Почни з Чому

1. Припустимо, що ви знаєте

Одного холодного січневого дня сорокатрирічний чоловік склав присягу, заступаючи на посаду голови уряду своєї країни. Поруч стояв його попередник, генерал, який п’ятнадцять років тому командував збройними силами у війні, в якій Німеччина зазнала поразки. Молодий лідер був вихований як ревний римо-католик. Наступні п’ять годин він споглядав парад на свою честь, а загалом святкування тривало до третьої ранку.

Ви знаєте, про кого мова, чи не так?

Це було 30 січня 1933 року, і я розповідаю про Адольфа Гітлера, а не, як багато хто міг би подумати, про Джона Кеннеді.

Проблема в тому, що ми зазвичай робимо припущення. Ми виснуємо про довколишній світ, нерідко виходячи з неповної чи неправдивої інформації. Ось і ця інформація була неповною. Багато хто, читаючи ці рядки, був переконаний, що мова про Джона Кеннеді, доки я не додав одну нібито незначну деталь: дату.

Це важливо, оскільки наші припущення або те, що ми сприймаємо як істину, впливає на нашу поведінку. Ми ухвалюємо рішення на основі того, що, на нашу думку, ми знаємо. Не так давно більшість людей вважала, що земля пласка. Ця, здавалося б, очевидна істина визначала поведінку. Дослідити, так

це чи ні, мало хто брався — люди боялися, адже якщо заїхати надто далеко, то можна впасти з краю землі. Тому зазвичай люди не вирушали у далекі мандрівки. І лише після того, як була відкрита одна малесенька деталь — те, що земля кругла,— поведінка людей змінилася. Після цього відкриття європейські країни почали споряджати експедиції у далекі краї, на інший бік планети. Були прокладені торгові шляхи; почалася торгівля прянощами. Нові ідеї, наприклад, у математиці, доволі швидко ширилися по світу, і це відкривало шлях для впровадження інновацій та технічного прогресу. Виправлення одного неправдивого припущення дало можливість людству рухатися вперед.

А тепер розгляньмо, як створюються підприємства та ухвалюються рішення. Чи й справді ми знаємо, чому одні підприємства досягли успіху, а інші — ні, чи ми просто робимо припущення? Несуттєво, яким є ваше означення успіху — досягти певної вартості ваших акцій, заробити певну суму грошей, вийти на цільове значення виторгу або прибутку, зробити ваш товар дуже популярним, створити власну компанію, нагодувати бідних, обійняти високу державну посаду — шляхи, якими ми йдемо до своїх цілей, дуже подібні. Дехто з нас просто діє навмання, однак більшість усе ж намагається принаймні спиратися на якісь дані, щоб ухвалити обґрунтоване рішення. Іноді такий процес збору інформації є формальним — скажімо, проведення опитувань чи обстеження ринку. А часом він має неформальний характер: ми просимо наших друзів і колег дати пораду або аналізуємо власний досвід, щоб оцінити перспективи. Несуттєво, на що саме ми спираємося чи які наші цілі,— ми всі хочемо ухвалювати обґрунтовані рішення. Мало того: ми всі хочемо ухвалювати правильні рішення.

Одначе нам відомо, що не всі рішення виявляються правильними, незалежно від обсягу даних, на які ми спираємося. Іноді наслідки неправильних рішень мізерні, а іноді вони можуть бути катастрофічними. Яким би не був результат — рішення ми увалюємо на основі нашого сприйняття світу, яке насправді може бути викривленим. Так само, як багато хто з читачів був певен, що на початку цього розділу я веду мову про Джона Кеннеді. Ви були переконані, що маєте рацію. Могли б навіть побитися об заклад — ось приклад поведінки, що ґрунтується на припущенні. Ви були певні, доки я не подав крихітну деталь — дату.

На основі хибних припущень ухвалюють не лише погані рішення.

Часом, коли все гаразд, ми думаємо, що знаємо, чому так відбувається,— але чи так це насправді? Те, що ви отримали бажаний результат, не означає, що можете повторити його знову і знову. Один із моїх друзів інвестує певну суму власних грошей у цінні папери. Коли покупка вдала, то це завдяки його розуму та вмінню вибрати саме ті цінні папери, які потрібно. Принаймні так він каже. Але коли він втрачає гроші, то завжди звинувачує ринок. Я не маю

претензій до жодної з логічних ліній — однак або його успіхи і провали залежать від його вміння чи невміння передбачувати, або вони залежать від талану чи неталану. Але не може бути і одне, й інше.

Отже, як ми могли б досягнути того, щоб усі наші рішення спричинялися до найкращих результатів роботи — і щоб ми могли відстежувати всі процеси, на які ці рішення спираються? Логіка підказує, що для цього слід оперувати якнайбільшим обсягом інформації. Але ж саме це ми й робимо. Ми читаємо книжки, беремо участь у конференціях, слухаємо поради фахівців по радіо та розпитуємо друзів і колег — і все це для того, щоб знайти для себе відповіді на запитання «що робити?» та «як діяти?». Проблема в тому, що всі ми переживали ситуації, коли нібито була вся необхідна інформація, та ще й багато добрих порад, однак при цьому все йшло не так, як слід. Або все йшло добре, але недовго,— а тоді ставалося щось, чого ми не могли передбачити. Коротка заввага для тих із вас, хто правильно здогадався, що на початку розділу мова йде про Адольфа Гітлера: усі деталі однакові і для Гітлера, і для Кеннеді, у цьому контексті міг бути будь-хто з них. Слід бути обережним щодо того, про що ви думаєте, буцімто знаєте це. Ви ж бачите: припущення, навіть якщо вони видаються обґрунтованими, можуть спрямувати нас хибним шляхом.

Інтуїтивно ми це розуміємо. Ми свідомі того, що навіть коли спираємося на цілу гору інформації і добрих порад, а все йде не так, як очікувалося,— то це, певно, тому, що ми щось проґавили — хоч би й маленьку але вкрай важливу деталь. У таких випадках ми повертаємося до джерел, можливо, шукаємо якісь нові спричинки і намагаємося знайти нові шляхи розв’язання проблеми. І весь процес починається заново. Більший обсяг даних, однак, не завжди допомагає — особливо якщо весь процес розпочався з хибного припущення.

Є інші чинники, які слід розглянути, чинники, які існують поза нашим раціональним, аналітичним, голодним до інформації мозком.

Іноді буває так, що інформації у нас недостатньо або ми вирішили не зважати на певні поради чи наявні відомості, а просто йшли вперед, покладаючись на власну інтуїцію,— і все складалось як слід, ба навіть краще, ніж очікувалося. Це балансування між інтуїцією та раціональним способом ухвалення рішення є доволі некепською моделлю того, як ми ведемо бізнес або як поводимось у житті. Можемо й надалі усебічно аналізувати всі можливі варіанти за кожним напрямком,— але, зрештою, маючи добрі поради та переконливі аргументи, не посуваємося далі тої точки, з якої почали: як пояснити або як вибрати спосіб дії, який давав би бажаний повторюваний результат. Що слід зробити для того, щоб «поцілити в яблучко»?

Є дивовижна історія про групу виконавчих директорів американських компаній-автовиробників, які поїхали до Японії, щоб познайомитися з тим, як на японських заводах працює складальний конвеєр. На завершальному етапі складання авто припасовувалися дверцята — так само, як і на американських конвеєрах. Але чогось бракувало. У Сполучених Штатах робітник мав узяти ґумовий молоток і простукати ним по периметру дверцят, щоб переконатися, що вони чітко сіли у паз. В Японії цього, здавалося, ніхто не робив. Здивовані американські гості запитали, на якому етапі складання автомобіля проводиться перевірка правильності встановлення дверцят. Їхній японський гід зніяковіло усміхнувся: «Ми пересвідчуємося в тому, що дверцята допасовуються ідеально, ще на етапі проектування». На японському автозаводі не вивчали проблеми і не збирали інформації, щоб на основі її аналізу знайти найкраще рішення,— вони від початку спроектували бажаний результат. Якби цього результату не було досягнуто, це означало б, що хибне рішення ухвалене на початку процесу.

Зрештою, дверцята і американських, і японських автомобілів на виході зі складального конвеєра були припасовані ідеально. Єдина відмінність: японці не мали потреби в окремому працівникові, який би пересвідчувався в цьому за допомогою ґумового молотка, та й потреби закуповувати ґумові молотки не мали. Але важливіше те, що дверцята японських автомобілів слугували довше і, очевидно, навіть мали надійніші структурні характеристики, коли траплялися аварії. А все через те, що від початку був продуманий і розроблений досконалий технічний проект дверцят. Використання ґумових молотків на американських складальних лініях — це метафора певного розуміння управлінського процесу: коли особа чи організація отримує результат, який не відповідає запланованому, вона вдається до низки ефективних короткострокових тактичних кроків, аж доки не досягне бажаного результату. Але наскільки структурно надійними будуть такі рішення? Чимало організацій функціонують у світі матеріальних цілей і застосовують ґумові молотки для їх досягнення. Однак ті, що досягають більшого, ті, що отримують більше, маючи менше людей та менші ресурси, ті, що розширюють свою сферу впливу, створюють продукцію та будують компанії або набирають людей на роботу точнісінько за тим планом, який був накреслений від початку. Навіть при тому, що результат може здаватися такими самим, великі лідери вбачають цінність у чомусь, чого ми не добачаємо.

Будь-яка вказівка, яку ми даємо, будь-який напрям дій, який ми визначаємо, будь-який результат, якого ми прагнемо, починається з одного й того ж: із ухваленого рішення. Хтось вирішує припасовувати дверцята вручну,— а хтось від початку добирає зовсім іншого способу. І хоча обидва підходи можуть за короткий термін дати схожі результати, однак саме те, чого ми не добачаємо, робить довгостроковий успіх більш передбачуваним лише для одного способу дії. Успіх буде на боці того, хто збагнув, що дверцята мають ідеально допасовуватися, бо вони ідеально спроектовані, а не тому, що в кожному конкретному випадку їх механічно налаштовують.

2. Батоги i пряники

Сьогодні на ринку навряд чи знайдеться продукт чи послуга, якої не можна було б купити в іншого продавця чи постачальника приблизно за таку само ціну, такої само якості, за такого само рівня обслуговування та із приблизно такими само характеристиками. Якщо ви й матимете перевагу новатора, то за кілька місяців напевне її втратите. Якщо ви запропонуєте якусь новинку, то дуже скоро хтось інший вийде на ринок із подібним або навіть кращим продуктом.

Але якщо ви поцікавитеся у підприємців, чому їхні клієнти є саме їхніми клієнтами, то більшість скаже вам, що це завдяки високій якості, відмінним характеристикам, ціні або обслуговуванню, притаманним саме їхній продукції. Дивовижний результат. Якщо компанії не знають, чому їхні клієнти є саме їхніми клієнтами, то дуже ймовірно, що вони і не знають, чому їхні працівники працюють саме у них.

Якщо більшість компаній справді не знає, чому їхні клієнти є саме їхніми клієнтами або чому їхні працівники працюють саме в цих компаніях,— то як вони можуть знати, яким чином привабити нових клієнтів та зробити працівників справді відданими компанії? Річ у тім, що більшість підприємців нині ухвалюють рішення на основі низки не всебічних або, ще гірше, геть хибних припущень щодо того, що є визначальним рушієм їхнього бізнесу.

Є лише два способи впливати на поведінку людей: ви можете ними маніпулювати — або ж надихати. Коли я кажу «маніпулювати», це не конче має негативні конотації; навпаки — це дуже поширена і доволі дієва тактика. Насправді багато хто з нас користується нею ще з дитинства. «Я буду твоїм найкращим другом» — дуже ефективна тактика ведення перемовин, яку застосовують багато поколінь дітей, щоб отримати щось бажане від своїх однолітків. І, як скаже вам кожна дитина, яка віддала свою цукерку, сподіваючись отримати нового найкращого друга,— ця тактика працює.

У різних сферах — від бізнесу до політики — маніпуляція активно застосовується в усіх формах реалізації продукції та маркетинґу. Нагадаємо приклади типової маніпуляції: зниження цін; проведення акції; використання почуття страху, тиску середовища або сигналів, які породжують бажання купити певну річ; а також обіцянка того, що новинка покращить ваше життя — чи то покупка, чи голосування на виборах та підтримка певного кандидата. Коли у компанії немає чіткого розуміння того, чому їхні клієнти є саме їхніми клієнтами, вона мусить якомога частіше вдаватися до маніпулювань, щоб досягнути того, що їй потрібно. І на це є причина. Маніпуляції працюють.

Чимало компаній не надто охочі грати в «цінову гру», але вони вдаються до цього, бо добре знають, що така гра ефективна. Така ефективна, що іноді спокуса може бути нездоланною. Небагато знайдеться фірм, які в ситуації, коли є можливість отримати велике замовлення, не знизять ціну, щоб укласти таку угоду. Несуттєво, як вони обґрунтують це для себе чи своїх клієнтів,— ціна є дуже ефективною маніпуляцією. Знизьте ціну на достатню величину — і купуватимуть у вас. Ми спостерігаємо це явище наприкінці сезону, коли проводять розпродажі й ціни зменшують до такого рівня, щоб увесь товар розійшовся. Знижте ціну на достатню величину — і полиці магазинів дуже швидко спорожніють, щоб прийняти продукцію нового сезону.

Однак «цінові ігри» можуть дорого коштувати і створити для компанії серйозну дилему. Для продавця продаж на підставі ціни має таку само дію, як героїн. Короткострокова вигода фантастична, але що частіше ви вдаєтеся до такого трюку, то важче стає позбутися цієї звички. Щойно покупці звикають платити нижчу за середню ціну за товар або послугу, дуже важко буде їх примусити платити більше. А продавці, стикаючись із необхідністю дедалі більше знижувати ціни, щоб витримувати конкуренцію, отримують дедалі менший прибуток. Це примушує продавати все більше й більше товару, щоб компенсувати втрату прибутку. І найшвидше це можна зробити, знову ж таки, за допомогою ціни. Саме так працює спіраль залежності від зменшення ціни. У світі наркотиків це має назву «барахло». У світі бізнесу це зветься товарами споживання. Страхування. Домашні комп’ютери. Послуги мобільної телефонії. Будь-яка кількість упакованих товарів. Список товарів споживання, створених ціновою грою, не має кінця. Практично за будь-яких умов компанії, які вимушені вважати свою продукцію товарами споживання, приймають умови цієї гри. Я не можу стверджувати, що суттєве зниження ціни не є абсолютно законним способом ведення бізнесу; складність полягає в тому, щоб зберігати рентабельність.

Wal-Mart[1], здається, є винятком із цього правила. Їм вдалося побудувати феноменально успішний бізнес, граючи у «цінову гру». Але вони також заплатили високу ціну. Завдяки масштабності мережі компанії Wal-Mart вдалося уникнути притаманних ціновій стратегії негативних наслідків, однак зацикленість компанії на тому, що «ціна — понад усе», закріпила за нею скандальну славу та завдала шкоди її репутації. І всі скандали, пов’язані з цією компанією, виникали через її спроби зменшити витрати, щоб можна було запропонувати такі низькі ціни.

Ціна завжди чогось вартує. Питання у тому, скільки ви готові заплатити за гроші, які заробляєте?

У General motors (GM) абсолютно чітка мета: очолити американську автомобільну галузь, завоювавши якомога більшу частку ринку. В 1950-х роках у Сполучених Штатах можна було вибирати з-поміж чотирьох виробників автомобілів: GM, Ford, Chrysler та AMC. До того, як зарубіжні виробники автомобілів увійшли на американський ринок, GM домінувала. За нових умов конкуренції, як і можна було очікувати, стало важче зберігати провідні позиції на ринку. Немає потреби покликатися на статистику, щоб пояснити, як змінилася автомобільна галузь за останні п’ятдесят років. Але General Motors протягом усього минулого століття зберігала високі темпи розвитку і своє домінування на ринку.

Однак починаючи з 1990-х років частка компанії Toyota на американському ринку зросла більш ніж удвічі. До 2007 року цей показник зріс до 16,3 відсотка із 7,8. Протягом того самого періоду частка General Motors на американському ринку значно зменшилася: з 35 відсотків у 1990 році до 23,8 у 2007. А на початку 2008 року сталося те, що раніше годі було й уявити: американські споживачі купили більше імпортних автомобілів, аніж виготовлених у США.

Починаючи з 1990-х років, в умовах шаленого конкурентного тиску з боку Японії, GM та інші американські автовиробники спромоглися виробити стимули, які мали допомогти їм утримати їхні дедалі менші частки ринку. За підтримки широкої рекламної кампанії GM, наприклад, запропонувала покупцям її автомобілів і вантажівок грошові стимули — від 500 до 7 000 доларів. Протягом тривалого часу такі акції давали неперевершений результат. Продажі GM знову пішли вгору.

Але у довгостроковій перспективі ці стимули лише сприяли стрімкому зменшенню прибутків компанії GM і завели її у глибоку яму. У 2007 році компанія втрачала 729 доларів на кожному автомобілі, значною мірою завдяки стимулам. Усвідомивши, що ця модель не забезпечує стабільного розвитку, GM оголосила, що вона зменшуватиме суму грошей, які повертатиме покупцям, і після цього обсяг продажів різко скоротився. Немає грошей — немає покупців. Автомобільна промисловість дуже швидко зробила клієнтів «залежними» від отримуваних від компанії грошей за придбання автомобіля, формуючи в них уявлення про те, що такої речі як повна ціна немає.

Будь-яка акція — чи то «два за ціною одного», чи «всередині безкоштовний подарунок» — напрочуд звична маніпуляція, тож ми нерідко забуваємо, що об’єктом цієї маніпуляції саме ми і є. Наступного разу, коли вам буде потрібно придбати, скажімо, цифровий фотоапарат, звернуть увагу на те, як ви ухвалюєте рішення про покупку. Ви знайдете два-три фотоапарати з потрібними вам характеристиками — розмір, кількість мегапікселів, ціна, відома назва компанії-виробника. Але, можливо, одна з цих компаній проводить акцію — безплатний футляр чи безплатна карта пам’яті. За умови, що характеристики фотоапаратів приблизно однакові, саме цей бонус іноді переважує шальки терезів. У світі стосунків із корпоративними клієнтами акції мають назву «додана вартість». Але принципи лишаються ті самі — дати щось безкоштовно, щоб зменшити ризики так, аби справу мали з вами. І так само, як ціна, акція працює.

Маніпулятивний характер акцій так ґрунтовно вкоренився в роздрібній торгівлі, що один із його принципів навіть отримав спеціальну назву — breakage. Breakage вимірює відсоток клієнтів, які не скористалися запропонованою в акції перевагою, а натомість купили товар за повну ціну. Це, як правило, трапляється, коли покупці не хочуть морочитися, щоб отримати свої знижки — цей процес навмисне ускладнюють або роблять його незручним, щоб збільшити імовірність помилок чи невиконання клієнтом встановленої процедури, аби кількість тих, хто не скористався акцією, була великою.

Щоб отримати знижку при купівлі, від клієнтів, як правило, вимагається надіслати копію чека, вирізати код із упаковки та ретельно вписати у форму заявки на отримання знижки інформацію про товар і про те, як він був придбаний. Якщо якийсь пункт заповнений неправильно або якоїсь інформації бракує, то отримання знижки може затягтися на тижні, місяці або і взагалі бути скасоване. Індустрія знижок також має спеціальну назву для кількості клієнтів, які або не захотіли заповнювати заявку на отримання знижки, або ніколи не отримали грошової компенсації свого акційного чеку. Це зветься slippage.

Для підприємств короткострокові вигоди знижок та інших маніпуляцій очевидні: знижка приваблює клієнтів заплатити повну ціну за товар, який вони, можливо, вирішили купити лише завдяки перспективі часткового відшкодування суми покупки. Але майже 40 відсотків таких клієнтів ніколи не мають тієї нижчої ціни, яку, на їхню думку, вони платили. Можете назвати це податком на неорганізованих, але роздрібні торговці дуже на нього покладаються.

Регулятивні органи посилили увагу до індустрії знижок, але без особливого успіху. Процес отримання знижки залишається громіздким, а це означає отримання продавцем додаткових коштів ні за що. Маніпуляція в чистому вигляді. Але якою ціною?

Якби хтось збирався захопити банк, маючи в кишені банан, його звинуватили б у збройному нападі. Очевидно, що загрози бути застреленим не було ні для кого, але загалом вважається, що особи, які здійснюють розбійний напад, мають зброю, і закон бере це до уваги. І на це є вагомі причини. Розбійник, добре знаючи, що страх примусить виконати всі його вимоги, зробить усе, щоб настрахати своїх жертв. Страх, спричинений справжньою чи уявною загрозою, вважається однією з найпотужніших маніпуляцій з усіх можливих.

«Ще нікого не звільнили за те, що у підрядники вибрали компанію IBM»,— ця стара приказка змальовує поведінку, обумовлену страхом. Працівник відділу закупівель, якому дали завдання знайти найкращих постачальників для компанії, відхиляє кращий продукт за кращою ціною лише тому, що його виробником є невелика компанія або маловідомий бренд. Реального чи уявного страху бути звільненим, якщо щось піде не так, достатньо, щоб працівник проігнорував чітко поставлене йому завдання, ба навіть зробив щось не в інтересах компанії.

Коли задіяно страх, факти нічого не значать. Страх лежить в основі нашого біологічного механізму виживання, і його неможливо швидко здолати фактами або цифрами. Саме так працює тероризм. Не так статистична ймовірність того, що людина стане жертвою терориста, а страх того, що це може трапитися, паралізує населення.

Такий потужний маніпулятор як страх часто використовується разом із менш бридкими маніпуляторами. Ми вдаємося до страху, виховуючи своїх дітей. За його допомогою ми створюємо в людях мотивацію дотримуватися кодексу етики. Страх регулярно використовується в соціальній рекламі, наприклад, для інформування про безпеку дітей, або про СНІД, або про необхідність пристібати ремені безпеки. Усі телеглядачі у 1980-ті роки отримували серйозну дозу соціальної реклами проти наркотиків, зокрема часто цитувався ролик із федеральної програми, покликаної боротися зі зловживанням наркотиків підлітками: «Це твій мозок»,— говорив чоловік, тримаючи в руці білосніжне яйце. Потім він розбивав яйце на пательню з киплячою олією. «А це твій мозок, якщо ти вживаєш наркотики... Є питання?»

Інша соціальна реклама мала на меті налякати до смерті кожного зухвалого підлітка: «Кокаїн не робить тебе сексуальним. він робить тебе мертвим».

Так само, коли політик стверджує, що його опонент підніме податки або зменшить видатки на дотримання правопорядку, або коли вечірні новини лякають вас ризиком для вашого здоров’я чи безпеки, якщо ви не ввімкнете телевізор об одинадцятій, — усе це є спробою посіяти страх серед виборців та телеглядачів, відповідно. Підприємства також вдаються до страху, щоб розбурхати нашу непевність і, скориставшись нею, продати свою продукцію. Ідея полягає в тому, що якщо ви не купите товар або послугу, то з вами станеться щось погане.

«Кожні тридцять шість секунд хтось помирає від серцевого нападу», — стверджує реклама кардіолога. «У вас є радон? А у вашого сусіда є!» — читаємо в рекламі на борту вантажівки якоїсь компанії, що пропонує послугу перевірки рівня хімічного чи якогось іншого забруднення вашої оселі. І, звісно, страхова компанія хоче продати вам послугу страхування життя — «доки не пізно».

Якщо вам продавали щось, попереджаючи про жахливі наслідки, неминучі в тому випадку, якщо ви не купите запропонованого товару чи послуги,— то насправді вам приставляли до голови уявну рушницю, щоб ви «краще» зрозуміли, чому треба вибрати їх, а не їхнього конкурента. Або, можливо, це просто банан у кишені. Але він працює.

«Кинути курити дуже просто, — казав Марк Твен. — Я робив це сотні разів».

Якщо страх мотивує нас уникати чогось жахливого, то зародження в нас прагнення підштовхує до чогось бажаного. Маркетологи нерідко ведуть мову про важливість зародження в людях прагнення, пропонуючи їм те, чого вони хочуть,— щоб споживачі могли досягти бажаного з конкретним продуктом або послугою. «Шість кроків до щасливого життя». «Виконуйте ці вправи для пресу, і ви зможете купувати одяг такого розміру, про який мрієте!», «За шість коротких тижнів ви розбагатієте». Усі ці прийоми маніпулятивні. Вони спокушають нас речами, які ми хотіли б мати, або якостями, яких ми хотіли б набути.

Хоч і позитивні за своїм характером, такі прийоми, які породжують у людині бажання придбати певну річ, найефективніше діють на тих, кому бракує дисципліни, або хто має невідступний страх чи почуття невпевненості в тому, що він здатен досягти своєї мети самотужки (у різний час і з різних причин це переживає кожен із нас). Я в таких випадках жартома кажу, що за допомогою цього прийому ви можете примусити людину купити абонемент у спортзал, але для того, щоб ця людина справді займалася спортом тричі на тиждень, треба трішечки натхнення. Той, хто веде здоровий спосіб життя і звик виконувати вправи, не купиться на «шість легких кроків до втрати ваги». Найкраще на це реагують ті, хто не веде здорового способу життя. Не новина, що чимало людей намагаються дотримуватися однієї, другої, третьої дієти, щоб мати тіло, про яке вони мріють. Несуттєво, який режим вони обирають,— усі свідомі того, що досягти бажаних результатів допоможуть регулярні вправи та збалансована дієта. Інакше кажучи — дисципліна. Щороку в січні кількість осіб, які купують абонементи у спортивний зал, як правило, зростає приблизно на 12 відсотків, адже люди намагаються виконати дані самим собі новорічні обіцянки щодо здорового способу життя. Однак наприкінці року в залах займається лише частина січневих аматорів фітнесу. Прийоми, що збуджують прагнення, можуть спонукати до певної поведінки, але у більшості випадків їхня дія не тривала.

Ці прийоми ефективні не лише на споживчому ринку, вони доволі добре працюють і в сфері бізнес-взаємин між підприємствами. Менеджери компаній, великих і маленьких, прагнуть досягти успіху, тож вони ухвалюють рішення, наймають консультантів та запроваджують системи, покликані сприяти в досягненні бажаних результатів. Але, як свідчить досвід, загалом збій у системах відбувається не через їхні вади, а через невміння ними користуватися. Це я можу стверджувати, виходячи з власного досвіду. Протягом багатьох років я брав на озброєння велику кількість систем і практик, які мали допомогти мені «досягти успіху, якого прагну»,— і за два тижні повертався до своїх старих звичок. Я прагнув знати систему, яка б допомогла мені позбутися необхідності дотримуватися якихось систем, щоб задовольнити усі свої прагнення. Але я навряд чи зміг би дотримуватися такої системи протягом дуже тривалого часу.

Ця короткострокова реакція на довгострокові прагнення «квітне» і в корпоративному світі. Одну мою знайому, консультанта з менеджменту, найняла мільярдна компанія, щоб вона допомогла досягти певних цілей та прагнень. Як пояснила знайома, проблема полягала в тому, що яке б не було питання, керівники компанії завжди вибирали більш швидкий і дешевий варіант, а не краще довгострокове рішення. Точнісінько так само, як людина, яка постійно сидить на дієтах, «вони ніколи не мали часу або грошей зробити все правильно з першого разу, але завжди мали час і гроші, щоб переробляти знову і знову»,— так вона охарактеризувала цього замовника.

«Чотири 3 п'яти стоматологів віддають перевагу ґумці Трайдент»,— нав’язливо твердить реклама жувальної ґумки, намагаючись схилити нас до споживання саме їхнього товару. «Дослідження подвійним сліпим методом, проведене одним із провідних університетів, свідчить, що...» — вбиває вам у голову рекламний ролик, який демонструється пізно увечері. «Якщо наш товар годиться для професіоналів, то він годиться і для вас»,— підохочує реклама. «Понад мільйон задоволених клієнтів!» — не вгаває інша реклама. Усе це — форми тиску середовища. Коли маркетологи повідомляють, що більшість населення або якась група експертів віддає перевагу їхньому товару, а не якомусь іншому, вони намагаються схилити покупця до думки: усе, що вони продають, краще за інші товари. Тиск середовища працює, тому що ми віримо, що більшість або експерти, можливо, знають щось краще, ніж ми. Тиск середовища працює не тому, що більшість або експерти завжди мають рацію, а тому, що ми боїмося помилитися.

Іноді для посилення тиску середовища в рекламі використовують схвалення з уст відомих людей. І ми думаємо собі: «Якщо він цим користується, то це має бути добре». Це має сенс, коли, скажімо, Тайґер Вудз[2] розхвалює продукцію Nike для гольфу або м’ячі для гольфу торгової марки Titleist. (Насправді угода між Вудзом та компанією Nike має на меті зробити компанію помітноюу світі гольфу). Але Тайґер розхвалює також автомобілі General Motors, консультаційні послуги у сфері менеджменту, кредитні картки, продукти харчування, а також наручний годинник Tag Heuer, створений «спеціально для гравця в гольф». Годинник, до слова, може витримувати удар у 5 000g — такої сили удар «відчуває» м’яч для гри у гольф, а не сам гравець. Але Тайґер дав цьому годиннику відмінну характеристику, тож він повинен бути класним. Схвальні відгуки відомих людей використовуються також і для того, щоб задіяти наші прагнення або бажання бути схожими на них. Найбільш очевидний приклад — кампанія фірми Nike під гаслом «I wanna be like Mike» («Я хочу бути схожим на Майка»), яке мало зародити в дітях бажання вирости і стати такими, як Майкл Джордан, якщо вони користуватимуться продукцією Nike. Однак у багатьох інших прикладах залучення відомих людей до рекламування товарів чи послуг побачити цей зв’язок важче. Наприклад, у ситуації, коли Сем Вотерсон, зірка завдяки серіалу «Закон і порядок»[3], рекламує онлайн товари TD Ameritrade[4]. Не дуже зрозуміло, який стосунок до згаданого бренду має цей актор, славу якому принесла роль борця з маніяками. Гадаю, вся справа в тому, що він «авторитетний».

Тиск середовища спрямований не лише на емоційно вразливу молодь. Більшість із нас, очевидно, хоч раз відчула на собі тиск з боку продавців.

Хіба не доводилося вам чути реп продавця, який прагне, щоб ви купили в нього «вирішення якоїсь офісної проблеми» і розповідає, що 70 відсотків ваших конкурентів уже користуються його послугами, то ж чому б і вам не спробувати? Але що, коли 70 відсотків ваших конкурентів — ідіоти? Або що, коли цим 70 відсоткам запропонували таку додану вартість або таку низьку ціну, що вони не змогли відмовитися від цієї пропозиції? Цей підхід призначений лише для одного — тиснути на вас так, щоб ви купили. Бо невже у вас не може бути того, що є у всіх, або невже ви не знатимете чогось, що знають усі. Краще бути серед більшості, чи не так?

Як казала моя мама, «якщо твої друзі засунуть голову в духовку, то й ти це зробиш?» Шкода, що Майклу Джордану або Тайґеру Вудзу заплатили саме за це,— з цього може початися ланцюгова реакція.

«Здійснивши грандіозні інновації в дизайні та інженерній справі, [Motorola] створила телефон — один із найкращих!» — читаємо у прес-релізі 2004 року, який повідомляє про з’яву на суперконкурентному ринку мобільних телефонів ще одного виробника. «Поєднання металу, а саме авіаційного алюмінію, з технічними новинками, як-от внутрішня антена та виготовлена методом хімічного травлення клавіатура, привело до створення пристрою завтовшки лише 13,9 мм».

І це спрацювало. Мільйони людей кинулися купувати новий телефон. Знаменитості «світили» своїми RAZR на червоній доріжці. Цей телефон бачили навіть в одного чи двох прем’єр-міністрів. Після того, як було продано понад 50 мільйонів екземплярів, мало хто міг сказати, що запуск RAZR не був надзвичайно успішним. «Після того, як RAZR перевершив очікування у сфері мобільних телефонів, він став символом здійснення компанією Motorola революційних інновацій, водночас встановлюючи нову планку для майбутніх продуктів у сфері безпроводового зв’язку»,— сказав колишній виконавчий директор цієї компанії Ед Зандер про свій диво-продукт. Цей виріб приніс компанії Motorola грандіозний фінансовий успіх. Це була справжня інновація величезного масштабу.

Але чи так це?

Менше ніж за чотири роки Ед Зандер був змушений піти з посади виконавчого директора. Акції компанії продавалися за 50 відсотків їхньої середньої ціни з часу запуску мобільного телефону RAZR, а конкуренти Motorola з легкістю запропонували кращі характеристики та ширшу функціональність у своїх так само інноваційних нових телефонах. Motorola знову стала просто «ще одним» виробником мобільних телефонів, який бореться за свій шматок пирога. Так само, як і багато компаній до неї, Motorola переплутала інновацію з новинкою.

Справжня інновація змінює хід розвитку галузі або й усього суспільства. Лампа розжарювання, мікрохвильова піч, факс, комп’ютерна програма iTunes. Це — справжні інновації, які змінили спосіб ведення бізнесу, радикально вплинули нанаше життя, а у випадку iTunes — поставили цілу галузь перед необхідністю повністю переглянути її бізнес-модель. Наприклад, вбудований у телефон фотоапарат не є інновацією — без сумніву, це дуже класне розширення функціональності телефону, але воно не спричинило докорінних змін у галузі. З огляду на таке означення інновації, навіть наданий компанією Motorola опис свого нового продукту перетворюється на простий перелік нових класних характеристик: металевий корпус, схована антена, пласка клавіатура та тонкий телефон. Навряд чи це тягне на «революційну інновацію». Компанії Motorola вдалося створити чергову блискучу привабливу річ, від якої усі були в захваті... принаймні доти, доки не з’явилася нова блискуча приваба. І саме тому ці характеристики — радше новинка, аніж інновація. Вони потрібні були для того, щоб зробити новий продукт особливим, відмінним від інших у своїй категорії, а не тому, що це якийсь новий винахід. Це непогано — але годі розраховувати, що завдяки згаданим характеристикам можна буде отримувати прибуток протягом тривалого часу. Новинка може спричинити стрімке зростання обсягів продажу — і телефон RAZR це довів,— однак цей ефект не є тривалим. Якщо компанія пропонує надто багато новітніх ідей і робить це надто часто, це може мати такі само наслідки для певного продукту чи категорії продуктів, що й цінова гра. Спроби зробити продукт відмінним від інших у відповідній категорії завдяки більшій кількості особливих характеристик спричиняються до того, що продукти починають сприйматись як звичайні товари споживання. І так само, як з цінами, необхідність додати ще один продукт у лінійку, щоб компенсувати комодитизацію[5], закінчується низхідною спіраллю.

У 1970-х було лише два види зубної пасти Colgate. Але зі зростанням конкуренції обсяги продажу цієї пасти почали зменшуватися. Тож компанія запровадила новий продукт, який мав нову характеристику — здається, паста містила флюорид. Потім ще один. І ще один. Відбілювання. Попередження відкладення зубного каменю. Блискітки. Смужечки. Кожна інновація, звісно, давала поштовх до зростання обсягів продажу, але не надовго. І цикл тривав. Знаєте, скільки різних видів зубної пасти компанія Colgate пропонує вам сьогодні, й з-поміж них ви маєте зробити вибір? Тридцять два — і ще чотири для дітей. І з огляду на те, як кожна компанія реагує на «інновації» інших, це означає, що конкуренти Colgate також продають таку само кількість варіантів своєї продукції приблизно такої само якості з приблизно такими само характеристиками та приблизно за такою само ціною. Існує дослівно десятки й десятки зубних паст, з-поміж яких потрібно зробити вибір,— однак немає жодних даних про те, що американці нині чистять зуби частіше, ніж у 1970-х роках. Завдяки усім цим «інноваціям» стало практично неможливо дізнатись, яка зубна паста годиться саме для тебе. Різновидів паст стало так багато, що Colgate навіть має на своєму веб-сайті спеціальну сторінку «Потрібна допомога, щоб зробити вибір?» Якщо Colgate воліє допомагати нам у виборі одного з її продуктів, тому що різновидів їхньої зубної пасти надто багато, то що ми можемо вирішити біля полиці зубних паст у супермаркеті без веб-сайту під рукою?

Знову ж таки, це приклад найновішої сукупності яскравих предметів, створених спеціально для того, щоб ми їх спробували або придбали. Те, що компанії продумано називають «інновацією», насправді є новинкою. І йдеться не лише про упаковані товари, виробники яких, щоб привабити споживачів, застосовують усілякі новинки; це — загальна практика, що застосовується і в інших галузях. Вона працює, але дуже нечасто (якщо це взагалі колись трапляється) ця стратегія стає основою для побудови тривалих надійних відносин.

Місце Motorola RAZR — нового престижного мобільного телефону — зайняв iPhone компанії Apple. Однак використання сенсорного екрану і повна відсутність кнопок не зробили iPhone інновацією. Ці нові характеристики просто дивовижні. Але інші компанії можуть скопіювати їх, і це не приведе до радикальної зміни визначення категорії мобільного телефону. Компанії Apple вдалося зробити щось зовсім інше, набагато суттєвіше.

Apple займає провідні позиції не лише у сфері технології проектування мобільних телефонів, а й — у притаманний компанії Apple спосіб — у сфері технології функціонування галузі. У галузі мобільних телефонів усі характеристики та переваги, які може запропонувати телефон, визначає не виробник апарату, а сервіс-провайдер. T-Mobile, VerizonWireless, Sprint, AT&T — усі вони диктують компаніям Motorola, Nokia, Ericsson, LG та іншим, які саме функції виконуватимуть їхні телефони. Аж тут з’явилася компанія Apple. І заявила, що тепер вона диктуватиме сервіс-провайдерам, які функції матиме телефон, а не навпаки. Єдиним провайдером, який із цим погодився, була кампанія AT&T,— і вона отримала ексклюзивне право на запровадження нової технології. Така радикальна зміна впливатиме на галузь протягом багатьох років, і дія цієї зміни триватиме набагато довше, аніж кількарічне підвищення попиту на блискучий новий продукт.

Новинка, авжеж?

Я не сперечаюся з тим, що маніпуляції працюють. Кожна з них, звичайно ж, може допомогти компанії стати більш успішною. Але тут є компроміс. А жоден компроміс не стане основою для побудови надійних тривалих відносин.

І з часом плата дедалі зростає. А отримані вигоди лише короткострокові.

І до того ж, вони підвищують рівень стресу як для покупця, так і для продавця. Якщо у вас бездонні кишені, або якщо ви прагнете досягти лише короткострокової вигоди і вас не цікавить перспектива, тоді ці стратегії і тактики годяться ідеально.

Окрім світу бізнесу, маніпуляції нині є нормою також і в політиці. Як у бізнесі за допомогою маніпуляцій можна досягти різкого зростання попиту на певну продукцію, але годі отримати надійну клієнтуру, так і в політиці за допомогою маніпуляцій можна домогтися вибору певного кандидата, але годі створити основу для лідерства. Лідерство — це коли люди йдуть поруч із вами крізь вогонь і воду. Лідерство — це здатність мобілізувати людей не лише на якусь одну подію, а на роки. У бізнесі лідерство означає, що клієнти підтримуватимуть вашу компанію навіть у скрутні часи. Якщо маніпуляція — це єдина стратегія, то що станеться наступного разу, коли потрібно буде ухвалювати нові рішення? Що відбуватиметься після того, як здобуто перемогу на виборах?

Між простим повторенням бізнес-операцій і лояльністю у бізнесі — велика різниця. Термін «просте повторення операцій» промовляє сам за себе. Лояльність означає, що ваші клієнти відмовляться від кращого продукту або від пропозиції кращої ціни заради того, щоб і надалі мати справу саме з вами.

Віддані клієнти часто навіть не намагаються дізнатись, які продукти пропонують ваші конкуренти, чи знайти інші варіанти придбання потрібного їм товару або послуги. Лояльність здобути нелегко. Просте повторення бізнесу, натомість, здійснювати легко. Усе, що для цього потрібно,— більше маніпуляцій.

Маніпулятивні технології так укорінилися в сучасному американському бізнесі, що дехто просто не може від них відмовитися. Так само, як і за будь-якої форми залежності, людина не прагне її позбутися, а прагне швидше й частіше отримувати наступну «дозу». І яким би класним не було відчуття піднесення у ці короткі моменти «кайфу», вони згубно впливають на стан здоров’я організму/підприємства у довгостроковій перспективі. Залежний від короткострокових результатів, бізнес нині здебільшого перетворився на низку швидких «затяжок» — одна за одною, одна за одною. Короткострокові тактики так ускладнилися, що з’явилася навіть ціла галузь економіки, що обслуговує ці маніпуляції, озброєна статистикою і квазі-на-укою. Наприклад, компанії прямого маркетинґу пропонують розрахунки щодо того, які слова забезпечать найкращі результати після кожного листа конкретному потенційному покупцеві.

Той, хто займається поштовою розсилкою комерційних пропозиції зі знижками, добре знає, що цей стимул працює, і знає також, що вища знижка означає вищу ефективність. Йому також відомі й витрати, що супроводжують такі знижки. Щоб зробити їх рентабельними, виробники стежать за тим, щоб показники breakage та slippage були вищими за певні порогові значення. Як наш «знайомий» наркоман стає більш залежним, що більше «кайфу» він отримує від коротких доз свого наркотику,— так і спокуси зробити знижки більш замаскованими або складними, щоб зменшити кількість тих, хто має на них право, для декого можуть стати згубними.

Гігант у світі електроніки компанія Samsung так досконало оволоділа мистецтвом «набору дрібним шрифтом», що знижки стали для компанії надзвичайно рентабельними. На початку 2000-х компанія запропонувала знижки до 150 дол. США на численні електронні товари, зазначаючи дрібним шрифтом, що на одну адресу може бути надана лише одна знижка,— така вимога на той час будь-кому здалася б обґрунтованою. Однак на практиці ця вимога позбавляла можливості отримати знижку всіх мешканців багатоквартирних будинків, якщо хтось один із цього будинку вже її отримав. Понад 4 тисячі покупців електроніки Samsung, які «повелися» на обіцянку повернення частини грошей, сплачених за покупку, отримали повідомлення про відмову їм у знижці на цій підставі. Про це доповіли генеральному прокурору Нью-Йорка, і в 2004 році Samsung, за приписом прокурора, був вимушений сплатити 200 000 дол. США мешканцям багатоквартирних будинків, яким була обіцяна знижка. Це надзвичайний випадок, коли компанію ловили на гарячому. Але гра у знижки, що передбачає вирізання штрих-кодів, заповнення форм та необхідність зробити все це до певного кінцевого терміну, й далі «квітне». Як може компанія заявляти, що вона «робить усе для клієнтів», якщо вона із задоволенням обчислює кількість клієнтів, які не змогли скористатися жодною обіцянкою зекономити свої гроші?

«Це просто, — запевняє телевізійний рекламно-інформаційний ролик. — Просто покладіть свою стару золоту ювелірну прикрасу в конверт, що передбачає застраховане доправлення з попередньою оплатою, і за два дні ми пришлемо вам чек на вартість золота, з якого зроблена ваша прикраса». Mygoldenvelope.com — один із лідерів у цій галузі, він є своєрідним брокером золота, що відправляється на афінажний завод, переплавляється і знову потрапляє на товарний ринок.

Коли Дуґлас Фейрстайн і Майкл Моран створили цю компанію, вони хотіли бути найкращими у цьому бізнесі. Вони хотіли трансформувати галузь із репутацією ломбарду в темному провулку і додати їй трохи блиску Тіффані. Тож уклали гроші в те, щоб все працювало ідеально, і зробили все можливе, щоб обслуговувати клієнтів на найвищому рівні. Обидва вони були успішними підприємцями і знали, чого вартує солідний бренд та довіра клієнтів. А тому витратили чимало грошей, прагнучи знайти правильний баланс, і в рекламі прямої дії, що безперервно транслювалася на численних місцевих та національних каналах кабельного телебачення, вони постійно пояснювали, у чому їхня відмінність. «Наша пропозиція краща за будь-які інші пропозиції подібного роду»,— стверджували вони. І мали рацію. Однак ця інвестиція не дала того прибутку, на який розраховували.

За кілька місяців Фейрстайн і Моран зробили важливе відкриття: майже всі їхні клієнти мали з ними справу лише раз. Їхній бізнес залишався «операційним», хоча вони намагалися перетворити його на дещо більше, ніж просте здійснення операцій. Тому вони припинили намагання зробити свою послугу «кращою, ніж інші подібні послуги», а натомість вдовольнилися тим, що надають «послугу високого рівня». Враховуючи те, що більшість людей не збиралася ставати їхніми постійними клієнтами, не було потреби порівнювати їхні послуги з будь-якими іншими. Усе, що їм потрібно було зробити,— це сформувати у потенційного клієнта рішення зробити покупку та запропонувати йому таку приємну послугу, яку хотілося б порекомендувати другові. Інше було зайве. Щойно власники mygoldenvelope.com зрозуміли, що їм не потрібно вкладати гроші в те, щоб сформувати лояльність покупців, оскільки все, що вони хотіли,— це викликати у потенційних покупців бажання здійснити операцію, їхній бізнес став набагато ефективнішим і прибутковішим.

Для операцій, які здійснюються в середньому один раз, батоги і пряники — найкращий спосіб викликати бажану поведінку. Коли поліція пропонує винагороду за інформацію про певного злочинця, то не має на меті встановити тривалі відносини зі свідком чи інформатором; це просто одинична операція. Коли ви загубили своє кошеня і пропонуєте винагороду тому, хто його знайде, вам не потрібні тривалі відносини з такою особою; ви просто хочете повернути кошеня.

Маніпуляції — прекрасна стратегія, яка дозволяє збільшити кількість операцій або викликати поведінку, необхідну вам лише раз або час від часу, але дуже рідко. Винагорода, яку пропонує поліція, має спонукати свідків прийти і надати інформацію чи свідчення, які можуть допомогти арештувати злочинця. І, як і будь-яка акція, маніпуляція працюватиме, лише якщо стимули достатньо високі, щоб переважити ризик.

За будь-яких інших обставин, коли особа або підприємство хоче мати в результаті не лише одну операцію, а отже, є надія на встановлення лояльних, тривалих відносин,— маніпуляція не допоможе. Наприклад, чого хоче політик: щоб ви проголосували за нього, чи щоб ви підтримували його все життя — чекає від вас лояльності? (Судячи з того, як у наші дні відбуваються вибори, складається враження, що все, чого вони хочуть,— це виграти вибори. Реклама, що дискредитує опонентів, увага на якихось окремих питаннях та збудження відчуття страху або внутрішніх бажань є підтвердженням цього. За допомогою цих тактик можна виграти вибори, але годі посіяти серед виборців зерна лояльності до такого кандидата).

Американська автомобільна галузь довго вчилася на власних помилках і заплатила високу ціну за використання маніпуляцій у процесі розбудови бізнесу, тоді як насправді потрібно було формувати лояльність споживачів. І хоча маніпуляції можуть бути прийнятною стратегією у добрі часи, коли грошей багато,— вони стають надто дорогою стратегію, коли ситуація на ринку змінюється. Коли вдарила нафтова криза 2008 року, акції та стимули, застосовувані раніше в автомобільній промисловості, втратили сенс (те саме відбулося і в 1970-ті роки). У цьому випадку те, як довго маніпуляції могли давати короткостроковий прибуток, визначалося періодом часу, протягом якого економіка могла витримати цю стратегію. Це надзвичайно слабка платформа для побудови бізнесу, яка ґрунтується на тому, що бум ніколи не закінчиться. І хоча лояльні клієнти менше піддаються спокусі прийняти інші пропозиції чи стимули,— у добрі часи, внаслідок того, що бізнес іде легко, доволі непросто усвідомити цінність таких лояльних клієнтів. Саме у скрутні часи лояльні клієнти значать найбільше.

Маніпуляції працюють, але вони коштують грошей. Багато грошей.

Коли грошей для фінансування цієї тактики немає, відсутність лояльних клієнтів дуже відчутна. Після 11 вересня були клієнти, які прислали компанії

Southwest Airlines чеки, щоб продемонструвати свою підтримку. В одній записці, що супроводжувала чек на 1 000 дол. США, зазначалося: «Протягом багатьох років ви так добре до мене ставилися, і в ці скрутні часи як хочу подякувати вам за це і хоч чимось допомогти». Чеків, які отримала компанія Southwest Airlines, було, ясна річ, недостатньо для того, щоб суттєво змінити вартість компанії, але вони символізували ставлення клієнтів до цього бренду. Вони давали відчуття партнерства. Лояльність тих, хто не надіслав грошей, практично неможливо виміряти, але протягом тривалого часу вона є безцінною, допомагаючи компанії Southwest Airlines зберігати свої позиції найприбутковіших авіаліній в історії.

Знання того, що у вас є лояльні клієнти і працівники, не лише зменшує витрати,— воно дає спокійну впевненість. Це як вірні друзі: ви знаєте, що ваші клієнти й працівники будуть із вами там і тоді, коли вам найбільше цього потрібно. Саме це відчуття єдності, яке поділяють клієнт і компанія, виборець і кандидат, начальник і працівник, визначає великих лідерів.

І навпаки: використання самих лише маніпуляцій породжує величезний стрес і для продавця, і для покупця. Продавцеві стає дедалі важче зрозуміти, який продукт, яка послуга, бренд чи компанія найкращі. Я жартую, розповідаючи про розмаїття зубних паст і складність вибору з-поміж них. Однак зубна паста — це лише метафора. Практично кожне рішення, яке ми маємо ухвалювати кожного Божого дня, подібне до вибору зубної пасти. Доводиться вирішувати, яку юридичну фірму обрати, до якого коледжу ходити, який автомобіль купити, в якій компанії працювати, за якого кандидата проголосувати — вибирати доводиться на кожному кроці. Уся реклама, акції та розмаїтий тиск спрямовані на те, щоб схилити нас у той чи той бік, причому кожен намагається підштовхнути нас сильніше, аніж інші, щоб отримати наші гроші або нашу підтримку,— все це врешті-решт дає один стабільний результат: стрес. І компаніям, які зобов’язані допомагати нам ухвалювати рішення, також стає дедалі складніше це робити. Щодня завдяки конкуренції з’являється щось нове, щось краще. Постійно пропонувати якусь нову акцію, нову тактику агресивного маркетинґу, нову додаткову характеристику — складна справа. Плюс довгострокові наслідки короткострокових рішень, які зменшують рівень прибутковості. Усе це разом збільшує рівень стресу і всередині організацій. Коли маніпуляції є нормою, ніхто не виграє.

Не випадково в наш час займатися бізнесом або бути найманим працівником набагато складніше, ніж було раніше. Пітер Вайбрау у своїй книжці «Американська манія: коли більшого недостатньо» стверджує, що велика кількість захворювань, від яких ми страждаємо сьогодні, мало пов’язана з поганою їжею, яку ми споживаємо, або частково гідрованими жирами у нашій дієті. Навпаки — Вайбрау переконаний, що власне спосіб функціонування американських підприємств є причиною зростання нашого стресу до такого високого рівня, що ми хворіємо. Рівень захворюваності американців на виразку, депресію, високий кров’яний тиск, страх та рак досяг рекордно високих показників. Згідно з Вайбрау, мозок, отримуючи дедалі більше інформації про можливість отримання різних винагород, перевантажується. Короткострокові вигоди, які визначають розвиток бізнесу в Америці сьогодні, фактично руйнують наше здоров’я.

Небезпека маніпуляцій полягає у тому, що вони працюють. А оскільки маніпуляції працюють, вони стали нормою, звичною практикою переважної більшості компаній та організацій, незалежно від розміру або галузі. Сам цей факт створює системний тиск з боку конкурентного середовища. Іронія полягає в тому, що нами, маніпуляторами, маніпулює наша власна система. Виявляється, що з кожним падінням цін, кожною акцією, кожним гаслом, що породжує страх чи внутрішнє бажання купити певну річ, із кожною новинкою, яку ми використовуємо для досягнення наших цілей, наші компанії, наші підприємства та наші системи стають дедалі слабшими.

Економічна криза, що почалася у 2008 році,— просто ще один, хоч і екстремальний, приклад того, що може статись, якщо на хибне припущення спиратися надто довго. Крах іпотечного ринку та наступний колапс банківської галузі були спричинені рішеннями, ухваленими в самих банках на основі ряду маніпуляцій. Працівниками маніпулювали за допомогою премій, і це спонукало їх до недалекоглядних рішень. Відкрите переслідування всіх, хто виступав проти цього, схиляло мовчати тих, хто міг відповідально висловлювати свою незгоду. Маючи безперешкодну можливість отримувати кредити, покупці нерухомості купували більше, аніж вони могли собі дозволити, в усіх цінових категоріях. Лояльність була на дуже низькому рівні. Такими були цілі серії рішень щодо здійснення операцій — результативними, але високозатратними. Мало хто працював задля блага усього підприємства. Та й навіщо — адже на це не було жодних причин. За миттєвою винагородою не стоїть якась певна справа життя, причина чи віра, ідея. Банкіри були не першими, кого змів ураган їхнього ж власного успіху. Американські автовиробники так само чинили протягом десятиліть — маніпуляція за маніпуляцією, короткострокове рішення, базоване на короткостроковому рішенні. Якщо рух відбувається завдяки маніпуляціям, то викривлення або й колапс — єдиний логічний висновок.

Реальність у тому, що в нинішньому світі маніпуляції стали нормою.

Але альтернатива є.