Почни з Чому

13. Звідки походить чому

Це почалося в часи, коли у В’єтнамі йшла війна. У Каліфорнії антиурядові настрої були особливо сильними. Двоє молодих людей вважали своїми ворогами владу державну і владу корпорацій — через те, що вони повністю нівелювали дух окремої людини. Ці двоє молодих людей мріяли про світ, у якому кожна людина мала б уплив і могла успішно протистояти непомірній владі, застарілим законам і заскорузлому мисленню. Могла б змінювати їх. Вони тусували з хіпі, були знайомі з їхніми ідеями, однак власний шлях до того, щоб змінити світ, бачили інакше — не через протести чи вчинення якихось нелеґальних дій.

Стів Возняк і Стів Джобс саме у цей час почали свою трудову діяльність. Північна Кароліна була охоплена не лише революційним духом,— саме тоді й саме там відбувалася комп’ютерна революція. І саму в цій технології вони вбачали можливість зробити власну революцію. «Комп’ютер Apple дав змогу окремій людині робити те саме, що може робити будь-яка компанія,— розповідав Возняк. — Уперше в історії одна людина могла взяти на себе функції цілої корпорації просто тому, що вона могла користуватися технологією». Возняк спроектував Apple І, а згодом Apple ІІ, достатньо простими, щоб люди могли опанувати цю технологію. Джобс знав, як їх продати. Так народилася компанія Apple Computer. Компанія, мета якої — дати окремій людині силу, щоб протистояти владі, нависла над суспільством. Дати мрійникам та ідеалістам силу, щоб кинути виклик статус кво — і перемогти. Але їхня справа, їхнє ЧОМУ почалося задовго до народження Apple.

У 1971 році просто в гуртожитку Каліфорнійського університету в Берклі два Стіви змайстрували синю скриньку. Цей невеликий пристрій зламував телефонну систему, щоб не платити за міжміські переговори. Комп’ютерів Apple тоді ще не існувало, але Джобс і Возняк уже кидали виклик владі Великого Брата — у цьому випадку MaBell, American Telephone and Telegraph, телефонній компанії-монополісту. Технічно те, що робила синя скринька, було нелеґальним, і не маючи бажання порушуючи закон, Джобс і Возняк так ні разу самі й не скористалися цим пристроєм. Але їм сподобалася ідея дати іншим змогу не платити за правилами, встановленими монополістами,— ця тема не раз проявлятиметься в майбутнійкомпанії Apple.

1 квітня 1976 року вони повторили цей «трюк». Цього разу їхнім об’єктом став гігант комп’ютерної галузі компанія IBM. До Apple обчислення здійснювалися за допомогою перфокарт, які містили інструкції для величезної обчислювальної машини, розташованої десь у комп’ютерному центрі. IBM розробляла свої технології для корпорацій, а не, як мав намір це зробити Apple, як інструмент для окремої людини, яка могла б суперничати з корпораціями. Із чіткою метою і фантастичною дисципліною компанія Apple Computer, за законом дифузії, була практично приречена на успіх. У перший рік бізнесу вона продала комп’ютерів на загальну суму 1 мільйон доларів тим, хто вірив у те, у що вірили вони. За другий рік — уже на 10 мільйонів доларів. За третій рік у бізнесі це була компанія з доходом 100 мільйонів доларів, а лише за шість років вони досягли статусу компанії з мільярдним доходом.

У 1984 році Apple запустив виробництво комп’ютерів Macintosh, що супроводжувалось славнозвісною рекламою «1984», якою супроводжувалися трансляції Суперкубку — чемпіонату США з американського футболу.

Ця реклама, режисером якої був Рідлі Скотт, відомий режисер культових класичних фільмів, зокрема, Blade Runner (в українському перекладі «Той, що біжить по лезу»), змінила і рекламну галузь. Перша «комерційна реклама Суперкубку», вона започаткувала щорічну традицію великобюджетної, схожої на класичне кіно комерційної реклами цього турніру. З комп’ютером Macintosh Apple знову змінила традиційний підхід. Вони кинули виклик DOS компанії Microsoft — стандартній операційні системі, яка у той час використовувалась у більшості персональних комп’ютерів. Macintosh став першим комп’ютером масового ринку, в якому був графічний інтерфейс користувача і мишка, завдяки яким людина могла просто «підвести мишку на об’єкт і натиснути на кнопку», а не вводити інструкцію на клавіатурі. За іронією долі, ця концепція Apple стала масовою завдяки компанії Microsoft, яка використала її у Windows — створеній Білом Ґейтсом версії графічного інтерфейсу користувача. Здатність Apple ініціювати революційні зміни і здатність Microsoft виносити ідеї на масовий ринок ідеально ілюструють ЧОМУ кожної з цих двох компаній — і, звісно, їх засновників. Для Джобса завжди було важливо кидати виклик, натомість Ґейтса хвилювало те, як передати ідею якомога більшій кількості людей.

Apple і далі кидатиме виклики — іншими своїми продуктами, і в той само спосіб. З останніх прикладів — iPod і, що важливіше, iTunes. Цими технологіями Apple кидає виклик нинішній моделі бізнесу в музичній індустрії-галузі, яка так занепокоїлася тим, щоб захистити свою інтелектуальну власність і застарілу модель бізнесу, що зайнялася судовими переслідуваннями тринадцятирічних музичних піратів,— а в той час Apple практично перефор-матувала ринок онлайн-музики. Це повторилося знову, коли Apple випустила на ринок iPhone. Статус кво диктував, що провайдери стільникового зв’язку, а не виробники телефонів, вирішують, якими мають бути технічні характеристики й функції сьогоднішніх телефонів. T-Mobile, Verizon Wireless та Sprint, наприклад, диктують таким компаніям як Motorola, LG та Nokia, що робити. Apple усе це змінила, оголосивши, що стосовно iPhone вони диктуватимуть провайдерам, які саме функції телефон матиме. За іронією долі, компанія, якій Apple кинула виклик своєю синьою скринькою десятки років тому, цього разу проявила класичну поведінку любителя новинок. Компанія AT&T виявилася єдиною, яка погодилася на нову модель,— і так почалася ще одна революція.

Корені перманентної схильності Apple до інновацій — у її ЧОМУ, і, за винятком тих років, коли Джобса не було в компанії, вона ніколи не змінювалася відтоді, як її було створено. Галузі, міцно прив’язані до моделей бізнесу, отриманих у спадок від минулих часів, слід застерегти: ви можете бути наступними. Якщо Apple залишиться вірною своєму ЧОМУ, то, найімовірніше за все, наступними будуть телебачення і кіно.

Здатність Apple робити те, що вони роблять, не має нічого спільного з досвідом у певній конкретній галузі. Усі комп’ютерні та технологічні компанії мають відкритий доступ до талантів і ресурсів, досвід і технології, щоб випускати все, що виготовляє Apple. Справа в меті чи ідеї, яка виникла в головах двох ідеалістів у містечку Купертіно, штат Каліфорнія. «Я хочу так ударити в дзвін, щоб луна пішла всесвітом», — так сформулював це Джобс.

І саме це робить компанія Apple у тих галузях, які змінює її продукція.

Apple народилася з ЧОМУ своїх засновників. І це лише одне з тих ЩО, які з’являються на підтвердження ЧОМУ Джобса і Возняка. Особистості Джобса й Apple абсолютно суголосні. Насправді особистості всіх тих, кого внутрішньо притягує Apple, зріднені. Тут немає різниці між клієнтами компанії та її працівниками. Один вірить у ЧОМУ Apple і вирішує працювати в цій компанії, а інший так само вірить у це ЧОМУ — і вирішує купувати її продукцію. Різниця тут лише у поведінці. Лояльні акціонери теж такі самі. Те, ЩО вони купують, має іншу природу, але причина, чому вони купують і залишаються лояльними, та сама. Продукти компанії стають символами їхньої власної ідентичності. Вважається, що упертість людини, яка купує продукти Apple, є частиною культу компанії. А упертість працівника Apple вважається частиною «культу Стіва». Їхні символи різні, але їхня відданість справі однакова. Те, що ми вживаємо слово «культ», означає, що ми усвідомлюємо наявність глибокої віри, чогось ірраціонального, того, що є спільним для всіх, хто вірить у цю ідею. І, мабуть, маємо рацію. Джобс, його компанія, його лояльні працівники та його лояльні клієнти — все це існує для того, щоб розсувати межі. Усі вони — за добру революцію.

Сама лише чіткість ЧОМУ компанії Apple не є запорукою того, що це ЧОМУ всіх притягуватиме. Одні люблять Apple, інші — ні. Одні їй вірять, інших вона відштовхує. Але годі заперечувати: вона має неабиякий уплив. Закон дифузії стверджує, що лише у 2,5 відсотка населення менталітет новатора — це група людей, які вірять у свої інновації і ризикують більше, ніж інші. Можливо, зовсім не є збігом той факт, що Microsoft Windows встановлено на 96 відсотках комп’ютерів у світі, а Apple — приблизно на 2,5 відсотка. Більшість людей не хоче кидати виклик статус кво.

Хоча працівники Apple скажуть вам, що успіх компанії — у її продуктах, але факт є фактом, що багато компаній випускають якісні продукти. І хоча працівники Apple, можливо, наполягатимуть на тому, що їхні продукти кращі, все залежить від стандарту, за яким ви їх оцінюєте. Продукти Apple, звісно, найкращі для тих, хто поділяє ЧОМУ компанії Apple. Саме ця ідея, яка проходить через усе, що вони думають, кажуть чи виробляють, і робить їх тими, ким вони є. Вони в цьому такі ефективні, що можуть називати свої продукти особливими іменами: назва і перед нею літера «і». Але вони привласнили не саму лише літеру, вони привласнили слово «І» (англійське «я»).

Це компанія, для якої понад усе творчий дух окремої людини,— а її продукти, послуги і маркетинґ лише підтверджують це.

За консервативними оцінками, перевага в кількості військ була три до одного. Але деякі історики твердять, що ворог переважав англійську армію у шість разів. Якій би оцінці ви не повірили, перспективи для Генріха V, короля Англії, були не дуже райдужні. Це було наприкінці жовтня року 1415, і англійська армія була готова до битви проти набагато більшого французького війська під Азенкуром у північній Франції. Але чисельна перевага — це була лише одна з проблем короля Генріха.

Англійська армія здолала 250 миль, на що пішло майже три тижні, і втратила майже 40 відсотків свого початкового складу через різні хвороби. Французи ж, навпаки, добре відпочили, і їхній моральний дух був набагато вищий. Крім того, краще підготовлених і більш досвідчених французів збуджувала перспектива помсти англійцям за своє приниження у попередніх битвах, які закінчилися їхньою поразкою. І ще й до всього цього, французи були набагато краще екіпіровані. Англійці мали легкі обладунки, а французи — важкі. Але кожному, хто знайомий з середньовічною історією Європи, добре відомо, чим закінчилася битва біля Азенкуру. Попри нерівність сил не на їхню користь, англійці виграли.

Англійці мали одну життєво важливу технічну річ, яка змогла спантеличити французів і покласти початок ланцюгу подій, які зрештою привели до перемоги. Вони мали великі луки, у людський зріст завбільшки — зброя з дивовижною для свого часу дальністю стрільби. Стоячи далеко від полю бою — достатньо далеко, щоб важкі обладунки були непотрібні,— англійці могли бачити всю долину як на долоні й поливати французів зливою стріл. Технологія і дальність стрільби забезпечують стрілі її силу. Сама по собі стріла — це тоненька дерев’яна паличка із загостреним кінцем та кількома перами. Вона не може протистояти мечеві або пробити броню. Стріла рухається лише завдяки імпульсу, і саме в імпульс, в цей кінетичний момент вкладається і досвід, і вишкіл, і сила. І ці тоненькі дерев’яні палички, пронизуючи повітря, перетворюються на потужну силу, якщо влучають у ціль. Але що спільного між битвою біля Азенкуру і пошуком свого ЧОМУ?

Перш ніж стріла може вразити ціль, її потрібно відтягти назад, на 180 градусів від цілі. І саме тут бере свою силу ЧОМУ. ЧОМУ не з’явиться, якщо ви дивитиметеся вперед на те, чого хочете досягти, і намагатиметеся виробити відповідну стратегію, як туди дістатися. ЧОМУ не виникає внаслідок жодних маркетинґових досліджень, ані в результаті численних інтерв’ю з клієнтами чи навіть працівниками. ЧОМУ виникає, якщо дивитися в абсолютно протилежному напрямку. Пошук ЧОМУ — це процес відкриття, а не винаходу.

Так само, як ЧОМУ компанії Apple формувалося у бунтівні 1960-ті та 1970-ті роки, так і ЧОМУ будь-якої людини чи організації має своє коріння у минулому. Воно виникає у процесі виховання і набуття життєвого досвіду людини чи невеликої групи людей. Кожна окрема людина має ЧОМУ — так само, як і кожна організація. Організація, не забувайте,— це одне із ЩО, одна з матеріальних речей, зроблених засновником чи групою засновників на підтвердження свого ЧОМУ.

Кожна компанія, організація чи група, здатна надихати, починається з однієї людини або невеликої групи людей, які захотіли зробити щось більше, ніж вони самі. Як не дивно, чітко бачити своє ЧОМУ — нескладно. Для цього треба бути дисциплінованим і довіряти своєму внутрішньому голосу, бути вірним своїй меті, справі чи ідеї. Найскладніше — зберігати внутрішню рівновагу і залишатися собою. Мало хто здатний побудувати мегафон, а не просто компанію; і навколо їхньої справи гуртуються ті люди, які мають здатність надихати. При цьому в них з’являється така сила спонукати людей до дії, яку мало хто може навіть уявити. Вивчення ЧОМУ якоїсь компанії чи організації або розуміння ЧОМУ будь-якого соціального руху завжди починається з одного — із вас. МІЙ ПОВНИЙ ПРОВАЛ

Ці три місяці назавжди вкарбувалися у моїй пам’яті — з вересня по грудень 2005 року. Саме тоді я дістався дна.

Я розпочав свій бізнес у лютому 2002 року і був у неймовірному збудженому стані. Як сказав би мій дідусь, «із мене просто лився окріп і оцет». З раннього дитинства я прагнув розпочати власний бізнес. Це була американська мрія, і я жив нею. Уся моя самооцінка базувалася на тому, що я зробив цей рішучий крок — і почувався фантастично. Коли хтось запитував мене, що я зробив, я ставав у таку саму позу, як Джордж Рівз у старому телевізійному серіалі Супермен: руки в боки, груди вперед, трохи боком і з високо піднятою головою проголошував: «Я підприємець». У мене була нова роль, і я почувався ній добре. Я не був схожий на Супермена — я був Суперменом.

Як відомо кожному, хто починає свій бізнес, це фантастичні перегони. Над головою дамокловим мечем висить статистика — понад 90 відсотків но-востворених підприємств стають банкрутами у перші три роки своєї діяльності. Кожного, хто хоча б трішечки сповнений духу конкуренції, особливо того, хто називає себе підприємцем (руки в боки, груди вперед, трохи боком), ці жахливі цифри аж ніяк не стримують, а лише підливають оливи у вогонь. Сама думка про те, що ти належиш до невеличкої меншості тих, хто успішно здолає ці три роки і не потрапить у число банкрутів, робить підприємців тими, ким вони є: ними керує пристрасть, і вони відверто ірраціональні.

Минув рік, і ми відзначали цю подію. Ми не пішли з бізнесу. Домоглися першої перемоги, незважаючи ні на що. Жили мрією. Минуло два роки. Потім три. Я й зараз не дуже розумію, як нам це вдалося,— ми ніколи не запроваджували жодних належних систем чи процесів. Але, чорт забирай, ми це зробили. Я досяг своєї мети, і це єдине, що мало значення. Тепер я з гордістю думав про те, що належу до невеличкої групи людей, які можуть сказати, зі статистичним підтвердженням, що вони є власниками маленького американського бізнесу.

Четвертий рік був зовсім іншим. Відчуття новизни, пов’язане з тим, що я підприємець, вивітрилося. Я більше не ставав у позу Джорджа Рівза. Коли мене запитували, чим займаюсь, я тепер відповідав, що «здійснюю позиціонування і стратегічне консультування». Це було вже значно менш захоплююче і, звісно, втратилося відчуття участі у великих перегонах. Уже не було такої пристрасті щодо справи, а був звичайний бізнес. І реальність полягала в тому, що цей бізнес був зовсім не схожий на букет троянд.

Ми ніколи не досягали неймовірного успіху. Ми заробляли на життя, але не більше. У нас було кілька клієнтів, які входили до списку FORTUNE 500, і ми добре працювали. Я абсолютно чітко уявляв собі, чим ми займалися. Міг би сказати вам, чим відрізняємося від інших,— тим, як ми робили свою справу. Як і будь-хто у цій грі в конкуренцію, я намагався переконати своїх майбутніх клієнтів у тому, що ми робимо свою справу краще, що ми взагалі кращі, і в чому ми унікальні... і це було важко. Правду кажучи, ми вистояли завдяки моїй енергії, а не завдяки моїм діловим якостям. Але я не міг вкладати у цю справу стільки енергії усе своє життя. Я добре знав: для того, щоб бізнес функціонував, нам потрібні кращі системи і процеси.

Я був геть деморалізований. Розумів, що мав робити, але просто фізично не міг цього зробити. Коли настав вересень 2005 року, я був дуже близький до стану повної депресії. Усе своє життя я був доволі безтурботною людиною, тому коли сумував, це вже було кепсько. Але той мій стан був просто жахливий.

Депресія зробила мене параноїком. Я був переконаний, що мій бізнес ось-ось прогорить. Що мене викинуть із квартири. Що всі, хто працював зі мною, терпіти мене не можуть, і що клієнти знають, що я банкрут. Я думав, що всі, кого зустрічаю, розумніші за мене. І кращі за мене. Уся енергія, яку доти я витрачав, щоб підтримувати бізнес, пішла на те, щоб підбадьорити себе і зробити вигляд, що все йде як слід.

Я знав, що для того, щоб щось змінилося, мені потрібно навчитися, запровадити якусь новацію, перш ніж усе розвалиться. Я їздив на конференції, читав книжки і питав поради у успішних друзів. Усі поради були слушні, але я їх не чув. Щоб мені не говорили, я чув лише одне: «усе, що ти робиш, ти робиш не так». Спроби виправитися не покращили мого самопочуття, навіть погіршили. Я почувався безпорадним. Мене охопив відчай, а це для підприємця майже те саме, що й самогубство: я почав думати про те, щоб знайти собі роботу. Будь-яку. Будь-що, що могло б відвернути відчуття падіння, що супроводжувало мене майже щодня.

Пригадую, того року я поїхав у гості до брата своєї майбутньої дружини на День Подяки. Сидів на дивані у вітальні, присутні про щось говорили, але я не чув ані слова. Якщо мене запитували про щось, я відповідав щось банальне. Більше не мав ані бажання, ані можливості підтримувати розмову.

І саме тоді я все збагнув. Незважаючи на статистику, це був повний провал.

У коледжі я вивчав антропологію, а потім стратегію маркетинґу й реклами, і мене завжди цікавило, чому люди роблять те, що вони роблять.

На початку своєї професійної кар’єри мене почали цікавити ті самі питання у реальному світі — зокрема у світі корпоративного маркетинґу. Є така стара приказка у цій сфері: 50 відсотків усього маркетинґу працює, проблема в тому, які 50 відсотків. Мене завжди вражало те, що так багато компаній працюють за такого високого рівня невизначеності. Хіба можна погодитися з тим, що успіх якоїсь справи, яка так багато коштує і в якій так багато поставлено на карту, залежить від того, як упаде монета? Був переконаний, що якщо якийсь маркетинґ працює, то його можна вичислити.

Усі компанії з однаковими ресурсами мають однаковий доступ до одних і тих само аґентств, талантів, засобів масової інформації,— то чому один маркетинґ працює, а інший ні? Працюючи в рекламному аґентстві, я спостерігав це весь час. У приблизно рівних умовах одна й та сама команда могла розробити кампанію, яка одного року була неймовірно успішною, а наступного взагалі не давала результату. Замість того, щоб аналізувати те, що не працює, я вирішив зосередитися на тому, що працювало, щоб визначити, що в усіх таких кампаніях було спільного. Доброю новиною для мене було те, що мені требу було досліджувати не так багато.

Як компанії Apple вдається знову і знову перевершувати своїх конкурентів? Що компанія Harley-Davidson зробила такого, що створився цілий рух послідовників, готових нанести її корпоративний логотип як татуювання на своєму тілі? Чому люди такі залюблені у Southwest Airlines — у цій компанії немає нічого такого особливого... чи не так? Намагаючись якось формалізувати результати своєї розвідки, я розробив просте поняття Золотого Кола. Але моя скромна теорія була похована серед комп’ютерних файлів. Це був малесенький проект без жодного практичного застосування — просто те, що я знайшов цікавого для себе.

Десь місяць потому на якомусь заході я познайомився з жінкою, яка зацікавилася моїми поглядами на маркетинґ. Вікторія Даффі Гоппер виросла у сім’ї науковців і також усе життя цікавилася людською поведінкою. Вона вперше розповіла мені про лімбічний мозок і неокортекс. Заінтригований цим, я почав читати більше про біологію мозку — і саме тоді зробив справжнє відкриття.

Біологія людської поведінки і Золоте Коло повністю збігалися. Намагаючись зрозуміти, чому одні маркетинґові підходи працюють, а інші ні, я збагнув справді глибинні речі. Відкрив, чому люди роблять те, що вони роблять. Саме тоді я зрозумів, що було справжньою причиною мого стресу. Проблема була не в тому, що я не знав, що робити чи як робити,— а в тому, що я забув ЧОМУ. Я пройшов через те, що я тепер називаю розрив, і мені необхідно було заново відкрити своє ЧОМУ.

Генрі Форд сказав: «Якщо думаєте, що ви можете, або думаєте, що ви не можете,— ви маєте рацію». Він був фантастичною людиною типу ЯК, яка змінила спосіб функціонування галузі. Людиною, яка поєднала в собі всі риси великого лідера, яка розуміла важливість перспективи. Я не був дурнем, коли починав свій бізнес,— навіть, мабуть, навпаки. А що загубив — то це перспективу. Знав, що я роблю,— але я забув, ЧОМУ. Є різниця: бігти з усіх ніг із заплющеними очима і бігти з усіх ніг із розплющеними очима. Протягом трьох років мої ноги постійно бігли, а очі були заплющені. У мене була пристрасть і енергія, але мені бракувало зосередженості та напрямку. Я мав пригадати, що було натхненням для моєї пристрасті.

Я став зацикленим на понятті ЧОМУ. Мене поглинула сама ця ідея. Це було єдине, про що я міг говорити. Коли подумки повертався у своє дитинство і юність, виявив цікаву тему. Серед друзів у школі чи на роботі я завжди був невиправним оптимістом. Тим, хто надихає всіх вірити у те, що вони можуть зробити все, що захочуть. Це і є моє ЧОМУ. Надихати. Несуттєво, у яких компаніях чи яких галузях я працював. Надихати людей робити те, що їх надихає,— це й означає, що разом ми можемо змінити світ. Це шлях, якому нині присвячене моє життя і моя робота. Генрі Форд пишався б мною. Після багатьох місяців міркувань я знав, що не можу,— а тепер знав, що можу.

Я став лабораторною мишкою цієї концепції. Якщо причина того, що я опустився аж на дно, було в тому, що Золоте Коло втратило рівновагу, то мені необхідно було повернути його до стану рівноваги. Якщо важливо розпочинати з ЧОМУ, то я розпочинатиму з ЧОМУ в усьому, що робитиму.

У цій книжці немає жодного поняття, яке б я не перевірив на собі. Я стою біля рупора власного мегафона і розповідаю про своє ЧОМУ усім, хто згоден слухати. Ті любителі новинок, яке це чують, вбачають у мені інструмент свого арсеналу для досягнення власного ЧОМУ. І вони знайомлять мене з іншими — тими, кого, на їхню думку, я міг би надихнути. І таким чином закон дифузії дається взнаки.

Хоча Золоте Коло і концепція ЧОМУ працювали для мене, я хотів показати їх іншим. Мені потрібно було ухвалити рішення: спробувати його запатентувати, захистити і з його допомогою отримати купу грошей — чи відпустити у вільний політ? Це рішення мало стати моїм першим Селерним тестом. Моє ЧОМУ — надихати людей робити те, що надихає їх, і якщо я хочу лишитися вірнім цій справі свого життя, то маю ухвалити лише одне рішення — відпустити у вільний політ, розповідати про неї, ділитися нею. Не може бути якогось секретного соусу чи особливої формули, інґредієнти якої були б відомі лише мені. Моє бачення майбутнього — щоб кожна людина і кожне підприємство знали своє ЧОМУ і використовували його з найбільшою користю в усьому. Отож, саме цим я і займаюсь, і на своєму шляху до мети повністю покладаюсь на поняття ЧОМУ та природну модель, яка має назву Золоте Коло.

Цей експеримент почав працювати. До того, як я почав усі свої дії і слова зіставляти з ЧОМУ, мене запросили виступити з публічною промовою лише раз у житті. Тепер я отримую від тридцяти до сорока запрошень на рік — від різноманітних авдиторій у різних куточках світу — з проханням розповісти про Золоте Коло. Я виступав перед підприємцями, у великих корпораціях, у неприбуткових організаціях, перед політиками і працівниками органів державної влади. Я виступав у Пентагоні перед начальником штабу і секретарем військово-повітряних сил. До того, як відкрив поняття Золотого Кола, я не знав нікого з керівництва збройними силами країни. І ніколи не був на телебаченні. А менше ніж за два роки почав отримувати регулярні запрошення виступити на MSNBC. Я працював з членами Конґресу — хоча до того, як відкрив ЧОМУ, я ніколи не займався державною чи політичною роботою.

Я залишився тим самим. Знаю те саме, що й раніше. Єдина відмінність полягає в тому, що тепер я все починаю з ЧОМУ. Так само, як Ґордон Бетьюн, який повністю змінив авіакомпанію Continental Airlines, залишивши тих самих людей і те саме обладнання, я зміг усе радикально змінити завдяки тому, що завжди знав і завжди робив.

У мене немає кращих зв’язків, ніж у інших. Я не є працьовитішим за інших. У мене немає висококласної освіти, а мої оцінки в коледжі були середні. І найцікавіше те, що я досі не знаю, як будувати бізнес. Єдине, що я роблю — і чого не робить більшість людей,— усе починаю з ЧОМУ.

14. Новий конкурент

«Бах!» Пролунав постріл, і перегони почалися. Бігуни рвонули по полю. За день до того йшов дощ, тож було трохи грузько. Прохолодно. Ідеальний день для забігу. Бігуни, які на старті стояли рядами, тепер збилися в один гурт. Наче зграя риб, вони рухались купно. Уся група взяла такий темп, який мав оптимально розподілити їхню енергію на весь шлях. Як і в будь-якому забігу, дуже швидко най-сильніші починають вириватися уперед, а найслабші — відставати. Але не Бен Комен. Бен відстав уже тоді, коли пролунав постріл стартового пістолета. Бен — не найшвидший бігун у команді. Насправді він найслабший. І жодного разу не став переможцем у гонці за весь час, відколи є членом команди бігунів своєї Hanna High School. Річ у тім, що у Бена церебральний параліч. Церебральний параліч — стан, часто породжений ускладненнями при народжені дитини, спричиняє порушення руху та рівноваги. Ця фізична проблема на все життя. М’язи часто всихають, а рухові рефлекси уповільнені. Дисфункція м’язів і суглобів також негативно впливає на механізм рівноваги. У людей із церебральним паралічем при ходьбі коліна б’ються одне об одне, а ступні не перекочуються, їх доводиться тягти. Може скластися враження, що вони нежиттєздатні.

Гурт дітей віддаляється уперед, а Бен і далі відстає. Він послизаєть-ся на мокрій траві й падає обличчям на м’яку землю. Повільно зводиться на ноги і біжить далі. Зупиняється, сідає. Йому боляче. Але він знову підводиться і продовжує бігти. Не поспішає. Гурту вже не видно попереду, і Бен біжить на самоті. Він спокійний. Чує своє важке дихання. Йому самотньо.

Він спинається на ноги знову і знову сідає. Яким би сильним внутрішньо він не був, проте вже не може приховати свій біль і розчарування. Його обличчя геть перекошене, проте він знову змушує себе стати на ноги і бігти далі. Для Бена це звична справа. Усі долають цю дистанцію десь за двадцять п’ять хвилин. Бенові потрібно більше ніж сорок п’ять.

Коли Бен нарешті перетинає фінішну лінію, у нього все болить і він геть виснажений. Йому довелося викластися повністю, щоб здолати цю дистанцію. Його тіло в синцях і подряпинах. Він весь у грязюці. Звісно, Бен нас надихає. Але це історія не про те, що «коли ситуація стає складною, сильні люди викладаються на повну». Без сумніву, цей досвід також важливий, але щоб його опанувати, нам не потрібний Бен Комен. Для цього ми можемо звернутися до десятків інших прикладів,— скажімо, пригадати атлета, учасника Олімпіади, який отримав травму за кілька місяців до початку ігор, але взяв участь у змаганнях і виграв медаль. Урок Бена глибший.

Десь за двадцять п’ять хвилин після старту відбувається дивовижна річ. Кожен, добігши до фінішу, повертається назад і біжить поруч із Беном. Бен — єдиний бігун, кому, коли він падає, хтось допомагає піднятися. Бен — єдиний бігун, за яким, коли він добігає до фінішу, біжить сотня людей.

Те, чому нас навчає Бен,— особливе. Коли ви змагаєтеся з усіма, вам ніхто не допомагає. Але коли ви змагаєтеся з собою, кожен хоче вам допомогти. Олімпійські атлети не допомагають один одному. Вони суперники. Бен починає кожен забіг із дуже чіткого розуміння того, ЧОМУ він біжить. Він тут не для того, щоб перемогти когось, він тут для того, щоб перемогти себе. Бен ніколи про це не забуває. Його розуміння того, ЧОМУ він біжить, дає йому силу рухатися вперед. Пробиватися. Знову підніматися. Знову рушати далі.

І робити це знову, і знову, і знову. І щоразу, коли він біжить дистанцію, єдиний результат, який він хоче перевищити,— його власний результат. А тепер подумаймо про те, як ми займаємося бізнесом. Ми завжди боремося проти когось. Намагаємося бути кращими, ніж хтось інший. Вища якість. Більше функцій. Краще обслуговування. Ми завжди порівнюємо себе з іншими.

І ніхто не хоче допомогти нам. А що, якби ми приходили на роботу щодня просто для того, щоб стати кращими — порівняно з самими собою? Що, якби наша мета була в тому, щоб робити свою роботу цього тижня краще, ніж ми це робили минулого тижня? Цього місяця краще, ніж минулого? З жодної іншої причини, окрім тієї, що ми хочемо, аби наше підприємство лишилося після нас у кращому стані, аніж було до нас?

Усі організації починають із ЧОМУ, однак за рік лише великі організації зберігають чіткість свого ЧОМУ. Ті, що забувають, ЧОМУ вони були створені, включаються у щоденні перегони для того, щоб перевершити когось іншого, замість того, щоб перевершити себе самих. Ті, що втратили зі свого поля зору ЧОМУ, біжать задля медалі або щоб перемогти когось іншого.

А що, коли наступного разу, коли хтось запитає: « Хто ваші суперники?»,— ми відповімо: «Гадки не маю». А що, коли наступного разу, коли хтось на вас насідає: «Ну, і чим ви кращі за ваших конкурентів»,— ми відповімо:

«Ми ні в якому разі не кращі за них». А що, коли наступного разу хтось запитає: «Тоді чому мені слід мати справу з вами?» І ми впевнено відповімо: «Тому що робота, яку ми робимо сьогодні, виконана краще, ніж півроку тому. А робота, яку ми виконуватимемо за півроку, буде кращою, ніж сьогодні. Бо щоранку ми прокидаємося з розумінням, ЧОМУ йдемо на роботу. Ми приходимо на роботу, щоб надихати людей робити те, що надихає їх. Чи кращі ми за своїх конкурентів? Якщо ви вірите в те, у що віримо ми, і якщо ви вірите, що те, що ми робимо, може вам допомогти, тоді ми — кращі. Якщо жне вірите, тоді ми — не кращі. Наша мета — знайти клієнтів, які вірять у те, у що віримо ми, і працюють разом для того, щоб ми всі могли досягти успіху. Ми шукаємо людей, які б стояли плече до плеча поруч із нами і йшли б до тієї само цілі. Нам нецікаво сидіти за столом переговорів одне навпроти одного, намагаючись укласти вигіднішу оборудку. А ось що ми робимо для того, щоб реалізувати свою справу...» І далі йдуть подробиці того, ЯК і ЩО ви робите. Але цього разу все почалося з ЧОМУ.

Уявіть, якби кожна організація починала з ЧОМУ. Рішення були б простішими. Лояльність була б сильнішою. Довіра була б звичайною валютою. Якби наші лідери старанно починали з ЧОМУ, то панував би оптимізм і інновації були б скрізь. Як показано у цій книжці, для такого стандарту дій уже є прецедент. Несуттєво, яких масштабів організація, яка це галузь, який це продукт чи послуга,— якщо всі ми візьмемо на себе зобов’язання починати з ЧОМУ і надихати інших робити те саме, тоді, всі разом, ми зможемо змінити світ. І це дуже надихає.

Якщо ця книжка вас надихнула, передайте її комусь, кого ви хочете надихнути.