связи с политическими технологиями, чем в связи с политической стратегией. Однако к тому времени как о периоде правления Тони станут писать в учебниках истории, ситуация изменится с точностью до наоборот — ведь истина в том, что мы преуспели именно в стратегии, а вот технологии-то как раз повинны в нашем поражении.