Почни з Чому

Вступ. Чому слід починати з чому

Ця книжка про природну модель, спосіб мислення, дії та спілкування — про все те, завдяки чому деякі лідери здатні надихати людей, які їх оточують. Можливо, ці «лідери від природи» й народилися з умінням надихати інших,— однак ця схильність не «зарезервована» винятково для них. Кожен і нас може цьому навчитися. Трохи дисципліни — і будь-який лідер чи підприємство зможуть слугувати джерелом натхнення для інших, притому як у самому підприємстві, так і поза ним, допомагаючи просувати певні ідеї. Усі ми можемо навчитися вести за собою.

Мета цієї книжки полягає не в тому, щоб просто спробувати полагодити те, що не працює. Навпаки: я написав цю книжку як путівник із тих методик, які працюють. Тож не маю наміру розвінчувати ідеї, запропоновані іншими. Більшість відповідей, якщо вони базуються на ґрунтовних свідченнях, «працюють» ідеально. Однак якщо ми починаємо з неправильних запитань, якщо не розуміємо причин, тоді навіть правильні відповіді у висліді зводять нас на манівці. Правда, як відомо, завжди оприявнюється... врешті-решт. У нашій книжці ви познайомитеся з історіями тих особистостей та організацій, які природно втілюють цю модель. Усі вони починали з Чому.

Мета була амбітною. Інтерес громадськості — величезний. Експерти прагнули зробити свій внесок. Гроші можна було отримати одразу.

Семюель Пірпонт Ленґлі мав усе необхідне для успіху і на початку 1900-х років мав стати першою людиною, яка піднялася в небо на аероплані. Він був секретарем Смітсонівського Інституту, професором математики, який працював, зокрема, і в Гарварді — поважна особа. Мав упливових друзів в уряді й бізнесі, зокрема Ендрю Карнеґі та Александра Ґрехема Белла. Військовий департамент давав Ленґлі ґрант у розмірі 50 тисяч доларів на цей проект — величезну на той час суму. Він запросив найкращих фахівців, людей талановитих і досвідчених — і зібрав команду, про яку можна було хіба мріяти. Ленґлі та його команда використовували найкращі матеріали. Преса супроводжувала його скрізь — уся країна, затамувавши подих, стежила за ним і чекала, коли він досягне мети. Маючи прекрасну команду і величезні ресурси, він був приречений на успіх.

Але чи справді приречений?

Тим часом неподалік, лише за кілька сотень кілометрів, брати Райти — Вілбур та Орвіл — працювали над власним літальним апаратом. Вони так прагнули польоту, що цей шалений ентузіазм не міг не «заражати» групу однодумців у їхньому рідному місті Дайтоні, штат Огайо. Утім, коштів вони не мали. Жодних державних ґрантів. Жодних зв’язків із посадовцями високого рівня. Жоден із членів цієї групи не мав університетського диплому, та й диплому про закінчення коледжу не мав — навіть самі Вілбур та Орвіл. Група працювала у скромній велосипедній майстерні. І, незважаючи на все це, втілила свою мрію. 17 грудня 1903 року кілька осіб стали свідками першого в історії людства пілотованого польоту на аероплані.

Як же братам Райтам вдалося досягти успіху,— а команда високоосвічених людей із набагато кращим обладнанням і непорівнянно більшим фінансуванням на це не спромоглася?

Це був щасливий випадок. І брати Райти, і Ленґлі мали дуже сильну мотивацію. Усі вони багато працювали. Мали гострий науковий розум. І мета була одна й та ж. Єдина відмінність: брати Райти вміли надихнути людей, які їх оточували, і в такий спосіб вели свою команду до мети — створити технологію, яка б змінила світ. Лише брати Райти почали з Чому.

у 1965 році студенти Каліфорнійського університету в Берклі перші публічно спалили свої призовні повістки на знак протесту проти участі Америки у війні у В’єтнамі. Північна Каліфорнія була епіцентром антиурядових настроїв, протестів проти соціальних, економічних та етичних принципів, що їх сповідували панівні класи. Звістки про заворушення в Берклі та Окленді ширилися світом і спричинялися до виникнення рухів підтримки у Сполучених Штатах і Європі. Однак лише у 1976 році, майже через три роки після того, як США вийшли із в’єтнамського конфлікту, спалахнула інша революція.

То був неабиякий виклик — далекосяжний, він дуже серйозно змінив загальноприйняті уявлення про світ. Однак ці молоді революціонери не кидали каміння і не зорганізовували збройне повалення авторитарного режиму. Вони вирішили завдати системі удару її власною зброєю. Для Стіва Возняка та Стіва Джобса, співзасновників компанії Apple Computer, полем бою був бізнес, а зброєю, яку вони обрали,— персональні комп’ютери.

Комп’ютерна революція почала назрівати, коли Возняк створив Apple I. Попервах цю технологію вважали переважно інструментом бізнесу. Комп’ютери були надто складними і непомірно дорогими для звичайного споживача. Однак Возняк — людина, для якої мотивацією були не гроші,— передбачав, що ця технологія матиме більш благородне призначення. Він вважав, що персональний комп’ютер — це спосіб перетворити маленьку людину на корпорацію. Якби він міг знайти спосіб дати людині до рук комп’ютер, то, на його думку, це практично кожного зробило б спроможним виконувати чимало функцій, які виконує ціла компанія, що має набагато більше різноманітних ресурсів. Персональний комп’ютер дав би змогу створити однакові правила гри для всіх і змінити самі засади, на яких тримається світ. Тож Возняк спроектував Apple I, а в Apple II так удосконалив технологію, що вона стала доступною і простою у використанні.

Якою б грандіозною не була ідея і першокласним та революційним продукт,— однак усе це марна справа, якщо його ніхто не купує. Двадцятиоднорічний Стів Джобс, на той час найкращий друг Возняка, достеменно знав, що слід робити. І хоча він міг спиратися лише на досвід продажу запчастин до електронних приладів, та все ж прагнув довести, що не просто вміє добре продавати товар, а хотів зробити щось важливе в цьому світі. І для цього мав намір створити власну компанію. Революцію він хотів розпалити за допомогою Apple.

У перший рік бізнесу, маючи лише один продукт — Apple, вони отримали мільйон доларів прибутку. Наступного року обсяг продажів склав 10 мільйонів. На четвертий рік роботи вони продали комп’ютерів на 100 мільйонів доларів. А вже на шостий вартість компанії Apple Computer зі штатом 3000 працівників становила мільярд доларів.

Джобс і Возняк були не єдині, хто здійснював комп’ютерну революцію, та й у сфері бізнесу теж було чимало напрочуд розумних людей. Насправді друзі взагалі мало що знали про бізнес. Apple стала особливою не завдяки їхньому вмінню будувати компанію, яка зростає швидкими темпами. Apple стала особливою завдяки тому, що вони повторювали одну й ту саму модель знову і знову. На відміну від конкурентів, їм вдалося змінити сам спосіб мислення у комп’ютерній галузі, галузі мобільних телефонів та у сфері пристроїв для розваг загалом. Але причина тут проста. Apple надихає. Apple починається з Чому.

Він був далеко не ідеальний. У нього були свої складнощі. Він був не єдиний, хто потерпав в Америці через брак громадянських прав. І харизматичних промовців тоді так само не бракувало. Але Мартін Лютер Кінґ мав особливий талант. Він умів надихнути людей.

Доктор Кінґ знав, що для того, щоб рух за громадянські права був успішним і спричинив справжні, довготривалі зміни, замало зусиль лише його самого та найближчих однодумців. Для цього замало палких слів та яскравих промов. Щоб змінити країну, потрібні люд — десятки тисяч пересічних громадян, об’єднаних спільним баченням. 28 серпня 1963 року об 11-й годині ранку вони відправлять до Вашинґтона послання — і відтоді Америка попрямує в майбутнє новим курсом.

Організатори руху за громадянські права не розсилали тисячі запрошень, і на той час не було веб-сайту, щоб поінформувати про дату проведення зібрань. Але люди приходили. Вони приходили знову і знову. За даними з різних джерел, у столиці збиралося чверть мільйона людей за раз, щоб почути слова, що вкарбувалися в історію, слова, виголошувані чоловіком, який поведе за собою рух за громадянські права і змінить Америку назавжди: «У мене є мрія».

Щоб зібрати в один день, в один час величезну кількість людей з усієї країни, людей, що належать до різних рас і з різним кольором шкіри, потрібно було мати щось особливе. Хоча й інші політики знали, що саме потрібно було змінити в Америці, щоб усі в країні мали громадянські права,— лише Мартін Лютер Кінґ зміг надихнути країну на те, щоб зміни на краще сталися не лише для меншості, а для кожного. Мартін Лютер Кінґ почав із Чому.

Е ті, хто веде, і ті, кого ведуть. І з часткою ринку лише 6 відсотків у Сполучених Штатах та приблизно 3 відсотками світового ринку компанія Apple не є провідним виробником домашніх комп’ютерів. Однак вона є лідером комп’ютерної галузі, а останнім часом — лідером і в інших галузях. Досвід Мартіна Лютера Кінґа не був унікальним, однак він зміг надихнути всю країну до змін. Брати Райти мали небагато шансів першими підняти в повітря пілотований апарат, однак саме вони відкрили для нас еру авіації і завдяки цьому змінили світ, у якому ми живемо.

У багатьох людей на той час були такі само цілі, як і в них; і заходи, до яких вони вдавалися, щоб досягти цих цілей, можна було легко повторити. Однак брати Райти, Apple та Мартін Лютер Кінґ усе ж вирізнилися з-поміж усіх інших — і результати їхньої діяльності скопіювати непросто. Вони належать до напрочуд вузького кола лідерів, які роблять щось дуже, дуже особливе. Вони нас надихають.

Практично будь-яка особа або підприємство має потребу мотивувати інших до дії з тієї чи іншої причини. Хтось хоче створити мотивацію для того, щоб купували певний товар. Хтось прагне отримати підтримку на виборах. Інші теж прагнуть створити в людях, що їх оточують, певну мотивацію — більше й краще працювати чи просто дотримуватися певних правил. Уміти створювати в людях мотивацію — це, власне кажучи, нескладно. Зазвичай це пов’язано з певним зовнішнім чинником. Нерідко бажаної поведінки можна домогтися завдяки спокусливим стимулам або загрозі покарання. Наприклад, компанія General Motors так успішно мотивувала людей купувати її продукцію, що протягом останніх сімдесяти семи років обсяги їхніх продажів перевищували обсяги продажів будь-якого іншого автовиробника у світі. Та хоча компанія й була лідером у своїй галузі, вона не вела за собою інші підприємства.

Великі лідери, навпаки, здатні надихати людей до дії. Вони дають людям відчуття мети або чогось, що має мало спільного із зовнішніми стимулами чи потенційною вигодою. Ті, що справді ведуть за собою, спроможні створити армію послідовників, які діють певним чином не тому, що підвладні комусь, а тому, що відчувають натхнення. А в натхненної людини мотивація до дії має глибоко особистий характер. Така людина мало схожа на тих, яких спонукають до дії певні стимули. Адже натхненні люди готові плати власну ціну або терпіти незручності чи навіть страждання. Люди, здатні надихати інших, створюють армію послідовників — тих, хто їх підтримує, виборців, споживачів, працівників, які діють задля загального блага не тому, що повинні, а тому, що самі цього хочуть.

Підприємства й лідери з природною здатністю надихати (хоча їх і вкрай мало) проявляють себе по-різному і в різних масштабах. Їх можна знайти як у державному, так і в приватному секторі. Вони є в усіх галузях економіки — продають свій товар фізичним особам або іншим підприємствам. Та де б не проявлялися — всі вони напрочуд вагомо впливають на свої сфери діяльності. Саме в них найбільш віддані клієнти й працівники. Як правило, їхні прибутки більші, ніж у колег в галузі. Вони більш інноваційні, і що важливо, можуть утримувати свої позиції протягом тривалого часу. Завдяки багатьом із них галузі, в яких вони працюють, зазнали величезних змін. А дехто з них навіть змінив світ. Брати Райти, Apple та д-р Кінґ — це лише три приклади.

А ось іще три: Harley-Davidson, Disney та Southwest Airlines. Джон Кеннеді та Роналд Рейґан також могли надихати маси. Якою б не буда сфера їхньої діяльності, всі вони мають щось спільне. Усі лідери та компанії, які надихають,— незалежно від галузі та масштабів діяльності,— мислять, діють та доносять свою позицію до інших абсолютно однаково.

І ця їхня спільна риса — повна протилежність тому, що притаманно всім іншим людям чи підприємствам.

А якби всі ми могли навчитися думати, діяти та доносити свою позицію так ефективно, як це роблять ті, хто вміє надихати? Уявляю собі світ, у якому здатністю надихати володіють не лише обрані, а більшість людей.

Як свідчать дослідження, понад 80 відсотків американців працюють не там, де вони мріяли. Якби більше людей знало, як побудувати бізнес так, щоб він надихав, ми могли б жити у світі, де ця статистика була б оберненою,— у світі, де понад 80 відсотків людей любили б свою роботу. У таких людей вища продуктивність і вони працюють творчо. Вони щасливі повертаються з роботи додому — і їхні родини щасливіші. Вони краще ставляться до своїх колег, клієнтів та замовників. Працівники, які мають натхнення, будують міцніші компанії та міцнішу економіку своєї країни. Саме тому я написав цю книжку. І сподіваюся, що зможу надихнути нею інших робити те, що надиха-тиме їх,— і разом ми зможемо побудувати компанії, економіку і світ, у якому довіра та вірність є нормою, а не винятком. Завдання цієї книжки не в тому, щоб розповісти, що робити чи як робити. Її завдання полягає не в тому, щоб визначити для когось план дій. Її мета — запропонувати вам причину дії.

Усім, хто відкритий для нових ідей, хто прагне досягти довготривалого успіху і вірить, що для цього необхідна допомога інших людей, я пропоную: віднині починайте з Чому.